Титульный лист

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.. 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ, ОРГАНИЗАЦИИ И КОНТРОЛЯ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА.. 6

1.1. Планирование работы персонала. 6

1.2. Организация работы персонала. 8

1.3. Контроль работы персонала. 11

2. МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОЛИЧЕСТВЕННОЙ И КАЧЕСТВЕННОЙ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ НА ПРИМЕРЕ ОТКРЫТИЯ МАГАЗИНА ДЕТСКИХ ТОВАРОВ «ПАПАЙЯ». 15

2.1. Краткая характеристика организации и постановка задачи. 16

2.2. Формирование целей деятельности. 17

2.3. Определение качественной потребности в персонале. 19

2.4. Определение количественной потребности в персонале. 22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 26

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ... 28

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Этапы составления должностной инструкции. 30

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Матрица распределения функций. 32

ВВЕДЕНИЕ

Управление организацией, а особенно человеческими ресурсами в ней в современной России приобретает все большее и больше значение. Относительно небольшой собственный опыт развития теории и практики управления заставляет обращаться к зарубежному опыту и искать собственные пути развития менеджмента, нарабатывать собственные теории и методики.

При написании данной курсовой работы автором были изучены не только теоретические постулаты, представленные в учебниках, но и большой объем литературы, освещающей практику российского менеджмента: журналы «Справочник по управлению персоналом» за последние 4 года.

Представленная курсовая работы – это не только синтез полученной автором из разных источников информации, но и небольшое собственное исследование, явившееся результатом изучения литература. Работе носит, скорее, практическую направленность и состоит из двух основных глав. В первой главе представлен обзор управленческой практики в рамках темы курсовой работы. Вторая глава – то описание методики, позволяющей определить количественную и качественную потребность в персонале на примере конкретной организации. Методика явилась результатом анализа большого количества литературы носящей практическую направленность об управлении на различных предприятиях. С точки зрения автора сама по себе теория становится интересна тогда, когда имеет некоторое практическое приложение, поэтому вторая глава курсовой работы имеет чисто практический характер. Методика определения количественной и качественной потребности в персонале представлена сразу же на конкретном примере и более напоминает – способ решения задачи.

В качестве объекта анализа был выбран магазин детский товаров «Папайя». В настоящее время успешно функционируют два подразделения фирмы - салон «Папайя» и отдел детских товаров «Папайя». Перед руководством встал вопрос об открытии еще одного магазина, так как руководство ориентировано на развитие бизнеса. Автором была предложена методика, позволяющая оценить потребность в персонале для нового магазина.

Тема потребности компании в персонале была и остается актуальной, особенно для предприятий, только начинающих свою деятельность или принявших решение о проведении масштабной реорганизации.

Наибольшие сложности с определением своей потребности в персонале испытывают фирмы, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать достаточно большое количество сотрудников, которые должны будут заниматься совершенно новым для данной фирмы делом.

Еще больше вопросов возникает при создании новых предприятий, для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников (магазины, склады, производственные цеха и т. п.). В некоторых случаях возможно применение приблизительной оценки: “Возьмем троих, если загрузка будет слишком большая (или маленькая), потом подберем еще одного (или уволим)”. Этот подход работает, если есть возможность несколько месяцев наблюдать за работой сотрудников. Однако, например, слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации работы крупного магазина.

Для решения поставленной задачи автору необходимо было проанализировать саму работу персонала, организацию, функции и т.д. – т.е. использовать теоретические знания, полученные при ознакомлении с литературными источниками. Необходимо было также проанализировать организацию работы продавцов в уже имеющихся торговых точках.

Задача проведенного автором исследования – просчитать потребность в количественном и качественном составе персонала для нового магазина детских товаров. Цель – предложить и использовать такую методику определения потребности, которая могла бы найти применение в любой сфере.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ, ОРГАНИЗАЦИИ И КОНТРОЛЯ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

1.1. Планирование работы персонала

Любая деятельность начинается с планирования. Процесс управления персоналом организации также начинается с этого этапа. Иначе данная функция может быть названа кадровым планированием. Сущность ее заключается в наличии персонала в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями персонала и требованиями организации.(21; с.231)

Цель планирования персонала в организации может быть рассмотрена с точки зрения: кадровой стратегии, кадровых целей, кадровых зада, кадровых мероприятий.

Кадровые стратегии – это фактически разработка основ будущей кадровой политики организации, создание возможностей должностного и профессионального продвижения персонала, обеспечение развития персонала для выполнения работ новой квалификации.

Кадровые цели – цели каждого работника и конкретный цели организации, которые вытекают из кадровой стратегии. Необходимо стремиться к достижению максимального сближения целей организации и индивидуальных целей персонала.

Кадровые задачи – обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей. Кадровые мероприятия – это разработка плана действий для реализации целей и задач организации и работников, определение затрат на реализацию кадровой стратегии.(14; с.193)

Процесс планирования работы персонала состоит из четырех составляющих:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации.

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей).

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

В отечественной литературе иногда выделяют три этапа

1. Оценка наличного персонала и его потенциала.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы по развитию персонала.(14; с.207)

Существуют различные виды планирования персонала. Планирование потребностей в персонале, которое, собственно включает себя: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программ по развитию персонала. Планирование использования персонала осуществляется разработкой штатного расписания. Планирование обучение нужно для использования собственных ресурсов без поиска новых сотрудников на внешнем рынке труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированного персонала. Данное направление деятельности по управлению персоналом еще не получило должного развитии в российской практике управления.

Само по себе планирование персонала – это не самодостаточный процесс, он тесно связан со всеми другими процессами в организации и, отчасти, базируется на них.

1.2. Организация работы персонала

Организация работы персонала может быть рассмотрена с точки зрения нескольких различных составляющих.

Первой составляющей организации является создание организационной структуры или организационное проектирование. Это достаточно широкая тема, автором было принято решение не вдаваться в подробное описание формирования организационных структур, а обратить внимание на саму ее сущность: распределение обязанностей и ответственности, проектирование горизонтальных и вертикальных связей. Должностные обязанности описываются и закрепляются во внутреннем нормативном документе – должностной инструкции. Должностные инструкции дают персоналу:

· Ясное представление о задачах, решение которых необходимо для достижения поставленных целей;

· Возможность иметь ориентиры для повышения уровня своей квалификации в рамках данной должности;

· Возможность принимать участие в определении задач и критериев.(9; с.60)

В должностной инструкции отражаются: место в иерархии организации, схема подчиненности, цели работы, ответственность, схемы информационных потоков, права и краткое описание работы. (9; с.61)

Более подробное представление о процессе создания должностной инструкции представлено автором в приложении.

Следующей составляющей является кадровое обеспечение. Под кадровым обеспечением понимается необходимый количественный и качественный состав персонала. (21; с.148)

Процесс кадрового обеспечения состоит из нескольких последовательных этапов: поиск и отбор кандидатов, найм, введение в должность и адаптация нового сотрудника и т.д. Остановимся немного подробнее на каждом этапе.

Система поиска кандидатов включает в себя внутренние и внешние источники. К внутренним источникам относятся – работа с персоналом через внутренние информационные потоки, внутренний рекрутинг – это дает возможность продвигать по служебной лестнице заслуживающих того сотрудников и перераспределять персонал в соответствии со склонностями. В качестве внутреннего источника высокую эффективность имеет собственная база кадрового резерва. (12; с.66) Внешние источники – кадровые агентства и биржи труда, средства массовой информации и учебные заведения и т.д.(7; с.101)

Следующий этап – это отбор кандидатов. На данном этапе важно разработать процедуру проведения конкурсного отбора на вакантные должности специалистов. На этом этапе происходит оценка кандидатов на их соответствие предъявляемым требованиям.

К подбору кандидатов существует два подхода. Первый подход ориентирован на вакансию. В этом случае кандидата подбирают под требования вакансии, которая тщательным образом спозиционирована и описана. Описание вакансии основано на детальном анализе информации о компании, о должностных обязанностях на новом рабочем месте, мере ответственности и пр.; кандидат в этом случае должен максимально ей соответствовать. Второй подход – ориентация на кандидата. Перспективного кандидата, данные которого не во всем совпадают с требованиями вакансии, принимают на работу, а должностные обязанности изменяют или корректируют, в соответствии с профессиональными умениями и интересами нового сотрудника. Оба подхода могут принести успех. Во-первых, следует исходить из уровня искомого персонала. Специалистов преимущественно оценивают, ориентируясь на требования вакансии, а топ-менеджеров – на кандидата. Во-вторых, необходимо учитывать тип корпоративной культуры организации. Подбирая персонал для бюрократического и органического типов, лучше исходить из требований вакансии. Для предпринимательской и партиципативной организационной культуры успешнее окажется подбор новых сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей. В-третьих, многое зависит от стадии развития организации. Например, на стадии интенсивного роста, когда компания нуждается в сотрудниках творческих, активных и инициативных, преимущественно выбирают второй подход и ориентируются на кандидатов. На стадии стабильного функционирования, когда бизнес-процессы отлажены, а должностные инструкции прописаны, чаще ориентируются на вакансию. Изменить к лучшему кризисную ситуацию на предприятии чаще всего удается, подбирая персонал по неординарным, превышающим средний уровень качествам. Независимо от того, каким способом, компания находит сотрудников, выбор должен осуществляться качественно и эффективно. Недостаточное внимание к деталям, отсутствие необходимой информации, пропуск любого из этапов работы, – все это приводит к снижению качества персонала.(3; с.53)

Следующий этап - найм персонала, оформление трудовых отношений согласно действующему законодательству.

Для быстрого и эффективного включения нового персонала в работу необходимо разрабатывать и внедрять систему адаптации и введения в должность. В разработке и внедрение такой системы принимают участие не только службы персонала, но и руководители подразделений, это делает систему более действенной.(3; с.54)

Важную роль в организации эффективной работы персонала играет действующая система мотивации и стимулирования, должна вырабатываться единая концепция мотивации при участии руководителей всех уровней.(10; с.48)

Определение нормативов деятельности, создание соответствующих условий труда для персонала, разработка и внедрение системы обучения и повышения квалификации, система информационного обеспечения деятельности – все эти составляющие имеют важное значение в организации работы персонала.

1.3. Контроль работы персонала

Процесс управления персоналом организации предполагает обязательное наличие обратной связи. Инструментом обратной связи будет являться система контроля за деятельностью сотрудников. Нельзя говорить об эффективной работе компании, если не уделяется достаточно внимания контролю и оценке труда ключевых категорий персонала. Функция контроля, являясь одной из важнейших функций управления, начинает реализовываться уже с момента создания организации, постановки ее целей и задач. И происходит это по одной простой причине: без контроля начинается хаос и объединять деятельность каких-либо групп становиться невозможно. Кроме того, любая организация, претендующая на долгую и успешную деятельность на выбранном рынке, должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению её целей.(24; с.58) Контроль призван выявить назревающие в организации проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. В той или иной его форме контроль всегда присутствуют в любой системе управления организацией. Вместе с тем термин "контроль" чаще всего истолковывается неверно, в том числе и руководителями. Само слово «контроль» как и слово «власть» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности. Как следствие, неправильность в представлении и понимании данного процесса рождает ошибочность при его реализации, а значит – снижение результативности. Основными функциями контроля являются:

обеспечение подчинения (важная функция, но не всегда главная);
координация деятельности;
мотивация персонала;
обеспечение гибкости в стратегии и тактике компании.

В рамках данной работы в качестве объекта контроля выступают непосредственно работники организации, их рабочее поведение, индивидуальные характеристики.

Для реализации функций системы контроля могут быть использованы следующие методы:

наблюдение;
индивидуальные беседы;
собрания и обсуждения;
аудиты (внезапные);
измерения.

При создании любой системы контроля необходимо учитывать особенности человеческого поведения, поскольку именно человек является неотъемлемой частью любой системы управления, выступая одновременно в роли объекта и субъекта. При создании системы контроля необходимо принимать во внимание тот факт, что наличие открытой системы контроля может провоцировать сотрудников на сознательное избежание ошибок, анализ ситуации и поиск путей выхода, на социально желаемое поведение. Возможен такой тип поведения сотрудников, который носит название поведения, ориентированного на контроль. Люди, чья деятельность контролируется, четко осознают грань между тем видом деятельности, который подвергается измерению, и не измеряемым. Они акцентируют свое внимание и силы на первом, улучшая показатели. Направления же деятельности, где измерения не производятся, остаются без внимания. Возникает проблема неполного использования работником имеющихся ресурсов, поэтому с ростом показателей может не повышаться общая результативность. Другим негативным поведенческим аспектом может являться предоставление непригодной информации. Суть и последствия этого аспекта всем знакомы со времен плановой экономики: завышение планируемых затрат, перевыполнение количественных показателей в ущерб качеству. Все это может привести к тому, что будут упущены важнейшие возможности для развития организации. (24; с.61) Поэтому при разработке системы контроля необходимо учитывать все возможные факторы и последствия, и стремится к тому, чтобы система контроля способствовала повышению эффективности деятельности организации в целом.

Система контроля за деятельностью сотрудников может осуществляться с помощью комплекса формальных мероприятий, связанного с системой стимулирования и мотивация, который включает в себя: расчет заработной платы и поощрений сотрудников; разработку локальных нормативных актов, закрепляющих и регулирующих полученные результаты. (16; с.59)

Система контроля работы персонала может быть рассмотрена на трех различных этапах: предварительный контроль и установление стандартов, текущий контроль и мониторинг деятельности, заключительный контроль. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основным его средством является четкая реализация определенных правил и процедур, которые разрабатываются для обеспечения выполнения планов. Основными областями применения предварительного контроля для компании являются человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов осуществляется:

· на стадии отбора персонала;

· на этапах предварительного обучения при введении в должность;

· при переводе на вышестоящие должности.

Текущий контроль осуществляется при регулярном выполнении работ. Именно в ходе ежедневной работы сотрудников проводится также и мониторинг их деятельности. Текущий контроль и мониторинг деятельности является одной из функций руководителей. Регулярная проверка, обсуждение возникающих проблем и предложений по решению тех или иных задач, по повышению эффективности позволяет избежать серьезных отклонений от намеченных планов. При текущем контроле обратная связь используется в процессе работы, а при заключительном контроле - после того, как работа выполнена. Несмотря на то, что проведение заключительного контроля не позволяет исправить допущенные промахи, оно дает руководству организации информацию для планирования аналогичной деятельности в будущем, а также возможность оценить реальность поставленных планов. Заключительный контроль выполняет также мотивационные функции, если достижение поставленных целей увязывается с какими-либо видам поощрений или вознаграждений. (16; с.62)

2. МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОЛИЧЕСТВЕННОЙ И КАЧЕСТВЕННОЙ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ НА ПРИМЕРЕ ОТКРЫТИЯ МАГАЗИНА ДЕТСКИХ ТОВАРОВ «ПАПАЙЯ».

Практическая часть курсовой работы состоит из краткой характеристики объекта исследования и непосредственно решения поставленной перед автором задачи.

2.1. Краткая характеристика организации и постановка задачи.

Магазин детских товаров «Папайя» успешно функционирует в течение трех лет. За этот период был открыт салон «Папайя» в торговом комплексе «Фестиваль» и отдел детских товаров в торговом центре «Калининский». Ассортимент, предлагаемый магазином – это детские товары от ведущих европейских и американский производителей:

· одежда (KANZ, Berlington, Claire, Boboli и т.д.),

· обувь (Superfix, Orsetto),

· коляски (Maxi Cosi, BеbeCare, Jane),

· товары для новорожденных,

· товары для беременных,

· детская мебель,

· игрушки.

В настоящее время перед руководством организации встал вопрос об открытии еще одного магазина. Для этого отделом маркетинга было проведено исследование по определению местоположения, целевой группы потенциальных потребителей, потенциального возможного товарооборота, площади магазина и т.д. Эти данные и были использованы автором для решения задачи по формированию количественного и качественного состава.

При решении задачи о формировании состава персонала автором рассматривался персонал торгового зала, который непосредственно работает с клиентами. Аппарат управления предполагается один и тот же на все магазины, поэтому необходимости в его формировании не возникло. Решение задачи будет производиться в несколько этапов:

1. формулировка целей деятельности.

2. Определение качественной потребности в персонале:

а) составление матрицы распределения функций;

б) формулировка требований к персоналу.

3. Определение количественной потребности в персонале:

а) составление схем реализации бизнес-процессов;

б) разработка норм работы;

в) расчет количества сотрудников.

2.2. Формирование целей деятельности.

При принятии решения об открытии нового магазина руководством организации были поставлены следующие цели: магазин должен привлечь внимание покупателей со средним и превышающим средний уровнем дохода, к концу года количество постоянных покупателей магазина должно удерживаться на уровне 30% от общего числа покупателей, за первый год магазин должен получить не менее 180 тысяч долларов общей выручки.

В данном случае отделом маркетинга было проведено исследование, результаты которого дали ответы на следующие вопросы:

· какова демографическая ситуация в районе, выбранном для открытия магазина (анализ документов);

· какова представленность конкурентов на территории района (“разведка” и наблюдение);

· дефицит каких торговых точек испытывают жители района; приобретение каких товаров доставляет им наибольшие трудности (здесь и далее – опрос);

· какова средняя покупательная способность жителей района;

· каков уровень заинтересованности в открытии магазина детских товаров, какие товары должны быть в нем представлены, как часто жители планируют посещать такой магазин и пр.

По результатам проведенного исследования, которые дают информацию, необходимую для решения поставленной задачи, были сделаны следующие выводы.

По ассортименту - проведенные маркетинговые исследования показали, что жители района, относящие к группе потребителей со средними доходами, заинтересованы в магазине, в котором была бы представлена качественная импортная и отечественная одежда и обувь для детей 3–12 лет, игрушки и школьно-письменные принадлежности.

По товарообороту и организация работы магазина - учитывая цены товаров, которые будут представлены в магазине, можно сделать прогноз средней суммы одной покупки – 20–25 долл. США. Для того чтобы выйти на запланированную годовую сумму выручки, магазину необходимо продавать в день товаров на 500 долл. США (20-25 покупок). На каждого человека, сделавшего покупку, приходится 3–4 клиента, ушедших с пустыми руками. Следовательно, средний поток покупателей можно оценить в 100–125 человек.

Один из способов привлечения такого количества клиентов – удобные часы работы магазина. В первую очередь, они должны устраивать работающих родителей и взрослых членов семьи, а также школьников среднего и старшего возраста, способных самостоятельно совершать покупки.

По привлечению клиентов сделаны следующие выводы - покупатели со средним и выше среднего доходом рассчитывают, что в магазине будут созданы хорошие условия для совершения покупок. В первую очередь, это касается организации процесса выбора товара. Менеджерам магазина необходимо решить вопрос расположения товаров в торговом зале. Это можно сделать, используя два основных варианта: система отделов (с кассой или с выпиской товара в каждом отделе) и система единого торгового зала (с кассой на выходе). Второй вариант существенно удобнее, при организации торгового зала по системе отделов существенно снижается количество сопутствующих покупок. В данной ситуации можно создать лишь один отдел в системе единого торгового зала – отдел школьно-письменных принадлежностей. Остальные товары следует разделить в торговом зале по следующим секциям: одежда для детей 3–7 лет (для мальчиков, для девочек); одежда для детей 7–12 лет (для мальчиков, для девочек); обувь для детей 3–7 лет, обувь для детей 7–12 лет; игрушки и т.д. Следовательно, персонал торгового зала будет состоять из продавцов-консультантов, кассиров и менеджера зала (для общего управления залом, контроля за продавцами).

Достижение цели - 30 % постоянных покупателей, во многом зависит от продавцов магазина. Атмосферу, когда человек заходит в магазин даже когда ему не нужно ничего покупать, можно сформировать лишь с помощью “человеческого фактора”.

2.3. Определение качественной потребности в персонале

Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения функций. Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование матрицы на разных этапах деятельности позволяет:

помощь в определении качественной потребности в персонале;
исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;
более рациональное использование трудовых ресурсов;
основа для написания должностных инструкций.

Матрица – это таблица, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе. Автором были рассмотрены два бизнес-процесса магазина – поступление товара в торговый зал и продажа товаров.

Бизнес-процесс описывает следующие основные функции:

П – подготовка решения;
Р – принятие решения;
И – исполнение;
К – контроль за исполнением решения;
А – анализ исполнения решения.

Помимо этих основных функций, могут также использоваться вспомогательные:

С – согласование решения;
У – участие в реализации соответствующих функций.

По правилам составления матрицы в строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения и исполнения для исключения ситуации “нескольких начальников” или “нескольких исполнителей”. Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме “исполнения”), если выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не подразумевается. Подробная матрица распределения функции представлена в приложении. Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно определить качественные параметров для каждой должности.

Можно сформулировать некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях. Продажа детских товаров ассоциируется с женским присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20–28 лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены). Торговое образование и опыт работы не являются обязательным условием. Из таблицы видно, что основной функцией продавца в нашем случае являются консультирование покупателя, поэтому после окончания набора целесообразно провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж, навыкам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продавцы должны иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение продавцами всего ассортимента магазина). К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако он должен еще иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы) и опыт подобной работы. Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно, опыт управленческой работы. Необходимо обратить внимание на то, что отступления от оптимального набора требований к будущим сотрудникам могут привести либо к существенной потере в качестве персонала (в случае снижения требований), либо к удорожанию стоимости людских ресурсов (при завышенных требованиях, например, все продавцы – только с высшим образованием).

2.4. Определение количественной потребности в персонале

По завершению второго этапа имеется полная картина того, как должен функционировать магазин.

Бизнес-процессы магазина можно отобразить в виде цепочек, данные цепочки сформированы на основании данных, полученных из матрицы распределения функций.

Для, например, бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал» будет выглядеть следующим образом.

Рис. 1. Поступление товара в торговый зал.

Порядковые номера для обозначения функции приняты те же, что и в матрице распределения.

Перед тем, как переходить к расчету потребности в количестве сотрудников торгового зала, необходимо сформировать графики дежурства продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала магазина будет продолжаться 10 часов (магазин работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по скользящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следующий вид: от “1 через 1” до “4 через 4” (более четырех дней в неделю продавец работать не может – иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.

Для определения количества сотрудников необходимо использовать данные, приведенные в матрице распределения функций. Из нее следует, что раскладка товара и оформление ценников поручаются продавцам. Руководству следует принять решение о том, когда и каким образом осуществляются эти действия. Если во время работы магазина – значит, необходимо учитывать, что какая-то часть продавцов будет отвлечена на раскладку товара. Если в другое время – удлиняется рабочая смена, требуется менять график дежурства продавцов. С точки зрения автора более приемлем вариант раскладки товара во время работы, в периоды наименьшего потока покупателей. Опять же по матрице распределения, видно, что продавец занят в операциях 1–7, кассир – в операциях 11–15. Менеджер зала участвует практически во всех операциях в качестве контролирующего работника. Магазин в среднем будет принимать 100-125 посетителей в день, т. е. 10–15 человек в час. Таким образом, в каждой секции одновременно будет находиться 1–3 человека (при условии равномерного распределения покупателей по залу). Такое количество покупателей может обслужить один продавец, такая норма не является заниженной, так как магазин должен поддерживать высокий уровень обслуживания клиентов. В моменты пика потока посетителей продавцы могут подменять друг друга, им также будет помогать менеджер зала.

Для определения числа кассиров следует учитывать прогнозное количество покупок – 20-25 в день, или 2-3 в час. Для оформления этих покупок достаточно одного человека. По мере накопления статистики по количеству посетителей и продаж в различное время дня можно будет принять решение об увеличении количества кассиров (возможно, за счет введения должности продавца-кассира, позволяющей совмещать работу в секциях и за кассой). В первые недели после открытия магазина наплыв покупателей будет высоким (при условии грамотно проведенной рекламной кампании). На этот период можно воспользоваться услугами временного работника.

Таким образом, в торговом зале должно одновременно находиться 6 продавцов и один кассир. Это число укладывается в норму управляемости, следовательно, необходим лишь один менеджер зала. Одновременно в зале будут находиться следующие сотрудники: продавцы – 6 человек, кассир – 1 человек, менеджер торгового зала – 1 человек, итого – 8 человек в одной смене. Магазин будут обслуживать две смены сотрудников, следовательно, до начала работы магазина следует осуществить отбор и необходимое обучение восемнадцати человек:

· 12 продавцов (желательно, чтобы двое из них имели квалификацию продавца-кассира – для возможной замены или помощи кассиру);

· 2 кассира;

· 2 менеджера торгового зала.

На этом фактически завершается расчет качественной и количественной потребности магазина в персонале торгового. Безусловно, после открытия магазина необходима будет корректировка проведенных расчетов. Возможно, что товары магазина будут пользоваться большим или меньшим спросом по сравнению с запланированным. В этом случае потребуются корректировки кадровой политики. В дальнейшем, может быть, будут возникать проблемы, связанные с численностью персонала – сезонные спады и подъемы продаж могут потребовать решения вопросов о временном увольнении или приеме сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Чтобы определить количественную и качественную потребность в персонале, необходимо совершенно точно знать, в первую очередь цели деятельности, затем, что именно будет делать персонал, т.е. содержание работы, а также какие именно процессы будут происходить в результате деятельности персонала.

Хорошим инструментом для определения качественной потребности в персонале является матрица распределения функций, которая отражает, в каких именно процессах принимают участие те или иные сотрудники. В действительности, как для уже функционирующей, так и для вновь создающейся организации, удобнее сначала формализовать происходящие бизнес-процессы, расписать их по функциям, а затем к функциям непосредственно привязывать должности.

При решении поставленной в данной курсовой работе задаче, автором был использован другой подход – сначала определении функций, а затем создание схемы бизнес-процесса. В данной ситуации такая последовательность действий является более удобной, так как уже имеющийся магазин служил прототипом для формализации функций.

Результатом решения поставленной задачи стало определение потребности в персонале, основанное на некоторых входных данных (например, ожидаемый объем выручки или формирование 30% постоянных покупателей). Так как автором рассматривался только персонал, работающий с клиентами – сотрудники торгового зала, то были полученные следующие данные. Для успешного функционирования нового магазина необходимо: 6 продавцов, 2 кассира, 2 менеджера торгового зала. Данная информация была предоставлена руководству организации для формирования штатного расписания нового магазина.

В заключение курсовой работы автор хотел бы сделать вывод о том, что независимо от сферы деятельности сформировать персонал можно, следуя предложенными в методике этапам.

Первый этап – формулировка целей деятельности.

Второй этап – определение бизнес-процессов организации и разложение его на функции.

Третий этап – определение качественной потребности при помощи матрицы распределения функций на основании описанных бизнес-процессов. Здесь же – формулировка требований к должности.

Четвертый этап – разработка норм работ, основываясь на описанных бизнес-процессах.

Пятый этап – непосредственно расчет количества сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Издательство МГУ, 2001. – 309 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. - М: Гардарики, 2002. – 527с.

3. Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала // Справочник по управлению персоналом. 2002. - №2. - С. 51-64.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 501 с.

5. Гутгарц Р.Д. Методы кадрового проектирования // Справочник по управлению персоналом. 2004. - №12. - С. 104-114.

6. Залюбовский И.Г. Глобальная стратегия и определение реальной эффективности организации // Справочник по управлению персоналом. 2003. - №2. - С. 31-41

7. Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2004. -№4 - С. 96-109.

8. Коротков Э.М., Резник С.Д. Менеджмент организации. М.: Инфра-М, 2003. – 377 с.

9. Красников А.В. Этапы разработки должностной инструкции // Справочник по управлению персоналом. 2003. - №11. – С. 58-67.

10. Кравченко Н.Р. Мотивация персонала: выбор необходимой методики // Справочник по управлению персоналом. 2003. - №9.- С. 46-66

11. Кузнецова Н.В. Кадровый баланс в Компании // Справочник по управлению персоналом. 2003. - №6.- С. 12-21

12. Лактионова Ю.Г. Кадровый резерв: переход из количества в качество // Справочник по управлению персоналом. 2005. - №1. – С. 66-76.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.

14. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М.: Инфра-М, 1997. - 380 с.

15. Россошанский В.В. Подбор без ошибок // Справочник по управлению персоналом. 2004. - №10. – С. 28-36.

16. Рудюк И.В., Степанова И.Н. Мониторинг и системы контроля за деятельностью сотрудников // Справочник по управлению персоналом. 2002. - №3. – С.59-73.

17. Саймон Г., Смитбург Д. Томпсон В. Менеджмент в организации. – М.: РАГС «Экономика», 1995. – 335 с.

18. Самыгин С.И. Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – М: Зевс, 1997. – 478с.

19. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя. С.: ЗАО «Эксперт», 1998. – 420 с.

20. Сорока А.В. Инвестирование в человеческие ресурсы: в поисках стандарта // Справочник по управлению персоналом. 2004. - №1. – С.102-111.

21. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова М.: Инфра-М, 2002. – 638 с.

22. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.: Издательство «Зерцало», 1998. – 431с.

23. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М: Издательство «Экзамен», 2004. – 378 с

24. Царенко Ю.В. Мониторинг и системы контроля деятельности сотрудников // Справочник по управлению персоналом. 2002. - №4. – С. 57-67

25. Шеметов П.В. Практический менеджмент. Учеб.пособие. – Новосибирск: НИНХ, 1992. - 193 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Этапы составления должностной инструкции

Первый шаг

Определение представления работника о должности. Вопросы для анкеты:

· Что является целью вашей работы?

· Над выполнением каких задач вы работаете?

· Какими видами работы вам приходится заниматься ежедневно?

· Какую работу приходится выполнять периодически, но не ежедневно?

· Какими полномочиями вы наделены для выполнения своих обязанностей?

· От кого вы получаете распоряжения?

· Кому на предприятии вы даете рекомендации?

· Кто на предприятии консультирует вас (дает вам советы) либо дает вам рекомендации в процессе работы?

· О чем вы как подчиненный информируете своего начальника; о чем вы как руководитель информируете подчиненных?

· Кого на предприятии, не считая руководителя и сотрудников, вы информируете о результатах работы и других важных событиях, происходящих во вверенной вас сфере; от кого вы получаете подробную информацию?

· Кто выполняет ваши обязанности во время вашего отсутствия и как это происходит?

· Если отсутствует ваш начальник, коллега или сотрудник, исполняете ли вы их обязанности, и если да, то каким образом?

Второй шаг

Утверждение представления руководителя о должности. Вопросы для анкеты:

· Что вы рассматриваете в качестве цели деятельности данного работника?

· Чего он может достичь в наиболее благоприятных условиях?

· Соответствует ли объем решаемых работников задач его возможностям или необходимы изменения?

· Соответствую ли полномочия работника решаемым им задачам; не следует ли изменить объем этих полномочий?

· Кем в настоящее время выполняются задачи, которые по своей сути относятся к компетенции конкретного работника?

· Должны ли произойти изменения во вверенных и подчиненных работнику сферах?

· Как организован обмен информацией с работником и нужны ли какие-либо изменения?

· Как организована система замещения должности работника на случай его отсутствия и нужно ли здесь что-нибудь отрегулировать по-новому?

Третий шаг

Оценка и обработка собранного материала работниками персонала. Наполнение утвержденных, с учетом специфики деятельности предприятия, разделов должностной инструкции соответствующим содержанием. Выяснение мнения руководителя и работника по поводу предварительного варианта должностной инструкции.

Четвертый шаг

Принятие решения об окончательном закреплении обязанностей и полномочий за работником с фиксацией в его должностной инструкции.

Утверждение должностной инструкции руководителем предприятия, ее подписание работником.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Матрица распределения функций

№	Бизнес-процесс	Исполнители
кладов- щик	грузчик	продавец	Менеджер торгового зала	кассир	Води-тель	Марке- толог	бухгал- тер
	Поступление товара в торговый зал
1	Получение заказа	И		П	Р К			С А
2	Формирование партии	Р К	И
3	Оформление документов	И							П
4	Доставка в торговый зал	П	И		Р К
5	Выбор места для товара				Р И			К А
6	Установка цены							П А	И
7	Раскладка товара				Р К А
8	Оформление ценников				Р К				П
	Продажа товара
1	Встреча покупателя			И		К
2	Выяснение запроса			И		К
3	Рассказ о товаре			И		К
4	Ответы на вопросы			И		У К
5	Помощь в примерке, выборе			И		К
6	Доставка со склада нужного размера, цвета	П	И	Р		К
7	Предложение сделать заказ на отсутствующий товар			И		К
8	Оформление заказа							А
9	Звонок-приглашение (когда товар получен)
10	Передача покупки на кассу			И
11	Оформление покупки					И			К
11	Выдача дисконтных карт, подарков, сувениров					И
12	Упаковка покупки					И		А
13	Предложение доставки					И
14	Оформление доставки					И		А
15	Доставка покупки					Р К	И