1. Понятие организационной культуры, ее принципы и составляющие

К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представите­ли кадровых служб четко представляют, что стоит за словами "организационная культура". Редко кто понимает, что орга­низационная культура — это нечто более широкое, чем производственная эстети­ка или частота и порядок на рабочих ме­стах и в бытовых помещениях.

Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону — на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организацион­ной культуры являются люди, работаю­щие в организации. Именно в их голо­вах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы пове­дения, которые складываются в органи­зации в силу тех или иных обстоятельств. Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приве­денного здесь его краткого толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления куль­туры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. В то же вре­мя в обиходе часто смешивают два весьма общих, но, на наш взгляд, все же разных понятия: «культура организации» (имеется в виду культура предприятия) и «организационная культура». [1]

Приведем несколько определений организационной культуры.

Опира­ясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного пред­приятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организацион­ного поведения, принятых на данном предприятии.[2]

 Организационная культура (культура организации, предприятия) чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура под­держания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); дина­мичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фир­менные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т. п., что создает так называемый имидж предприятия.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эф­фективность и надежность внутрисистемных организационных свя­зей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптив­ность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответ­ствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объе­диняющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.[3]

Организационная культура — это систе­ма убеждений/ норм повеления, устано­вок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люли в данной организации[4]. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей сте­пени разделяются подавляющим боль­шинством членов организации. А вот определение корпоративной культуры, данное Спиваком В.А.[5]: «Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, от­ражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и веще­ственной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды».

Основные принципы культуры корпорации:

• культурная корпорация — это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

• это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, спосо­бам достижения целей соответствуют друг другу;

• это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

• это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономиче­ская и техническая система;

• это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность, а сле­довательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на пси­хологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке — его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная пози­ция руководителя, или подход, может быть назван системным социально-пси­хологическим подходом);

• это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

Было бы наивно, рассматривая круп­ную организацию, говорить о какой-то единой организационной культуре, про­низывающей все ее подразделения. Со­держание работы, личность руководите­ля и стиль руководства, которого он при­держивается в своей работе, особеннос­ти психологического климата в трудовом коллективе — эти и другие факторы ока­зывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения.

Перефразировав М. Булгакова, мож­но сказать, что организационная куль­тура (как и разруха) начинается в голо­вах людей. И если мы хотим жить и ра­ботать не "как получится", а развивать и поддерживать в своей компании та­кую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать вы­работанной стратегии, то следует в пер­вую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации. Можно выде­лить некоторые составляющие органи­зационной культуры, характерные для организации в целом.

Составляющие оргкультуры

В организационной культуре нас больше всего интересует механизм ее влия­ния на поведение и работу членов орга­низации. Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми чле­нами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими лю­дей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организаци­онных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организацион­ную эффективность.

Система отношений, лежащая в осно­ве организационной культуры, — это те важнейшие отношения, которые форми­руют и определяют поведенческие нор­мы и рабочее поведение членов органи­зации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отноше­ние работников к клиентам и т.п.

Поведенческие нормы — это те требо­вания (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким долж­но быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стан­дартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, бе­зоговорочное исполнение приказов и рас­поряжений руководства, помощь и сотруд­ничество в командной работе и т.п.

Действия и повеление работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и пове­дению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организацион­ной культуры, способствует ли она эффек­тивной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Если руководство хочет, чтобы работ­ники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способ­ствовать успеху организации, то это тре­бует серьезной и целенаправленной ра­боты.

2. Методы формирования организационной культуры

Организационная культура может быть сформирована, и существуют мето­ды ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой долж­на быть философия и практика управле­ния и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желатель­ной оргкультуры, то есть такой организа­ционной культуры, которая будет поддер­живать выработанную стратегию разви­тия компании. Здесь можно выделить це­лый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Дав­но доказано, что люди лучше всего усва­ивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, пока­зывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагает­ся закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руко­водства. Нельзя забывать, что для закреп­ления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников:

"Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации ра­ботают лучшие специалисты!", "Этот год ста­нет переломным для нашей компании".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, культивируемое в организации отноше­ние к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Како­во же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направ­ление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбра­сывались такими работниками," — услы­шал он от президента компании.

Обучение персонала.

Обучение и по­вышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение яв­ляется важнейшим инструментом пропа­ганды и закрепления желательного отно­шения к делу, к организации и разъясне­ния того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое по­ведение будет поощряться, подкреплять­ся, приветствоваться.

Система стимулирования.

Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в кото­рых находит наиболее полное выраже­ние содержание и основная направлен­ность культивируемой и поддерживае­мой руководством оргкультуры. Непос­ледовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызо­вет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию.

Ка­ких работников мы хотим видеть в орга­низации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сло­жившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание оргкультуры в процес­се реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угне­тается при сложившейся практике управ­ления. Насколько приветствуются руко­водством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и поряд­ки. Известно, что организационная куль­тура закрепляется и транслируется в тра­дициях и порядках, действующих в орга­низации. Жизнь любой организации подчиняет­ся некоторой системе формальных и не­формальных правил. Примером установ­ленных формальных правил являются пра­вила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчи­ненный — руководитель, одежды, профес­сионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддер­жания определенного уровня производи­тельности. Те, кто "высовывается", устанав­ливает рекорды производительности, под­вергаются обычно определенным санкци­ям со стороны коллектива.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и зак­репляться через определенные церемо­нии, процедуры, ритуалы. Такие мероп­риятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекор­дных рабочих показателей, лучших работ­ников месяца, года, церемонии посвяще­ния в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распростра­нены в СССР. Общий смысл той идеоло­гии, которой подчинялись все эти акции, — показать заботу предприятия о "чело­веке труда". Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаше говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в пер­вую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее пове­дение персонала и в какой мере они под­держивают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огром­ный выигрыш в том случае, если откажет­ся от созерцательного отношения к сло­жившимся в организации традициям ("что выросло, то выросло") и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отве­чающую целям развития организаций.

 При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от ус­тановленного (или декларируемого) поряд­ка. К примеру, если вдруг по каким-то при­чинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награж­дением лучших работников, то это не толь­ко нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства раз­делять декларируемые ценности, что, ес­тественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Особое значение для поддержания оргкультуры имеет так называемый организационный фольклор.

В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее вли­яние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Пре­имущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Мораль и этика зарождающегося в России бизнеса нашли отражение в документе, разработанном Российской товарно-сырьевой биржей (РТСБ) и названном  «Моральные требования, предъявляемые к брокерам Российской товарно-сырьевой биржи». Эти требования обязательны для всех служащих РТСБ и брокерских контор. Документ формулирует требования, предъявляемые к бизнесменам не только в профессиональной деятельности, но и в личной жизни, в быту[6].

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не толь­ко как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для органи­зационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.