Данная контрольная работа посвящена системе планирования производства. В следующих разделах будут рассмотрены методологические основы планирования, виды планирования, бизнес-план и его назначение.

Планирование – это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определение путей их наиболее эффективного достижения.

Производство – комплексная задача. Какие-то фирмы изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие же предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовывать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, и для ее рассмотрения потребуется эффективная систем планирования.

Кроме теоретической части курсовая работа включает задачу, в которой необходимо рассчитать общий объем продукции А в плановом периоде в стоимостном и натуральном выражении.

1 Методологические основы планирования

       В сущности, планирование является одним из основных методов управления как непосредственно производством, так и общеэкономической деятельностью предприятия. Поэтому планирование может быть рассмотрено, как определённый механизм, который  в общем случае может быть определён, как система средств, методов и форм воздействия на экономические интересы трудовых коллективов с целью ориентации их деятельности на повышение эффективности производства. При этом основой развития и функционирования форм и методов являются объективные экономические законы, осознанное использование которых осуществляет действительно научное управление.

Правильная система планирования должна давать ответы на четыре вопроса:

1. Что мы собираемся производить?

2. Что нам для этого потребуется?

3. Что у нас есть?

4. Что нам еще нужно?

Это вопросы приоритета и производительности.

Приоритет – это то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется, и когда они нужны. Приоритеты устанавливает рынок. В обязанности производственного отдела входит разработка планов удовлетворения по мере возможности рыночного спроса.

Производительность – это способность производства изготавливать товары и услуги. В конечном счете, она зависит от ресурсов компании – оборудования, рабочей силы и финансовых результатов, а также от возможности своевременно получить от поставщиков материалы. На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность) – это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в определенный срок.

Между приоритетом и производительностью должно быть соотношение, изображенное графически на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 Взаимосвязь приоритета и производительности.

На коротком и длинном промежутке времени производственный отдел должен разрабатывать планы уравновешивания рыночного спроса с имеющимися производственными ресурсами, запасами и производительностью. При принятии долгосрочных решений планы необходимо разрабатывать на несколько лет вперед. При планировании производства на ближайшие несколько недель рассматриваемый промежуток времени измеряется днями или неделями.

Система планирования состоит из следующих уровней:

·        Стратегический бизнес-план;

·        План производства (план продаж и операций);

·        Главный календарный план производства;

·        План потребности в ресурсах.

У каждого уровня есть своя задача, продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к плану потребности в ресурсах задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования.

Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени  и свои задачи, различаются и следующие аспекты:

·        Цель плана;

·        Горизонт планирования – промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план;

·        Уровень детализации – детализация необходимых для выполнения плана изделий;

·        Цикл планирования – периодичность пересмотра плана.[2, с.156]

На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса:

1. Каковы приоритеты – что требуется произвести, в каком количестве?

2. Какие производственные мощности имеются в нашем распоряжении – какие у нас ресурсы?

3. Как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?

Иллюстрация иерархии планирования представлена на рисунке 1.2. Результатом планов является инициирование закупки и изготовление того, что необходимо.

	Стратегический бизнес-план

Рисунок 1.2 Система производственного контроля

2 Виды планирования

Рассматривая некую управленческую структуру в упрощённом виде, можно выделить два направления: стратегическое и оперативное. Основой первому служит стратегическое планирование, чья примерная задача может быть определена, как обеспечение связи с оперативными управленческими структурами, а так же подготовка материальной базы для функционирования органа управления, осуществляющего стратегическое руководство предприятием.

Предприятие может преодолеть проблемы, связанные с нерациональной  оперативной организацией производства и использованием внутренних ресурсов, имея безупречную стратегическую организацию, но преодоление трудностей, вызванных ошибками на уровне стратегических решений, как правило, обречено на неудачу,   даже при условии наличия отлаженного механизма производственных отношений. Разумеется, идеальным вариантом будет являться управление, включающее в себя чёткое определение ключевых стратегий, и безукоризненное обеспечение их применения в практическом производстве. Подобную функцию может выполнять лишь орган, имеющий возможность обозревать данный бизнес в целом,  который в состоянии сбалансировать сформулированные цели и сиюминутные потребности с потребностями завтрашнего дня, и через это найти путь к тому оптимальному распределению производственных ресурсов, которое приведёт к достижению ключевых результатов. Более детально задачи высшего управляющего звена определены Марвином Бауэром в его книге, посвященной менеджменту, в которой он выделяет 14 основных ступеней:

1.     Постановка задачи. Определение фундаментальных направлений и задач бизнеса, которые в состоянии направлять и характеризовать бизнес, например, постоянный рост. Как правило, охватывают широкий круг понятий и не имеют временных рамок.

2.     Планирование стратегии. Развитие концепций, идей и планов, направленных на успешную реализацию задачи и достижение превосходства над возможными соперниками. Стратегическое планирование - часть генерального процесса планирования, включающая менеджмент и оперативное планирование.

3.     Определение целей. Определение более узких и конкретных направлений для более близких промежутков времени, чем в случае задачи, но в тоже время, сформулированных, как подзадачи выполнения стратегических планов для решения самой задачи.

4.     Формулировка философии компании. Утверждение ценностей, убеждений, неписанных правил, обрисовывающих "то, как мы это здесь делаем".

5.     Утверждение порядков. Решения по планированию действий, призванных координировать и направлять производительность основных предприятий по достижению целей в соответствии  с философией компании.

6.     Планирование структуры организации. Развитие плана организации, своего рода упряжку, позволяющую персоналу продвигать предприятия в соответствии со стратегией, философией и порядками.

7.     Подбор кадров. Наём, подбор и развитие кадров, включая определённую часть природных талантов, дабы заполнить ячейки структуры организации.

8.     Определение процедур. Фиксация и описание выполнения важнейших и наиболее частых предприятий.

9.     Обеспечение оборудованием. Обеспечение заводами, инструментом и физическими производственными мощностями вообще, необходимыми для ведения бизнеса.

10.Обеспечение капиталовложений. Обеспечение бизнеса деньгами в той или иной форме, необходимыми для закупки оборудования, так же оборотными средствами.

11.Утверждение стандартов. Определение параметрических показателей, позволяющих бизнесу достичь успешного решения долгосрочных задач.

12.Утверждение программ менеджмента и оперативных планов. Разработка программ и планов использования ресурсов и координации предприятий, которые, при условии выполнения их в соответствии с определёнными стратегией, правилами, процедурами и стандартами, обеспечит достижение коллективом поставленных конкретных целей.

13.Предоставление контрольной информации. Снабжение персонала фактами и цифрами, способствующими выполнению им стратегии, правил, процедур и программ, а так же позволяющими соотнести производительность коллектива с утверждённой в планах и стандартах.

14.Активизация персонала. Управление и мотивация коллектива, направленная на побуждение действовать в соответствии с философией, правилами, процедурами и стандартами при выполнении планов компании.

       Все вышеперечисленные процессы в той или иной степени включены в состав формального общего стратегического планирования.[4, с.287]

       Существуют два фундаментально отличающихся друг от друга способа формулирования долгосрочных стратегических планов. Первый из них основан на интуиции и даре предвидения, как ни странно это звучит. Обычно автором решений подобного рода является один человек, результатом их может быть (а может и не быть, как чаще бывает) сводка планов в письменной форме; как правило, подобные планы охватывают сравнительно непродолжительные отрезки времени. Этот метод базируется на личном опыте, "чутье" менеджера; несмотря на это его важность нельзя недооценивать. История знает немало примеров, когда компании, руководимые подобными гениями, перерастали в транснациональные корпорации, достаточно будет упомянуть General Motors, но повезло так отнюдь не многим. К тому же далеко не всегда решения интуитивного уровня оказываются верными на практике.

       С другой стороны, формальное систематизированное планирование построено на определённом наборе процедур, это система, в которой люди в каждый момент времени могут абсолютно точно сказать, что происходит. Часто создаются тома инструкций, объясняющих, кто, что и когда должен сделать, и что произойдёт с результирующей информацией. Метод имеет ярко выраженную исследовательскую подоплёку, в работу вовлечены коллективы людей. Как основы решений, так и результирующие выводы, фиксируются документально, последние имеют вид свода планов.

       В принципе, оба метода часто сочетаются, и в определённой степени, разумеется, конфликтуют между собой. Менеджер, познавший успех на почве интуитивных решений, как правило, без восторга воспринимает идею о применении формальной системы, мало того, процесс выработки им этих решений зачастую конфликтует с требованиями систематизированного планирования. Взаимоисключающий подход к решению этой проблемы не совсем верен: они могут и должны дополнять друг друга.

       Принципиально, формальная система планирования отражает мыслительный процесс гениального до безупречности руководителя, и с этой позиции может являться стимулирующим и обучающим элементом в процессе наработки опыта рядовыми менеджерами, при "оттачивании" ими собственной интуиции, благо систематизация процесса планирования высвобождает для этого время. В свою очередь, абсолютизация формальных методов и исключение интуитивных "инъекций" на всех уровнях управляющей системы не приведёт к достижению эффективных результатов, равно как и полное отрицание систематизации планирования высшим звеном руководства в пользу личного опыта и интуиции.[3, с.421]  

3 Бизнес-план и его назначение

За последнее время у нас в стране возник повышенный интерес к разработке бизнес планов отдельных организаций и предприятий. Однако в публикациях по данному вопросу практически не рассматриваются вопросы определения места бизнес плана в системе планирования предприятия, его связи с другими планами предприятия.

Хотя для малых предприятий может разрабатываться только один бизнес-план, для большинства предприятий бизнес-план только один из планов их производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности. Бизнес-план производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия, занимающий промежуточное положение между стратегическим планом предприятия и его годовым планом маркетинга. [5, с.178]

Целью бизнес-плана является установление достаточно широких целей и стратегий деловой активности для стратегических хозяйственных центров на период времени до пяти лет. В этом аспекте бизнес-план подобен стратегическому плану, который также ориентирован на достаточно длительный интервал времени. Другой общей чертой этих двух планов является стратегическое рассмотрение вопросов разработки или приобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых целей. Бизнес-план, как и план маркетинга, основан на глубоких маркетинговых исследованиях. Однако первый не содержит программ действий, что является характерной особенностью планов маркетинга, а излагает только в обобщенном виде основные направления действий. Например, если в число выбранных стратегий входит стратегия разработки нового продукта, то в бизнес-плане приводятся также обобщенные данные о поддержке реализации этого решения. Однако констатация данной стратегии не сопровождается планом разработки нового продукта.

Разработка бизнес-планов приобрела особую актуальность в последнее время в связи с открытием финансирования отдельных проектов российских предпринимателей со стороны зарубежных инвесторов. Обязательным документом для участия в конкурсе проектов является бизнес-план организаций, принимающих участие в таком конкурсе.[1, с.35]

 Бизнес-план может включать в свой состав следующие разделы: реквизиты организации; описание бизнеса, включая характеристику форм собственности; его текущее состояние и перспективы развития; управление организацией, включая краткие автобиографические справки на руководителей; характеристику выпускаемой продукции; цели и стратегии развития; исследование рынка (рыночные сегменты и их емкость, характеристика потребителей, конкуренты, рыночная доля, барьеры проникновения на рынок); стратегии маркетинга; прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с погодовой разбивкой; фонды и их использование с подробным обоснованием требуемых валютных средств; обоснование сроков возврата кредита.

Можно рекомендовать разработку двух бизнес-планов. Первый составляется для тех, кто может занять вам деньги или вложить их в ваш бизнес. Этот план призван вызвать у инвестора уверенность, что приводимые прогнозы реалистичны, а цели достижимы. Второй план - для самого предприятия. Этот план является более детальным и более объективно и откровенно описывает текущее состояние и открывающиеся возможности. Он помогает осуществлять контроль за деятельностью предприятия, сравнивать текущую деятельность с прогнозами и объяснять различия. Составляют бизнес-план обычно сотрудники данного предприятия при методической помощи и участии экспертов-консультантов. Действительно, никто, кроме сотрудников предприятия, лучше не знает производственных и иных возможностей этого предприятия, поставщиков, потребителей, торговых посредников и т.п. При составлении бизнес-плана в ряде случаев целесообразно проводить экспертные опросы и социологические исследования (или использовать результаты таких исследований, проведенных другими организациями), касающиеся различных аспектов деятельности предприятия и состояния рынка. [1, с.24]

Задача

Условие задачи:

Определить общий объем продукции А в плановом периоде в натуральном и стоимостном выражении при условии, если запас (остаток) готовой продукции на начало планового периода – 8 шт., количество готовой продукции, поступающей из производства – 200 шт., количество продукции, выпущенной производством для собственных нужд – 2 шт., нормативный запас (остаток) готовой продукции на конец планового периода – 5 шт., оптовая цена за единицу изделия – 520 руб.

Решение:

Определим плановый объем продукции в натуральном выражении (реализованной)

Для этого воспользуемся балансовым уравнением

С_н + ВП + ВП _{собственных нужд} = Ск + РП

8+200+2=5+РП

РП = 205 шт.

Определим плановый объем реализованной продукции в стоимостном выражении

РП * Ц = 205 шт. * 520 руб. = 106600 руб. (товарный)

РП* Ц = 215 шт.*520 руб. = 111800 руб. (валовой)

Заключение

Идеальной или универсальной системы планирования безоговорочно подходящей всем без исключения предприятиям не существует. Каждая компания в своём роде уникальна. Без сомнения, при изучении практического опыта других фирм определённую пользу извлечь можно, но было бы серьёзной ошибкой полагать, что любая функционирующая система, как бы отточена и эффективна она не была, может быть элементарно скопирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии.

 Более мелкие компании, несомненно, нуждаются в упрощённых и менее бюрократизированных планирующих системах, чем крупные предприятия.

Эффективная система планирования может быть создана и применена только после того, как высшее руководство будет иметь чёткое представление о том, что есть стратегическое планирование, что оно может принести компании и самому руководству, и какие функции это руководство собирается возложить на систему, какие требования оно к ней предъявит.

В каждой компании существуют определённые жизненные циклы, и система планирования должна иметь достаточную гибкость для отражения действительности, соответствующей текущей ступени.

В ходе решения задачи были определены следующие показатели:

1. общий объем продукции А в натуральном выражении 208 шт;

2. общий объем продукции в стоимостном выражении 102960 руб.

Литература

1.  Бизнес-план фирмы / Д.Н.Акуленок, В.П.Беров, В.А.Морошкин. – М.: Гном-Пресс, 1998.-88с.
2. Дж. Р. Эванс, Б. Берман. "Маркетинг", М.: "Экономика", 1990 г.
3. Зайцев Н.Л. Экономика организации: Учебник. – М.: Экзамен, 2000.-768с.
4. Ф. Котлер "Основы маркетинга" М.: Бизнес-книга, 1995 г.
5. Экономика предприятия / Под ред. В.М.Семенова. – М.: ЦЕМ, 1998.-312с.