Оглавление
1. Общие понятия об эффективности менеджмента............................................................. 3
1.1 Основные составляющие оценки эффективности социально-экономических
систем 3
1.2 Критерии эффективности хозяйствования, принципы оценки, система
показателей, методика расчета эффективности хозяйствования................................................................................. 5
1.3 Экономическая эффективность управления и критерии ее оценки......................... 10
2. Задание: 7.1............................................................................................................................ 18
Список использованной литературы................................................................................... 26
1. Общие понятия об эффективности менеджмента
1.1 Основные составляющие оценки эффективности
менеджмента
Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл
которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки
цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с
наименьшими издержками или с наибольшей результативностью
(производительностью). Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны
преобразовываться в товары, услуги и т. д. Для этого существует организация,
которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для
потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование
должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность
понятия эффекта и эффективной деятельности. Хороший менеджер видит организацию
как систему зависящих друг от друга элементов, результативность
функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой
системы.
Основными критериями эффективного управления является определенная
множественность показателей, характеризующих результативность работающих
организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто
называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления
мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и
организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих:
·
экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную
стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;
·
социально-экономический эффект - имеет комплексную природу
сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия,
например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных
заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный
экономический эффект);
·
социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может
быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального
конфликта.
Общий эффект можно условно принять за сумму трех эффектов.
Условно, так как показатели эффекта измеряются по-разному, и напрямую сложить
их не представляется возможным.
Помимо понятия эффекта используют понятие эффективности.
Эффективность - результат, выраженный стоимостными показателями, является
экономическим эффектом, характеризующимся приростом дохода, увеличением
прибыли. Эффективность представляет собой соотношение эффекта или достигнутого
результата и затрат на их получение.
Эффективность = Эффект/Затраты
При управлении стремятся к максимальному сокращению затрат и к
максимальному повышению всех видов эффектов. Затраты в организации не однородны
и не всегда являются в чистом виде деньгами (хотя всегда стараются перевести их
в денежную форму).
Обычно затраты подразделяют на:
·
материальные затраты (сырье, полуфабрикаты) и энергия;
·
трудовые затраты (время работы и квалификация работников);
·
финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные
бумаги).[1]
Эффективность можно увеличить уменьшением любого из перечисленных
ресурсов, и эти пути весьма разнообразны. Используя компьютерную технику, можно
уменьшить трудовые ресурсы и более экономно расходовать материальные (например,
за счет уменьшения отходов производства путем электронного раскроя материала).
Однако для внедрения такой техники финансовые затраты должны быть увеличены.
Наиболее важным источником затрат является аппарат управления.
Эффективность деятельности менеджеров напрямую довольно сложно измерить, так
как между решением и результатом проходит время и множество преобразований.
Необоснованные управленческие решения имеют большую разрушительную силу. Они
могут подорвать не только организацию, но и социально-экономическую систему
(например, градообразующие предприятия и их деятельность). Решения могут быть
неэффективными вследствие неправильно выставленных целей, нехватки ресурсов,
плохого выполнения работ и т. д.
Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет
деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем
направлениям менеджмента:
·
в управлении трудовыми ресурсами;
·
в управлении производством или при создании операционной системы;
·
при определении методов и структур управления.
1.2 Критерии эффективности хозяйствования,
принципы оценки, система показателей, методика расчета эффективности
хозяйствования
Для измерения
эффективности менеджмента существует система критериев и показателей. Критерий
– это важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны
явления, его сущность. Он выступает выражением цели многогранного процесса
менеджмента. При этом в практической деятельности используется не сам критерий,
а построенная на его основе система показателей, каждый из которых должен в
определенной мере отражать элементы рассматриваемого процесса. Критерий и
показатель тесно взаимосвязаны: научно обоснованный выбор критерия в
значительной степени обусловливает правильный выбор системы показателей. И наоборот,
качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он
характеризует принятый критерий.
Итак, критерий
эффективности – это показатель, выражающий главную меру желаемого результата,
которая учитывается при рассмотрении вариантов решения.
Критерий эффективности
управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта
управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе,
экологическую и социальную эффективность.
Критерии экономической
эффективности управления многообразны и их нельзя свести к какому-то одному
показателю. Можно рассмотреть для начала критерии эффективности, относящиеся к
объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.[2]
1) Общий критерий – экономические
результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление
предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.
2) Группа более частных локальных
критериев:
а) наименьшие затраты живого труда на
производство продукции или оказание услуг;
б) наименьшие затраты материальных
ресурсов;
в) наименьшие затраты финансовых
ресурсов;
г) наивысшие показатели использования
основных производственных фондов (О.П.Ф.);
д) наименьшие издержки;
е) наивысшая рентабельность.
3) Группа качественных критериев:
а)
высокий уровень технической оснащенности предприятия (организации);
б)
условия труда персонала, ведущие к снижению напряженности (усталости)
работников;
в)
выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при
затратах в пределах нормы;
г)
высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах
установления нормы;
д)
стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;
е)
экологическая чистота.
4) Критерием эффективности управления
при определенных условиях могут быть максимум выпуска продукции или максимум
услуг.
С точки
зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы
критериями экономической эффективности могут быть:
- быстрый сбор
необходимой информации для принятия управленческих решений;
- способность принимать
оптимальное решение в кратчайший срок;
- оперативность доведения
решений до исполнителей;
- обеспечение четкого
выполнения решений;
- осуществление
комплексного контроля за выполнением решений.
Все эти критерии должны
быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.
Одним из наиболее важных критериев экономической
эффективности можно назвать деловую оценку персонала. Деловая оценка персонала
— это целенаправленный процесс установления соответствия качественных
характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям
должности или рабочего места.
На основании степени указанного соответствия решаются
следующие основные задачи:[3]
• выбор места в организационной структуре и
установление функциональной роли оцениваемого работника;
• разработка программы его развития;
• определение степени соответствия заданным критериям
оплаты труда и установление ее величины;
• определение способов внешней мотивации работника.
Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в
решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с
работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также
удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных
характеристик.
К сожалению, практически любая организация допускает
ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой
оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или
метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности,
ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью
ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной
степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко
проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.
Этот процесс предполагает выполнение следующих
обязательных мероприятий:
• разработка методики деловой оценки (если это
целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным
условиям организации;
• формирование оценочной комиссии с привлечением
непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов
вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов
службы управления персоналом организации или специализированных оценочных
центров;
• определение времени и мест; проведения деловой
оценки;
• установление процедуры подведения итогов оценивания;
• проработка вопросов документационного и
информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта
документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и
определение каналов и форм передачи информации);
• консультирование оценщиков со стороны разработчика
методики или специалиста, владеющего ею.
При разработке методики деловой оценки особое внимание
следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт
лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов
деловой оценки:
1) сбор предварительной информации по индивидуальной,
необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
2) обобщение информации, полученной на предыдущем
этапе;
3) подготовка руководителя к оценочной беседе с
подчиненными сотрудниками;
4) проведение оценочной беседы и подведение ее
результатов;
5) формирование руководителем экспертного заключения
по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;
6) принятие решений экспертной комиссией по существу
предложений, содержащихся в экспертных заключениях.
Центральным вопросом любой
деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие
моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы
труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В
первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к
конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие
сотрудника профессиональным требованиям.
1.3 Экономическая эффективность управления и критерии ее оценки
На уровне отдельных
предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы
показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии
оценивается экономическая эффективность использования материалов, основных
производственных фондов и оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, а
также рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую
эффективность работы предприятия в целом.
Для оценки и
анализа экономической эффективности производства применяются дифференцированные
и обобщающие показатели эффективности. Эффективность использования какого-либо
одного вида затрат и ресурсов выражается в системе дифференцированных
показателей эффективности. К ним относятся: производительность труда или
трудоёмкость, материалоотдача или материалоёмкость продукции, фондоотдача или
фондоёмкость, капиталоотдача или капиталоёмкость. Дифференцированные показатели
эффективности рассчитываются как отношение выпуска продукции к отдельным видам
затрат или ресурсов или наоборот - затрат или ресурсов к выпуску продукции.
Для оценки
экономической эффективности в целом по республике, региону, предприятию
применяются обобщающие (комплексные, интегральные) показатели эффективности.
Эти показатели позволяют более полно и во взаимосвязи учесть многие факторы и
составляющие, которые оказывают влияние на уровень и динамику эффективности. В
основе формирования обобщающих показателей находятся два условия: учёт
конечного, качественного результата и отражения совокупной величины затрат и
ресурсов (например, издержки производства и обращения, суммарная величина
производственных фондов). К основным обобщающим показателям экономической
эффективности относятся следующие: национальный доход (НД), валовой
национальный продукт (ВНП) на душу населения; производительность общественного
труда, коэффициент общей эффективности, затраты на рубль товарной продукции,
прибыль, рентабельность производства и рентабельность продукции.
Важнейшими показателями экономической эффективности
общественного производства служат трудоемкость, материалоемкость,
капиталоемкость и фондоемкость.
Экономическую
эффективность использования материальных ресурсов характеризует
материалоемкость продукции. Показатель материалоемкости продукции (Эм)
исчисляется обычно как отношение материальных затрат (без амортизации) к
стоимости выпущенной продукции по формуле:
Эм = МЗ : ВП,
где МЗ – материальные
затраты, ВП – стоимость выпущенной продукции.
Коэффициент материальных
затрат представляет собой отношение фактической суммы материальных затрат к плановой,
пересчитанной на фактический объем выпущенной продукции. Данный показатель
характеризует, насколько экономно используются материалы в производстве, нет
ли перерасхода по сравнению с установленными нормами. О перерасходе
материалов свидетельствует коэффициент более 1, коэффициент менее 1
свидетельствует об экономии.
Показатель
материалоемкости более аналитичен, он реально отражает уровень использования
материалов в производстве. Материалоемкость продукции российских предприятий
в среднем на 30% выше, чем за рубежом. Один процент снижения материальных
затрат приносит больший экономический эффект, нежели снижение других видов
затрат.
Основным аналитическим
показателем, характеризующим использование материалов в производстве, является:
– материалоемкость всей
товарной продукции;
– материалоемкость
отдельных изделий.[4]
Расчет и анализ частных
показателей материалоемкости позволяет выявить структуру материальных затрат,
уровень материалоемкости отдельных видов материальных ресурсов, установить
резервы снижения материалоемкости продукции.
Анализ структуры
материальных затрат проводится для оценки состава материальных ресурсов и доли
каждого вида ресурса в формировании себестоимости и стоимости продукции. В
ходе анализа выявляются возможности совершенствования структуры материальных
затрат путем применения новых прогрессивных видов материалов, использования
заменителей (металлокерамики и т.п.).
Снижение материалоемкости
продукции – одно из главных направлений повышения эффективности в
промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более
половины затрат на производство продукции этих отраслей. На каждом предприятии
существуют свои резервы снижения материалоемкости. Обычно эти резервы связаны с
внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих
материалов дешевыми заменителями.
Экономическая
эффективность использования основных производственных фондов определяется
обычно показателем их фондоотдачи. К основным производственным фондам (или
основному капиталу) относятся средства труда, которые участвуют в процессе
производства неоднократно и, не меняя свою натуральную форму, переносят
стоимость на вновь создаваемую продукцию не сразу, а по частям, по мере износа.
Основные производственные фонды включают в себя производственные здания и
сооружения, машины, станки, оборудование, передаточные устройства, транспортные
средства и т.п. Основные производственные фонды подразделяются на активную и
пассивную части. Активная часть охватывает ту часть фондов, которая
непосредственно воздействует на предмет труда: машины, станки, оборудование и
т.д. Пассивная часть создает условия для производства – это фабричные и
заводские здания и сооружения, инженерные коммуникации. Показатель фондоотдачи
(Эф) определяется отношением стоимости созданной продукции к стоимости основных
производственных фондов:
Эф = ВП : ОФ,
где ОФ – стоимость
основных производственных фондов.
Эффективность
использования производственных основных фондов характеризуется соотношением
темпов роста выпуска продукции и темпов роста основных фондов, а также
показателями фондоотдачи, фондоемкости, фондовооруженности и производительности
труда.
В расчетах
плана экономического и социального развития фондоотдача исчисляется исходя из
объема продукции в сопоставимых ценах и среднегодовой стоимости
производственных основных фондов (собственных и арендованных), кроме фондов,
находящихся па консервации и в резерве, а также сданных в аренду. Основные
фонды учитываются по полной балансовой стоимости (без вычета износа).
Фондоотдача
может определяться исходя и из выпуска продукции в стоимостных, натуральных и
условновно-натуральных показателях.
Наиболее
правильно эффективность использования основных фондов отражает показатель
фондоотдачи, исчисленный исходя из выпуска продукции в натуральном выражении.
Однако сфера применения этого показателя ограничена предприятиями, выпускающими
один вид продукции.
В большинстве
отраслей промышленности фондоотдача рассчитывается на основе стоимостных
показателей.
Применение
показателя реализованной продукции для исчисления фондоотдачи нецелесообразно,
так как этот показатель в динамике за ряд лет будет отражать объемы в разной
оценке.
Некоторые
экономисты считают целесообразным определять фондоотдачу исходя из остаточной
стоимости основных фондов. Такое предложение нельзя считать правомерным, так
как остаточная стоимость не характеризует затрат на воспроизводство основных
фондов. При этом получится, что на предприятиях, имеющих старые, морально
устаревшие и физически изношенные фонды, уровень фондоотдачи будет выше, чем на
аналогичных новых предприятиях, имеющих новую технику и более производительное
оборудование.
Фондоотдача
может рассчитываться как по отношению ко всей стоимости производственных
основных фондов, так и к стоимости машин и оборудования. Это дает возможность
проследить эффективность использования наиболее подвижной и решающей части
основных фондов — оборудования.
Однако
независимо от базы исчисления показателя фондоотдачи, его содержание не лишено
ряда недостатков, которые необходимо учитывать в практике хозяйствования и
экономическом анализе. Показатель фондоотдачи несоизмерим во времени, так как в
числителе фигурирует годовой (квартальный) объем продукции, а в знаменателе
указываются фонды, отдельные элементы которых имеют различные сроки службы, но
во всех случаях превышающие годовой отрезок времени.
Снижение
уровня фондоотдачи в известной степени вызывается большим ростом капитальных
вложений, направляемых на улучшение условий труда, охрану окружающей среды,
ускоренным развитием промышленности в отдельных районах страны, сдвигами в
отраслевой структуре промышленности и другими объективными факторами. Понижение
фондоотдачи в значительной степени происходит также под влиянием таких
воспроизводственных факторов, как удорожание стоимости единицы мощности, рост
сметной стоимости строительно-монтажных работ, опережение роста цен на
оборудование над увеличением его производительности, недостатки в использовании
действующих фондов.
Экономическая
эффективность капитальных вложений отражает использование инвестиций. Наиболее
обобщающим показателем экономической эффективности является срок окупаемости
капитальных вложений к приросту прибыли, который они вызывают:
Эп = К :
∆П,
где К – объем капитальных
вложений, ∆П – прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями
за год.
Общеизвестно, что
оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет.
В современных условиях в Российской Федерации резко сократилась сфера действия
нормативов эффективности капитальных вложений, регламентируемых государством,
но значительно расширены сферы действия индивидуальных нормативов
эффективности, учитывающих интересы частных инвесторов; коренным образом
изменяется подход к учету фактора времени, который все более увязывается с
плотностью капитальных вложений и ценой фирмы.
Важное место в системе
показателей экономической эффективности принадлежит оборачиваемости оборотных
средств. Оборотные средства (или оборотный капитал) – это затраты на сырье,
материалы, топлив, энергоносители, незавершенное производство и затраты на
оплату труда. За счет оборотных средств финансируются запасы готовой продукции,
а также товарные запасы в торговле. Эффективность использования оборотных
средств характеризует, как правило, показатель их оборачиваемости в днях,
который рассчитывается путем деления 365 дней (принятых за расчетный год) на
количество оборотов оборотного капитала предприятия за год. Ускорение
оборачиваемости оборотных средств принято рассматривать как важный резерв
повышения экономической эффективности. Важнейшим направлением здесь являются
сокращение и оптимизация запасов сырья, материалов, полуфабрикатов,
комплектующих изделий и т.д.
Показатель,
характеризующий экономическую эффективность деятельности персонала – это
производительность труда, которая определяется выработкой продукции в единицу
времени. На уровне предприятия (организации) в целом показатель
производительности труда (Эт) может быть исчислен как отношение объема
произведенной продукции к численности работников, занятых на предприятии, по
формуле:
Эт = ВП : ЧР,
где ЧР – среднегодовая
численность работников, занятых на предприятии.
Под ростом
производительности труда подразумевается экономия затрат труда (рабочего
времени) на изготовление единицы продукции или дополнительное количество
произведенной продукции в единицу времени, что непосредственно влияет на
повышение эффективности производства, так как в одном случае сокращаются
текущие издержки на производство единицы продукции по статье "Заработная
плата основных производственных рабочих", а в другом — в единицу времени
производится больше продукции.
Значительное влияние на
рост производительности труда оказывает внедрение достижений
научно-технического прогресса, которое проявляется в использовании экономичного
оборудования и современной технологии, что способствует экономии живого труда
(зарплата) и увеличению прошлого труда (амортизация). Однако прирост стоимости
прошлого труда всегда меньше, чем экономия живого труда, иначе внедрение
достижений научно-технического прогресса экономически не оправдано (исключением
является повышение качества продукции).
В условиях становления
рыночных отношений рост производительности труда - объективная предпосылка, так
как происходит отвлечение рабочей силы в непроизводственную сферу и сокращается
численность работающих вследствие демографических изменений.
Все рассмотренные выше
показатели характеризуют экономическую эффективность использования отдельных
ресурсов.
Между тем на каждом
предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить
эффективность работы в целом. В условиях рынка таким показателем служит
рентабельность, позволяющая соотнести полученную прибыль с издержками.
Расчетная рентабельность (Эр) исчисляется по формуле:
Эр = П : С ∙ 100%,
где П – расчетная
прибыль, т.е. прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, С – издержки,
связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.
Рентабельность
качественно характеризует работу предприятия (организации) и отражает
сопоставление прибыли со всеми затратами. При этом в различных отраслях на
уровне отдельных предприятий в методике расчета показателей экономической
эффективности могут иметь место специфические особенности.
2. Задание: 7.1.
Цель
задания: оценка различных организационных структур управления (ОСУ),
приобретение навыков формирования ОСУ,
Содержание
задания: составить организационную структуру конкретной или виртуальной организации
на основе анализа ОСУ, изображенных на рисунках, и следующих рекомендаций:
1. Определите
вид организационной структуры управления, охарактеризуйте ее преимущества и
недостатки,
2. Определите,
между какими звеньями системы управления возникают линейные, функциональные,
межфункциональные связи,
3.
Определите формы управления,
4.
Определите диапазон контроля,
5.
Определите количество уровней управления организацией, специализированные блоки
управления,
6. Укажите
взаимосвязь между подразделениями
7.
Рассчитайте эффективность ОСУ и сделайте предложения по ее реструктуризации в
условиях формирования рыночных отношений.
Решение:
Организационная
структура предприятия представлена на рисунке 1.
Организационная структура
управления на высшем уровне выглядит следующим образом. Генеральный директор,
Заместитель директора по продажам заместитель директора по снабжению
взаимодействуют между собой.
Руководитель высшего
уровня — генеральный директор, который отвечает за принятие важнейших решений
для организации в целом или для основной части организации.
Директору подчиняются
руководители среднего уровня: заместитель директора по продажам, начальник
отдела кадров, главный бухгалтер, заместитель директора по снабжению.
Рисунок 1 – Организационная структура ООО
«Прогрессивные Медицинские Технологии»
Исполнительный орган
представлен генеральным директором.
Руководители среднего
звена готовят информацию для решений, принимаемых руководителем высшего звена.
Характер работы руководителя
среднего звена определяется
содержанием работы функциональных блоков. В данной организации руководителям
среднего звена предоставлена большая ответственность, что делает их работу в
определенной степени похожей на работу руководителя высшего звена и дает им определенную
свободу в принятии решений.
Заместитель директора по
продажам: координирует работу вверенного ему персонал и их эффективное
взаимодействие; обеспечивает выполнение подчиненными ему отделами заданий
согласно установленным количественным и качественным показателям по кооперации,
по реализации конечной продукции и услуг; способствует наилучшему использованию
знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их
труда; решает все вопросы в пределах предоставленных ему прав. Имеет свободу в
принятии решений, связанных с деятельностью подчиненных ему отделов. В
некоторых случаях согласует решения с директором.
Заместитель директора по
снабжению координирует работу вверенного ему отдела, заключает договора на
поставку оборудования, оборотных средств компании.
Главный бухгалтер
отвечает за организацию бухгалтерского учета на предприятии, разрабатывает
учетную политику, занимается ведением учета основных средств, налогов,
составлением финансовой отчетности предприятия, а также обеспечивает
сохранность бухгалтерских документов и сдачу их в установленном порядке в архив.
Бухгалтер занимается:
учетом
затрат и реализации;
расчетом
заработной платы.
осуществляет
работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации,
личных и деловых качеств; контролирует правильность использования работников в
подразделениях предприятия.
составляет отчетные калькуляции
себестоимости продукции (работ, услуг).
Основные
направления работы:
организация
упорядоченной системы сбора, регистрации и обобщения информации в денежном
выражении об имуществе, обязательствах организации и их движении путем
сплошного, непрерывного и документального
учета всех хозяйственных операций;
организация
управленческого учета (учет исполнения показателей бюджета);
организация
налогового учета для определения налоговой базы на основе данных первичных
документов.
Начальник
хозяйственного отдела:
-обеспечивает
хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и
нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений,
в которых расположены подразделения предприятия (учреждения, организации), а
также контроль за исправностью оборудования (лифтов, освещения, систем
отопления, вентиляции и др.).
-принимает участие в
разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов (зданий,
систем водоснабжения, воздухопроводов и других сооружений), составлении смет
хозяйственных расходов.
- организует проведение
ремонта помещений, осуществляет контроль за качеством выполнения ремонтных
работ.
- обеспечивает
подразделения предприятия (учреждения, организации) мебелью, хозяйственным
инвентарем, средствами механизации инженерного и управленческого труда,
- организует оформление
необходимых документов для заключения договоров на оказание услуг, получение и
хранение канцелярских принадлежностей, необходимых хозяйственных материалов,
оборудования и инвентаря, обеспечивает ими структурные подразделения, а также
ведение учета их расходования и составление установленной отчетности;
- руководит работами по
благоустройству, озеленению и уборке территории, праздничному художественному
оформлению фасадов зданий, проходных;
- обеспечивает
выполнение противопожарных мероприятий и содержание в исправном состоянии
пожарного инвентаря;
- принимает меры по
внедрению средств связи, вычислительной и организационной техники.
Бухгалтер кассир – ведет
счета по учету денежных средств на расчетном счете и в кассе. Кроме этого,
выполняет функции кассира предприятия, выдает и принимает денежные средства в
кассе.
В обязанности
администратора входит:
- осуществляет работу по
эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них
комфортных условий;
- консультирует
посетителей по вопросам, касающимся оказываемых услуг;
- принимает меры по
предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций;
- рассматривает
претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей;
- осуществляет контроль
над соответствующим оформлением помещений, следит за размещением, обновлением и
состоянием рекламы внутри помещения и на здании;
- обеспечивает чистоту и
порядок в помещении и на прилегающей к нему или зданию территории;
- информирует руководство
об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимаемых мерах по их
ликвидации.
Менеджер по продажам – работник, занимающийся прямыми продажами. продает как физически существующие вещи
(медицинская продукция) так и услуги. Занимается отбором потребителей, ищет
новых контрагентов, заключает договора, анализирует интересы рынка.
Менеджер по закупу –
занимается закупом необходимого медицинского оборудования, сопутствующих
расходных материалов в процессе оказания медицинских услуг. Отслеживает
изменения цен на товары, и поставщиков.
Как мы видим из рисунка
организационная система управления персоналом предприятием имеет сложную
структуру. Каждый отдельный элемент выполняет определенные функции.
Данная схема может носить название иерархической, т.к. характеризуется
наличием линейно – функциональных связей, здесь фиксируются большое количество
уровней управления и перечень подразделений каждого уровня. Из схемы видно, что
здесь существует ярко выраженное разделение труда.
Плюсами данной
организационной структуры является: каждое подразделение в процессе своей
деятельности взаимодействует с другими подразделениями; существует четкое
распределение функциональных обязанностей среди персонала организации; каждый
работник подчиняется непосредственному начальнику; каждый сотрудник предприятия
выполняет строго определенные функции, в соответствии с занимаемой должностью.
Минусами организационной
структуры ООО «Прогрессивные Медицинские Технологии» являются: некоторая
раздутость штата; многие отделы находятся не на своем месте; подчиненность
многих отделов фактически не отражена в схеме (бухгалтерия функционально не
взаимодействует с генеральным директором, а фактически находится в его
подчинении; видно, что существует дублирование функций подразделений.
На предприятии действует система
переподготовки и повышения квалификации, т.е. на различные семинары, курся по повышению
квалификации рабтники ходят за счет предприятия (финансирует). Повышение
квалификации происходит исходя из: типа професии, существуют професии на
предприятии на которых через определенный промежуток времени необходимо
повышать квалификацию; руководитель подразделения понимает, что работнику для
качественной работы необходимо повышать свою квалификацию; руководитель узнает
об интерисующем его семинаре из рекламы в газетах, журналах, телевидения
(многие учебные заведения присылают письма с приглашением посетить их семинар)
и понимает что ему это необходимо для дальнейшей качественной работы.
ООО реализует только
сертифицированную продукцию (товары, работы, услуги) в соответствии с
действующим законодательством и несёт ответственность за реализацию продукции
(товаров, работ, услуг), причиняющих вред потребителям.
Формирование системы
управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей»,
причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей
противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении
главных целей предприятия (организации, фирмы).
Целями управления
персоналом предприятия (организации) являются:
- повышение
конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- достижение максимальной
прибыли;
- обеспечение высокой
социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение
поставленных целей требует решения таких задач, как:
- обеспечение
потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
- полное и эффективное
использование потенциала работников и коллектива в целом;
- обеспечение условий
для труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины,
выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
- закрепление работника
на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости
средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
- обеспечение
реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания
труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально – квалификационного
и должностного продвижения и т.п.;
- согласование
производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и
интересов работников, экономической и социальной эффективности);
- повышение
эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении
издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная
реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения
самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его
функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Обучение персонала
предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений
работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида
обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах
и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение
квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение
новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для
приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование
(магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения
позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования и
квалификации каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом
работников и профессионально – квалификационной структурой персонала.
Список использованной
литературы
1. Мескон М. и др. Основы менеджмента:
Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.
2. Менеджмент: Учебное пособие / Под
ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 255с. – (Серия «Высшее профессиональное образование:
Менеджмент»).
3.
Менеджмент.
Практикум: учеб. пособие
для студентов вузов. / Под
ред. Л.В. Ивановой. – М.: ЮНИТИ –
ДАНА, 2006. – 191с. (Гриф Учебно-методического центра «Профессиональный
учебник»)
4. Управление организацией: Учебник/ Под
ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и
доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669с. (с грифом Министерства образования).
5.
Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических
схемах: Учебное пособие / В.В. Лукашевич. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. –
224 с.
6. Мусин М.М. Управление экономическими
интересами. – М.: Гардарика, 2006.
7. Российский торгово-экономический
словарь. / Под ред. С.Н. Бабурина. – М.: Экономист, 2004.
[1] Лукашевич В.В. Менеджмент в
структурно-логических схемах: Учебное пособие / В.В. Лукашевич. – М.: Издательство
«Экзамен», 2003. – 224 с.
[2] Менеджмент. Практикум:
учеб. пособие для
студентов вузов. / Под ред.
Л.В. Ивановой. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006. – 191с. (Гриф
Учебно-методического центра «Профессиональный учебник»)
[3] Управление организацией: Учебник/
Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб.
и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669с. (с грифом Министерства образования).
[4] Менеджмент: Учебное пособие / Под
ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 255с. – (Серия «Высшее профессиональное образование:
Менеджмент»).