Оглавление
1.
Общая характеристика ЗАО «Автодом».................................................... 3
2.
Анализ процесса принятия управленческого решения в ЗАО «Автодом» 8
Список
использованной литературы............................................................ 14
1. Общая характеристика ЗАО «Автодом»
Закрытое акционерное общества «Автодом»
образованно в 1993г. Основная сфера деятельности - автотранспортные услуги.
Фирма занимается различными видами ремонта (осмотр, наладка, мелкий, средний и
капитальный ремонт), а также покраской автомобилей.
Организационная структура фирмы приведена в приложении 1. Общее количество
работающих - 52 человека.
С управленческой точки зрения структура управления ООО «Автодом» построена по «классической» модели.
«Классическая» модель организации ставит формирование организационной
структуры управления в прямую зависимость от разделения общей задачи, стоящей
перед организацией, но последовательно детализируемую совокупность подзадач.
Каждая подзадача служит объектом ответственности отдельного работника или
специализированного подразделения за ее выполнение, при этом считается, что чем
уже и конкретнее поставлена задача, тем лучше основа для специализации работы и
для роста эффективности организации. Отрицается возможность одновременного
выполнения многих предварительно не распределенных задач одним исполнителем,
непреодолимыми считаются вытекающие из этого сложности двойного командования и
умножения взаимосвязей.
Для эффективного построения организации необходимо следовательно, знать:
1) полный перечень задач, выполняемых в организации; 2) иерархию («граф»)
взаимосвязей этих задач по отношению к конечным целям организации. При наличии
такого рода информации проблема сводится к выбору рационального признака
группировки задач в подразделениях (так называемой «департаментализации»).
Наиболее рациональным считается
признак группировки задач по функциям (процессам)
производственно-хозяйственной деятельности — производству, сбыту, финансам и
т.п., но признается, что для определенных условий могут быть оправданы и другие
признаки специализации: по целям (т. е. результатам деятельности в виде продукции,
услуг и т. п.), по клиентам (сферам возникновения потребности), по
территориальному местоположению, по времени. Необходимым требованием считается
ясность установок вышестоящих инстанций относительно задач нижестоящих звеньев
и закрепление отношений руководства и подчинения, взаимосвязей между
организационными единицами и т. п.
Принципиальная схема построения организационной структуры, исходя из
иерархии задач, показана на рис. 1. Здесь высший уровень в организации
обеспечивает едино начальное руководство выполнением возложенной на нее общей
задачи.
Рис.
1. Построение организационной, структуры, исходя из иерархии задач.
Средний уровень руководит деятельностью по четко выделенным подзадачам А
и В. Низший уровень, соответственно, обеспечивает руководство выполнением
частных задач, A1,
A2, А3
(составляющих вместе подзадачу А) и В1, В2, В3
(составляющих подзадачу В). На высшем и среднем уровне с линейными
руководителями имеются приданные им функциональные (штабные) службы,
осуществляющие плановые, аналитические, вспомогательные и другие функции для
усиления способности руководителей обеспечивать выполнение . вверенных им
подзадач.
Для фирмы «Автодом» данная схема
конкретизируется следующим образом:
Общая задача - сервис автомобилей, как отечественных,
так и зарубежных;
Штабное обеспечение общей задачи:
F1 -
маркетинг (поиск и привлечение клиентов);
F2 -
организация производственной деятельности (ремонт и покраска автомобилей).
3.Подзадачи:
А - покраска автомобилей;
В - ремонт автомобилей.
4. Частные задачи, составляющие подзадачи:
А1 - подготовка автомобилей к покраске;
А2 - покраска автомобилей;
В1 - осмотр, регулировка, наладка, автомобилей;
В2 - средний ремонт автомобилей;
В3 - капитальный ремонт автомобилей.
Данная задача в общем успешно решает задачи, стоящие перед фирмой.
Однако, с точки зрения обеспечения эффективности решений следует выделить два
отрицательных момента.
Первое — наряду с такого рода статическим пониманием организационной
структуры необходимо ее рассматривать как процесс.
В широком смысле организация — это совокупность действий индивидуумов и
групп по достижению целей, а ее структура—это весь набор характеристик такого
рода действий, которые являются стабильными и изменяются лишь с течением
времени.
Мало распределить задачи по исполнителям и установить, что будет делать
то или иное подразделение в организации, важно установить, как будут
выполняться задачи, т. е. подготавливаться и приниматься решения во времени, в
пространстве с точки зрения применяемых для этого методов и средств, а также
какие изменения произойдут при этом в организации.
Второе — реальная организация постоянно сталкивается с большей или
меньшей неопределенностью. Отсюда граф ее задач не есть нечто наперед заданное
и хорошо структуризованное. В большинстве случаев эти будущие задачи невозможно
детально описать, проанализировать и измерить, а иногда даже и полностью
перечислить. Основная причина — это неопределенность внешних и внутренних
условий функционирования организации, усугубляемая тем, что любая организация развивается,
в ней постоянно возникают новые задачи, часть из которых является
повторяющейся, рутинной, но другая часть носит творческий, непрограммируемый
характер. Исходя из этого процессы поиска познания, осмысливания задач играют
весьма важную роль в организации и для обеспечения ее развития как системы
необходимо, чтобы она имела надлежащий познавательный и аналитический
потенциал.
Следует отметить, что такого рода построение системы решения проблем на
фирме «Автодом» не позволят эффективно
решать стоящие перед ней проблемы.
Проблемы необходимо рассматривать комплексно, начиная от источников их
возникновения и кончая подходами к их решению. Необходимо понимать, что
источником возникновения большинства проблем, с которыми столкнулись российские
предприятия, являются глобальные и российские изменения.
Основные глобальные изменения состоят в информационной, электронной и
технологической революциях, тенденциях к глобализации экономики, к
международной кооперации и сотрудничеству. Основные национальные измерения
состоят в переходе к рынку и демократии.
Эти изменения являются настолько фундаментальными, что предприятие,
оказывается, не в силах на них воздействовать. Предприятию остается лишь понять
требования рынка и адаптироваться. Во время процесса адаптации предприятие
сталкивается с ограничениями, или узкими местами. Анализ узких мест является важной частью работы по
исследованию проблем и путей их решения.
2. Анализ процесса принятия управленческого
решения в ЗАО «Автодом»
В современных условиях в любых организациях
существует целый ряд проблем, среди них особую важность занимает проблема
низкой эффективности управления. Не исключение составляют и ЗАО «Автодом», в
котором низкая эффективность деятельности является внешним проявлением целого
ряда проблем, которые накопились на предприятии и требующих срочного решения.
В настоящее время в ЗАО «Автодом» существует потребность повышения
эффективности (рис. 2). Поэтому на первый план становится решение кадровой
проблемы.
На протяжении нескольких лет сменяемость персонала остаётся на уровне
8,5%, а текучесть – имеет стойкую тенденцию к снижению. На момент исследования
она составила 3,1 % - это самый низкий показатель за весь период существования ЗАО «Автодом».
Оборот по приёму составил 9,4%, по выбытию – 9,3%, коэффициент
постоянства составляет 93%, коэффициент восполнения – 100,3%.
Тем не менее существующая на
предприятии текучесть кадров является достаточно высокой, учитывая необходимое
требование высокой квалификации сотрудников и малое число специалистов такого
уровня на рынке труда.
Рис. 3 Повышение
эффективности деятельности ЗАО «Автодом»
Итак, проблема:
низкая эффективность функционирования линейного руководства магистральным
газопроводом.
Альтернативы и разработка альтернатив
Для достижения
обозначенной выше стратегической цели необходимо определить наилучшую
альтернативу.
Альтернатива 1:
Рационализация документооборота в ЗАО «Автодом»
-
устранить
повторный просмотр документации;
-
становить
схему поступления входящей и исходящей документации.
Альтернатива 2:
Повышение роли человеческого фактора
-
ввести курсы
повышения квалификации сотрудников;
-
установить
дополнительные льготы сотрудникам, отработавшим более 2 лет;
-
провести с
сотрудниками тренинги;
-
ввести
систему премий.
Альтернатива 3:
Улучшение технического обеспечения в ЗАО «Автодом»
-
приобретение
дополнительной компьютерной и офисной техники, для рационализации процесса
работы.
Определение
критериев и ограничителей принятия решений
В каждом критерии
выделим показатели (рис. 3).
Рис. 3 Определение показателей при решении
стратегической проблемы
Введем обозначение:
Доход – П1
Затраты на решение проблемы – П2
Карьерный рост – П3
Повышение квалификации – П4
Восприятие общественностью – П5
Следующим этапом при разработке
управленческого решения является оценка достижения поставленной цели по трем
указанным выше критериям и показателям и определение экспертным путем удельного
веса каждого из них.
В состав экспертной группы входит 10 человек, каждому из которых
предлагалось выбрать наиболее значимые с их точки зрения показатели: затраты на
решение проблемы, дополнительный доход, возможно полученный ЗАО «Автодом»,
карьерный рост, повышение квалификации, восприятие общественностью.
Максимальная шкала 10 баллов (табл. 1)
Таблица 1
|
|
П1
|
П2
|
П3
|
П4
|
П5
|
|
Эксперт 1
|
8
|
2
|
4
|
1
|
5
|
|
Эксперт 2
|
2
|
6
|
3
|
5
|
4
|
|
Эксперт 3
|
1
|
9
|
5
|
3
|
2
|
|
Эксперт 4
|
3
|
8
|
6
|
2
|
1
|
|
Эксперт 5
|
4
|
6
|
3
|
5
|
2
|
|
Удельный вес
|
0,18
|
0,31
|
0,21
|
0,16
|
0,14
|
Выбор
альтернативы
Далее сопоставим альтернативы (табл. 2)
Таблица 2
|
|
П1
|
П2
|
П3
|
П4
|
П5
|
|
Альтернатива 1
|
5 млн.руб.
|
3 млн.руб.
|
удовлетво-
рительно
|
недостаточно
|
удовлетво-
рительно
|
|
Альтернатива 2
|
4 млн. руб.
|
0,5 млн.руб.
|
очень хорошо
|
очень хорошо
|
Хорошо
|
|
Альтернатива 3
|
3 млн. руб.
|
2 млн.руб.
|
недоста-
точно
|
хорошо
|
недоста-
точно
|
Для заполнения матрицы необходимо перевести в
бальную систему для показателей П3, П4, П5
(табл. 3).
Таблица 3
|
Качественная оценка
|
Балльная оценка
|
|
недостаточно
|
0
|
|
удовлетворительно
|
2
|
|
хорошо
|
4
|
|
очень хорошо
|
6
|
|
отлично
|
8
|
Для П1(табл. 4)
Таблица 4
|
Количественная оценка
|
Качественная оценка
|
Балльная оценка
|
|
менее 2 млн. руб.
|
недостаточно
|
0
|
|
от 2,1 до 3 млн. руб.
|
удовлетворительно
|
2
|
|
от 3.1 до 4 млн. руб.
|
хорошо
|
4
|
|
от 4.1 до 5 млн. руб.
|
очень хорошо
|
6
|
|
более 5 млн. руб.
|
отлично
|
8
|
Для П2: (табл. 5):
Таблица 5
|
Количественная оценка
|
Качественная оценка
|
Балльная оценка
|
|
менее 0,5 млн. руб.
|
недостаточно
|
0
|
|
от 0,51 до 1 млн. руб.
|
удовлетворительно
|
2
|
|
от 1.1 до 2 млн. руб.
|
хорошо
|
4
|
|
от 2.1 до 3 млн. руб.
|
очень хорошо
|
6
|
|
более 3 млн. руб.
|
отлично
|
8
|
Построим матрицу принятия решения и сопоставим
альтернативы, используя аддитивный метод подсчета итоговой оценки (табл. 6).
Таблица 6
|
|
П1
|
П2
|
П3
|
П4
|
П5
|
Итоговая оценка
|
|
Альтернатива 1
|
6
|
6
|
2
|
0
|
2
|
3,64
|
|
Альтернатива 2
|
4
|
0
|
6
|
6
|
4
|
3,5
|
|
Альтернатива 3
|
2
|
4
|
0
|
4
|
0
|
2,24
|
|
Удельный вес
|
0,18
|
0,31
|
0,21
|
0,16
|
0,14
|
1
|
Альтернатива 1 и 2 имеют очень близкие
по значению итоговые оценки, поэтому проведем анализ чувствительности.
Предположим, что в показатель 5 по
альтернативе 2 будет равен 4, а 6, тогда получим.
Альтернатива 1: 3,64
Альтернатива 2: 3,78
У нас получилось, что изменение
первоначальных условий привело к изменению лучшей альтернативы.
Найдем лучшую альтернативу с помощью
сравнения нескольких критериев. Для этого рассмотрим принятие решения ЗАО
«Автодом», по повышению роли человеческого фактора.
Вариант 1.
В законодательстве существуют пробелы,
поэтому многие предприятия пытаются найти в нем лазейки, в связи с этим
увеличивается количество нарушений.
Вариант 2.
Дополнительная система льгот, за
правильно заполненные документы. Сотрудники будут заинтересованы в
безошибочности заполнения документов.
Вариант 3.
Курсы повышения квалификации.
Таблица 7
|
Альтернатива
|
В1
|
В2
|
В3
|
Максимин
Вальд
|
Лаплас
|
Сэвидж
|
Гурвиц
a =
0,6
|
|
Альтернатива 1
|
6
|
4
|
5
|
4
|
5,00
|
0
|
5,2
|
|
Альтернатива 2
|
3
|
6
|
4
|
3
|
4,33
|
0
|
4,8
|
|
Альтернатива 3
|
2
|
1
|
3
|
1
|
2,00
|
3
|
2,2
|
Таблица 8
|
Альтернатива
|
В1
|
В2
|
В3
|
Сэвидж
|
|
Альтернатива 1
|
0
|
2
|
1
|
0
|
|
Альтернатива 2
|
3
|
0
|
2
|
0
|
|
Альтернатива 3
|
4
|
5
|
3
|
3
|
Итак, проведя все соответствующие расчеты, мы получили, что альтернатива
1 является лучшей по критериям Вальда, Лапласа, Сэвиджа и Гурвица.
Следовательно, альтернатива 1 является наилучшей при оценке с помощью матрицы
решений и по остальным критериям.
Список использованной литературы
1. Воробьев
С.Н. Управленческие решения. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 317 с.
2.
Голубков Е.П. Какое решение принять. - М.: Экономика,
2004.
3.
Гольбан Е.В. Разработка методов принятия решения в
условиях неопределенности; теоретико-игровой подход: Дис. канд. техн. наук /Таганрогский государственный
радиотехнический университет (ТРТУ) . - 2008. – 196 с.
4.
Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. - Пер.
с англ. М.: Дело, 2004.
5.
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решения. - М.:
Экономика, 2006.
6. Пирожков В.А. Управленческие решения: Учебник. –
Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2004.