Содержание
Введение. 3
1. Анализ условий функционирования строительного предприятия. 4
2. Определение ЗАО
«Техстройсервис» как системы.. 6
2.1. Краткая характеристика предприятия. 6
2.2. Основные функции управления на ЗАО «Техстройсервис». 8
2.3. Система потоков на предприятии. 13
2.4. Преобразование потоков предприятия. 14
2.5. Схема функционирования предприятия. 14
3. Выявление «узких мест» деятельности предприятия. 14
4. Система мероприятий
для решения выявленных проблем. 24
5. Система
обработки информации на предприятии. 25
Заключение. 28
Список литературы.. 29
Введение
Любое предприятие — система, которая превращает набор вкладываемых в
производство ресурсов — затрат (сырье, машины, люди) — в товары и услуги. Она
функционирует внутри более крупной системы — внешнеполитической, экономической,
социальной и технической среды, в которой она постоянно вступает в сложные
взаимодействия. Она включает серию подсистем, которые также взаимосвязаны и
взаимодействуют. Нарушение функционирования в одной части системы вызывает
трудности в других ее частях. Например, крупный банк является системой,
которая действует внутри более широкого окружения, взаимодействует и связан с
ним, а также испытывает на себе его воздействие. Отделы и филиалы банка
являются подсистемами, которые должны взаимодействовать бесконфликтно, чтобы
банк как целое работал эффективно. Если что-то нарушается в подсистеме, она в
конечном счете (если ее не сдерживать) повлияет на эффективность деятельности
банка в целом.
Таким образом, целью данной работы является
рассмотрение теории системного подхода предприятия ЗАО
«Техстройсервис».
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1. рассмотреть описание отрасли строительства Хабаровского края
2. описать направления деятельности ЗАО «Техстройсервис»
3. описать систему управления предприятием
4. описать потоки на предприятии
5. описать систему функций для преобразования входных потоков
6. описать структурно- логическую схему
функционирования предприятием
7. выявить проблемы предприятия
8. рассмотреть направления решения выявленных проблем
9. описать комплексную обработку информации
1. Анализ условий функционирования
строительного предприятия
В настоящее время в строительном комплексе насчитывают около 129 тысяч
предприятий и организаций различных форм собственности. Около 80 % из них - это
частные организации. На них занято около 5 миллионов человек.
Представление о финансовом состоянии организаций строительного комплекса
в России в периоды спада, относительной стабилизации и начинающегося подъема
можно получить на основе данных, приведенных в таблице 1 и 2.
Таблица
1
Основные экономические показатели
деятельности строительных организаций в 2001-2005 годах
|
Экономические показатели
|
2001год
|
2002год
|
2003год
|
2004год
|
2005год
|
|
Количество предприятий,
шт.
|
145,5
|
138
|
147,1
|
137,5
|
135,9
|
|
Численность, тыс. чел.
|
4149,1
|
2272,5
|
2182
|
1600,9
|
1432
|
|
Рентабельность, %
|
24.2
|
14,8
|
9
|
8
|
8,5
|
|
Удельный вес убыточных
предприятий, %
|
25,2
|
34,2
|
37,5
|
37
|
35
|
|
Инвестиции в основной капитал,
млн. руб.
|
13,33
|
8.97
|
9,04
|
6,12
|
7,43
|
Таблица 2
Динамика основных
экономических показателей деятельности строительных организаций на конец 2005-
начало 2006 года, %
|
№ п/п
|
Экономические показатели
|
3 квартал 2005 года по
сравнению со 2 кварталом
|
4 квартал 2005 года по
сравнению с 3 кварталом 2005 год
|
|
рост
|
нет
|
снижение
|
рост
|
нет
|
Снижение
|
|
1.
|
Объем работ, выполненных
по договорам
|
24
|
55
|
21
|
17
|
61
|
22
|
|
2.
|
Численность
|
17
|
01
|
21
|
12
|
69
|
19
|
|
3.
|
Обеспеченность
собственными средствами
|
9
|
66
|
18
|
10
|
73
|
12
|
|
4.
|
Просроченная кредиторская
задолженность
|
13
|
62
|
11
|
10
|
68
|
13
|
|
5.
|
Просроченная дебиторская
задолженность
|
13
|
50
|
17
|
9
|
67
|
11
|
|
6.
|
Цены на строительную продукцию
|
70
|
29
|
1
|
69
|
30
|
1
|
В таблице 3 представлена оценка рынков сбыта для ЗАО «Техстройсервис»
Таблица 3
Оценка рынков сбыта для ЗАО «Техстройсервис»
|
Показатели
|
Город Хабаровск
|
Населенные пункты по области
в радиусе 100 км
|
Рынки, удаленные за 100 км
|
|
Уровень спроса, %
|
90
|
32
|
7
|
|
Степень удовлетворения
спроса, %
|
97
|
15
|
2
|
|
Уровень конкуренции, %
|
53
|
78
|
80
|
|
Доля потребителей, готовых
купить продукцию, %
|
89
|
27
|
12
|
Как видно из таблицы 3, наиболее привлекательным рынком для ЗАО
«Техстройсервис» является рынок города Хабаровска, наименее привлекательными -
рынки, расположенные дальше, чем на 100
км.
Для ЗАО «Техстройсервис» наиболее серьезными клиентами на сегодняшний
день являются ООО «Хабакадемстройнедвижимость» и ЗАО «Стройхабаровск». Анализ и
оценка конкурентов представлены в таблице 4.
Таблица 4
Анализ и оценка основных конкурентов
|
Характеристика конкурентов
|
Основные конкуренты
|
|
ООО «Хабакадемстройнедвижимость»
|
ЗАО «Стройхабаровск»
|
|
Объем продаж, тыс. руб.
|
5674
|
3679
|
|
Занимаемая доля рынка, %
|
13
|
10
|
|
Рентабельность, %
|
27
|
23
|
|
уровень технологии
|
Высокий
|
Высокий
|
|
Качество продукции
|
Высокое
|
Высокое
|
|
Расходы на рекламу, тыс.
руб.
|
384
|
679
|
|
Привлекательность внешнего
вида
|
дизайн и эстетика
|
дизайн и эстетика
|
|
Время деятельности
предприятия, лет
|
11
|
8
|
Как видно из таблицы 4, основные конкуренты ЗАО «Техстройсервис» являются
очень сильными, они занимают
существенные доли на строительном рынке.
Наиболее сильный конкурент - ООО «Хабакадемстройнедвижимость».
От уровня политических, технических, социально-экономических и других
факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы,
т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к
ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система,
внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования
фирмы напрямую, другие - косвенно.
Состав положительных и отрицательных факторов внешней среды фирмы приведен в таблице 5.
Таблица 5
Факторы макросреды ЗАО
«Техстройсервис»
|
Факторы макросреды,
положительно влияющие на деятельность организации
|
Факторы макросреды,
отрицательно влияющие на деятельность организации
|
|
Значительный потенциал спроса на товары и его расширение
|
Выход на рынок конкурентов
|
|
Расширение рынка строительной продукции, открытие новых сегментов
рынка
|
Рост продаж продукции
конкурентов
|
|
Ослабление позиций конкурентов
|
Изменения потребностей покупателей и структуры спроса на строительную
продукцию
|
|
Возможности интеграции
|
Сокращение рынка строительной продукции
|
|
Разработка новых технологий и методов
|
Нестабильность банковского процента
|
2. Определение ЗАО «Техстройсервис»
как системы
2.1. Краткая характеристика предприятия
В качестве объекта исследования в данной работе выступает строительная
организация Закрытое акционерное общество «Техстройсервис», которое было
основано и зарегистрировано в Хабаровской городской регистрационной палате 8 июня 1998
года (свидетельство № 15763).
Основной целью создания
организации является получение прибыли, а также наиболее полное удовлетворение
рынка потребителей в строительных товарах и услугах.
Как прописано в Уставе, ЗАО «Техстройсервис» может заниматься более чем
20 видами деятельности. Основной вид деятельности - возведение зданий и
сооружений из кирпича, производство кирпичной кладки.
Уставной капитал организации составляет 90000 рублей. Акционерами являются
два юридических и восемь физических лиц, каждый из которых располагает 100
акциями номинальной стоимостью 900 рублей каждая.
Финансовое положение ЗАО «Техстройсервис» на сегодняшний день является
неустойчивым, о чем свидетельствует ряд финансовых показателей на сегодняшний
день.
Таблица 6
Основные количественные результаты
деятельности ЗАО «Техстройсервис» за 2004-2005 годы, руб.
|
Наименование
Показателя
|
Значение
|
Отклонение
|
|
2004 год
|
2005 год
|
|
Выручка
от реализации
|
3099631
|
24759416
|
+21659785
|
|
Себестоимость
работ
|
2992137
|
24451848
|
+21459711
|
|
Балансовая
прибыль
|
107494
|
307568
|
+200074
|
|
Прибыль
от реализации
|
86921
|
246564
|
+159643
|
|
Чистая
прибыль
|
60771
|
178578
|
+117807
|
Как видно из таблицы 6, в 2003 году в организации резко возросли все показатели,
что может быть связано с расширением деятельности и выходом на новые рынки
сбыта, на новых потребителей.
Миссия организации: Наш бизнес
основан на высоких стандартах качества строительной продукции и обслуживания
клиентов, на постоянном развитии нашего профессионализма и безусловном выполнении
всех наших обязательств. Мы создаем не просто дома , мы создаем
удовольствие для вас.
Основная цель ЗАО «Техстройсервис»
сегодня- это получение прибыли. Так как организация находится на зрелой
стадии жизненного цикла, когда конкуренция уже достаточно стабильна и темпы
роста рынка уже слегка замедлены, то основной целью компании становится
повышение ее рентабельности, а не рост (хотя рост по- прежнему продолжается,
как и освоение новых сегментов). Инвестиции в организации сохраняются на
уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль доведена
до максимума. Повышение рентабельности в организации достигается в результате
квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов.
Для повышения эффективности использования ресурсов в организации определяются
те капиталовложения, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и
потенциал синергетического эффекта предельно используется. Можно сказать, что цель
роста прибыли в организации ЗАО «Техстройсервис» успешно разработана, так как в
итоге она приводит к увеличению положительного потока денежной наличности в
организации.
Основными задачами компании ЗАО «Техстройсервис» на современном этапе является организация
единых органов снабжения и сбыта; улучшение качества строительной продукции, расширении ассортимента,
модернизации оборудования с целью более
точного удовлетворения требований потребителя.
Дерево целей организации ЗАО «Техстройсервис» представлено на рисунке 1
(приложение 1).
2.2. Основные функции управления на ЗАО «Техстройсервис»
К основным функциям управления в ЗАО «Техстройсервис» относят:
планирование, организацию, мотивацию и контроль. Рассмотрим эти функции более
подробно.
ПЛАНИРОВАНИЕ В ЗАО «ТЕХСТРОЙСЕРВИС»
Процесс стратегического планирования в ЗАО «Техстройсервис» является инструментом,
который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения,
и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации[3, с. 166].
Стратегическое планирование в ЗАО
«Техстройсервис» - это набор решений и действий, осуществляемый руководством
фирмы для достижения целей организации.
Важным этапом при планировании в
ЗАО «Техстройсервис» является разработка бюджета. Он представляет собой способ
наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и
направленный на достижение определенных целей.
ОРГАНИЗАЦИЯ
в ЗАО «ТЕХСТРОЙСЕРВИС»
Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством
организации ЗАО «Техстройсервис». Среднее и низшее звенья управления предоставляют
исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных
им подразделений. Наилучшей структурой организации ЗАО «Техстройсервис» считается такая структура, которая позволяет
оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять
потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей.
Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не
наоборот.
МОТИВАЦИЯ В ЗАО «ТЕХСТРОЙСЕРВИС»
Для более эффективной работы персонала в организации ЗАО «Техстройсервис»
обязательна его мотивация.
Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для
достижения целей организации.
Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и
процессуальные.
Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность
- это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения
работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное,
продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха).
Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении
людей.
КОНТРОЛЬ В ЗАО «ТЕХСТРОЙСЕРВИС»
Контроль в ЗАО «Техстройсервис» представляет собой процесс обеспечения
достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный
контроль, текущий контроль, заключительный контроль.
В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых
результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся
от установленных стандартов[5, с. 155].
Предварительный контроль в ЗАО
«Техстройсервис» осуществляется до
начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих
ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья);
финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и
повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку
подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом
обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним
управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена.
Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и
осуществления в дальнейшем аналогичных задач.
Функциональная структура ЗАО «Техстройсервис» представлена на рисунке 2
(приложение 2).
Распределение обязанностей в рамках разработанной организационной
структуры осуществляется в соответствии с существующими в организации
должностными инструкциями, в которых определены права и обязанности каждого
работника в рамках предоставленных ему полномочий, а также ответственность в
соответствии с возложенными правами и обязанностями. Ниже рассмотрены основные
права и обязанности по нескольким должностям в ЗАО «Техстройсервис».
Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и
финансово-экономической деятельностью строительной организации, несет ответственность за последствия принимаемых решений,
сохранность и эффективное использование имущества предприятия и
финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Он организует работу и
направляет деятельность структурных подразделений на развитие и
совершенствование производства[4, c.190].
Директор по производству (главный инженер) определяет техническую
политику и направление технического развития предприятия, обеспечивает необходимый
уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение
эффективности производства и производительности труда, рациональное
использование ресурсов. Он обеспечивает эффективность проектных решений,
своевременную и качественную подготовку производства и технической документации,
технической эксплуатации и ремонт оборудования
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой
деятельности и контроль за использованием материальный, трудовых и финансовых ресурсов сохранностью имущества
предприятия. В обязанности главного бухгалтера входит обеспечение рациональной
системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения
учета. Главный бухгалтер обеспечивает составление бухгалтерской отчетности и предоставление
ее в соответствующий орган.
Бухгалтер занимается учетом затрат и себестоимости, выявлением источников
образования потерь и расходов. Он осуществляет начисление и перечисление
налоговых платежей в бюджеты различных уровней. Также в его обязанности входит
учет материалов основных средств и МБП.
Директор по материально техническому снабжению и комплектации материалов
организует обеспечение строительной организации всеми необходимыми для ее
производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их
рациональное использование. Разрабатывает планы материально технического
обеспечения, создает необходимые производственные запасы на основе определения
потребности материальных ресурсов, организует работу складского хозяйства.
Начальник планово -экономического отдела руководит работой по экономическому
планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной
деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения
ресурсов. Руководит проведением комплексного экономического анализа
деятельности строительной организации и разработкой мероприятий по эффективному
использованию ресурсов, выявлению и использованию резервов производства.
Ведущий экономист проводит работу по осуществлению экономической
деятельности строительной организации, направленной на повышение эффективности
и рентабельности предприятия, производства, достижение высоких результатов при
оптимальном использовании ресурсов. Он разрабатывает проекты бизнес-планов,
выполняет расчеты по затратам.
Главный энергетик организует технически правильную эксплуатацию и ремонт энергетического и
природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение
производства энергией, паром, водой, контроль за расходованием энергетических
ресурсов, соблюдение режима экономии.
Прораб осуществляет производственно хозяйственную деятельность участка,
обеспечивает выполнение производственных заданий по вводу объектов в
эксплуатацию в установленные сроки и выполнение строительно-монтажных работ по
количественным и качественным показателям с соблюдением проекта производства
работ и нормативной документацией в определенной технологической
последовательности.
Мастер руководит работой на своем участке производства, обеспечивает
выполнение заданий по объему производства, повышение производительности труда,
снижение затрат на единицу продукции. Он обеспечивает максимальное
использование производственных мощностей, полной загрузки и правильной эксплуатации
оборудования, производительной работы всех рабочих бригады на протяжении всей
смены.
2.3. Система потоков на предприятии
Организацию ЗАО «Техстройсервис» можно представить в виде гетерогенной системы как совокупность отдельных хозяйств, служб и подразделений
(рисунок 3).
Рис. 3. ЗАО «Техстройсервис» как гетерогенная система
На рисунке 3 в квадратах отображены элементы первого
уровня, а в овалах – элементы второго уровня организации.
На рисунке 4 (приложение 3)
отражено влияние внешних элементов на организацию
как систему.
Влияние такого фактора как взаимоотношения с государством прослеживается
в следующем: изменение законодательства. Изменение законодательства, например.
Налогового законодательства, приведет к
росту налоговых ставок по налогу на
прибыль, далее сокращение суммы чистой прибыли, как следствие, сокращение
финансирования фондов развития организации из чистой прибыли, в итоге, деятельность организации может сократиться[3, c. 154].
2.4. Преобразование потоков предприятия
Систему функций для преобразования входов организации можно представит на рис. 5.
Рис.
5. Система функций для преобразования входов
2.5. Схема функционирования предприятия
Структурно-
логическая схема функционирования предприятия отображена на рис. 6 (приложение
4).
3. Выявление «узких мест» деятельности предприятия
В организации ЗАО «Техстройсервис»
основными проблемами являются:
1)
частые конфликты среди персонала
2)
убыточность деятельности
3)
устаревшее оборудование
4)
нехватка квалифицированных кадров
5)
несоответствующий уровень оплаты труда
6)
высокий уровень
расходов на содержание АУПа
7)
перебои с поставками
товаров
8)
непоступление денег от покупателей
9)
частые штрафы со стороны госорганов
10)
нарушение
трудовой дисциплины персонала
Таблица
7
Анализ проблем организации ЗАО «Техстройсервис»
|
Уточняющие вопросы
|
Проблема есть
|
Проблем нет
|
Анализ причин возникновения
|
|
Частые конфликты
|
Конфликты в
трудовых коллективах
|
Конфликты с руководством
|
Неудовлетворенность работников, неправильный
подбор персонала в трудовых коллективах
|
|
Убыточность деятельности
|
Рентабельность ниже нормы, прибыль отрицательна,
высокий уровень затрат
|
Прибыль есть, организация работает не в убыток
|
Неэффективное использование оборотных средств,
высокие затраты
|
|
Устаревшее оборудование
|
Износ оборудования практически равен 100 %
|
Есть поступления и закупки нового оборудования
|
Неэффективное использование основных средств,
отсутствие средств на приобретение новых
|
|
Нехватка квалифицированных кадров
|
Не хватает грамотных экономистов и бухгалтеров
|
Привлечение молодых специалистов
|
Из- за низкой оплаты труда квалифицированные
специалисты не идут работать в организацию
|
|
Несоответствующий уровень оплаты труда
|
Заработная плата низкая
|
Социальные гарантии
|
Нехватка средств на оплату труда
|
|
Высокий
уровень расходов на содержание АУП
|
Уровень расходов АУП занимает практически 50 %
|
-
|
Бюрократия и чиновничество
|
|
Перебои с поставками
|
Поставки товаров нерегулярны
|
Поиск надежных партнеров
|
Плохие и недисциплинированные поставщики
|
|
Непоступление денег от покупателей
|
Покупатели рассчитываются с существенным
опозданием, велика доля просроченных
поступлений
|
Поиск надежных покупателей
|
Плохие и недисциплинированные покупатели
|
|
Частые штрафы
|
Несоответствие требования стандартов пожарной и санитарной безопасности
|
В штате есть работник по соблюдению норм
|
Плохое состояние помещений
|
|
Нарушение трудовой дисциплины
|
Частые прогулы, опоздания
|
Меры по дисциплинарной ответственности
|
Неверно подобранный персонал
|
На следующем этапе проводим анализ наиболее значимых проблем с использованием метода экспертных оценок.
При анализе проблем и расчете их коэффициентов относительной
важности для организации воспользуемся методом экспертных оценок, который представлен
ниже в виде последовательности этапов. Этим методом создается группа экспертов,
которым выдаются экспертные карты. Значимость той или иной цели для каждого
эксперта оценивается по трехбалльной
шкале:
1 бал- худшее
значение показателя (наименьшая значимость)
2 балла- среднее
значение показателя (средняя значимость цели)
3 балла-
лучшее значение показателя (наибольшая
значимость цели)
Таблица
8
Экспертная
карта по эксперту № 1
|
№ критерия
|
Критерий выбора проблемы
|
Обозначение критерия
|
Эксперт № 1
|
|
Оценка проблемы по
критериям
|
|
Частые конфликты
|
Убыточность деятельности
|
Устаревшее оборудование
|
Нехватка квалифицированных
кадров
|
Несоответствующий уровень
оплаты труда
|
Высокий уровень расходов на содержание АУП
|
Перебои с поставками
|
Непоступление денег от
покупателей
|
Частые штрафы
|
Нарушение трудовой
дисциплины
|
|
1
|
Реальность проблемы
|
Х1
|
1
|
1
|
2
|
2
|
3
|
3
|
1
|
2
|
3
|
1
|
|
2
|
Сила воздействия
|
Х2
|
1
|
2
|
2
|
2
|
2
|
3
|
3
|
2
|
3
|
2
|
|
3
|
Влияние решения проблемы на конечный результат деятельности организации
|
Х3
|
1
|
2
|
3
|
2
|
3
|
3
|
2
|
1
|
3
|
2
|
|
4
|
Возможность разрешения
проблемы
|
Х4
|
1
|
3
|
3
|
2
|
2
|
1
|
1
|
3
|
3
|
1
|
Таблица
9
Экспертная
карта по эксперту № 2
|
№ критерия
|
Критерий выбора проблемы
|
Обозначение критерия
|
Эксперт № 2
|
|
Оценка проблемы
|
|
Частые конфликты
|
Убыточность деятельности
|
Устаревшее оборудование
|
Нехватка квалифицированных
кадров
|
Несоответствующий уровень
оплаты труда
|
Высокий уровень расходов на содержание АУП
|
Перебои с поставками
|
Непоступление денег от
покупателей
|
Частые штрафы
|
Нарушение трудовой
дисциплины
|
|
1
|
Реальность проблемы
|
Х1
|
1
|
1
|
2
|
3
|
3
|
1
|
2
|
2
|
3
|
2
|
|
2
|
Сила воздействия
|
Х2
|
2
|
3
|
1
|
2
|
2
|
1
|
2
|
1
|
1
|
2
|
|
3
|
Влияние решения проблемы на конечный результат деятельности организации
|
Х3
|
2
|
3
|
1
|
1
|
3
|
2
|
2
|
3
|
2
|
2
|
|
4
|
Возможность разрешения
проблемы
|
Х4
|
1
|
2
|
1
|
3
|
2
|
3
|
2
|
3
|
2
|
2
|
Таблица
10
Экспертная
карта по эксперту № 3
|
№ критерия
|
Критерий выбора проблемы
|
Обозначение критерия
|
Эксперт № 3
|
|
Оценка проблемы
|
|
Частые конфликты
|
Убыточность деятельности
|
Устаревшее оборудование
|
Нехватка квалифицированных
кадров
|
Несоответствующий уровень
оплаты труда
|
Высокий уровень расходов на содержание АУП
|
Перебои с поставками
|
Непоступление денег от
покупателей
|
Частые штрафы
|
Нарушение трудовой
дисциплины
|
|
1
|
Реальность проблемы
|
Х1
|
1
|
1
|
2
|
2
|
3
|
3
|
3
|
2
|
3
|
1
|
|
2
|
Сила воздействия
|
Х2
|
1
|
1
|
3
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
2
|
3
|
|
3
|
Влияние решения проблемы на конечный результат деятельности организации
|
Х3
|
2
|
2
|
2
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2
|
3
|
1
|
|
4
|
Возможность разрешения
проблемы
|
Х4
|
3
|
3
|
1
|
1
|
3
|
1
|
1
|
2
|
3
|
2
|
Таблица
11
Матрица
для выбора приоритетных целей при реализации проекта
|
Наименование цели
|
Эксперт
|
Критерий
|
Сумма х
|
Коэффициент относительной
важности
|
Очередность выполнения
целей
|
|
Реальность проблемы
|
Сила воздействия
|
Влияние проблемы на конечный результат деятельности
организации
|
Возможность разрешения
проблемы
|
|
Частые конфликты
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
|
|
|
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
|
|
|
|
3
|
1
|
1
|
2
|
3
|
|
|
|
|
Сумма х
|
3
|
4
|
5
|
5
|
|
|
|
|
Средний х
|
1
|
1,33
|
1,67
|
1,67
|
5,67
|
0,070
|
10
|
|
Убыточность деятельности
|
1
|
1
|
2
|
2
|
3
|
|
|
|
|
2
|
1
|
3
|
3
|
2
|
|
|
|
|
3
|
1
|
1
|
2
|
3
|
|
|
|
|
Сумма х
|
3
|
6
|
7
|
8
|
|
|
|
|
Средний х
|
1
|
2
|
2,33
|
2,67
|
8
|
0,099
|
6
|
|
Устаревшее оборудование
|
1
|
2
|
2
|
3
|
3
|
|
|
|
|
2
|
2
|
1
|
1
|
1
|
|
|
|
|
3
|
2
|
3
|
2
|
1
|
|
|
|
|
Сумма х
|
6
|
6
|
6
|
5
|
|
|
|
|
Средний х
|
2
|
2
|
2
|
1,67
|
7,67
|
0,095
|
7
|
|
Нехватка квалифицированных
кадров
|
1
|
2
|
2
|
2
|
2
|
|
|
|
|
2
|
3
|
2
|
1
|
3
|
|
|
|
|
3
|
2
|
2
|
3
|
1
|
|
|
|
|
Сумма х
|
7
|
6
|
6
|
6
|
|
|
|
|
Средний х
|
2,33
|
2
|
2
|
2
|
8,33
|
0,103
|
4
|
|
Несоответствующий уровень
оплаты труда
|
1
|
3
|
2
|
3
|
2
|
|
|
|
|
2
|
3
|
2
|
3
|
2
|
|
|
|
|
3
|
3
|
1
|
2
|
3
|
|
|
|
|
Сумма х
|
9
|
5
|
8
|
7
|
|
|
|
|
Средний х
|
3
|
1,67
|
2,67
|
2,33
|
9,67
|
0,120
|
2
|
|
Высокий
уровень расходов АУПа
|
1
|
3
|
3
|
3
|
1
|
|
|
|
|
2
|
1
|
1
|
2
|
3
|
|
|
|
|
3
|
3
|
2
|
2
|
1
|
|
|
|
|
Сумма х
|
7
|
6
|
7
|
5
|
|
|
|
|
Средний х
|
2,33
|
2
|
2,33
|
1,67
|
8,33
|
0,103
|
3
|
|
Перебои с поставками
|
1
|
1
|
3
|
2
|
1
|
|
|
|
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
|
|
|
|
3
|
3
|
2
|
2
|
1
|
|
|
|
|
Сумма х
|
6
|
7
|
6
|
4
|
|
|
|
|
Средний х
|
2
|
2,33
|
2
|
1,33
|
7,67
|
0,095
|
8
|
|
Неполучение денег от
покупателей
|
1
|
2
|
2
|
1
|
3
|
|
|
|
|
2
|
2
|
1
|
3
|
3
|
|
|
|
|
3
|
2
|
1
|
2
|
2
|
|
|
|
|
Сумма х
|
6
|
4
|
6
|
8
|
|
|
|
|
Средний х
|
2
|
1,33
|
2
|
2,67
|
8
|
0,099
|
5
|
|
Частые штрафы
|
1
|
3
|
3
|
3
|
3
|
|
|
|
|
2
|
3
|
1
|
2
|
2
|
|
|
|
|
3
|
3
|
2
|
3
|
3
|
|
|
|
|
Сумма х
|
9
|
6
|
8
|
8
|
|
|
|
|
Средний х
|
3
|
2
|
2,67
|
2,67
|
10,33
|
0,128
|
1
|
|
Нарушение трудовой
дисциплины
|
1
|
1
|
2
|
2
|
1
|
|
|
|
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
|
|
|
|
3
|
1
|
3
|
1
|
2
|
|
|
|
|
Сумма х
|
4
|
7
|
5
|
5
|
|
|
|
|
Средний х
|
1,33
|
2,33
|
1,67
|
1,67
|
7
|
0,087
|
9
|
Коэффициент относительной важности в таблице определяем по формуле:
К =
Б/ ∑Б, (1)
Где Б –
средний балл по критерию
∑Б – сумма баллов всего (всего х)
Как видно из таблицы 11, первоочередной
проблемой организации
выступает проблема частых штрафов от
государственных органов, а в последнюю очередь –проблема конфликтов в трудовом
коллективе.
Таблица 12
Очередность проблем организации
|
Наименование проблемы
|
Важность (место)
|
Неотложность
|
Тенденции
|
|
Частые штрафы
|
1 - самая значительная
|
Срочное решение
|
Грозит появлению
отрицательного значения прибыли
|
|
Несоответствующий уровень оплаты труда
|
2
|
Срочное решение
|
Уход квалифицированных работников
|
|
Высокий уровень расходов АУПа
|
3
|
Срочное решение
|
Рост затрат
|
|
Нехватка квалифицированных кадров
|
4
|
Срочное решение
|
Ошибки в управлении
|
|
Неполучение денег от покупателей
|
5
|
В ближайшем будущем
|
Нехватка средств
|
|
Убыточность деятельности
|
6
|
В ближайшем будущем
|
Нехватка средств на расширение
|
|
Устаревшее оборудование
|
7
|
В ближайшем будущем
|
Простои и поломки
|
|
Перебои с поставками
|
8
|
Долгосрочное решение
|
Нарушение сроков
|
|
Нарушение трудовой дисциплины
|
9
|
Долгосрочное решение
|
Ухудшение производительности труда
|
|
Частые конфликты
|
10 - незначительная
|
В перспективе
|
Ухудшение эффективности труда
|
4. Система мероприятий для
решения выявленных проблем
Таблица 13
Варианты решения проблем ЗАО «Техстройсервис»
|
Проблема
|
Что надо сделать
|
где
|
Когда
|
Кто
|
Ресурсы
|
|
Частые конфликты
|
Создать нормальный психологический климат
|
Трудовые
коллективы
|
5 недель
|
психолог
|
Воспользоваться услугами психолога
|
|
Убыточность деятельности
|
Выявить и
устранить причины нерентабельности
|
Финансовая область
|
6 месяцев
|
Финансовый отдел
|
Планы, расчеты, сметы
|
|
Устаревшее оборудование
|
Закупка нового оборудования
|
Основные средства
|
5 месяцев
|
руководство
|
Заемные средства
|
|
Нехватка квалифицированных кадров
|
Привлечение квалифицированных сотрудников
|
персонал
|
4 недели
|
Отдел кадров
|
Поиск через биржу труда и кадровые агентства
|
|
Несоответствующий уровень оплаты труда
|
Повышение оплаты труда
|
персонал
|
сразу
|
бухгалтерия
|
Финансовые
|
|
Высокий
уровень расходов на содержание АУП
|
Сокращение расходов АУПа
|
АУП
|
сразу
|
бухгалтерия
|
Финансы
|
|
Перебои с поставками
|
Поиск новых поставщиков
|
Отдел снабжения
|
4 недели
|
логист
|
Объявления, анализ предложений
|
|
Не поступление денег от покупателей
|
Поиск новых клиентов
|
Отдел работы с клиентами
|
4 недели
|
Менеджеры по работе с клиентами
|
Объявления, анализ заказов
|
|
Частые штрафы
|
Приведение помещений в соответствие с нормами
стандартов
|
Помещения, трудовые процессы
|
2 недели
|
Отдел контроля
|
Отчисления
|
|
Нарушение трудовой дисциплины
|
Применение
мер для нарушителей
|
Трудовой коллектив
|
1 неделя
|
Отдел кадров
|
документация
|
5. Система обработки информации
на предприятии
Комплексную обработку информации на предприятии рассмотрим на примере
предлагаемой корпоративной информационной системы управления NS 2000.
В ходе принятия антикризисных решений антикризисный менеджер должен
оперировать информацией не только финансового характера (хотя это является его
первоочередной функцией), но и иметь рисковую информацию из всех других
областей – информацию по производству, персоналу, по всем ресурсам и тому
подобное. Исходя из этого КИСУ NS2000 чрезвычайно удобна и эффективна. Она
позволяет осуществлять и обеспечивать:
- полный и оперативный контроль за всеми ресурсами (материальными,
финансовыми и людскими) корпорации в соответствии
с организационной и территориальной структурой в рамках единой системы;
- получать информацию о всех ресурсах предприятия;
- высокую надежность хранения и обработки информации в
многопользовательском режиме;
- автоматизацию всех стадий бизнес-процесса (планирование, оперативный
учет, анализ отклонений и коррекцию
планов) в режиме реального времени;
- функционирование различных подразделений и служб в рамках единого
информационного пространства, что исключает управленческие потери (временные и
материальные);
- высокую производительность системы, позволяющую сократить время на обработку информации и принятие
управленческих решений;
- полный и детальный анализ структуры дебиторской и кредиторской
задолженности;
- моментальный контроль за формированием любых финансовых результатов
по технологии Drill-Down (возможность автоматического доступа к документам, повлиявших на результаты);
- эффективные средства анализа информации в любом разрезе;
- тотальный контроль за состоянием дел в области персонала посредством
авторизации всех операций в рамках системы;
- гибкую параметризуемость и классификацию информации на уровне
пользователя системы;
- защиту инвестиций в информационные технологии (система может
работать на любых аппаратных платформах
и обладает широкими возможностями экспорта и импорта данных для интеграции с
уже имеющимися приложениями на
предприятии).
Система обладает повышенной надежностью, быстродействием, вычислительной
мощностью. Система способна обслуживать большие базы данных (до 200
Гигабайт) и работает практически на
любых типах компьютеров (IBM PC, VAX, Apple, SUN,
HP, Silicon Graphics). Одним из
преимуществ системы NS2000
является возможность использования
обычной телефонной сети (либо каналов связи) для передачи данных между
подразделениями предприятия.
Работа КИСУ NS2000 основана на использовании
мультисетей, то есть территориально разнесенных компьютерных сетей. При этом
нет необходимости поддерживать связь с удаленной локальной сетью (или отдельным удаленным компьютером) в
режиме ONLINE.
Исходной информацией является информация двух типов: внутренняя и
внешняя. Внутренняя информация является результатом работы собственно отдела
управления риском, возникает и сосредотачивается в нем. Внешняя же информация –
это информация о всех важнейших областях работы предприятия: производство, трудовые
ресурсы, финансы, сбыт и других. Антикризисный управляющий, являясь
пользователем удаленной компьютерной сети (отдельного удаленного компьютера)
и работая со своей локальной копией базы
данных, получает эту информацию оп каналам связи. На ряду с этим, информация
поступает конечно же и на традиционных носителях: дискеты, бумага.
По каналам связи автоматически осуществляется только процесс репликации
баз данных (то есть обмен изменениями).
Репликация может осуществляться как в рамках копирования файлов по
сетевому каналу с узкой пропускной способностью, так и по обычным коммутируемым
линиям. Регулярность сеансов связи для
репликации баз данных зависит от интенсивности работы в системе. Кроме того,
передача информации маршрутизируется, то есть задается определенный адресный
порядок обмена данными.
Система построена по функциональному
признаку. Основу программного комплекса составляет универсальный конструктор.
Он представляет собой инструмент распределения
функций между рабочими местами. Функции системы
NS2000 максимально ориентированы на потребности крупного предприятия.
Структурная схема комплекса, таким образом, представляет собой набор определенных
модулей.
Такова сущность рекомендуемой программы автоматизации рабочего места
антикризисного управляющего и отдела управления риском в целом.
Заключение
В ходе выполнения работы была
достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В
заключении сделаем несколько выводов по работе.
1. В настоящее
время в строительном комплексе насчитывают около 129 тысяч предприятий и
организаций различных форм собственности. Около 80 % из них - это частные
организации. На них занято около 5 миллионов человек.
2. В качестве
объекта исследования в данной работе выступает строительная организация
Закрытое акционерное общество «Техстройсервис», которое было основано и
зарегистрировано в Хабаровской городской
регистрационной палате 8 июня 1998 года (свидетельство № 15763).
Основной целью создания
организации является получение прибыли, а также наиболее полное удовлетворение
рынка потребителей в строительных товарах и услугах.
Как прописано в Уставе, ЗАО «Техстройсервис» может заниматься более чем
20 видами деятельности. Основной вид деятельности - возведение зданий и
сооружений из кирпича, производство кирпичной кладки.
3. Важнейшие проблемы предприятия -
частые конфликты, высокие расходы АУП,
устаревшее оборудование
4. В ходе
принятия антикризисных решений антикризисный менеджер должен оперировать
информацией не только финансового характера (хотя это является его
первоочередной функцией), но и иметь рисковую информацию из всех других
областей – информацию по производству, персоналу, по всем ресурсам и тому
подобное. Исходя из этого КИСУ NS2000 чрезвычайно удобна и эффективна.
Список литературы
1.
Аверьянов А.Н. Система: философская категория и реальность. -
М.: ЮНИТИ, 2003. - 328с.
2.
Блауберг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного
анализа - М: Дело, 2003. - 269с.
3.
Гиг Дж. Ван. Прикладная общая теория систем. - М.: ИНФРА-М,
2003. - 733с.
4.
Карташев В.А. Анализ систем. Очерки общей теории и методологии. - М: Прогресс -Академия, 2003. –
386 с.
5.
Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. -
М: Высш. школа, 2004. - 584с.
6.
Уемов А.И. Системный подход и общая теория систем. - М.:
Логос, 2002. - 272с.