Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

МОТИВАЦИЯ

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

КОНТРОЛЬ

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов[5, с. 155].

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

2. Практические аспекты  исследования организационной структуры на примере ФГУП ППЗ «Хабаровский»

2.1. Краткая организационная характеристика ФГУП ППЗ «Хабаровский»

Федеральное государственное унитарное предприятие ФГУП ППЗ «Хабаровский» Хабаровского края   создано в  соответствии с распоряжением  Правительства Хабаровского  края  от 29 октября 2001 года № 27-23-И3959 и является правопреемником Государственного Племенного Птицеводческого Завода «Хабаровский» учрежденного в соответствии с распоряжением Совета Министров РСФСР от 28 сентября  1966 года № 2739-р.

         Фирменное наименование: Федеральное государственное унитарное  предприятие Племенной Птицеводческий Завод «Хабаровский».

         Сокращенное наименование: ФГУП ППЗ  «Хабаровский».

         Предприятие находится в ведомственном подчинении Государственного  Министерства сельского хозяйства Хабаровского края.

         Место нахождения предприятия: 680052 г . Хабаровск, п.Горького.

         Предприятие является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на имущество, закрепленное за ее собственником.

         Предприятие является унитарным предприятием, основанным на праве хозяйственного ведения.

Основными видами деятельности организации являются:

Для достижения целей предприятие осуществляет  следующие виды деятельности:

1.                             Производство, продажа племенного яйца и племенного молодняка яичных кроссов кур, молодняка водоплавающей птицы.

2.                             Совершенствование продуктивных и племенных качеств птицы высокопродуктивных пород в соответствии с их назначением и специализацией.

3.                             Производство и реализация товарного яйца, суточного и подращенного молодняка птицы.

4.                             Забой птицы, переработка яйца и мяса птицы, реализация мяса птицы и мясопродуктов.

5.                             Переработка, хранение и реализация продукции птицеводства.

6.            Производство и реализация кормов, кормов, в том числе комбикормов.

Таким образом, ФГУП ППЗ «Хабаровский» осуществляет свою деятельность на территории Хабаровского края  в соответствии с собственным уставом и законодательными и нормативными документами предприятия.

2.2. Состав организационной структуры предприятия

Структура управления ФГУП ППЗ «Хабаровский» очень сложна это связано прежде всего с огромной номенклатурой выпускаемой продукции  предприятием. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.

Организационная структура управления предприятием по филиалам  отражена на рис. 2.1. (приложение 1).

В рамках данного раздела проводим   оценку характера функционирования структуры управления ФГУП ППЗ «Хабаровский».

В структуре управления  ФГУП ППЗ «Хабаровский» линейные звенья – это филиалы, входящие  в состав предприятия.

Функциональные звенья – это заместители руководителя, руководители отделов, специалисты, которые  призваны помогать в  разработке  конкретных вопросов и подготовке  соответствующих решений, программ, планов[18, с. 155].

Достоинства  данной структуры   ФГУП ППЗ «Хабаровский» заключаются в том, что руководители филиалов, командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных  с планированием, материально- техническим обеспечением и так далее,  построение связей «руководитель- подчиненный», при которых, каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостаток структуры заключается в том, что отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями. Каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия.

На рисунке 2.2 (приложение 2) отражена структура управления предприятием   с учетом  филиалов и  подразделений.

2.3. Типовые формы управления  и обоснование  целесообразности применения  на  предприятии

Линейные и функциональные  звенья управления перечислены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные звенья управления ФГУП ППЗ «Хабаровский»

Рассмотрим функции наиболее существенных структурных единиц предприятия.

Высшим органом управления предприятия ФГУП ППЗ «Хабаровский» является руководитель. В приложении 3 представлена должностная инструкция директора предприятия.   К компетенции генерального директора относятся следующие вопросы:

1. внесение изменений и дополнений в устав  или утверждение новой редакции устава;

2. принятие решения о реорганизации;

3. принятие решения о ликвидации, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

4. принятие решения об увеличении уставного капитала;

5. принятие решения об уменьшении уставного капитала;

6. избрание (назначение) директора филиала и досрочное прекращение его полномочий;

7. избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) и досрочное прекращение их полномочий;

8. утверждение аудитора;

9. утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков  и распределение его прибылей и убытков;

10. утверждение и внесение изменений и дополнений в Положение об общем собрании учредителей;

11. образование счетной комиссии;

12. принятие решения о дроблении и консолидации;

13. принятие решения о заключении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность;

14.принятие решения о совершении сделки, связанной с приобретением и отчуждением имущества;

15.принятие решения об участии в финансово-промышленных  группах.

16. определение приоритетных направлений деятельности;

17. определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии  вознаграждений и компенсаций;

18. принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов;

18. утверждение внутренних документов, определяющих порядок деятельности его органов управления;

19. принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов и открытии представительств  и утверждение положений о них.

Следующим по важности в структуре стоит директора каждого   филиала ФГУП ППЗ «Хабаровский». В  их компетенцию   входит решение вопросов общего руководства деятельностью филиалов, за исключением вопросов, отнесенных уставом  предприятия к исключительной компетенции руководителя.

К исключительной компетенции руководителя филиала   относятся следующие вопросы[21,с . 132]:

1. определение приоритетных направлений деятельности филиала;

2. созыв годового и внеочередного общих собраний учредителей;

3. утверждение повестки дня общего собрания учредителей;

4. определение даты составления списка, имеющих право на участие в общем собрании, и другие вопросы, связанные с подготовкой общего собрания;

5. определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии  вознаграждений и компенсаций;

6. принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов;

7. утверждение внутренних документов, определяющих порядок деятельности его органов управления;

8. принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов и открытии представительств  и утверждение положений о них.

Права и обязанности   директоров филиалов  определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым руководителем. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с предприятием.

К компетенции директора  филиала также относятся все вопросы руководства текущей деятельностью, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции руководителя предприятия.

Директор филиала   организует выполнение решений руководителя предприятия.

Директор филиала  без доверенности действует от имени предприятия, в том числе:

- распоряжается имуществом  для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами;

-представляет интересы  предприятия как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

- утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками предприятия,

применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

-представляет  предприятие  в отношениях с третьими лицами без доверенности;

-имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми

-правами от имени предприятия, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;

-совершает сделки от имени предприятия, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.

Директор филиала – руководит всеми видами деятельности филиала. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц,  других структурных подразделений предприятия. Организует производственно-хозяйственную деятельность предприятия, добиваясь высоких технико-экономических показателей, всемерного повышения технического уровня и качества продукции, рационального и экономного расходования всех видов ресурсов. Решает все вопросы в пределах предоставленных ему прав и поручает выполнение отдельных производственно хозяйственных функций другим должностным лицам.

Технический директор – заместитель директора предприятия. Занимается теми же вопросами, что и директор предприятия.

Главный экономист осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в выше стоящие органы.  Он руководит структурными подразделениями предприятия, выполняющими экономическую работу, содействует внедрению экономически наиболее целесообразных решений по управлению производством.

Главный инженер – обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Организует разработку планов осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования, утверждает эти планы и контролирует их выполнение, обеспечивает техническую подготовку производства. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ. Организует проведение инвентаризации производственных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, объекты, требующие капитального ремонта и устанавливает очередность производства ремонтных работ. Руководит работниками отдела и подразделениями, осуществляющими ремонтное обслуживание оборудование, зданий и сооружение предприятия.

Отдел кадров – возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов. Принимает участие в аттестации, определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Бухгалтерия – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее в установленном порядке в соответствующие органы. В приложении 4 представлено положение по бухгалтерской службе на предприятии.

Инженер по технике безопасности – осуществляет контроль за соблюдением в подразделениях предприятия действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной защите и охране окружающей среды, за предоставление работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда. Участвует в проверке технического состояния оборудования, определение его соответствия требованием безопасного ведения работ. Осуществляет контроль за работой аспирационных и вентиляционных систем, состоянием предохранительных приспособлений и защитных устройств. Проводит вводные и повторные инструктажи работников предприятия. Участвует в расследовании случаев производственного травматизма. Контролирует своевременность выдачи работникам средств индивидуальной защиты, а также расходование подразделениями предприятия ассигнований на охрану труда и технику безопасности.

Юрист занимается вопросами юридического консультирования и ведет претензионную работу на предприятии.

2.4. Развитие и комбинирование основных форм  организационной структуры на предприятии

Далее  рассмотрим  некоторые основные функции аппарата управления  предприятием  в соответствии с существующей  организационной структурой  в  таблице 2.2. Таблица 2.2 показывает распределение функций между  подразделениями.

Таблица 2.2

Функциональное разделение труда в аппарате управления ФГУП ППЗ «Хабаровский» в процессе технической подготовки производства

         Схематически связи координации связи функциональных подразделений аппарата управления  в процессе деятельности по управлению персоналом можно представить в виде  таблицы 2.3.

Обозначения в таблице 2.3:

Р – функция руководства

В – вспомогательная функция

Н – основная функция 2 степени

П – основная функция  1 степени

Рассмотрим функции каждого подразделения.

Подбор и размещение персонала:

1.     отдел маркетинга – подает рекомендации по подбору и расстановке кадров;

2.     отдел кадров – предоставляет руководству предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

3.     руководитель – принимает решения и утверждает мероприятия по улучшению расстановки кадров, и санкционирует подбор кадров;

4.     диспетчер – предоставляет проекты штатных расписаний, ходатайства о внесении изменений в штатные расписания, предложения о рациональной расстановке рабочих.

Таблица 2.3

Распределение функций между подразделениями в ФГУП ППЗ «Хабаровский»

Составление плана потребности в персонале[16, с. 231]:

·        отдел маркетинга – предоставляет информацию о необходимости в персонале;

·        гл. экономист – содействует повышению научной обоснованности планов на основе установленных показателей и нормативов, с учетом достижений науки и техники, организации производства и труда;

·        отдел кадров -  разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования предприятия кадрами с учетом изменений внешней и внутренней среды предприятия;

·        руководитель – утверждает планы потребности в персонале;

·        агроном - предоставляет проекты штатных расписаний, ходатайства о внесении изменений в штатные расписания.

Оформление подбора, перевода, увольнение работников:

·        юрист – оказывает правовую помощь в процессе приема, перевода, увольнения персонала;

·        отдел кадров – производит оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя;

·        руководитель – издает приказы и утверждает прием, перевод, увольнение работников.

Изучение причин текучести кадров:

·        отдел кадров – проводит изучение причин текучести кадров и разрабатывает мероприятия по их устранению.

Осуществление контроля за правильным использованием персонала:

·        отдел кадров – осуществляет контроль за правильным использованием руководящих работников и специалистов, предоставляет руководителю предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

·        инспектор по ОиБТ – осуществляет контроль за соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда, условиями труда работников;

·        агроном – вносит предложения о рациональной расстановке и использованию рабочих.

Создание резерва кадров и его обучение:

·        отдел маркетинга – подает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих;

·        отдел кадров – организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

·        руководитель – утверждает список резерва и санкционирует профподготовку специалистов.

Проведение учета личных дел:

·        отдел кадров – ведет учет личного состава и личных дел работников предприятия.

Оформление документации на награждение:

·        гл. бухгалтер – осуществляет контроль за правильным исчислением и выдачей всех видов премий, вознаграждений;

·        юрист – визирует списки работников на награждения;

·        отдел кадров – подготавливает и согласовывает списки и документы на награждение работников;

·        руководитель – утверждает списки и издает приказы на награждение работников;

·        руководители филиалов – предоставляет ведомости на премирование работников.

Заполнение трудовых книжек:

·        отдел кадров – ведет хранение и заполнение трудовых книжек работников предприятия.

Работа по профессиональном продвижению кадров:

·        гл. инженер – организовывает мероприятия по повышению квалификации специалистов и служащих;

·        отдел кадров - организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

·        руководитель – санкционирует проведение мероприятий по профподготовке и профессиональное продвижение кадров.

Рассмотрение писем жалоб, заявлений:

·        юрист – принимает к рассмотрению письма жалобы, заявления;

·        руководитель – принимает решения относительно поступивших жалоб и заявлений.

Создание мотивации персонала к труду:

·        отдел маркетинга – предоставляет предложения по совершенствованию организации труда, системе оплаты труда, материального поощрения;

·        гл. бухгалтер – организовывает расчеты по заработной плате с работниками предприятия;

·        гл. инженер – обеспечивает повышение эффективности производительности труда;

·        гл. экономист – организовывает проведение экономических расчетов и анализа эффективности внедрения новой техники, организации производства, труда и управления.

·        инспектор по ОиБТ -  разрабатывает мероприятия по улучшению условий труда.

Усовершенствование стиля и методов работы с персоналом:

·        отдел маркетинга – вносит предложения по совершенствованию организации труда и управления;

·        гл. инженер – проводит мероприятия по усовершенствованию организации труда и управлению;

·        руководитель – организовывает мероприятия по усовершенствованию стиля и методов работы с персоналом.

Анализ профессионального, возрастного по образованию состава персонала:

·        отдел маркетинга – проводит анализ персонала;

·        отдел кадров – организовывает анализ персонала.

Таким образом,  на предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.

Существовавшая организационно-управленческая структура ФГУП ППЗ «Хабаровский» являлась линейно – функциональной  по принципу своего построения  с высоким уровнем централизации управления. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

·        компаний малого и среднего размера;

·        для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ФГУП ППЗ «Хабаровский» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми  разнарядками. При указанных условиях система имеет следующие преимущества:

·        внутренние организационные связи ясно очерчены;

·        система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

·        система управления и контроля относительно проста;

·        может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

·        относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления,  долгие годы присущая ФГУП ППЗ «Хабаровский», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

·        выход на новые рынки;

·        создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

·        развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ФГУП ППЗ  это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

·        ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства производственных  подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом  руководители среднего звена стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

·        структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

·        руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

·        большинство структурных подразделений  предприятия по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления ФГУП ППЗ «Хабаровский», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных унитарных  предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления предприятием необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

2.5. Организационная структура вспомогательного и обслуживающего  хозяйств предприятия

Укрупнённый функциональный блок «Управление материальными ресурсами» состоит из следующих обособленных блоков: «Материально-техническое снабжение» (МТС); «Сбыт»; «Транспортное обслуживание», с которыми тесно связана служба маркетинга, юридический отдел и ОТК (отдел технического контроля). В состав МТС входят: отдел МТС предприятия (головной отдел), отдел МТС производств, отдел внешней кооперации, материальные склады. Блок «Сбыт» включает: головной отдел сбыта; отделы сбыта производств; склады готовой продукции. Блок «Транспортное обслуживание» включает: транспортные отделы и бюро, транспортные цехи и участки.

Внутренняя структура подразделений блоков формируется в основном по товарному принципу. Так в отделе МТС организуется специализированные бюро по отдельным видам материальных ресурсов.

Организационная структура блока «Управление материальными ресурсами» выглядит следующим образом (рис.2.3, приложение 5).

Транспортный отдел возглавляет директор по транспорту.

Транспортный отдел занимается организацией бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки при наименьших затратах [2]. Транспортный парк предприятия постоянно обновляется и исключает возможность простоев в транспортном обслуживании, способствует более эффективному функционированию сбытовой сети предприятия. Транспортному отделу подчиняется транспортный цех и цех железо-дорожного транспорта.

Организационная структура блока «Управление транспортом» изображена на рисунке 2.4.

Рис.2.4. Организационная структура  Блока» Транспортное управление»

2.6. Особенности в организации и управлении технической  подготовки  производства на предприятии

         Техническая  подготовка  производства на предприятии ФГУП ППЗ «Хабаровский» включает в себя:

• проведение прикладных исследований, связанных с совершенствованием изготовляемой продукции, техники, технологии, составом применяемых материалов, организации производства;

• проектирование новой продукции и модернизацию ранее выпускавшейся;

• разработку технологического процесса изготовления продукции;

• приобретение специального оборудования, инструментов и полуфабрикатов со стороны;

• материально-техническое обеспечение производства;

• подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

• разработку норм и нормативов, технологической, технической и организационной структуры аппарата управления и информационного обеспечения.

         На рис. 2.5. отражена организация и структура технической подготовки производства на ФГУП ППЗ «Хабаровский».

Рис. 2.5. Организация и управление технической подготовки производства на ФГУП ППЗ «Хабаровский»

Заключение

В ходе  выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько выводов по работе.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

В рамках данной работы в качестве объекта  исследования выступает  ФГУП ППЗ «Хабаровский».

Структура управления ФГУП ППЗ «Хабаровский» очень сложна это связано прежде всего с огромной номенклатурой выпускаемой продукции  предприятием. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.

Достоинства  данной структуры   ФГУП ППЗ «Хабаровский» заключаются в том, что руководители филиалов, командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных  с планированием, материально- техническим обеспечением и так далее,  построение связей «руководитель- подчиненный», при которых, каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостаток структуры заключается в том, что отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями. Каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия.

На предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.

Существовавшая организационно-управленческая структура ФГУП ППЗ «Хабаровский» являлась линейно – функциональной  по принципу своего построения  с высоким уровнем централизации управления. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

Список литературы

1.     Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 2002.- 160 с.

2.     Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов . -  М.: Экономика, 2000. – 236с.

3.     Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - № 3-5. - С.91

4.     Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2003. - 252 с.

5.     Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 480 с.

6.     Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. -  2001. -  № 11. - С. 6 – 12.

7.     Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.- 300с .

8.     Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2003. – 400 с.

9.     Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер,1999. – 560с.

10.           Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2002.- 286 с.

11.           Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 2000.- 245 с.

12.           Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том1,2. -  М.: Филин, 2002. – 567 с.

13.           Менеджмент организации: современные технологии  / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с.

14.           Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 432 с.

15.           Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.- 684 с.

16.           Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – 331с.

17.           Мищенко А.П. Разработка управленческих решений.: Учеб. пособ.- Казань, 2003. – 67 с.

18.           Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2002. -  472 с.

19.           Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Дело, 2000 -  376 с.

20.           Новый Гражданский Кодекс РФ, Часть 1, краткий научно-проектный комментарий. Отв. редакторы Ганеев В.Н., Зинченко С.А., Лукъянцев А.А., — Ростов-на-Дону: Феникс, 1996. — 448 с.

21.           Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов  /  В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др.  Под ред В.Ф.Кротова.  -  М.: Высш.шк., 2000. – 267 с.

22.           Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2002.- 383 с

23.           Пономарев А.Я. Введение в административный и экономический менеджмент . – СПб, 2003. – 287 с..

24.           Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 2002.- 321 с.

25.           Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.–М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 2002.–526 с.

26.           Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5. – С. 18

27.           Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. -  2002. - № 4. – С.37-50

28.           Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 2002.-256 с.

29.           Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. – М.: Инфра- М, 2000.- 412 с.

30.           Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2000. – 506 с.

31.           Управление по результатам: Пер. с финск./ Общ. ред. Лейманна Я.А. - М.: Издательская группа "Прогресс", 2000. – 340 с.

Приложения