Содержание
Введение. 1
1.
Советский опыт кадровой работы.. 5
1.1
Сравнительный анализ советского и современного опыта кадровой работы 5
1.2
Положительные и отрицательные черты управления кадрами.. 9
2.
Использование советского опыта кадровой работы в практике управления
современной организацией. 12
Заключение. 12
Список литературы.. 13
Введение
В Советский период численность работников всегда рассчитывалась на
основании объемов производства. Однако по сравнению с плановой экономикой в
годы реформ происходило падение объемов производства, а не их наращивание.
Отличие состояло также и в том, что в советсткий
период политика предприятий по сокращению численности работников не
поддерживалась государством, а в период реформ они получили в этом вопросе
относительную свободу.
В советсткий период предприятия хотя и не
заинтересованы в сокращении численности работников, тем не менее они должны
были постоянно заботиться о росте производительности труда. Это приводило в
конечном итоге, к манипуляциям с "завышением" объемов производства и как
следствие, к фиктивным рассчетам показателей
производительности труда.
В период реформ необходимость в "фиктивных" увеличениях объемов
производства отпала, а показатель производительности труда перестал иметь
директивный характер. В результате предприятия оказались свободными от прежних
ограничений, установленных со стороны государства.
С одной стороны, на
предприятиях происходило придерживание рабочей силы,
если это позволяли бюджетные ограничения и финансовое положение, а с другой, с
повышением жесткости бюджетных ограничений и нарастанием финансовых трудностей
происходила корректировка численности работников и количества отработанных человекочасов в результате падения объемов производства[1].
Вместе с тем, ни в советское
время, ни в годы реформ перед предприятиями не стояла необходимость в
эффективном распределении и использовании кадрового потенциала. Сокращение
кадрового состава работников в период реформ выразилось в освобождении от менее
"нужных" работников (нарушителей дисциплины, пенсионеров) или
добровольном уходе наиболее мобильных и квалифицированных кадров.
Поскольку на предприятиях за
все советское время образовался "навес численности" или избыточная
занятость, то количественная подстройка к объему производства не составила
труда и происходила для предприятий относительно безболезненно. В Советский
период в кадровых вопросах предприятия зависели от собственника - государства,
и в их компетенцию входили лишь "подбор и расстановка кадров". О
ликвидации рабочих мест или высвобождении работников не могло быть и речи.
Новые собственники предприятий,
как это ни странно, пока мало отличаются от собственника-государства в вопросах
эффективного распределения и использования кадрового потенциала. В трудовой
сфере наиболее очевидно проявляется сохранение преемственности институтов
советского времени. Главным ограничителем и одновременно стимулом для
"спонтанной" кадровой политики предприятий явилось ухудшение
финансового положения.
Предприятия, не столкнувшиеся с финансовыми трудностями, имеют
возможность сохранять до сих пор "законсервированное" штатное
расписание и прежнюю структуру производства (рабочих мест).
Новый Трудовой Кодекс не внес каких-либо существенных изменений по вопросам
расстановки кадров. Несмотря на то, что новое поколение менеджеров отказалось
от прежней советской
кадровой стратегии ("подбора и
расстановки кадров"), но оно еще не накопило опыта
работы в цивилизованном правовом поле.
Низкая мотивация предприятий для эффективного распределения кадров и
слабость системы правоприменения являются на
сегодняшний день основными недостатками российского рынка труда.
Однако спонтанно складывающаяся
кадровая политика и зависящая только от финансовых ограничений пассивность
менеджеров, и слабая система правоприменения привели
к неэффективному распределению и использованию трудовых ресурсов предприятий.
Для решения сформировавшихся проблем необходимо обратится к стратегии
функциональной подстройки занятости, ориентирующейся на использование гибких
форм занятости[2].
1. Советский опыт кадровой работы
1.1
Сравнительный анализ советского и современного опыта кадровой работы
В России управление персоналом стало формироваться в начале 90-х годов.
До этого времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой
практике отсутствовало.
Система управление каждой организации имела функциональную подсистему
управления кадрами и социальным развитием коллектива.
Рассмотрим общие характеристики советской практики управления кадрами:
- широкое разнообразие существующих подходов в управлении кадрами,
обусловленное различиями (в том числе и историческими) в национальных, институциональных
и организационных контекстах, привело к тому, что не сложился ни единый корпус
профессионального знания. Ни общая профессиональная идеология этого вида
управления;
- кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания
руководителей организаций. Роль специалистов по управлению кадрами определялась
тем, что они выполняли функции советников при руководителе и не несли
непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии
организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда
брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей
стратегией предприятия;
- у специалистов по управлению кадрами с самого начала возник ореол
защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров,
препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией;
- управление кадрами трактовалось как деятельность, при которой не
требуется специальной подготовки; в отличии от других управленческих
специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла,
существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог
справиться с функциями менеджера по управлению кадрами;
- отсутствие специализированной профессиональной подготовки и
соответствующей квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах
начальства и линейных руководителей[3].
По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед
организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с
управлением персоналом.
Преобразование управления кадрами в управление персоналом нашло свое
выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:
- наблюдается относительный и абсолютный рост численности работников
кадровых служб;
- повышается статус этой профессии: руководители кадровых служб в
большинстве организаций входят в состав правления и в состав советов
директоров;
- в условиях растущей конкуренции (в том числе и за
высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии отрицательно влияет на успешность
деятельности организации в целом.
В общем плане управление кадрами и управление персоналом соответствует индустриальной
и постиндустриальной стадиям развития человечества. При этом и в постиндустриальном обществе многие предприятия
могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие
этому этапу организационные формы, методы и культуру управления.
Общие характеристики современного этапа в развитии управления персоналом:
- переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами;
- трансформация управления персоналом из инструментальной кадровой
функции в стратегический компонент предприятия;
- переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции
функций руководства и кадровых функций;
- профессионализация функции управления персоналом;
- повышение значимости управления изменениями среди функций управления
персоналом;
- интернационализация функции управления персоналом;
- возрастание в управлении персоналом функций социального партнерства и
регулирования трудовых отношений;
- изменение принципов и самой системы управления персоналом;
- переход от повышения квалификации к развитию персонала[4].
Таблица 1. - Отличия
управления персоналом по сравнению с традиционным управлением кадрами.
|
Управление кадрами в советское время
|
Управление персоналом в настоящее время
|
|
Вертикальная система управления подчиненными, «управление
кадрами» - административная функция управления
|
Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент
на формирование команды
|
|
Управляют кадрами - линейные руководители, кадровые
специалисты занимаются сбором и обработкой информации о персонале
|
Децентрализация кадровых функций, специалисты по персоналу
оказывают поддержку линейным менеджерам
|
|
Одностороннее кадровое планирование – следствие
производственного плана
|
Кадровое планирование - как часть корпоративного
планирования.
|
|
Основная цель управления кадрами – обеспечение предприятия
необходимыми работниками
|
Цель – совмещение имеющихся человеческих ресурсов со
стратегией и целями компании.
|
|
Отношение с сотрудниками как к «издержкам производства».
|
Отношение к сотрудникам как фактору инвестиций и преимущества
в конкурентной борьбе.
|
|
Кадровая работа направлена только на достижение социального
компромисса.
|
Кадровая политика направлена на развитие целостной
корпоративной культуры.
|
|
Аттестация работников, как правило – формализм.
|
Аттестация и оценка персонала направлена на конкретные
цели: обучение, продвижение, подбор
кадров.
|
|
Уравниловка - как система оплаты труда.
|
Диференсация оплаты по квалификации,
профессионализму и востребованности на рынке.
|
|
Отсутствие системности в
работе с персоналом.
|
Создание единой системы менеджмента и управления
персоналом.
|
|
Отсутствие гибкости и развития кадровой работы.
|
Система работы с персоналом в условиях конкуренции
постоянно развивается.
|
|
Обязательное обучение, переподготовка и повышение
квалификации кадров;
|
Зависимость обучения и повышения квалификации от
финансового состояния организации.
|
|
Широкая система профориентации;
|
Рыночная регуляция необходимых профессионалов.
|
|
Кадровый резерв на всех уровнях управления.
|
Осознание необходимости создания кадрового резерва.
|
|
Соблюдение трудового
законодательства;
|
Достаточно вольная интерпретация трудового кодекса на
уровне организаций.
|
|
Советская система
организационного поведения, охватывающая все уровни управления;
|
Отсутствие системы организационного поведения на государственном
уровне. Формирование систем оргповедения на
корпоративном уровне.
|
|
Возможность карьеры на одном предприятии;
|
Такая возможность предполагается, но достаточно призрачная.
|
|
Поощрение трудовых династий.
|
За редким исключением, забытый опыт.
|
|
Гарантированная
государством социальная защищенность
работников.
|
Слабая социальная защищенность работников.
|
|
Соревнования, как между предприятиями, так и внутри
предприятий.
|
Соревнование, как мотивирующий фактор применяется слабо.
|
Обзор немногочисленной литературы по опыту советской кадровой работы дает
представление только о негативных сторонах этой работы. Но на настоящем этапе развития управления
персоналом тоже достаточно негативных черт, это и декларативность принципов, и
несоблюдение трудового законодательства, и отсутствие социальной защищенности
работников и т.д.
В следующей главе рассмотрим положительные и отрицательны стороны
советского опыта управления кадрами.
1.2
Положительные и отрицательные черты управления кадрами
При тщательном изучении опыта управления и
кадрового менеджмента в развитых странах с удивлением вдруг обнаруживаешь нечто
уже известное, и оказывается, что это «нечто» из советской системы: тот же
резерв кадров, постоянное обучение, переподготовка и повышение квалификации и так
далее.
Но мы поспешили отказаться от имеющихся знаний
и стали лихорадочно метаться в поисках нового. Почему? Ведь новое государство
строится не на чистом листе бумаги, мы все «родом из прошлого», с нашими
ошибками, утратами, мечтами, недостатками и достоинствами[5].
Опросы успешных руководителей показывают, что
эффективность деятельности любой организации зависит от трех факторов:
благоприятной деловой окружающей обстановки, правильной стратегии и качества
человеческих (особенно управленческих) ресурсов. При этом, первые два условия –
это также результат третьего – качества человеческого потенциала.
Сейчас,
в начале нового века, пересматриваются многие оценки значимости тех или иных
ресурсов организации (технологических, материальных, финансовых и т.д.). При
этом люди, человеческий потенциал, все больше оцениваются, как главный ключевой
ресурс. Глобальные изменения в экономике и, в свою очередь, кардинальные
изменения в управлении и в структурах организаций высвечивают острую
необходимость в быстрой адаптации к изменениям.
Как показывает практика, одним из действенных
инструментов изменений служит именно хорошо разработанная концепция управления
и развития человеческих ресурсов. В противовес ей традиционная кадровая
политика, взятая в чистом виде, может служить лишь тормозом изменений.
В сегодняшних условиях необходим симбиоз того
лучшего, что накоплено опытом кадровой работы в советское время и новых
технологий в управлении персоналом.
Рассмотрим положительные и отрицательные черты
советского опыта кадровой работы.
Отрицательные черты:
- вертикальное управление подчиненными, «управление кадрами» - отдельная,
слаборазвитая функция управления;
- централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров;
специалисты занимаются сбором, обработкой и хранением информации о персонале;
линейные руководители управляют кадрами;
- кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на
него односторонняя;
- цель управления кадрами – обеспечить наличие нужных людей в нужном месте в нужное время и освобождение
от ненужных;
- обращение с сотрудниками как с «фактором производства», их «расставляют»
как фигуры в шахматах;
- кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими
и социальными партнерами;
- аттестация кадров, как оценка персонала – формальное мероприятие, с
достаточно недостоверной и субъективной оценкой;
- уравнительная система оплаты труда, зависящая, как правило, только от
стажа работы;
- отсутствие анализа и исследования персонала и рынка труда;
- функция управления кадрами – жесткая, застывшая система неспособная и
не стремящаяся к совершенствованию и изменениям.
Положительные черты:
- постоянное обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров;
- развитая система профориентации;
- подготовка кадрового резерва на всех уровнях управления, от
государственного, до предприятия;
- кадровая работа строилась в строгом соответствии с трудовым
законодательством;
- наличие системы организационного поведения (в настоящее время системы,
как таковой, нет), охватывающей все уровни управления;
- возможность вертикальной карьеры (от рабочего до директора) на одном
предприятии;
- культивирование трудовых династий на предприятиях;
- высокая социальная защищенность работников.
2. Использование советского опыта кадровой
работы в практике управления современной организацией.
Объектом оценки использования советского
опыта управления кадрами в практике управления современной организацией будет
среднее и типичное предприятие нашего региона.
ООО «Гурман» является самостоятельным
юридическим лицом, осуществляющим торгово –
посредническую деятельность.
Основным видом деятельности является оптовые поставки и реализация консервированных
продуктов питания на дальневосточном
рынке.
ООО было организовано в апреле 1998 года и
осуществляет свою деятельность на основании устава предприятия.
В состав предприятия
входят подразделения:
- бухгалтерия, экономический отдел;
- отдел персонала;
- отдел поставок;
- отел продаж;
- транспортный отдел;
- склад продукции.
Количество работающих в организации 114
человека.
Деятельностью фирмы руководит исполнительный директор,
который назначается на должность и освобождается от должности советом
учредителей, подчинен им и подотчетен в
своей деятельности.
Структура предприятия является
линейно-функциональной и представлена на рисунке № 1.
ООО «Гурман» является средним предприятием по
численности, с высококвалифицированными управленческими кадрами.
Рисунок № 1.
Организационная структура предприятия.
За последние 3 года предприятие вдвое увеличило свой
оборот и прибыль, за счет подъема экономики государства и грамотной политики
управления ООО.
Перспективного плана развития на ближайшие годы как
такового нет, но процесс развития предприятием и качество управления позволяет
предполагать рост объемов производства на
ближайшие 3 года – 40 – 50%.
Отдел управления персоналом состоит из 3 человек: начальник отдела и два
менеджера по персоналу.
Из традиционного советского кадрового управления в организации
применяется как положительные, так и отрицательные моменты.
- В фирме существует вертикальное управление подчиненными, основной упор
делается на административные способы работы;
- При отсутствии серьезных социальных программ на предприятии кадровая
политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными
партнерами;
- Финансовое состояние позволяет организации проводить постоянное
обучение и повышение квалификации менеджеров, этот процесс стимулирует так же
серьезная конкуренция на рынке;
- В лучших советских традициях
строится кадровая работа относительно трудового законодательства. Трудовой
кодекс РФ является обязательным к исполнению, что в средних фирмах явление
достаточно редкое.
- Усиливающаяся конкуренция заставляет руководство искать новые методы
развития и мотивации персонала.
- Управление организацией и
управление персоналом в ООО составляют единую систему, что благотворно влияет
на рост организации и увеличения объема продаж.
- Проводится регулярная оценка персонала, которая направлена в основном на обучение и подбор необходимых
по квалификации кадров.
Управление персоналом в ООО «Гурман» строится на традиционном опыте управления
кадрами, который органично совмещен с новыми технологиями управления
персоналом.
Можно смело предположить, что, поближе познакомившись с кадровой работой
любого предприятия, мы обязательно найдем в ней использование советского опыта
кадровой работы.
Заключение
Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность
деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов
по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и
психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой
работы.
Если до этого кадровая работа была функцией линейных
руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей)
кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской
(администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной)
функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала
организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение
этого направления менеджмента.
Именно с появлением управления персоналом как специализированной
штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового
менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся
формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей
системного подхода, разработка различных моделей организации как системы (не
только функционирующей, но и развивающейся), на основе которых сформировался
новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.
Для России становление этой новой профессиональной деятельности
происходит в условиях коренных социально-экономических и социально-политических
преобразований, поэтому незрелость институциональной среды приводит к тому,
что освоение новых кадровых технологий тормозится традиционными формами
кадровой работы, унаследованной инфраструктурой.
В связи с этим институционализация профессии «менеджер по
персоналу», как и многих других специализаций в области менеджмента, без
которых не может нормально функционировать в наши дни ни бизнес, ни
государственные структуры, идет своим извилистым путем.
Список литературы
1 Аверин
А.Н. Социальная
информация и се роль в управлении: Учеб. пособие. — М., 1985.
2 Агеев B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической
характеристики для аттестации кадров. — М.: МГУ, 1986.
3 Андреева Г.М. Социальная
психология. — М.: Аспект Пресс, 199,6.
4 Антикризисное управление: от банкротства к финансовому
оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. — М.: ЮНИТИ, 1995.
5 Базаров Т.Ю. Технология центров оценки
для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 1995.
6 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся
организации. — М.: ИПК ГС, 1996.
7 Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки
управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК
ГС, 1995.
8 Базаров Т.Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в
условиях кризиса// Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ,
1996.
9 Баркеро Кабреро
Х.Д. Связи с общественностью в мире финансов: Ключ к успеху: Пер. с исп. —
М.: Дело, 1996.
10 Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз = Public relations: Приглашение в мир цивилизованных рыночных и общественных
отношений; Учеб. пособие для деловых людей. — М.: ИМА-пресс,
1994.
11 Блэк С. PR:
международная практика. — М.: Издательский дом «Довгань», 1997.
12 Блэк С. Паблик
рилейшнз. Что это такое? — М.: Новости, 1990.
13 Введение в практическую социальную психологию / Под ред.
Ю. М. Жукова, Л.А. Петровской, О. В. Соловьевой. — М.: Наука, 1994.
14 Виханский О. С., Наумов А.
И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 1995.
15 Виханский О. С., Наумов А.
И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики,
1999.
16. Волкова
Т.Р. Карьерный рост. – Справочник
по управлению персоналом, 2002, №2
17 Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Дело, 1993.
18 Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI
века. — М.: Экономика, 1991.
19 Гришина Н. В. Психология
конфликта. — СПб: Питер, 2000.
20 Гроув
Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.
21 Дарендорф
Р. Конфликт и свобода// Реферативный журнал. 1974.
22 Десслер
Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 1997.
23 Джуэлл
Л. Индустриально-организационная
психология. — СПб: Питер, 2001.
24 Дизель П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. — М,
1993.
25 Дэнэ Д. Примирение
разногласий. Как создать оптимальные взаимоотношения на работе и дома. — М.,
1993.
26 Евенко Л.И. Эволюция
концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала
(Материалы конференции). Нижний Новгород, 1996. — с.
27 Еремин Б.Л. Выбор
путей преодоления конфликтов // Реформа. № 1. 1997.
28 Еремин Б.Л. ПР как инструмент работы в конфликте и
проблемы управления персоналом // Современный кадровый менеджмент. Вып.1. — М:
ИПК ГС, 1997.
29 Зигерт
В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.,
1990.
30 Иванцевич Дж. М., Лобанов
А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.
31 Мордовин С.К. Переосмысление сферы управления в новой Европе
//Вестник CAMAN, № 9, 1999.
32 Российский рынок труда: путь от кризиса к восстановлению: Пер. с англ.
М.: Весь мир, 2003. – 242с.
33 Сотникова С.И. Основы управления персоналом:
Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ,2004. – 188 с.
34. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова,
Б.Л.Еремина. -2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ,
2001.- 560с.
[1] Мордовин
С.К. Переосмысление сферы управления в новой Европе //Вестник CAMAN, № 9,
1999. С.18.
[2] Российский рынок труда: путь от кризиса к
восстановлению: Пер. с англ. М.: Весь мир, 2003. С. 26.
[3]
Сотникова С.И. Основы управления персоналом:
Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ,2004. С. 42.
[4] Управление
персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. -2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001.С 26-28.
[5]
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент:
Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 1999.С 43.