Содержание
Введение. 3
Вопрос 1.
Коммуникации. 4
Вопрос
2. Построение организаций. 8
Задача 1. 12
Задача 2. 14
Заключение. 16
Список
литературы.. 17
Введение
Основной задачей
настоящей курсовой работы было – ознакомление с литературой по теории и
практике управления, для ответа на поставленные теоретические вопросы и решение
заданных практических ситуаций.
В качестве основы для
описания теоретических вопросов о коммуникациях и построение организаций
автором были использованы учебники и учебные пособия по менеджменту. В первом вопросе контрольной работе даны
понятия коммуникаций, средства коммуникаций, описан коммуникационный процесс, а
также понятия и описание возможных помех при передаче и получении информации.
Ответ на второй вопрос, посвященный построению организации, включает в себя
понятие «построение организации», а также описывает наиболее известные и часто
используемые организационные структуры. Учитывая ограниченность объема контрольной работы, автором было
принято решение не просто описать все имеющие оргструктуры, а сделать некоторый
анализ преимуществ и недостатков. Результаты данного анализа представленные в
ответе на второй вопрос контрольной работы.
Но теория важна для того,
чтобы она могла помогать при практической деятельности менеджера. С этой точки
зрения автором были изучены статьи, опубликованные в журнале «Справочник по
управлению персоналом», большая часть из которых написана руководителями
отделов и организаций. Изучение этой литературы помогло при решении
обозначенных задач. Автором была предпринята попытка на основании изученной
практики менеджмента сформировать свои предложения по решению конфликтной
ситуации, если такая возникнет в коллективе, а так же – по способам создания
работоспособного коллектива.
Вопрос 1.
Коммуникации
Коммуникации - это
процесс обмена информацией, включающий субъекты коммуникации (отправителя и
получателя), способ коммуникации и объект коммуникации (передаваемую
информацию).[1]
Эффективные коммуникации - это необходимое условие для
достижения цели организации. Также для осуществления функций управления очень важным
является обмен информацией внутри организации, поэтому значительная часть времени руководителей
тратится на коммуникации. По разным данным коммуникации занимают от 50 до 90%
рабочего времени руководителей.[2]
Коммуникационные потребности организации зависят:
·
от
характеристик внешней среды организации (ее динамичности, сложности, неопределенности);
·
от
задач, решаемых организацией;
·
основных
характеристик организации - масштабов, структуры, сферы деятельности, характера
производимой продукции (услуг), степени диверсификации, позиции в отрасли и
т.д.
Средства коммуникации включают технические средства
связи:
·
телефон,
·
телефакс,
·
телекс,
·
почту,
·
электронную
почту.
Кроме того, к средствам коммуникации относят также
служебные записки, отчеты, справочные и рекламные материалы.
Классификация коммуникаций осуществляется в
зависимости от:
- средств коммуникации;
- целей и задач, решаемых в процессе коммуникаций.
- субъектов коммуникации (внешних и внутренних);
Внешние
коммуникации
Потребители
Поставщики
Государствен- Другие Обществен-
ресурсов ные органы органы
ность и пресса
Рис. 1.1.
Субъекты внешних коммуникаций организации
Основной объем коммуникаций, особенно в сложных организациях, составляют
коммуникации внутри организации.
Внутренние
коммуникации
Межуровневые Одного
уровня Руководитель- Руководитель-
(по
вертикали) (по
горизонтали) рабочая группа подчиненный
Рис. 1.2. Внутренние
коммуникации организации
Информация перемещается внутри организации с уровня на
уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по
нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням
управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных
заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей,
организация нуждается и в коммуникациях по восходящей - предоставление отчетов
о выполненной работе, использовании ресурсов, предложений (от исполнителя
вверх, к руководителю).
Организация состоит из
множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для
координации задач и действий. Поскольку организация — это система
взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы
специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном
направлении. Коммуникации между подразделениями одного уровня включают, например, обмен информацией
между отделами маркетинга, финансов, производственным и т.д.
В процессе коммуникаций «руководитель – подчиненный»
решаются следующие задачи: разъяснение заданий, приоритетов деятельности,
значимости результатов; мотивация исполнителей; сбор информации о проблеме;
сбор предложений исполнителей для внесения корректировок в плановые задания, распределение
ресурсов. Важной спецификой коммуникаций между руководителем и рабочей группой
является возможность более широкой обратной связи.
Существуют также неформальные коммуникации. Канал
неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре
элемента:
·
отправитель
информации;
·
сообщение
в формализованном виде;
·
средство
передачи информации (канал связи);
·
получатель
информации, который интерпретирует ее.
Простая модель коммуникационного процесса изображена
на нижеследующей схеме.
Рис. 1.3.
Коммуникационный процесс
Ключевую роль играет
анализ решаемой задачи, что определяет: либо отбор информации из имеющихся
массивов, либо подготовка новой информации. Отправитель информации должен точно
оценить меру ее готовности для дальнейшего использования. Каналы связи включают
использование средств передачи речи и письменных материалов, электронные
средства связи (компьютерные сети, электронная почта), видеоленты, видеоконференции.
Возможно дублирование сообщения. После передачи сообщения отправителем
получатель декодирует его. Декодирование
— это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы,
выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний
будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его
идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом
должен завершиться, но в организации процесс обмена информацией всегда
характеризуется наличием обратной связи. И тогда на пути обмена информацией возможно возникновения
препятствий. [3]
Данные
или
сообщения Приняты Поняты Оценены
Потери данных из-за:
Физического
шума Семантического шума Прагматического шума
Рис. 1.4. Схема
извлечения информации из сообщений
Физический фильтр (канал
связи) обладает заданной пропускной
способностью. Канал связи – это часть материальной среды, по которой
передается сообщение (но это не обязательно цепь и канал связи в физическом
смысле). Если орган управления (или отдельный его работник) не в состоянии
воспринимать все поступающие сообщения, то часть из них теряется вследствие так
называемого физического шума.
Семантический
фильтр, где обеспечивается понимание
сообщения. Все непонятные данные будут потеряны вследствие семантического шума.
Прагматический
фильтр, где оценивается полезность
данных. Та часть сообщения, которая не будет признана полезной для дела,
теряется из-за прагматического шума.
Данные фильтры в понимании информации возникают при любых видах коммуникаций.
Для того чтобы совершенствовать организационные
коммуникации и не терять через описанные выше фильтры значительную часть информации
необходимо: регулировать информационные потоки на основе точной оценки информационных
потребностей (своих и подчиненных);
совершенствовать систему обратной связи - в частности для сбора, учета и
использования предложений персонала; использовать управленческую деятельность
для более эффективного обмена информацией; использовать дополнительные
источники информации (выпуск бюллетеней, видеофильмов, газет) с разъяснениями
деятельности организации.
Вопрос
2. Построение организаций
Построение организации — это
процесс формирования структуры организации.[4]
Организационная структура – это форма разделения труда по управлению
организацией. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения
определенного набора функций управления или работ.
Проектирование организационной структуры
можно подразделить на несколько этапов. Само проектирование этапов разработки
организационной структуры соотносится с процессом планирования вообще. Проектирование
предполагает определенную последовательность действий[5]:
1. Организация делится на общие блоки по
направлениям деятельности с учетом поставленных задач.
2. Устанавливаются соотношения
полномочий различных должностей в целях избегания перегрузки руководителей
различных уровней управления.
3. Разрабатываются должностные обязанности
(должностные инструкции) конкретно по каждому исполнителю, точнее по каждой
должности.
4.
Оценивается
потенциал общего руководства, от чего зависит эффективность новой структуры.
В общем, алгоритм разработки организационной структуры
управления можно выразить в виде схемы.
рис. 2.1 Алгоритм разработки
организационной структуры
Используемые в сегодняшней практике
менеджмента организационные структуры можно условно разделить на следующие
виды: линейная, функциональная,
матричная, продуктовая, региональная, дивизиональная, ориентированная на потребителя. Все
применяемые на практике структуры
довольно трудно отобразить, потому что каждая фирма может использовать и эффективно
применять какую-либо другую, не отраженную в классификации. Для более
подробного анализа обозначенных типов организационных структур в ниже следующей
таблице приведены их основные преимущества и недостатки
Таб.
3.1. Преимущества и недостатки разных типов оргструктур
|
Тип оргтруктуры
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Линейная
|
·
исключение
получение подчиненными противоречивых заданий;
·
полная и ясная
ответственность руководителя за результаты работы;
·
обеспечение
принципа единоначалия;
· быстрота реакции в ответ на прямые
приказы.
|
· каждый руководитель должен обладать разносторонними
знаниями;
· отсутствие специалистов по реализации отдельных
функций управления;
· перегрузка менеджеров верхнего уровня;
· повышенная зависимость работы от наличия на месте
менеджера высшего звена и его деловых качеств.
|
|
Функциональная
|
·
повышение
компетентность принимаемых решений;
·
разгрузка
линейных руководителей от необходимости глубоких знаний по каждой функции
управления;
·
упрощение работы линейных руководителей.
·
меньше
дублирование усилий и потребление материальных ресурсов.
|
·
множество
дроблений, вследствие чего возрастает цепочка команд в организации
·
усложнение
взаимосвязи;
затрудняется координация;
·
нарушение
единства распорядительства и ответственности;
·
неоднозначность
подчинения исполнителей.
|
|
Матричная
|
· Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня
управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при
сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями;
·
допущение
постепенного перехода проекта из сферы НИОКР в производство без длительного
перерыва;
·
повышение
централизации управления всей научной деятельностью;
·
сокращение
затрат времени на планирование и согласование отдельных вопросов;
·
обеспечение
специализации научно-исследовательских подразделений по отдельным
направлениям тематического плана;
·
усиление личной
ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом,
так и за его элементы.
|
·
Сложность
матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима
длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
·
может
подрываться принцип единоначалия;
·
нечетко
распределены права и ответственность между ее элементами;
·
чрезмерные
накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания
большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных
ситуаций, в случае их возникновения;
·
несвоевременно
принимаются управленческие решения;
· в условиях матричной структуры затрудняется и
практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления.
|
|
Тип оргтруктуры
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Линейно-функциональная
|
·
более качественные решения линейных
руководителей;
·
удовлетворяется принцип единоначалия при
одновременном углублении специализации;
·
относительно глубокая подготовка планов и
решений;
·
освобождение линейного руководителя от
детального анализа проблем;
|
·
увеличение цикла согласования решения;
·
несогласованность действий функциональных
подразделений;
·
не достаточно четкая ответственность;
·
чрезмерная централизация.
|
|
Продуктовая
(а также ориентированная на потребителя)
|
·
высокая степень делегирования полномочий;
·
повышение качества работ благодаря
концентрации специалистов на определенной тематике;
·
простая организация работ и четкий контроль за
выполнением.
|
·
Дублирование усилий и функций;
·
возможность неравномерной загрузки работой
отдельных сотрудников подразделений;
·
неполное использование оборудования и
необходимость иметь собственные
специализированные мастерские.
|
|
Дивизиональная
|
§
Разгрузка высшего руководства и ясно разграниченные сферы ответственности;
§
знание специфических окружающих условий
региона - быстрое приспособление к
изменениям на рынке;
§
лучшие возможности совершенствования для
молодых сотрудников, т.к. менее выражена функциональная специализация.
|
§ Большая
потребность в квалифицированных руководителях;
§ потребность
в сложных механизмах координации;
§ необходимость
дополнительных центральных координирующих инстанций;
§ многократные
затраты в функциональных сферах;
§
меньшая интеграция всего персонала и связь со
всей системой и ее целями.
|
|
Региональная
|
·
Самостоятельность
региональных подразделений;
·
освобождение
высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;
·
снижение
конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении;
·
быстрая
реакция на изменения локального рынка.
|
·
Трудности передачи технической информации
заграничными дочерними компаниями;
·
сложная координация деятельности по стране и
продукту
·
возникающая возможность дублирования
ответственности в отдельных регионах.
|
Каждой организации
необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно
таким требованиям, какие предъявляются к организации в тех условиях, в которых
организация работает.
Задача
1
Между Вами и группой произошел конфликт.
Производительность стала снижаться, срочно требуется Ваше вмешательство. Ваши
действия.
Конфликт – это некое
исходное положение, создаваемое обострением противоречий в системе социальных
связей, межличностного взаимодействия и групповых отношений.[6]
Конфликты могут нести
конструктивные изменения в коллективе, могут нести деструктивные. В данном
случае, если речь идет о снижении производительности, последствия конфликта –
деструктивны.
Первым этапом для решения
сложившейся конфликтной ситуации – это выяснить причину возникновения
конфликта. Вторым этапом – проанализировать конфликт. Единственной возможность
решить конфликт – это привести стороны к совместному обсуждению проблемы.
Если речь идет о
конфликте между сотрудником (мной) и группой, то причинами конфликта могут
быть:
- несоответствие поступков принятым в коллективе нормам и
ценностям,
- ролевое несоответствие, т.е. несовпадение распространенных
в коллективе ожиданий относительно поведения на определенной позиции. Эта
причина обусловлена неточным описанием должностных функций: кто и что должен
делать, и кто и за что несет ответственность,
- несправедливое с точки зрения группы изменение формального
статуса, например, повышения в должности и другие.
Речь идет о некоторых
объективных причинах, например, несовпадении ожиданий коллектива относительно
поведения, но необходимо:
1. Все-таки совместно обсудить проблему,
делать это можно не со всем коллективом, а с лидером (неформальными лидерами).
2. Выяснить имеющиеся ожидания.
3. Сравнить имеющиеся ожидания со своим
поведением и проанализировать соответствие ожиданий, поведенческих проявлений,
должностных обязанностей, аспектов организационной культуры.
4. При необходимости – точно описать
должностные обязанности, и довести эту информацию до группы, для этого будет
необходима помощь руководства и отдела персонала.
Если причина конфликта –
это нежелание коллектива принять изменение статуса, то решением ситуации в
таком случае может стать – постепенно завоевание авторитета у коллектива,
обращение за советом к неформальным лидерам, помощь высшего руководства, в
плане – сделать прозрачными и понятными для всех причины назначения на должность.
Важным моментом является
анализ соответствия принятым в коллективе нормам и ценностям, но это необходимо
рассматривать в рамках организационной культуры. Если нормы и ценности
коллектива находятся в рамках культуры, принятой в организации, то единственной
возможностью погасить конфликт является принять эти нормы. Если же нормы
коллектива не соответствуют или почти не соответствуют культуре организации, то
в данном случае возможны следующие решения, без устранения взаимодействия с
коллективом - постепенно разбавлять коллектив новыми сотрудниками,
придерживающимися общепринятых ценностей. Но это вариант возможен, если
конфликт между группой и руководителем.
Если речь идет о
совместной работе над одним проектом, в ходе которой стала снижаться
производительность, то временным решением будет – разделить конфликтующие
стороны, дать им разные задания. Но – это до решения конфликта.
В любом случае,
необходимо диагностировать причину возникновения конфликтной ситуации. Если
отношения в коллективе более-менее сплоченные и дружественно-неформальные, это
можно сделать просто за круглым столом, лучше, привлекая вышестоящее
руководство либо директора (менеджера по персоналу) в качестве рефери.
Задача
2
Составьте рекомендации создания работоспособного
коллектива.
Под работоспособным
коллективом в трактовке задания будем понимать некую группу людей, конструктивно
работающих вместе, ориентированных на достижение одной общей цели.
Для этого необходимо
тщательно подбирать персонал и вдумчиво
подходить к формированию команды. Сочетание в группе людей разного возраста, а
также их профессионального опыта, помогает лучше организовать взаимодействие
между ними. При этом нежелательно назначать начальника, которых моложе своих
подчиненных. Необходимо учитывать и социально-психологическую совместимость,
которая является следствием оптимального сочетания типов людей, потребностей и
ценностных ориентаций.
Социологи и психологи
рекомендуют создавать коллективы со смешанной возрастной структурой: около 40%
работников в возрасте до 30 лет, 40% - от 30 до 40 лет, 20% - 40-45 лет и
старше.[7]
Хороша ситуация, когда
официальный руководитель является и лидером коллектива, но, к сожалению, она не
всегда возможна.
Наряду с формальной
структурой в любой организации существует и неформальная, которая основана на
личных отношениях, симпатиях и антипатиях. Необходимо учитывать мнение лидеров
неформальных групп и направлять в конструктивное русло их энергию. Не включать
в коллектив сильного неформального лидера, противостоящего формальному
руководителю. Либо наделять неформального лидера полномочиями.
Необходимо наличие
формализованной организационной культуры, совокупности норм, ценностей и правил
поведения, которых следует придерживаться, работая в данном коллективе.
При принятии в коллектив
новых сотрудников, необходимо разработать систему наставничества для лучшей и
эффективной адаптации новичков. Так как во время адаптации специалист не может работать в полную силу, для этого ему не
хватает порой знания специфики предприятия, куда он пришел, нет полной
информации о том, что происходит в компании, каковы нормы и ценности, которые
определяют внутреннюю жизнь коллектива. [8]
Необходимо также уделять
внимание условиям труда, в которых коллектив работает, сюда следует включать
техническую оснащенность, удобство и эргономичность рабочего места, режим труда
и отдыха.
В качестве общих выводов
по созданию рекомендации о формировании работоспособного коллектива:
1. учесть соответствие
возраста, пола и профессионального опыта членов коллектива.
2. Учесть психологическую
совместимость, это можно оценить еще на этапе подбора специалиста при наличии в
штате организации грамотного психолога или менеджера-рекрутера.
3. Учесть неформальные
связи и наличие неформального лидера.
4. Нужно наличие
прописанных правил, процедур и норм, т.е. формализация организационной
культуры.
5. Разработать систему
адаптации новых сотрудников для получения от них быстрой отдачи в первые месяцы
работы.
6. Создать подходящие
условия труда.
7. Разработать и
придерживаться режима труда и отдыха.
8. Периодически проводить
мероприятия, направленные на командообразование для сотрудников одного
подразделения, отдела, проектной группы. Возможно, внести в бюджет расходов и
запланировать два раза в год тренинги по командопостроению, которые помогут
старым сотрудникам по-новому взглянуть на коллег, а новым сотрудникам – влиться
в уже имеющихся коллектив.
Заключение
В данной контрольной
работе автором особое внимание было уделено
не только изучению теоретических вопросов, но и сделана попытка предложить практическое
решение заданных ситуаций. Подобные ситуации, например, возникновение
конфликтов между сотрудником и коллективом, часто встречаются в практике
управления. Далеко не всегда их можно решить только одним правильным способом.
В зависимости от ситуации, решений может быть несколько, но в любом случае, единственно
правильного – не будет. При принятии каких-либо решений необходимо
руководствоваться не только сиюминутным решением проблемы, но и видеть
перспективу на будущее, иначе говоря, действовать в интересах бизнеса.
Изучение только теории
менеджмента дает лишь базу, на которой необходимо далее строить свой
практический опыт. Решение подобных
задач в процессе обучения и непосредственно профессиональной деятельности,
расширяет возможности для того, чтобы стать профессиональным менеджером.
Ознакомившись с
практической литературой, со статьями, написанными руководителями крупных
организаций и предприятий о своем опыте управления, автором были Даны некоторые
варианты решения заданных ситуаций. Так для разрешения конфликта, необходимо,
прежде всего, выявить его причину, ответить на вопрос, почему возникла
конфликтная ситуация, привести стороны к
сотрудничеству – тогда возможно найти решение.
На основании изучении
практического опыта автором в контрольной работе также даны рекомендации,
используя которые можно повысить работоспособность коллектив: необходимо
обращать внимание на психологическую совместимость людей, условия их труда,
процесс вливания в коллектив, поддерживать общий командных дух и единую систему
ценностей.
Список литературы
1. Васильева Н.В., Лехциер З.В.
Конфликты и пути их решения. // Справочник по управлению персоналом. 2005, №6
с.37-48
2. Галимулин В.Н. Наставничество в
системе адаптации персонала. // Справочник по управлению персоналом. 2002, №10,
с 49-59.
3. Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основе
менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 701с.
4. Фахрутдинов Р.А. Система менеджмента:
Учеб.-практич. Пособие, 2-е изд. М.: ЗАО «Бизнес школа Интел-Синтез», 1997. –
350 с.
5. Федорова И.О. Межгрупповые конфликты
в организации. //Справочник по управлению персоналом. 2002 №11, с.102-111.
6.
Чуйкин А.М.
Основы менеджмента/Калинингр. ун-т. - Калининград, 1996. - 206 с.
[1]Чуйкин А.М. Основы
менеджмента/Калинингр. ун-т. - Калининград, 1996,
с.96
[2]Мескон М.Х., Хедоури Ф.
Основе менеджмента. – М.: Дело, 2002,
с.157
[3] Мескон М.Х., Хедоури Ф.
Основе менеджмента. – М.: Дело, 2002, с.69
[4] Мескон М.Х., Хедоури Ф.
Основе менеджмента. – М.: Дело, 2002, с. 691
[5] Фахрутдинов Р.А. Система
менеджмента: Учеб.-практич. Пособие, 2-е изд. М.: ЗАО «Бизнес школа
Интел-Синтез», 1997, с.98.
[6] Федорова И.О. Межгрупповые
конфликты в организации.//Справочник по управлению персоналом. 2002 №11. с. 102
[7] Васильева Н.В., Лехциер
З.В. Конфликты и пути их решения. // Справочник по управлению персоналом. 2005,
№6., с.38
[8] Галимулин В.Н.
Наставничество в системе адаптации персонала. // Справочник по управлению
персоналом. 2002, №10, с. 49