Всероссийский Заочный
Финансово-Экономический институт
Кафедра менеджмента и маркетинга
Контрольная работа
по дисциплине «Менеджмент»
На тему «Влияние процесса коммуникации
на эффективность управления организациями»
Барнаул
2007
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3
ГЛАВА
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОММУНИКАЦИЙ И ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1.
Понятие и функции
коммуникаций………………………………………….6
1.2.
Виды коммуникаций………………………………………………………….7
1.3.
Коммуникационный
процесс……………………………………………….13
1.4.
Способы
совершенствования коммуникационных процессов в организации………………………………………………………………….18
ГЛАВА
2. АНАЛИЗ ПРОБ И ОШИБОК НА ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОММУНИКАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ.
2.1.
Современные исследования состояния информационного обеспечения на предприятиях……………………………………………………………………….23
2.2.
Особенности коммуникационных процессов ЗАО «Строительный
Арсенал»…………………………………………………………………………….26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..31
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..33
ВВЕДЕНИЕ
Коммуникации
в организациях и между организацией и ее средой вместе составляют то, что
называют организационной коммуникацией. Приступая к разъяснению основных
понятий, используемых для описания процесса коммуникаций между людьми, нужно
сказать, что коммуникационный процесс в организации, как правило, является
упорядоченным и обусловленным определенной регламентацией и предсказуемостью.
Один
из первых теоретиков организационного поведения Ч.Бернард отмечал, что любой
достаточно полной теории организации коммуникация займет центральное место,
т.к. структура, размеры и масштабы деятельности организаций почти полностью
определяются средствами коммуникаций. Позже Д.Кац и Р.Канн писали, что
коммуникация является социальным процессом, имеющим важнейшее значение для
функционирования любой группы, организации или общества, и что она образует
самую суть социальной системы или организации. Поэтому данная тема является
весьма актуальной.
В
данной работе была поставлена следующая цель: проанализировать сущность,
элементы и этапы коммуникационного процесса на примере конкретного предприятия.
Для
достижения данной цели были поставлены задачи:
·
Проанализировать
сущность коммуникаций в организации;
·
Выявить
недостатки организационных коммуникаций на ЗАО «Строительный Арсенал»;
·
Предложить
мероприятия по совершенствованию коммуникационных процессов на ЗАО
«Строительный Арсенал»;
Процессы коммуникаций, в
которых участвуют работники аппарата
управления, являются жизненно важным
связующим звеном между руководителем и его подчиненным, между руководителями
одного уровня, между организацией и внешней средой. В повседневной работе
руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников –
вышестоящих руководителе, подчиненных, руководителей того же уровня,
заказчиков, поставщиков и т.д. Оперативная деятельность руководителя отличается
от его деятельности по принятию решений. Эти два существенных вида деятельности
взаимосвязаны и зависят от информации, обрабатываемой и передаваемой внутри
организации. Процессы коммуникации позволяют руководителям эффективно выполнять
свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения
поставленных целей.
Коммуникации
в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс
обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами.
Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители
развивают систему предоставления информации большому числу людей внутри
организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит
необходимым инструментом в кооридинации деятельности подразделений организации,
позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.
Коммуникация
является жизненно важной системой организации: если каким-то образом
ликвидировать потоки сообщений в организации, то она прекратит свое
существование.
Коммуникация
предоставляет средства для выработки и исполнения решений осуществления
обратной связи и корректировки целей и процедур деятельности организации в
соответствии с требованиями ситуаций. Поэтому и менеджеры, и исполнители должны
понимать основные концепции и способы применения коммуникационных технологий и
быть способным принимать важные решения относительно их использования.
Ответственность
менеджера в области этих технологий – обладание техникой личной работы в
информационной среде и умение принимать правильные стратегические решения по
развитию информационных систем организаций.
Мы
должны уметь управлять информацией и улучшать свое дело с помощью правильного
ее использования для повышения эффективности работы, производства товаров,
обслуживания клиентов, для улучшения качества управления. Большинство
преуспевающих организаций используют много информации и делают это с помощью
автоматизированных информационных технологий.
Коммуникации
– связующие нити, объединяющие взаимозависимые части организации. Поэтому я
выбрала для своей работы эту важную тему, что даст мне возможность грамотно
применять и пользоваться полученными знаниями в моей дальнейшей работе.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИ ОСНОВЫ
КОММУНИКАЦИЙ И ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1.
Понятие и функции коммуникаций.
Коммуникации
– это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую
для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников
организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться
ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или,
наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью
коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности
будут реализованы.
Чтобы
реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и
процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования,
организации, мотивации и контроля, руководитель большую часть своего времени
тратит на коммуникацию. Обмен информацией встроен во все основные виды
управленческой деятельности, поэтому коммуникации являются связующим процессом.
Для
успеха индивидов и организаций необходимы эффективные
коммуникации, более полно и достоверно представляющие необходимую
информацию.
Успех
организации напрямую зависит от эффективности работы руководителя. Эффективно
работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях, т.е.
представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением
устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен
информацией.
В
самом широком смысле цель коммуникаций на предприятии – осуществление
изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания
предприятия.
Существует
две основные функции коммуникации: информационная и личностная. Первая
осуществляет процесс движения информации, вторая – взаимодействие личностей.
Эти две функции тесно связаны друг с другом. Взаимодействие личностей в
значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью
к информационным процессам не сводится, потому что коммуникация строится не
только по факту передачи и получения информации, но и по личностным ее оценкам
и индивидуальным интерпретациям.
1.2. Виды коммуникаций.
Коммуникации
можно классифицировать по множеству
различных показателей.
Схема 1. Виды
коммуникаций
Внешние и внутренние. Они отражают целостность управляемой системы и одновременно
ее открытость, приоритетность действий работников фирмы, стиль управления
менеджера, ситуации взаимодействия фирмы с другими объектами.
Внешние коммуникации – это коммуникации между организацией и средой. От факторов
внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Организации
пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего
внешнего окружения. Так с имеющимися потенциальными потребителями – это реклама
и другие средства продвижения товаров на рынок, с органами государственного
регулирования – это письменные отчеты, в которых компания сообщает информацию
по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении,
возможностях карьеры, льготах и т.д.
Делая различные взносы в
пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на
содержание различных законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз,
должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму
и т.д.
Внутренние коммуникации – это коммуникации внутри организации между
различными уровнями и подразделениями, непосредственно направленные на
достижение целей организации. Рабочие цели организации соотносятся с ее
непосредственной деятельностью, например производственной или относящейся к
сфере услуг, примерами такой коммуникации являются связь между отделами
предприятия, отчеты отдела реализации продукции или ведомости складского учета,
которые передают информацию о потребностях отделу оперативного планирования
производства.
Формальные коммуникации – это коммуникации, которые определяются
организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и
функциональных отделов. Чем больше уровней управления, тем выше вероятность
искажения информации, т.к. каждый уровень управления может корректировать и
отфильтровывать сообщения.
Такие коммуникации обычно
бывают в виде письменного сообщения. Письменные сообщения имеют определенные
преимущества. Они могут быть сохранены как записи и источники ссылок, они часто
более тщательно сформулированы, чем устные сообщения, и иногда могут сэкономить
время и деньги. Но плохо написанные сообщения, за которыми следуют
многочисленные письменные и устные «разъяснения», делают конечное сообщение и
дорогим и путанным.
Письменные коммуникации
имеют еще одну функцию – сохранение документов в юридических целях.
Неформальные коммуникации возникают в процессе человеческого общения по
различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это
коммуникации, не зафиксированные ни в каких организационных документах или
официальных требованиях. Такие коммуникации существуют в любой организации, они
играют важную роль в деятельности человека, определяют социально-психологическую
атмосферу работы. Главное достоинство таких устных коммуникаций состоит в
возможности быстрого и полного обмена информацией. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения
слухов.
Руководители пользуются ими для запланированной
утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только
между нами».
Приписываемая слухам
репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее,
исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального
сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно
исследованию 80-99 % слухов точны в соотношении непротиворечивой информации о
самой компании.
Информация перемещается
внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальной коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на
низшие. Таким образом, подчиненным уровням управления сообщается о текущих
задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и
т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему
заводом (руководителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве
продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных
ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.
Помимо обмена по
нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача
информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность.
Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию
оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким образом,
руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные
варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в
коммуникациях по восходящей – это создание групп из рабочих, которые регулярно,
обычно на один час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в
производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получили название
«кружков качества». Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме
отчетов, предложений и объяснительных записок.
Наиболее очевидным
компонентом вертикальных коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Они
составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя.
Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими
и управляемыми.
Некоторые из
многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и
подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов;
обеспечение вовлеченности в решение задач отдела; обсуждением проблем
эффективности работы; достижением признания и вознаграждением с целью
мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором
информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением
подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях,
усовершенствованиях и предложениях.
В дополнению к обмену
информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой.
Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить
эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы,
каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о
том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их
последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях,
предложениях рационализаторского характера.
Горизонтальные коммуникации – это коммуникации между различными отделами
организации. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей
организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из
множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации
задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных
элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы
работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.
Коммуникации по
горизонтали выгодны и тем, что способствуют формированию равноправных
отношений, являющихся важной составляющей удовлетворенности работников
организации.
Коммуникации могут быть одноканальные и многоканальные. Каждый
человек имеет разнообразные интересы, которые и определяют множественнось его
коммуникаций. Но в определенной человека его интересы могут сводиться к одному
типу связей. Это бывает при очень узкой специализации деятельности или очень
ограниченных полномочиях. Это часто отражает и определенный стиль управления:
управление по ограниченному составу проблем или суженной задаче.
Одноканальные
коммуникации часто выступают в виде явной и намеренно выделенной
приоритетности проблемы к комплексе действий менеджера. Он как бы не обращает
внимания на другие проблемы, все подчиняя одной из них. В этом случае и все его
связи сводятся к одной, ограниченной данной проблемой.
Напротив, многоканальные коммуникации
свидетельствует о широте подхода к проблематике управления, разнообразии
решаемых проблем.
Кроме того,
характеристики многоканальности и многоканальности коммуникаций определяются и
системой информационного обеспечения управления. Множество каналов поступления
информации, разнообразие информации создают многоканальные коммуникации.
Коммуникации могут быть устойчивыми и неустойчивыми. И тот, и другой их вид может играть
различную роль в управлении. В одном случае позитивное значение имеют
устойчивые коммуникации, в другом – напротив, неустойчивые. Все зависит от
того, как те или иные коммуникации определяют качество управленческого решения,
как они влияют на процесс разработки управленческих решений. Конечно, понятие
устойчивости коммуникаций имеет условных характер. Но каждый менеджер знает,
какие связи ему мешают в работе и какие способствуют, какие устойчиво мешают, а
какие могут быстро безболезненно исчезнуть.
По условиям возникновения
и характеру проявления в деятельности человека коммуникации могут быть ситуационными и постоянными.
Ситуационные коммуникации
нередко отражают возникновение конфликтов и тем самым требуют дополнительного
внимания. Эти коммуникации могут быть разрушительными для организации.
Ситуационные коммуникации
возникают и как результат деятельности менеджера. Ведь конфликт – не всегда
отрицательное явление, в некоторых обстоятельствах он может быть и благом.
Коммуникации могут быть мнимыми и реальными. В качестве мнимых
коммуникаций выступают те связи, которые существуют по каким-то установленным
организационным положениям, но не реализуются в практической деятельности, не
оказывают заметного влияния на взаимоотношения служащих. В практике управления
часто приходится наблюдать существование мнимых коммуникаций, которые рождаются
иногда в связи с какими-то амбициями, иногда в процессе старения
организационных положений, вовремя не пересмотренных и не скорректированных с
реальными потребностями организации, иногда мнимые коммуникации возникают, как
возможность переложить ответственность при возникновении критической ситуации.
1.3. Коммуникационный
процесс.
Коммуникационный процесс
– это обмен информацией между двумя или более людьми.
Основная цель
коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся
предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не
гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше
понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь
представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число
людей.
Элементы и этапы процесса
коммуникаций.
В процессе обмена
информацией можно выделить четыре базовых элемента.
1. Отправитель – лицо,
генерирующее идеи или собирающее информацию или передающее ее.
2. Сообщение, собственно
информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал, средство
передачи информации.
4. Получатель, лицо,
которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией
отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача –
составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы
обе стороны поняли и разделили исходную идею. То трудно, ибо каждый этап
является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью
утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:
ü Зарождение идеи.
ü Кодирование и выбор канала.
ü Передача.
ü Декодирование.
Зарождение идеи.
Обмен информацией
начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую
значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению,
многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку
отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Нужно
помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой
формы, в которой она послужит отмену информации. Отправитель решил только,
какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы
осуществить процесс эффективно, он должен принять в расчет множество факторов.
К примеру, руководитель,
желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко
понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную
информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить
результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или
критике поведения подчиненных.
Подчиненные должны четко
понять: что нужно сделать, зачем это делать, каким образом это сделать. Мало
сообщить им о том, что компании нужно на 6% увеличить производство видеоигр без
увеличения сверхурочных выплат, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того,
что изменения необходимы.
Руководители,
неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно,
поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в
том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения
подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенные в
обмене информации с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом,
обмениваясь информацией со своими подчиненными, однако вы находитесь в ином
положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том
же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо,
так это осознавать – какие идеи предназначены к передаче до того, как вы
отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с
учетом конкретной ситуации и цели.
Кодирование и выбор
канала.
Прежде чем передать идею,
отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого
слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.
Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов,
использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся
передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи,
включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.
Если канал не пригоден
для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда
достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым
одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные
записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания
сообщения и приобщения к проблеме.
Если канал не слишком
соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее
эффективным. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о
недозволенности допущенных последним серьезных нарушений мер безопасности и
делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или, послав ему записку по
случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности
нарушения столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании.
Подобным образом, направление подчиненной записки об исключительности ее
достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу,
и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим
официальным письмом с выражением благодарности, а также премией.
Выбор средства сообщения
не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать
два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется,
поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования
этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи
информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное
использование средств обмена устной и письменной информацией обычно
эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.
Ориентация на оба канала
заставляет тщательно готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации.
Однако никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным. В
этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми.
Этап станет более
понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно
хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую
потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно. Подобным образом многие
люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов вложить
в каналы, значимые и притягательные для получения. Когда такое происходит,
идея, будь она даже распрекрасной, зачастую не находит сбыта.
Передача.
На
третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения
(закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической
передаче сообщения, которые многие люди по ошибке и принимают за сам процесс
коммуникации. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из
важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до
другого лица.
Декодирование.
После передачи сообщения отправителем
получатель декодирует его. Декодирование – это перевод символов отправителя в
мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же
значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду
отправитель, когда формировалась его идея. Если реакция на идею не требуется,
процесс обмена информации на этом должен завершиться.
Однако по ряду причин, о
которых речь пойдет ниже, получатель может придать несколько иной, чем в голове
отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией
следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи,
произведя действия, которых ждал от него отправитель.
Прежде чем обсуждать
различные препятствия на пути обмена информацией, рассмотрим две важные
концепции – обратной связи и помех.
Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель
меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится
отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для
передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль
получателя. Специалист по обмену информацией в бизнесе, профессор Филипп Льюис
пишет:
«Обратная связь – это
опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация (в
вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю,
свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с
сообщением. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным:
обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято
и понятно».
Обратная связь может
способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой
информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при
наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная
связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее
снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности
интерпретаций сообщений.
Шум. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией,
позволяя обеим сторонам подавлять шум, т.е. все то, что искажает смысл.
Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией,
варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в
восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и
декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и
подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.
Определенные шумы
присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией
происходит некоторое искажение смысла. Высокий уровень шума определенно
приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку
установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно
обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой
информацией.
1.4. Способы совершенствования
коммуникационных процессов в организации.
Следующие принципы
являются полезными для организации эффективной коммуникации, так как они
концентрируют внимание на четырех решающих областях: качество сообщения,
условия приема, поддержание целостности организационных усилий и использование
преимуществ неформальной организации.
ü Принцип ясности.
Хотя о коммуникации часто
думают просто как о сообщении для того, чтобы она обладала какой-то ценностью,
она должна пройти испытание по принципу ясности: сообщение обладает ясностью,
если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понятно
получателем.
ü Принцип целостности.
Управленческие сообщения
скорее являются средствами, чем конечными целями.
Принцип целостности
состоит в следующем: цель управленческих сообщений – содействовать установлению
понимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на
достижение целей предприятия.
ü Принцип стратегического использования
информационной организации.
Характер этого ключевого
принципа заключается в следующем: наиболее эффективной коммуникация бывает
тогда, когда руководители используют неформальную организацию в дополнение к
коммуникации формальной организации.
Попробуем рассмотреть
способы улучшения коммуникационного процесса с точки зрения межличностных
(неформальных) и организационных (формальных) коммуникаций. Эти виды
коммуникаций сильно отличаются друг от друга и, следовательно, способы их
улучшения тоже различны.
В межличностных
коммуникациях главным является совершенствование науки общения. Существует
несколько простых принципов, соблюдение которых поможет руководителю стать
более коммуникабельным.
§ Умение слушать. Эффективное общение
невозможно без умения
слушать.
§ Ясность идей. Прояснение идей перед
из передачей означает, что вам
необходимо систематически обдумывать
и анализировать вопросы, проблемы и идеи, которые вы хотите сделать объектами
передачи.
§ Язык жестов и интонаций. Необходимо
следить за языком жестов,
позой и интонацией, чтобы не посылать
противоречивых сигналов. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат
противоречивых сообщений, вы добиваетесь большей ясности и понимания ваших
слов.
§ Эмпатия и открытость. Эмпатия – это
внимание к чувствам других
людей, сопереживание. Удачное
применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при
декодировании сообщения принимающей стороной. Эмпатия при обмене информацией
подразумевает также поддержание открытости в разговоре.
§ Установление обратной связи. Обратная
связь важна, поскольку дает
возможность установить, действительно
ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы
изначально ему придали. Существует ряд способов установления обратной связи.
Один из них – задавать вопросы. Еще один способ установления обратной связи
заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человек, которые как будто
указывают на замешательство или непонимание.
Обратную
связь можно установить также путем контроля первых результатов работы.
Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере воплощается то,
что вы намеревались сообщить.
В
организационных коммуникациях основным является совершенствование
информационного потока. Вот некоторые конкретные способы совершенствования
информационного обмена в организациях, которые должен знать любой менеджер.
ü Регулирование информационных потоков
Руководители
на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации
собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен
научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей,
а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться
определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных
обменах.
ü Управленческие действия.
Регулирование
информационного потока – лишь один пример из числа действий руководителя по
совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. Например, руководитель
может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для
обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.д.
Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических
встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов.
Планирование, организация и контроль формируют дополнительные возможности
управленческого действия в направлении совершенствования информационного
обмена.
ü Системы обратной связи.
В
той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию
межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи,
создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы
контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из
вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации
в другую с целью обсуждения определенных вопросов.
Опрос
работников – еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно
проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по
сотням вопросов.
ü Системы сбора предложений.
Системы
сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх.
Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся
совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем
– снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.
Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда
работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения.
Систему
сбора предложений можно организовать по-другому. Организация может развернуть
частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно
звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности.
Другой
вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и
рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие
взаимный интерес.
Еще
один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих
работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по
усовершенствованиям.
ü Информационные бюллетени, публикации
и видеозаписи организации.
Относительно
крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые
содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут
входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны
здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые
намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на
вопросы рядовых сотрудников.
ü Современная информационная
технология.
Последние
достижения в области информационной технологии могут способствовать
совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже
оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители,
вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает
работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в
организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных
разговоров. Кроме того, в настоящее время огромную роль в распространении
информации играет глобальная сеть Интернет.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОБ И
ОШИБОК НА ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОММУНИКАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ.
2.1.
Современные исследования состояний информационного обеспечения.
Роль
информации в современном течении хозяйственных процессов носит возрастающий
характер. С целью выяснить степень удовлетворенности предприятий информационным
обеспечением, было проведено исследование на предприятиях Уральского региона.
Выяснили,
какое место занимает информация в хозяйственном процессе, предпочтительные
средства обмена информацией. В анкетировании принимали участие 30 предприятий.
Было получено 28 годных для обработки ответов.
Опрос
показал, что 87,5% специалистов признают информацию самостоятельным
производственным фактором, в силу того, что под давлением конкуренции
предприятия вынуждены сокращать сроки выполнения заказа, снижать цены, работать
над сокращением издержек. Для того, чтобы сохранить и упрочнить рыночные
позиции, необходимы эффективные методы управления, поддерживаемые соответствующей
информационной системой.
Степень
удовлетворенности информационным обеспечением служб опрашиваемых предприятий
было оценено по 5-бальной шкале. 50% респондентов ответили, что их службы
хорошо обеспечены информацией, 46,5% респондентов удовлетворены информационным
обеспечением своей службы и 3,5% респондентов недостаточно удовлетворены
информационным обеспечением. (Рис.1)
Присутствие
посторонней информации и наличие помех в информационном потоке отмечают 14,3%
респондентов. Постоянное наличие посторонней информации отмечают 39,3%
респондентов. На эпизодическое присутствие постороннее информации указывают
42,8% опрашиваемых, 3,6% респондентов указывают на полное отсутствие
посторонней информации в информационном потоке. (Рис.2)
Предприятия
применяют различные виды носителей информации. 93% предприятий используют
бумажные носители информации, объясняя это сравнительной дешевизной
обслуживания бумажного потока информации. 32% - магнитные, 78% - электронные.
На многих предприятиях используют несколько носителей информации. (Рис.3)
Известно, что предприятия используют несколько каналов передачи
данных, как во внутренней среде, так и во внешней. Поэтому при оценке данных
респондентов дозволялось указывать несколько вариантов ответов. В результате
46,4% опрошенных указали, что пользуются услугами курьера, 64,3% - услугой
почтовой связи. Телефоном пользуются 85,7%, этот канал до сиз пор остается
самым распространенным, радиосвязь используют 28,6%, факс – 82,1%. Электронную
почту применяют 75% респондентов, а локальную сеть используют 71,4%
предприятий. (Рис.4.)
Исходя из
результатов исследований, система информационного обеспечения развивается, ее
роль в хозяйственном процессе возрастает, совершенствуются элементы
информационной системы, но пока она еще далеко не совершенна. От эффективности
информационных потоков, их организации зависит скорость и эффективность
принятия управленческих решений, поэтому руководителям организаций следует
больше уделять внимания совершенствованию информационной системы, увеличению
скорости и достоверности передаваемых данных, выбирать элементы информационной
системы согласно свойственным их предприятию особенностям.
2.2. Особенности
коммуникационных процессов ЗАО «Строительный Арсенал»
Более 8 лет компания
«Арсенал» работает на рынке строительных и отделочных материалов. За эти годы
предприятие выросло из небольшой фирмы в одну из крупнейших компаний Алтайского
края.
«Арсенал» сегодня – это 3
торговых базы общей площадью более 70000 кв.м., свыше 15000 кв.м. крытых и
более 16000 кв.м. открытых складов.
Среднемесячный грузопоток
стройматериалов – 70-80 вагонов.
Компания «Арсенал» на
протяжении трех лет является официальным представителем крупнейших Российских
производителей.
Ассортимент товаров
превышает 10000 наименований. Компания работает как на рынке города Барнаула,
так и на региональном рынке. В ближайших планах компании – строительство еще
одной торговой базы и трех супермаркетов.
Процесс формирования ассортимента
осуществляется в зависимости от потребительского спроса на продукцию, анализ
которого производится на основе количества поступающих заявок о объема продаж в
магазинах. Но, не смотря на своевременную реакцию фирмы на изменения спроса
потребителей, оперативное обновление ассортимента предлагаемой продукции,
компания не достигает того объема продаж, который мог бы быть в случае
ответственного и правильного подхода к осуществлению маркетинговой деятельности,
прежде всего.
Система коммуникаций в
компании основывается, в большинстве своем, на межличностных взаимодействиях
между руководителями и подчиненными. Практически отсутствует горизонтальная
взаимосвязь. Информация соответствующего отдела передается непосредственно
руководителю отдела, на основе чего он в соответствии с вверенной ему долей
ответственности, лично принимает решения. Велика доля субъективизма в
принимаемых решениях.
Распоряжения руководителя
подчиненным также чаще передаются путем межличностного взаимодействия. Это, с
одной стороны, позволяет тут же установить обратную связь и выяснить, насколько
верно понята задача, и устранить неясности, но, с другой стороны, информация в
процессе деятельности моет быть забыта и, за неимением письменных рекомендаций,
искажается в сознании и как следствие выполняется не полно.
Нет отдельного
подразделения по сбору и обработке внешней и внутренней информации. Так
исследования конъюнктуры рынка, объема продаж и т.д. проводятся менеджерами по
продажам на основе сведений из сети Интернет, документов складской отчетности,
которых явно не достаточно для полной оценки ситуации. Результаты исследований
документально не фиксируются. И на их основе менеджеры принимают решения об
изменении ассортимента, уровня цен, и т.д. Руководство компании оправдывает
свои действия гибкостью и оперативностью. Гибкость, конечно, вещь хорошая, но
все же нужна прочная база для принятия текущих решений, и такой базой должен
стать именно план маркетинга – четкий фиксированный перечень необходимых
мероприятий. Уже сама по себе попытка в систематическом виде изложить на бумаге
свои соображения сослужит предпринимателю хорошую службу, поскольку ему
придется продумать и четко расписать по возможности все, даже самые мелкие
компоненты процесса управления, которые станут основой для принятия решений в
предстоящем году. Составление плана поможет предпринимателю не только осознать
все ключевые проблемы, но и заранее подготовиться к возможным изменениям во
внешней ситуации.
В нашем случае не все
альтернативы могут быть изучены и не все ходы просчитаны, а это может привести
к серьезным стратегическим ошибкам.
По
причине отсутствия столь необходимой в настоящее время для организации службы
маркетинга, функции маркетинга перекладываются на плечи менеджеров и
генерального директора. В связи с большим потоком информации чаще всего
происходит перегрузка информационного канала, менеджер не в состоянии в силу
человеческих особенностей, вовремя отреагировать на всю информацию, решаются
только самые важные, на его взгляд вопросы, а остальная часть нерешенных
проблем остается таковой.
Компания оснащена
компьютерной техникой, налажены внешние коммуникации (с поставщиками), но
отсутствует единая внутренняя сеть, способствующая оперативному обмену внутри организации.
Персоналу приходится тратить время на поиск руководителя, в случае возникших
проблем, подвластных только его компетенции, и лично вводить его в курс дела,
что негативно сказывается на деятельности всей организации в целом: потеря
времени → недовольство клиента → потеря клиента → ухудшение
имиджа фирмы → снижение товарооборота → сокращение прибыли.
Анализируя культуру
торгового обслуживания видно, что в торговых предприятиях она недостаточна. Во
всех обследованных магазинах обслуживающий персонал отличается отличным знанием
представленных товаров, однако большинство продавцов материально не
заинтересованы в своей работе, что отражается на качестве обслуживания. В ходе
исследования авторы были ознакомлены с «Книгой жалоб и предложений» в одном из
магазинов компании, где причиной большинства жалоб была недобросовестная работа
продавцов-консультантов. Но проблема состоит в том, что в результате отсутствия
прямой обратной связи с покупателями и должного внимания к подобным документам,
эти жалобы не эффективны.
Процесс непрямых внешних
коммуникаций налажен довольно хорошо. Реклама ЗАО «Строительный Арсенал»
размещается в газетах, на телевидении и радио, используется также наружная
реклама, выпускаются буклеты.
Мероприятия по пропаганде ЗАО
«Строительный Арсенал»
|
Мероприятия
|
Средства распространения информации
|
Цель мероприятия
|
|
1. Рассылка брошюр о
деятельности ЗАО «Строительный Арсенал» на предприятия занимающиеся
строительством или ремонтом
|
Почта
|
Информирование потенциальных
клиентов о деятельности предприятия.
|
|
2. Печать в ведущих газетах
серий статей, рассказывающих о продукции ЗАО «Строительный Арсенал»
|
Пресса
|
Создание положительного имиджа
предлагаемой продукции.
|
|
3. Выпуск рекламного ролика на
телевидении, и опубликование в газете
|
СМИ
|
Рекламирование нового товара.
|
|
4. Выпуск буклетов о истории
развития ЗАО «Строительный Арсенал», о достижениях, планах развития и т.д.
|
Бесплатная раздача
каждому покупателю
|
Формирование общественного
мнения.
|
Преградой в эффективности коммуникационного
процесса, я считаю, является неудовлетворительная структура организации,
нарушена логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов,
обеспечивающая эффективное достижение целей.
Эта система сложна в
управлении. К тому же отсутствует связь между отделами. Рационально будет отдел
рекламы преобразовать в отдел маркетинга и отдел сбыта сделать его функциональным
подразделением, как и отдел рекламы. Также в отделе маркетинга выделить
отдельную службу по сбору и анализу внешней и внутренней информации. Поскольку телефонная
служба в основном занята приемом заявок от покупателей и обеспечением их
необходимой информацией о товаре, также целесообразно ее включить в отдел
сбыта.
Организационная
структура ЗАО «Строительный Арсенал»
Рекомендуемая
организационная структура
|
Группа по сбору и анализу информации
|
|
|
Группа планирования ассортимента
|
|
|
Технико-эксплуатационная служба
|
|
|
Планово-экономический отдел
|
|
Заключение.
В наше бурное время
информационной революции актуальность коммуникаций не снижается, а наоборот,
возрастает. Коммуникации важны во всех сферах деятельности человека. Все мы
живем, обмениваясь информацией, друг с другом. И чем эффективней этот обмен,
тем больше у нас открывается возможностей для эффективной работы и благополучной
личной жизни.
В широком смысле слова, коммуникации – это
процесс информирования.
Эффективность принятия
управленческих решений руководителем непосредственно зависит от эффективности
коммуникационных процессов в организации.
Значение коммуникаций
трудно переоценить, они важны для руководителей по следующим причинам:
1. Руководители тратят большую часть
времени на коммуникации.
Согласно данным многих
экспертов, на это уходит 75-95% времени руководителей. Поэтому они должны быть
заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;
2. Коммуникации необходимы для
эффективности управления;
3. Коммуникации необходимы для
подтверждения авторитета и
выражения воли
руководителя;
4. Хорошо налаженные коммуникации
содействуют обеспечению
организационной
эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она
эффективна и во всех других видах деятельности.
Основными
элементами коммуникационного процесса являются отправитель, сообщение, канал и
получатель.
Этапы
процесса – разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.
Процесс
обратной связи является важным этапом коммуникации и принятия решений.
Для руководителя
организации любого типа важен каждый из элементов процесса коммуникации. Многие
практики и теоретики управления считают, что формы, в которых осуществляется
коммуникации, зависят от того, что известно о
получателе/получателях/информации. Это означает, что руководитель должен
ориентироваться на получателя информации, а не на ее источник. Когда
руководитель является источником информации, он должен быть уверен не только в
том, что говорит на одном языке с получателем информации, но и что его оценка
ситуации не противоречит оценке получателя, т.е. важно, чтобы руководитель
правильно оценивал процесс расшифровки и получения информации, а так же
значение обратной связи.
Специалисты по
коммуникациям считают, что наиболее важным фактором, нарушающим «общность» в
коммуникациях между источником и получателем информации, являются изменения,
которые происходят в ее кодировании и расшифровке. Наиболее эффективные
коммуникации устанавливаются в том случае, когда процессы кодирования и
расшифровки информации являются единообразными. Когда эти процессы становятся
разнородными, коммуникации разрушаются. Такая проблема возникает в том случае,
когда работники организации имеют различный опыт, используемую лексику, знания,
интересы и т.п. В результате этого возникают барьеры для эффективных
коммуникаций, что выражается в неточном соответствии кодирования и расшифровки.
В современной организации информация передается напрямую без посредников.
Отношения отчужденности, формальности и неравенства заменяются отношениями
открытости, честности и относительно равенства.
От
эффективности коммуникационных процессов, их организации зависит скорость и эффективность
принятия управленческих решений, поэтому руководителю организации следует
больше уделять внимания совершенствованию информационной системы, увеличению
скорости и достоверности передаваемых данных, выбирать элементы информационной
системы согласно свойственным его предприятию особенностям.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента.
Учебник. – М., 1998
2. Виханский О.С., Наумов Л.П.
Менеджмент. – М., Гардарика, 1999 – 528 с.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.
Уч.пособие. – М., 1999
4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента.
– М., Дека, 1998
5. Лукичева Л.И. Управление
организацией. – М. – 2004
6. Менеджмент организаций. Учебное
пособие. Под ред. Румянцевой и Саломатина. – М.: Инфра, 1995
7. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента.
– М., Дело, 1992