АННОТАЦИЯ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. СОВРЕМЕННЫЕ ТОРГОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ПОВЕДЕНИЕ НА РЫНКЕ ТОВАРОВ И УСЛУГ. 5

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АЛЬФА –АМУР» 11

2.1. Организационно- правовая форма. 11

2.2. Материально- техническая база. 13

2.3. Анализ изменений в хозяйственно- финансовом положении торгового предприятия. 16

3. ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АЛЬФА –АМУР» 20

3.1. Анализ внешней среды предпринимательской деятельности. 20

3.2. Анализ сильных и слабых сторон организации. 22

3.3. Оценка стратегической ситуации организации. 24

4. Бизнес- планирование: проект снижения текучести кадров. 25

5. Разработка концепции базовой стратегии. 27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 31

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 33

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 35

ВВЕДЕНИЕ

Разработка теории и анализ практики использования стратегий, как инструмента управления, обобщение результатов первого этапа приватизации российских предприятий - важнейшие задачи, без решения которых на макро- и микроуровне невозможно сколько-нибудь значительное изменение социально-экономической ситуации в стране к лучшему.

Реформирование экономики России началось и продолжается на фоне глубокого кризиса всех его сфер и отраслей. Низкая эффективность, отсутствие действенных стимулов предпринимательской активности, крупные структурные диспропорции, исчерпанные ресурсы распределительной системы - далеко не полный перечень наследия, оставленного нам административно-командной системой. Негативные последствия либерализации цен, кризис российских рыночных реформ, обострили до крайности проблему платежеспособности и поставили на повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.

Успех стратегий управления во многом зависит от того, удалось ли руководству фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы. Раннее обнаружение таких событий возможно лишь в том случае, если аналитические службы фирмы ведут постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов, протекающих в самой фирме.

Поэтому исследование стратегического управления торговой фирмой в современных условиях является весьма актуальным.

Целью данной работы является разработка стратегического управления торговым предприятием.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1. рассмотреть современные торговые организации и их поведение на рынке товаров и услуг

2. рассмотреть организационно- правовую форму ООО «Альфа- Амур»

3. рассмотреть материально- техническую базу ООО «Альфа – Амур»

4. провести анализ изменений хозяйственной деятельности ООО «Альфа –Амур»

5. провести анализ внешней среды ООО «Альфа –Амур»

6. провести анализ сильных и слабых сторон организации

7. провести оценку стратегической ситуации ООО «Альфа-Амур»

8. рассмотреть процесс бизнес- планирования ООО «Альфа-Амур»

9. рассмотреть разработку концепции базовой стратегии ООО «Альфа- Амур»

В качестве объекта исследования в работе выступает торговая мебельная организация ООО «Альфа-Амур».

В качестве предмета исследования выступает стратегическое управление организацией.

В процессе выполнения работы были использованы бухгалтерские отчетности организации за соответствующие периоды.

1. СОВРЕМЕННЫЕ ТОРГОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ПОВЕДЕНИЕ НА РЫНКЕ ТОВАРОВ И УСЛУГ

В процессе коммерциализации российской экономики особую значимость приобретает такая важная форма реализации товаров как, розничная торговля.

Розничная торговля - это завершающая форма продажи товаров конечному потребителю в небольших объемах через магазины, павильоны, лотки, палатки и другие пункты сети розничной торговли. Коммерческая работа по продажи в розничных торговых предприятиях в отличии от оптовых предприятий имеет свои особенности. Розничные торговые предприятия реализуют товары непосредственно населению, то есть физическим лицам, применяя свои, специфические способы и методы розничной продажи, окончательно завершают обращение от изготовителя продукции[1].

Торговое обслуживание населения предполагает наличие специально устроенных и оборудованных помещений, приспособленных для наилучшего обслуживания покупателей, подбора и формирования торгового ассортимента и возможности его оперативного изменения в соответствии с изменившимся спросом населения, постоянного изучения и учета потребительских запросов покупателей, умения предложить и продать товар каждому конкретному человеку.

Развитие розничной торговли нуждается в создании специальных служб по изучению и прогнозированию потребительского спроса, формированию оптимального ассортимента товаров, анализу и определению прогрессивных форм и методов розничной торговли на уровне региона, края, области, района при неукоснительной поддержке государственных и муниципальных органов власти в целях контроля за ходом розничной торговли, разработки новых видов изделий и товаров.

Правильная организация коммерческой работы в рамках розничной торговли способствует росту товарооборота, достаточно полному удовлетворению совокупного спроса населения и получению коммерческого успеха. Среди новых методов продажи, включающих совокупность приемов и способов реализации товаров, на первый план выступают самообслуживание, обслуживание через прилавок, по образцам с открытой выкладкой и по предварительным заказам.

Процесс торговли, то есть процесс купли-продажи товаров является функцией торгового предприятия, которое осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета. Розничные торговые предприятия в условиях функционирования рыночной экономики представляют собой самостоятельное звено торговлей и сферой услуг.

Торговая сеть обеспечивает возможность быстро, удобно, с минимальной затратой сил и временем приобретать нужные товары и услуги в условиях свободного выбора и широкого ассортимента, недалеко от места работы и жилья в удобном и нужном количестве.

Торговля сегодня отражает основные противоречия и проблемы экономики. Наблюдающееся благополучие потребительского рынка товаров и услуг не вполне отражают истинное положение[2].

На потребительском рынке страны за последние годы произошли значительные изменения. Они обусловлены, в первую очередь, ростом реальных располагаемых доходов населения, подъемом реального сектора экономики. Положительная тенденция стабильного роста оборота розничной торговли, возникшая в 2005 году, в последующее время значительно укрепилась. Уже в 2005 году он увеличился в товарной массе на 8,9 процента, в первом квартале на 12 по отношению к соответствующему периоду предыдущего года. Положительная динамика оборота розничной торговли характерна для федеральных округов и для подавляющего большинства регионов страны.

Немаловажным фактором развития сферы торговли явилось совершенствование форм торгового обслуживания на основе укрупнения предприятий розничной торговли и постепенное преобразование отрасли в современную индустрию сервиса. Именно это обстоятельство обусловило формирование оборота розничной торговли за счет продажи товаров организованными предприятиями торговли, применяющими цивилизованные формы торговли обслуживания населения. За первое полугодие 2001 года оборот розничной торговли торгующих организаций возрос на 13 пунктов, в то время как рост продажи товаров на рынках составил только 3%. Неплохим показателем улучшения положения граждан страны стал рост продажи непродовольственных товаров: в первом полугодии текущего года удельный вес непродовольственных товаров в структуре оборота розничной торговли составил 53.5%.

Насыщение розничной торговли потребительскими товарами в начале девяностых годов было достигнуто за счет импортной продукции, их доля в товарных ресурсах в 1994-1995 годах составляла более 52%. В 2005 году этот показатель сократился до 31%, при этом насыщенность пищевкусовой промышленности возросло на 9,6%, мясомолочной - на 7,3, текстильной - на 5,7, швейной - на 13,3% в сравнении с аналогичным периодом 2005 года.

В стране очень много делается для поддержки наименее защищенных слоев населения: увеличиваются пенсионные выплаты, поднят уровень минимальной заработной платы, принимаются меры по оказанию адресной поддержке малообеспеченных граждан. Не стоят в стороне и торгующие организации, создающие совместно с местными органами исполнительной власти льготные условия при обслуживании указанных категорий населения. К таким предприятиям следует отнести магазины и предприятия общественного питания, рассчитанные на малообеспеченных граждан.

В 1994 году была приватизирована основная масса предприятий торговли. Бурно развивалась сеть палаток, ларьков, киосков, появились так называемые мелкооптовые рынки. В розничную торговлю хлынул поток случайных, не подготовленных ни в профессиональном, ни в правовом аспектах людей. Прошли года и начали появляться прекрасные магазины, торговые сети, к руководству которых пришли уже специалисты, соответствующим стал подбор работников в эти структуры. На наш взгляд, подобным положительным переменам способствовали и уже работающие на российском потребительском рынке зарубежные операторы.

Фальсифицированная, некачественная, опасная продукция на прилавках магазинов, рынков - наша постоянная боль. Появление на потребительском рынке такой продукции совпало с бурным ростом количества мелких оптовиков - посредников. Сейчас количество товаров в сфере торговли контролируется, в основном, на конечной стадии - в розничной торговле. Результаты удручают. Осуществлять процесс проверки у оптовиков органы Госторгинспекции не в состоянии по причине отсутствия у многих из них реального товара.

Обязательная сертификация осуществляется для подтверждения соответствия оказываемых услуг в розничной торговле обязательным требованиям Закона «О защите прав потребителей», нормативно-правовым актам, регулирующим розничную куплю-продажу.

Основной целью сертификации является приведение деятельности каждого конкретного торгового предприятия в соответствии с действующими нормативами и правилами.

Таблица 1.1

Основные проблемы современных торговых организаций и пути их разрешения[3]

Проблемы	Пути и их решения
1. Низкий уровень культуры рыночных отношений	Создание цивилизованных предприятий обеспечивающих эффективную розничную торговлю, хранение и продвижение товары с минимальными затратами
2. Недостаточное законодательно-правовое и нормативное обеспечение	Совершенствование нормативно-правовых основ функционирования розничной торговли
3. Незначительный уровень развития инфраструктуры розничной торговли	Развитие структурных организационных форм управления функционирования инфраструктуры

Экономические преобразования, происходящие в стране, дали возможность активизировать процесс стабилизации потребительского рынка торговли. В настоящее время на внутреннем потребительском рынке происходят серьезные изменения конъюнктуры спроса, усиливаются позиции отечественных производителей, в связи с этим достигнут баланс и насыщение рынка по основным группам товаров.

Появились тенденции подъема экономики и более ускоренного вхождения в мировое сообщество, в связи с чем возникли новые задачи по проведению единой государственной торговой политики[4]:

разработка основ торговой политики с учетом уровня развития конкуренции в отрасли;
поддержка и зашита российских товаропроизводителей;
создание условий для стабильного функционирования рынка и для продвижения российских товаров и услуг на внутренние и внешние рынки;
информационно-аналитическое обеспечение торговой деятельности.

Роль торговли в экономике страны трудно переоценить. В структуре формирования ВВП на ее долю приходится 22% (против 5% в дореформенный период). По размеру налоговых поступлений в консолидированный бюджет торговля занимает III. а в федеральный бюджет — 11 место среди основных отраслей экономики. В торговой отрасли задействовано более миллиона хозяйствующих субъектов. численность работников составляет порядка 5 млн. человек. На долю государственного сектора и обороте розничной торговли приходится менее 3% и несколько больше в обороте общественного питания — 8%.

Отрасль сохраняет лидирующее положение в сфере малого бизнеса, как по числу предприятий, так и по численности занятых в ней работников (свыше 400 тыс. субъектов малого бизнеса).

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Альфа –Амур»

2.1. Организационно- правовая форма

ООО «Альфа-Амур» - торговое предприятие, производящее и реализующее (имеющее сеть собственных магазинов по реализации производимого товара) офисную мебель, дверные блоки, металлические решётки, декоративные фасады, элементы бортов и полов для автомобилей. Продукция организации ориентирована на предприятия и на частных лиц, которые хотят купить изделия, предназначенные для строительных, ремонтных и бытовых нужд, и предъявляют высокие требования к качеству продукции. ООО «Альфа-Амур» удовлетворяет потребности людей в удобной мебели, надёжных дверях, красивых наличниках, плинтусах, т.е. помимо удовлетворения практических потребностей удовлетворяются и эстетические потребности покупателей.

Товар имеет сертификат качества, товарную марку. Продукцию организации выгодно отличает от продукции конкурентов её высокое качество, широкая известность товаров, как одного из лучших предприятий в Хабаровске и Хабаровском крае (где они и реализуются), недорогое и «качественное» послепродажное обслуживание.

Полное фирменное название – открытое акционерное общество ООО «Альфа-Амур».

Адрес: 680054, г. Хабаровск, ул. Ленина - 53,тел.:72-48-11

ИНН: 2725005289

Миссия ООО «Альфа-Амур» – это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В миссии должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, связанных с деятельностью организации и вовлечённых в процессе её функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения).

Миссия предприятия была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей, собственников. Миссия ООО «Альфа-Амур» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими в стране по обеспечению заказчиков и потребителей нашей продукцией, наполнить потребительский рынок товарами народного потребления (двери, офисная мебель, деревоизделия).

Главной целью фирмы ООО «Альфа-Амур» является предоставление людям недорогой удобной, комфортной красивой мягкой мебели, подходящей также и для малометражных квартир. Дерево целей ООО «Альфа-Амур» представлено на рис 2.1 (приложение 1).

В своей деятельности предприятие преследует следующие цели[5]:

1. Ресурсные – стремление привлечь наиболее ценные ресурсы (квалифицированных сотрудников, современное оборудование, капитал).

2. Социальные – проявляются в обеспечении сотрудников ООО «Альфа-Амур» своевременным отдыхом, медицинской помощью, предоставление им и их детям льготных (бесплатных) путёвок в дома отдыха, санатории, пионерские лагеря. Социальные цели осуществляются в помощью профсоюзного комитета организации.

3. Качественные – выживание в условиях конкурентной борьбы, поддержка престижа ООО «Альфа-Амур», повышение качества выпускаемой организацией продукции, снижение затрат на её производство и реализацию, а как следствие этого, снижение цен. Повышение эффективности деятельности для полного удовлетворения потребителей (с этой целью ведётся учёт их требований).

4. Эгоистические - получение прибыли для привлечения капитала и для стимулирования желания владельцев разделить риск. Прибыль рассматривается как ограничительная цель. Минимальная прибыль нужна для выживания и развития бизнеса.

5. Экологические – удовлетворение потребностей людей в экологически чистой продукции.

6. Количественные – увеличение объёма продаж, расширение ассортимента предлагаемой продукции, производственных и торговых площадей, станочного парка.

Ассортимент продукции предприятия представлен деревянной мебелью:

- столы

- стулья

- стенки

- диваны

- наборы мягкой мебели

- кухонные гарнитуры

- мебельные аксессуары

2.2. Материально- техническая база

Фирменный торговый магазин ООО «Альфа-Амур» расположен он в подвальном помещении жилого дома, т.е. его можно классифицировать по капитальности здания как – капитальное; по размещению – встроенно-пристроенное; одноэтажное; стены - кирпичные.

Магазин располагает комплексом помещений, необходимых для рационального функционирования торгово-технологического процесса. Все помещения магазина расположены с учетом обеспечения рациональной взаимосвязи между ними. Так планировка торговых помещений, а также помещений (зон) для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже В ООО «Альфа-Амур», вспомогательных и административно-бытовых помещений отвечают основным требованиям:

· торговые помещения непосредственно связаны с помещениями для хранения и подготовки товаров к продаже, чтобы можно было обеспечить оперативное пополнение товарных запасов в торговом зале, используя кратчайшие пути движения товаров;

· торговый зал и кладовые расположены на одном уровне;

· торговый зал связан с помещениями для приемки товаров кратчайшим путем, что особенно важно при поступлении в магазин товаров в таре-оборудовании;

· помещения для хранения тары, обменного фонда контейнеров, упаковочных материалов и инвентаря расположено непосредственно у приемочной или разгрузочной рампы;

· административно-бытовые помещения связаны с торговыми помещениями, а также с помещениями для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже. В свою очередь, между помещениями этой группы обеспечена должная взаимосвязь.

Размещение помещений и их планировка направлены на обеспечение максимальных удобств для покупателей при отборе и покупке ими товаров, рациональное осуществление всех торгово-технологических операций на основе широкого внедрения современного торгово-технологического оборудования. Планировка помещений магазина обеспечивает нормальные условия работы персонала, высокий уровень производительности труда работников. Устройство и размещение помещений подчинены требованиям сохранности товарно-материальных ценностей на торговом предприятии.

Основным торговым помещением является торговый зал. Он служит для размещения рабочего и выставочного запаса товаров, здесь производится отбор товаров покупателями, осуществляются расчетные операции за отобранные товары, оказываются различные дополнительные услуги покупателям. В торговом зале организованы рабочие места продавцов, кассиров, продавцов-консультантов, кассиров-контролеров и других работников магазина. Поэтому устройство и планировка торгового зала отвечает требованиям рациональной организации, важнейшими из этих требований являются: свободное движение покупательского потока; обеспечение кратчайших путей движения товаров из зон хранения и подготовки товаров к продаже к местам их выкладки и размещения; создание условий хорошей просматриваемости и удобства для ориентации покупателей. Часть площади торгового зала ООО «Альфа-Амур» отводится под зоны для проходов покупателей, выделена площадь для организации рабочих мест продавцов. Торговый зал имеет большой периметр глухих стен и перегородок, что очень важно для расширения возможности установки торгового оборудования, стены имеют блестящую поверхность, поверхность полов ровная, нескользкая, влагоустойчивая и прочная. Искусственное освещение торгового зала равномерное, яркое и имеет благоприятный спектральный состав. Планировка узла расчета обеспечивает беспрепятственное направление движения покупательских потоков, исключать встречные потоки.

Торговые помещения и склад расположены на одном уровне, они связаны между собой небольшим коридором, что позволяет оперативно пополнять товарные запасы. Помещение для приемки товаров расположено в непосредственной близости от торгового зала. Рядом с помещением для приемки товаров и разгрузочной рампой расположено подсобное помещение для хранения тары и упаковочных материалов. Административно-бытовые помещения связаны с торговыми помещениями, а также с помещениями для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже.

Для разгрузки транспортных средств в магазине оборудовано специальное место. Помещение (зоны) для приемки товаров по количеству и качеству примыкает к месту разгрузки. В магазине выделена специальная зона для товаров, прибывших во внерабочее время. Зона для приемки товаров связана с помещениями для хранения и подготовки товаров к продаже. Кроме того, помещение для приемки товаров имеет кратчайшую связь с торговым залом для доставки товаров, поступивших в таре-оборудовании, непосредственно в зал. Помещения для хранения оснащены соответствующим технологическим оборудованием.

Магазин учитывает требования эргономики, это относится не только к выбору геометрических параметров помещений, но и к размерам торгового оборудования и мебели.

Совокупность помещений магазина составляет его технологическую планировку (рис. 2.2, приложение 2).

Площадь магазина составляет 216 м2: из них 70 м2 занимают торговые помещения, 40 м2 – административно-бытовые, 10 м2 – подсобные помещения и 96 м2 - помещения для приемки и хранения товаров.

2.3. Анализ изменений в хозяйственно- финансовом положении торгового предприятия

Анализ показателей деятельности предприятия проводим на основании данных бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках организации, представленных в приложениях 3 и 4.

Таблица 2.1

Экономические показатели торгово-хозяйственной деятельности ООО «Альфа-Амур» в динамике за 2004-2005 гг.

сумма – руб.

уровень – в % к обороту

		Годы	Отклонение	Темп
Показатели	Символы	2004	2005	тыс. руб.	роста, %
Товарооборот, руб.	Σq₀p₀; Σq₁p₁	3520324	3603093	82769	102,35
Валовой доход, руб.	Σm₀; Σm₁	575324	653409	78085	113,57
Уровень, %	m_0;m₁	16,34	18,13	1,79	110,96
Издержки обращения, руб.	Σu_0;Σu₁	229046	227707	-1339	99,42
Уровень, %	u_0;u₁	6,51	6,32	-0,19	97,13
Прибыль от реализации товаров, руб.	Σr_0;Σr₁	346278	425702	79424	122,94
Уровень рентабельности, %	r_0;r₁	9,84	11,81	1,98	120,11
Доходы от прочих видов деятельности	Σx_0;Σx₁	436301	599924	163623	137,50
Внереализационные доходы, руб.	ΣY_0;ΣY₁	0	0	0	0
Внереализационные расходы, руб.	ΣQ_0;ΣQ₁	0	0	0	0
Прибыль всего, руб.	ΣM_0;ΣM₁	782579	1025626	243047	131,06

Анализируя полученные результаты в 2005 году по отношению к 2004 году можно сделать следующие выводы.

Товарооборот увеличился на 82769 руб., его темп роста составил 102,35%. Валовой доход увеличился на 78085 руб., темп роста составил 113,57%. Таким образом, темп роста валового дохода превышает темп роста товарооборота на 11,22% (113,57-102,35), что является положительным результатом.

Уровень валового дохода составил в 2005 году 16,34%, в 2004 году 19,13%. Это означает, что в 2004 году на каждые 100 руб. товарооборота 16 руб. 34 коп., в 2005 году 18 руб. 13 коп. Уровень валового дохода в товарообороте увеличился на 1,79%. Это означает, что в 2004 году с каждых 100 руб. товарооборота организация получила валового дохода на 1 руб. 79 коп. больше, чем в 2005 году, что характеризуется положительно.

Издержки обращения в торговле характеризуют величину потребленных ресурсов в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Их анализ необходим главным образом для выявления резервов сокращения расходов.[6]

Издержки обращения имеют отрицательную динамику, в 2005 году они уменьшились на 1339 тыс. руб., темп роста составил 99,42%. Таким образом, при росте товарооборота имеется динамика снижения издержек обращения, что является очень хорошим показателем. Уровень издержек, соответственно, также имеет отрицательную динамику. Если в 2004 году на каждые 100 руб. товарооборота приходилось 6 руб. 51 коп. текущих расходов, то в 2005 году расходы снизились на 19 коп. и составили на каждые 100 руб. товарооборота 6 руб. 32 коп., что свидетельствует об экономном расходовании ресурсов.

Прибыль от реализации товаров увеличилась на 79424 тыс. руб., ее темп роста составил 122,94%. Таким образом, темп роста прибыли опережает темп роста товарооборота на 20,59% (122,94-102,35). Такое положение можно назвать положительным, но следует принять во внимание следующие обстоятельства: темп роста товарооборота составил 102,35%, темп роста валового дохода 113,57%, темп роста издержек обращения 99,43%. То есть, снижение издержек составило всего 0,58% (99,42-100) и оно не могло оказать такого большого влияния на рост прибыли от продаж. Поэтому можно предположить, что ООО «Альфа-Амур» существенно увеличило стоимость своих товаров, что может негативно отразиться на клиентах и привести к их оттоку, т.к. в условиях рынка можно приобрести аналогичный товар по более низкой стоимости.

Уровень рентабельности продаж увеличился на 1,98%, его темп роста составил 120,11%, что является хорошим показателем.

Существенно увеличились доходы от прочих видов деятельности на 163623 тыс. руб., темп роста составил 137,50%. С одной стороны данный факт следует назвать положительным, но с другой стороны, на мой взгляд, руководству следует задуматься об увеличении доходов от основного вида деятельности – торговли. Соответственно, прибыль до налогообложения также существенно увеличилась на 243057 тыс. руб., ее темп роста составил 131,06%, то есть превышает темп роста прибыли от реализации товаров на 8,12% (131,06-122,94).

В таблице 2.2 представлены сводные показатели экономических факторов на изменение прибыли в динамике.

Из таблицы 2.2 видно, что позитивное влияние на прибыль в 2005 году оказали следующие факторы:

- увеличение объема товарооборота на 82769 тыс. руб.;

- прирост уровня валового дохода на 1,79% к обороту;

- увеличение доходов от прочих видов деятельности на 163623 тыс. руб.;

- снижение издержкоемкости торговой деятельности на 1339 тыс. руб.

Их совокупное влияние создало реальную предпосылку увеличения общей прибыли на 243047 тыс. руб.

Негативные факторы отсутствуют.

Таблица 2.2

Сводная таблица влияния приведенных экономических факторов на изменение прибыли в динамике

сумма – руб.

уровень – в %

	Факторы	Формула расчета	Влияние фактора
сумма, руб.	уровень, %
1	Прирост товарооборота	∆Σr = (Σq₁p₁- Σq₀p₀)r₀ / 100% 827699,84 / 100	8 142
2	Увеличение среднего уровня валового дохода	∆Σr = (m₁-m₀)* Σq₁p₁ / 100% 1,79*82769/100	6 455 812	1,79
3	Снижение издержкоемкости торговой деятельности	-∆Σr = (u₁-u₀) * Σq₁p₁ / 100% 0,19*3603093/100	6 846	0,19
4	Итого влияние важнейших факторов на прибыль от реализации товаров	(стр.1+стр.2+стр.3)	6 470 678	2
5	Увеличение доходов от прочих видов деятельности		163 623
6	Прирост внереализационных доходов		0
7	Снижение внереализационных расходов		0
8	Влияние всех приведенных факторов на общую прибыль	(стр.4+стр.5+стр.6+ стр.7)	6 634 301

В таблице 2.3 (приложение 5) представлен расчет экономической эффективности использования ресурсов и затрат предприятия.

Вывод: Срок окупаемости имеет отрицательную динамику, что характеризуется положительно, т.к. окупаемость текущих затрат и хозяйственных средств до 13 и 9 месяцев соответственно.

3. ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Альфа –Амур»

3.1. Анализ внешней среды предпринимательской деятельности

Основные потребители продукции

Потребителями продукции являются люди, имеющие средний достаток, проживающие в кварталах нормальной и малой метражности. Продукция предназначена для покупателей всех возрастов.

В таблице 3.1 показана доля на рынке ООО «Альфа – Амур»

Таблица 3.1

Доля на рынке ООО «Альфа –Амур»

Показатели				Прогноз
	2003	2004	2005	2006	2007
2. Доля на рынке, %	1	1	3	5	5

Конкурентные фирмы

Информация о конкурентах взята из газет «Витрина», «Деловой Хабаровск» и др. и из журнала «Мебель в Хабаровске». Информация была собрана также в ходе выставок: «Хабаровский мебельный салон», «Стиль - Мебель - Интерьер».

Всего в Хабаровске производством мягкой мебели занимается более 10 фирм. Можно выделить четырех основных конкурентов:[7]

1. Фирма «Аквилон».

Фирма имеет 3 магазина: Выборгский, Невский, Приморский. Увеличение объема сбыта достигается путем открытия магазинов в разных районах города. Фирма предоставляет право выбора материала обивки, варианта комплектации. Цены выше, чем у «Альфа-Амур» примерно на 10%. Фирма «Аквилон» участвует в мебельных выставках. Продукция фирмы, а именно, комплект «Аквилон» - лидер по уровню продаж в мебельном магазине при «Поролоновом заводе». Бесплатной доставки мебели нет.

2. Фирма «Диана».

Фирма имеет салон на проспекте просвещения. Фирма предоставляет право выбора материала обивки (около 60 видов тканей), варианта комплектации. Цены выше, чем у «Альфа-Амур» в среднем на 5%. Фирма реализует свою продукцию через мебельные магазины. Фирма предоставляет разнообразную качественную продукцию. Бесплатная доставка мебели есть.

3. АО «Мягкая мебель».

Фабрика предоставляет 15 наименований качественной и разнообразной мебели. Объем выпуска - 300 комплектов мягкой мебели в год. Продукция реализуется через мебельные магазины. Цены выше, чем у «Альфа-Амур» в среднем на 15% (из-за торговой наценки). Выбора обивки нет, бесплатной доставки мебели нет.

4. ООО «Элара».

Фирма имеет два магазина-салона. Ассортимент продукции - небольшой. Большого выбора обивки нет.

Сравнительная характеристика фирмы «Альфа-Амур» и фирм- конкурентов приведена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Сравнительная характеристика фирм

Область сравнения	«Альфа-Амур»		Конкуренты
		«Аквилон»	«Диана»	АО «Мягкая мебель»	«Элара»
1. Реклама	5	6	5	7	6
2. Размеще-ние	4	7	4	8	4
3. Продук- ция	6	6	5	7	5
4. Услуги	7	6	7	6	6
5. Цены	8	5	7	5	7
6. Имидж	5	6	4	8	4

Данная таблица показывает, что фирма опережает своих конкурентов по уровню предоставляемых услуг и по уроню цен. Надо заметить, что в целом качество продукции, количество предоставляемых услуг несильно отличается от качества продукции и количества предоставляемых услуг фирм-конкурентов, поэтому увеличение объема продаж фирма может достичь путем выхода на новые рынки.

3.2. Анализ сильных и слабых сторон организации

Одной из самых эффективных технологий, позволяющих провести всесторонний анализ внешних и внутренних сторон управления организации, учесть сильные и слабые стороны является SWOT-анализ.[8] С помощью него проводиться анализ организации (в данном случае – ООО «Альфа-Амур» ) с четырех сторон (таблица 3.3):

· сильные стороны – внутренние положительные качества организации;

· слабые стороны – внутренние отрицательные черты организации;

· возможности – внешние факторы, улучшающие перспективы организации;

· угрозы – внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации.

Таблица 3.3

Матрица SWOT анализа ООО «Альфа-Амур»

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Комплексное предложение услуг; 2. Удобство парковки автомобиля; 3. Близость к автотранспортным магистралям; 4. выдающаяся компетентность; 5. адекватные финансовые ресурсы; 6. высокая квалификация; 7. хорошая репутация у покупателей; 8. известный лидер рынка; 9. изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; 10. возможность получения экономии от роста объема производства; 11. защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; 12. подходящая технология; 13. преимущества в области издержек; 14. преимущества в области конкуренции; 15. наличие инновационных способностей и возможности их реализации; 16. проверенный временем менеджмент.	нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке;.
Возможности 1. Проведение 2. Открытие филиалов в других частях города. 3. расширение производственной линии; 4. увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах	Необходимо использовать удобство парковки, выгодное месторасположение для привлечения все большего количества клиентов, что даст дополнительные финансовые ресурсы и возможность расширить свою деятельность и со временем открыть филиалы.	Открыв возможность проведения торжеств, свадеб, ночных дискотек, возможно компенсировать недостающий вид развлечений типа кегельбан
Угрозы 1. Трудное налоговое бремя; 2. Высокие ставки за кредит.	Расширяя свою деятельность за счет перечисленных сильных сторон возможно выдержать высокие налоговые ставки и рассчитаться за кредит. Это произойдет за счет привлечения дополнительных клиентов и расширения деятельности клуба	Упор необходимо сделать на организацию рекламной компании, чтобы привлечь дополнительные средства от новых посетителей. Это снизит влияние угроз.

Таким образом, сильные стороны управления предприятием помогают при правильном использовании внутреннего потенциала снизить негативное влияние внешней среды и успешно осуществлять коммерческую деятельность.

3.3. Оценка стратегической ситуации организации

Для выяснения конкурентной ситуации предприятия ООО «Альфа- Амур» на рынке построим карту стратегических групп конкурентов. Для построения будем использовать показатели[9]:

• ассортимента и номенклатуры товаров;

• интенсивность стимулирования сбыта продукции.

Выбор данных показателей обусловлен тем, что они характеризуют наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их реализации на рынке.

номенклатура и ассортимент продукции

Овал: 2 Овал: 1 6

Овал: 5

Овал: 4 5

Овал: 3 4

1 2 3 4 5 6

интенсивность стимулирования сбыта услуг

Рис. 3.1. Карта стратегических групп конкурентов ООО «Альфа –Амур»

Обозначения на рисунке:

1- ООО «Альфа –Амур»

2- Конкурент 1 «Аквилон»

3- Конкурент 2 «Диана»

4- Конкурент 3 «Мягкая мебель»

5- Конкурент 4 «Элара»

Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень близко к ООО «Альфа-Амур» располагается конкурент № 1 «Аквилон», что указывает на то, что он является самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ООО «Альфа-Амур» является лидером на рынке лизинга, а конкурент 1 «Аквилон» - идущий вслед за лидером. Из этого следует, что если конкурент 1 «Аквилон» начнет наступление, используя слабости фирмы «Альфа -Амур», то она может выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому у ООО "Аквилон" существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами.

Интенсивность стимулирования сбыта показывает насколько хорошо отлажена система сбыта в организации. Она оценивается в баллах от 1 до 6. Количество и номенклатура ассортимента также оценивается в баллах от 1 до 6. При значении 1 – ассортимент невелик. При значении 6 – ассортимент достаточно разнообразен.

Сбор информации о конкурентах проводился с целью сделать ООО «Альфа -Амур» более конкурентоспособным. Дела ООО «Альфа-Амур» пойдут успешнее, если занять активную позицию.

4. Бизнес- планирование: проект снижения текучести кадров

В рамках данного раздела рассмотрим проект снижения текучести кадров ООО «Альфа –Амур».

Программа проекта по снижению текучести кадров, состоящая из ряда мероприятий по совершенствованию системы отбора кадров в рассматриваемой организации, системы мотивации работников, представлена в виде сетевого графика на рис. 3.2 (приложение 6) и укрупненной таблицы 3.4.

Таблица 3.4

Программа разработки и внедрения проекта по стабилизации кадров

Этапы внедрения проекта	Ответственный исполнитель	Максимальная продолжительность этапа, дней
1. Формирование команды разработки проекта	Директор отдела по управлению персоналом	2
2. Разработка проекта стабилизации кадров трудового коллектива	Менеджеры по управлению персоналом, директор отдела по управлению персоналом	42
3. Реализация проекта (проведение опытных мероприятий)	Менеджеры по управлению персоналом, директор отдела по управлению персоналом	10
4. Оценка результатов стабилизации кадров трудового коллектива	Менеджеры по управлению персоналом, директор отдела по управлению персоналом	4
Всего	-	58

Таким образом, разработка и реализация проекта займет 58 дней.

Таблица 3.5

Определение длины критического пути

Путь	Продолжительность
1-2-3-5-8-12-14-15	38
1-2-3-5-9-12-14-15	44
1-2-6-10-14-15	58
1-2-4-7-11-13-14-15	38

Любой путь, длина которого равна полному времени осуществления проекта, называется критическим путем[10]. В нашем случае критический путь: 1-2-6-10-14-15. Продолжительность его равна 58 дням.

Расчет параметров сетевого графика представлен в таблице 3.6(приложение 7)

Подводя итоги построению сетевого графика можно сказать, что в данном случае максимальная продолжительность пути равна 58. Отсюда следует, что критическим путем будет путь 1-2-6-10-14-15.

Если та или иная работа не принадлежит критическому пути, то мы имеем возможность увеличить время ее выполнения без увеличения полного времени осуществления проекта. Однако увеличение продолжительности любой работы, не входящей в критический путь, имеет определенный максимум. Слишком большое увеличение приведет к возникновению нового критического пути и увеличению полного времени осуществления проекта.

В нашем случае мы имеем общий (полный) резерв – 20 дней, на который можно увеличить выполнение работ, не входящих в критический путь.

5. Разработка концепции базовой стратегии

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме того, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкретные возможности компании и ее позиция на рынке.[11]

Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли (не только связанных с конкуренцией), а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей.

Существует множество вариантов и нюансов стратегии и столько конкурентных стратегий, сколько есть конкурентов. Однако различия имеют сходство, когда рассматривается цель деятельности компании на рынке и тип конкурентного преимущества, которое компания пытается достичь.[12]

Пять основных подходов к стратегии конкуренции (по Портеру)(см . рис. 3.3):[13]

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большее количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентированная на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Рис.3.3. Матрица Портера[14]

Отличительные черты основных конкурентных стратегий представлены в таблице 3.7 (приложение 8).[15]

В нашем случае воспользуемся стратегией оптимальных издержек, так как она ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея – создание повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале» качество – обслуживание – характеристики – внешняя привлекательность товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены.

Стратегическая цель

· производство мягкой мебели с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных

· снижение цены по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Преимущества:

· близость по ключевым параметрам к конкурентам

· превосходство над конкурентами по издержкам

· возможность конкурентного маневрирования

Таким образом, реализация выбранной стратегии позволит ООО «Альфа- Амур» обеспечить конкурентное преимущество своей продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

Товарооборот ООО «Альфа –Амур» увеличился на 82769 руб., его темп роста составил 102,35%. Валовой доход увеличился на 78085 руб., темп роста составил 113,57%. Таким образом, темп роста валового дохода превышает темп роста товарооборота на 11,22% (113,57-102,35), что является положительным результатом.

Фирма опережает своих конкурентов по уровню предоставляемых услуг и по уроню цен. Надо заметить, что в целом качество продукции, количество предоставляемых услуг несильно отличается от качества продукции и количества предоставляемых услуг фирм-конкурентов, поэтому увеличение объема продаж фирма может достичь путем выхода на новые рынки.

Воспользуемся стратегией оптимальных издержек, так как она ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью – М.: Знание, 2003.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.

3. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева – М.: Логос, 2003.

4. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 2004.

5. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. – М.: Дело, 2003. – 672 с.: ил.

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента - М.: ЮНИТИ, 2002

7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. – М.: Инфра- М.: Инфра-М,, 2004. – 392 с.

8. Виханский О. С. Стратегическое управление - М.: Гардарика, 2002.

9. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций – М.: ЮНИТИ, 2002.

10. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: перевод с английского. Научный редактор и автор послесл. В.А. Приписнов – М.: Просвещение, 2004.

11. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. – 2 изд., пераб., доп. – М.: Центр экономика и маркетинга, 2003. – 188 с

12. Ладанов И. Д. Практический менеджмент: В 3-х частях ч. 2. – М.: КПФ Ника, 2003.

13. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2004.

14. Насонова М. С. Развития конкуренции мебельной продукции // Мебель в Хабаровске , 2002-№4

15. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учеб. – 2 изд., переаб., доп. – М..: Юнити- Дана, 2003. – 623 с

16. Памбухчиянц В.К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учеб. – М.: ИВЦ Маркетинг, 2003. – 320 с

17. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность: Учеб.- 6 изд., переаб., доп. – М.: Дашко и К, 2003. – 504 с

18. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

19. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В., Автухова Е.Э.. Современный маркетинг. М.: Финансы и статистика,2004

20. Экономика торгового предприятия/ Под ред. Жукова А.С. .- М.: Дашков и К, 2003. – 256 с

ПРИЛОЖЕНИЯ

[1] Экономика торгового предприятия/ Под ред. Жукова А.С. .- М.: Дашков и К, 2003. – 256 с

[2] Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность: Учеб.- 6 изд., переаб., доп. – М.: Дашко и К, 2003. – 504 с

[3] Памбухчиянц В.К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учеб. – М.: ИВЦ Маркетинг, 2003. – 320 с

[4] Экономика торгового предприятия/ Под ред. Жукова А.С. .- М.: Дашков и К, 2003. – 256 с

[5] Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью – М.: Знание, 2003

[6] Керимов В.Э., Иванова Е.В., Сухов Р.А. Управленческий учет на предприятиях розничной торговли: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2002. – с. 66

[7] Насонова М. С. Развития конкуренции мебельной продукции // Мебель в Хабаровске , 2002-№4 – с 33

[8] Боумэн К. Основы стратегического менеджмента - М.: ЮНИТИ, 2002 – с 78

[9] Хруцкий В.Е., Корнеева И.В., Автухова Е.Э.. Современный маркетинг. М.: Финансы и статистика,2004

[10] Фахрутдинова А.З., Бойко Е.А. Разработка управленческого решения: Учеб.-метод. Комплекс. – Новосибирск: СибАГС, 2004. – 140с.

[11] Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций – М.: ЮНИТИ, 2002 – с 101

[12] Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 – с 104

[13] Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: перевод с английского. Научный редактор и автор послесл. В.А. Приписнов – М.: Просвещение, 2004 – с 156.

[14] Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 2004

[15] Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001 – с 106