Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства ЗАО «Техстройсервис». Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

МОТИВАЦИЯ В ЗАО «ТЕХСТРОЙСЕРВИС»

Для более эффективной работы персонала в организации ЗАО «Техстройсервис» обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

КОНТРОЛЬ В ЗАО «ТЕХСТРОЙСЕРВИС»

Контроль в ЗАО «Техстройсервис»  представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль[12].

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль  в ЗАО «Техстройсервис»  осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников в ЗАО «Техстройсервис», ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

2.3. Характеристика распределения функций управления по уровнях  и звеньям аппарата управления ЗАО «Техстройсервис»

Функциональная структура ЗАО «Техстройсервис» представлена на рисунке 2.5 (приложение 5).

Распределение обязанностей в рамках разработанной организационной структуры осуществляется в соответствии с существующими в организации должностными инструкциями, в которых определены права и обязанности каждого работника в рамках предоставленных ему полномочий, а также ответственность в соответствии с возложенными правами и обязанностями[13]. Ниже рассмотрены основные права и обязанности по нескольким должностям в ЗАО «Техстройсервис».

Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью строительной организации, несет ответственность  за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия и финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Он организует работу и направляет деятельность структурных подразделений на развитие и совершенствование производства. Должностная инструкция генерального директора представлена  в приложении 6.

Директор по производству (главный инженер) определяет техническую политику и направление технического развития предприятия, обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, рациональное использование ресурсов. Он обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства и технической документации, технической эксплуатации и ремонт оборудования

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за использованием материальный, трудовых  и финансовых ресурсов сохранностью имущества предприятия. В обязанности главного бухгалтера входит обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения учета. Главный бухгалтер обеспечивает составление бухгалтерской отчетности и предоставление ее в соответствующий орган.  Должностная инструкция главного бухгалтера представлена в приложении 7.

Бухгалтер занимается учетом затрат и себестоимости, выявлением источников образования потерь и расходов. Он осуществляет начисление и перечисление налоговых платежей в бюджеты различных уровней. Также в его обязанности входит учет материалов основных средств и МБП.

Директор по материально техническому снабжению и комплектации материалов организует обеспечение строительной организации всеми необходимыми для ее производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование. Разрабатывает планы материально технического обеспечения, создает необходимые производственные запасы на основе определения потребности материальных ресурсов, организует работу складского хозяйства.

Начальник планово -экономического отдела руководит работой по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения ресурсов. Руководит проведением комплексного экономического анализа деятельности строительной организации и разработкой мероприятий по эффективному использованию ресурсов, выявлению и использованию резервов производства.

Ведущий экономист проводит работу по осуществлению экономической деятельности строительной организации, направленной на повышение эффективности и рентабельности предприятия, производства, достижение высоких результатов при оптимальном использовании ресурсов. Он разрабатывает проекты бизнес-планов, выполняет расчеты по затратам.

Главный энергетик организует технически правильную  эксплуатацию и ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства энергией, паром, водой, контроль за расходованием энергетических ресурсов, соблюдение режима экономии.

Прораб осуществляет производственно хозяйственную деятельность участка, обеспечивает выполнение производственных заданий по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки и выполнение строительно-монтажных работ по количественным и качественным показателям с соблюдением проекта производства работ и нормативной документацией в определенной технологической последовательности.  

Мастер руководит работой на своем участке производства, обеспечивает выполнение заданий по объему производства, повышение производительности труда, снижение затрат на единицу продукции. Он обеспечивает максимальное использование производственных мощностей, полной загрузки и правильной эксплуатации оборудования, производительной работы всех рабочих бригады на протяжении всей смены.

Таким образом, существующая в настоящее время  на предприятии организационная структура является неоптимальной и нерациональной, что является , в свою очередь, мощным фактором, способствующим ухудшению финансового состояния организации и перспектив ее дальнейшего развития. На сегодняшний день руководству следует серьезно задуматься над вопросам совершенствования организационной структуры.

2.4. Мои предложения по рационализации функций менеджмента ЗАО «Техстройсервис»

Таблица классификации функций   ЗАО «Техстройсервис» строится с учетом основных принципов формулирования функций предприятия: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций.

Таблица 2.2

Формулировка и классификация функций  ЗАО «Техстройсервис»[14]

:

О – основная функция,

В – вспомогательная функция

Функциональная диаграмма и таблица классификации функций  ЗАО «Техстройсервис» позволяет в дальнейшем системно подойти к классификации и формированию состава конкретных функций системы управления.

В результате анализа исходных данных выявлено, что на осуществление функций управления составляют 610 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией является  функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» - 115 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.

Проверка целесообразности высоких затрат на выполнение этой функции осуществляется в результате анализа качества их выполнения и функционально-стоимостной диаграммы, для чего необходимо определить значимость выполняемых функций. Значимость функций определяется экспертной группой, состоящей из работников аппарата управления и начальника отдела. Степень значимости функции рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в таблицу 2.3.

Таблица 2.3

Результаты попарного сравнения функций

Условные обозначения функций:

1.     Получать информацию от внутренних и внешних источников

2.     Акционировать организацию

3.     Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках

4.     Бюджетирование

5.     Подготовка обоснований инвестиционных решений

6.     Планово-аналитическое обеспечение деятельности

7.     Выдавать информацию по финансовой деятельности

Значимость основных функций определяется с использованием метода расстановки приоритетов. При решении задач с помощью этого метода группу объектов располагают в ряд по возрастанию или убыванию степени выраженности какого-либо признака. Предполагается, что числовая мера степени выраженности признака неизвестного для всех, или, по крайней мере, для нескольких объектов, и преодоление этой неизвестности обычными формальными методами либо невозможно, либо требует значительных затрат труда и времени.

В задаче расстановки приоритетов в качестве метода высказывания суждений экспертами принят метод парных сравнений с целью выявить предпочтения экспертов «в чистом виде». Результат попарного сравнения наиболее точно отражает субъективное предпочтение, ибо на выбор здесь налагаются наименьшие ограничения, и метод не навязывает эксперту априорных условий.

В основе математического аппарата метода лежит так называемая задача о лидере, где рассматривается проблема определения результатов некоторого спортивного состязания.

Для описания процедуры ранжирования исследуемых объектов методом расстановки приоритетов они обозначаются через Х₁, Х₂,…Х_{n (1/1)}, где n – количество исследуемых объектов. Затем формируется матрица А = aij (1/2), где

aij = 0,5, если Xi < Xj

aij = 1.0, если Xi = Xj

aij = 1,5, если Xi > Xj

Здесь:

 Xi > Xj означает, что i-й объект более предпочтителен по анализируемому признаку, чем j-й объект;

Xi = Xj означает, i-й и j-й объекты равнозначны по анализируемому признаку;

Xi < Xj означает, что i-й объект менее предпочтителен по анализируемому признаку, чем j-й объект.

Вводится понятие интегрированная оценка порядка k объекта Xi. Интегрированная оценка нулевого порядка объекта Xi обозначается Pi(0) и рассчитывается по формуле:

Pi(0) = å aij                            (1).

Интегрированная оценка нулевого порядка представляет собой начальное приближение (итерацию) к окончательной оценке. Последующие итерации рассчитываются по формуле, называемой основным уравнением метода расстановки приоритетов:

Pнi (K + 1) = å aij Pjн (К)                        (2)

Где Pjн (К) – нормированная интегрированная оценка I-го объекта порядка k, рассчитываемая по формуле:

                                                Pi (K)

Pjн (К) =  å  Pi (K)                            (3)

Итерационный расчет оценок превышается после того, как для наперед заданного достаточно малого числа выполняется неравенство:

Pjн (К) - Pjн (К - 1) £ х, I = 1,2, … n                           (4)

Ранжирования вполне достаточно, если значение Х будет выбираться в диапазоне 0,01 – 0,001

Основное уравнение метода расстановки приоритетов в матричном виде следующее:

РН (К + 1) = А * РН                       (5)

Таблица 2.4

Расчет значимости функций

На заключительной стадии анализа, после выделения излишних функций, для наглядного сопоставления степени значимости функций с затратами на их осуществление, строится функционально – стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются функции в соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной – значимость и затраты на осуществление функций (см. рис. 2.6).

Рис. 2.6. Функционально-стоимостная диаграмма основных функций

управления ЗАО «Техстройсервис»

Построенная диаграмма позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы со значимостью соответствующих функций. В рассмотренной диаграмме затраты на функцию «Подготовка обоснований инвестиционных решений» (5) и «Выдавать информацию по финансовой деятельности» (7) гораздо выше, чем их значимость, в то время как значимость функции «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» (6)  и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) выше, но затраты ниже. Поэтому следует пересмотреть статьи расходов по отмеченным функциям.

При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются данные по предприятию и нормативная литература.

Сводная таблица показателей качества функций управления основных функций  управления ЗАО «Техстройсервис»  приведена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Сводная таблица показателей качества функций управления ЗАО «Техстройсервис»

Для удобства оценки и анализа основных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровень качества их выполнения, целесообразно свести в таблицу (см. таблицу 2.6).

Таблица 2.6

Сводная таблица основных функций управления ЗАО «Техстройсервис»

Диаграмма, приведенная на рис. 2.7 позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществляемых функций.

Рис. 2.7. Диаграмма соответствия уровня качества и затрат на осуществление

основных функций менеджмента ЗАО «Техстройсервис»

В данном случае качество   выполнения функции «Подготовка обоснований инвестиционных решений» (5)не соответствует значимости, его можно считать заниженным.

Таким образом, финансово-стоимостной анализ управленческих функций  выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам, из чего следует, что необходимо привести в соответствие исполнение функций с их значимостью и качеством. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью. Также необходимо перераспределить заработную плату, снизить расходы на канцелярские расходы, объединить  исполнение двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) в одной должности, сократив, таким образом, численность  на 1 человека.

После проведения усовершенствования функциональных обязанностей  ЗАО «Техстройсервис» будет наглядно построить функционально-стоимостную диаграмму основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа (см. рис. 2.8).

После окончания проведения всех преобразовании в ЗАО «Техстройсервис» необходимо составить отчет о результатах управленческого финансово-стоимостного анализа (см. таблицу 2.7)

Рис. 2.8. Функционально-стоимостная диаграмма основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа

Таблица 2.7

Отчет о результатах управленческого ФСА  в  ЗАО «Техстройсервис»

Таким образом, проведенный управленческий финансово-стоимостной анализ  позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%.

Заключение

         В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем  несколько общих выводов по работе.

Функции управления - это часть управленческой деятельности. Они определяют формирование структуры управленческой системы. Невозможно найти один, универсальный принцип классификации функций управления.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

 - общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ.

В качестве объекта исследования в данной работе выступает строительная организация Закрытое акционерное общество «Техстройсервис», которое было основано и зарегистрировано в Хабаровской городской регистрационной палате 8 июня 1998 года (свидетельство № 15763).

К основным функциям управления в ЗАО «Техстройсервис» относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Рассмотрим эти функции более подробно.

Распределение обязанностей в рамках разработанной организационной структуры осуществляется в соответствии с существующими в организации должностными инструкциями, в которых определены права и обязанности каждого работника в рамках предоставленных ему полномочий, а также ответственность в соответствии с возложенными правами и обязанностями. Ниже рассмотрены основные права и обязанности по нескольким должностям в ЗАО «Техстройсервис».

Список литературы

1.     Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 2003.- 160 с.

2.     Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов . -  М.: Экономика, 2000. – 236с.

3.     Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - № 3-5. - С.91

4.     Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2004. - 252 с.

5.     Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 480 с.

6.     Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. -  2001. -  № 11. - С. 6 – 12.

7.     Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.- 300с .

8.     Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2004. – 400 с.

9.     Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер,1999. – 560с.

10.           Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2003.- 286 с.

11.           Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 2000.- 245 с.

12.           Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том1,2. -  М.: Филин, 2003. – 567 с.

13.           Менеджмент организации: современные технологии  / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2003.- 480 с.

14.           Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 432 с.

15.           Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.- 684 с.

16.           Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – 331с.

17.           Мищенко А.П. Разработка управленческих решений.: Учеб. пособ.- Казань, 2004. – 67 с.

18.           Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2003. -  472 с.

19.           Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Дело, 2000 -  376 с.

20.           Новый Гражданский Кодекс РФ, Часть 1, краткий научно-проектный комментарий. Отв. редакторы Ганеев В.Н., Зинченко С.А., Лукъянцев А.А., — Ростов-на-Дону: Феникс, 1996. — 448 с.

21.           Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов  /  В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др.  Под ред В.Ф.Кротова.  -  М.: Высш.шк., 2000. – 267 с.

22.           Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2003.- 383 с

23.           Пономарев А.Я. Введение в административный и экономический менеджмент . – СПб, 2004. – 287 с..

24.           Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 2003.- 321 с.

25.           Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.–М.: ЗАО издательство «Экономика», НОРМА, 2003.–526 с.

26.           Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5. – С. 18

27.           Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. -  2003. - № 4. – С.37-50

28.           Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 2003.-256 с.

29.           Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. – М.: Инфра- М, 2003.- 412 с.

30.           Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2003. – 506 с.

31.           Управление по результатам: Пер. с финск./ Общ. ред. Лейманна Я.А. - М.: Издательская группа "Прогресс", 2003. – 340 с.

Приложения

[1] Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - № 3-5. - С.91

[2] Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – С. 255

[3] Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер,1999. –С. 278

[4] Менеджмент организации: современные технологии  / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2003.- С. 355

[5] Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Дело, 2000 -  С. 211

[6] Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2003.- С. 289

[7] Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.–М.: ЗАО издательство «Экономика», НОРМА, 2003. – С. 211

[8] Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. -  2003. - № 4. – С.37-50

[9] Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов  /  В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др.  Под ред В.Ф.Кротова.  -  М.: Высш.шк., 2000. – С. 190

[10] Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2000. – С. 287

[11] Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.- С. 276

[12] Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. . - 277-

[13] Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том1,2. -  М.: Филин, 2003. – С.422

[14] Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2003. – С. 352