Содержание
1. Методы планирования прибыли........................................................... 3
1.1. Общее представление..................................................................... 3
1.2. Предпосылки................................................................................... 3
1.3. Формулирование............................................................................ 6
1.4. Применение..................................................................................... 7
2. Виды прогнозов, применяемых
в процессе планирования
деятельности предприятия................................................................... 8
Литература............................................................................................... 12
1. Методы планирования прибыли
1.1. Общее представление
Описанные теоретические модели,
встреченные мной, в принципе, во многом схожи между собой, к тому же зачастую
авторы при рассмотрении оных не пытаются загонять их в рамки отвлечённых
названий и ограничиваются изложением и анализом структур действующих систем
реальных компаний. Тем не менее, можно сделать попытку грубо набросать штрихи
общей концептуальной модели, которая, несмотря на свою примитивность с
одной стороны, и вытекающую из этого
практическую неприменимость с другой, может с успехом дать общее представление
о процессе.
Разделим условно практический
процесс планирования на 3 секции: предпосылки, формулирование и применение.
1.2. Предпосылки
Прежде чем запускать в действие
какую-либо программу выработки планов, лица, непосредственно занятые в
процессе, должны иметь чёткое и однозначное представление о том, каковы
ожидания высшего руководства, определённые им цели, а так же как система будет
приводится в действие. Как правило, подобные тезисы могут быть оговорены в
устной форме, но чаще прибегают к распространению документального "плана к
плану". Собственно предпосылки, своего рода совокупность точек отсчёта
плана, иногда фигурируют под общим названием анализа ситуации, порой
употребляются сходные понятия, как то: корпоративная оценка, аудит ситуации, и
пр., включают же они в себя четыре основных объекта[1]:
1. Внешние
ожидания и интересы; требования и ожидания, выдвигаемые обществом, акционерами,
клиентами, поставщиками, кредиторами, и т.д.
2. Внутренние
ожидания и интересы; требования и ожидания высшего руководства, средних
руководящих звеньев, рядового персонала.
3. База
данных; численные характеристики экономических показателей прошедших периодов,
настоящей ситуации, прогнозы.
4. Объективные
оценки; среда бизнеса - возможности и опасности, собственно компания - сильные
и слабые стороны.
Очевидно, что ни одна организация, насколько велика и
"богата" она ни была,
не в состоянии
оценить досконально все
без исключения элементы, так
или иначе задействованные в образовании этой самой текущей ситуации.
Однако каждая компания должна чётко определить те элементы текущей ситуации, в
будущем, прошлом, или настоящем находящиеся, которые имеют первостепенное
значение для деятельности компании и оказывают ключевое воздействие на её рост
и благосостояние, и, соответственно, приложить максимум усилий на детальное
изучение данных элементов. Прочие детали могут быть так же задействованы в
проведении анализа, но могут быть использованы без существенной
исследовательской проработки, или же просто заимствованы из открыто
публикующихся источников.
Внешние ожидания и интересы в крупных организациях, что
очень существенно, должны непременно учитывать и оценивать позиции широких
кругов общественности, а так же динамику их изменения, в то время как в малых
предприятиях подобные интересы могут быть сфокусированы на требованиях акционеров.
Внутренние интересы менеджеров и коллектива компании вообще
так же нуждаются в соответствующей оценке, хотя безусловно примерное внимание
должно быть уделено требованиям высшего руководства, поскольку очевидна их
важность и прямая зависимость от них как интересов нижних ступеней руководства
и рядовых работников, так и благополучия компании в целом. Вышеописанные
предпосылки являются фундаментальными независимо от структуры системы
планирования.
Содержащиеся в базе данных сведения об экономических
показателях компании за прошлые отчётные периоды, текущая информация и прогнозы
являются незаменимым источником для планирующего органа в ходе выявления
альтернативных направлений развития предприятия, а так же соответствующей их
оценки. Цепь показателей выглядит следующим образом: продажи - прибыли - ROI (Return On Investments, показатель
доходности инвестиций) - рыночная стоимость акции - производительность труда
работников - отношения с общественностью - потенциальные резервы развития
продукции. Информация, характеризующая текущую ситуацию, может включать, в
дополнение к перечисленному выше, такие показатели, как способности и
возможности управленческого звена, профессиональные навыки рабочей силы,
элемент экономического соревнования, имидж компании, социальные ожидания и
требования, предъявляемые к компании, интересы основных или постоянных
клиентов, акцептирование продукции. Описание перспектив в базе данных
производится через прогнозы рынков, продаж, различных выборочных экономических
трендов, экономического соревнования, развития технологий, и всевозможные
прочие тренды, непосредственно отражающиеся на деятельности компании, например
анализ демографической ситуации, международное положение, политика правящей
партии, и т.д.
Последняя четвёртая группа иногда фигурирует под названием WOTS UP Analysis, т.е., буквально -
"КАК ДЕЛА? - анализ", ключевые слова названия представляют собой
аббревиатуру английских слов Weakneses
(слабости), Opportunities (возможности),
Threats (опасности), Strengths (сильные стороны), Underlying (лежать в основе), Planning (планирование)[2]. Поскольку одной из
доминирующих задач планирования является распознавание потенциальных
возможностей и опасностей будущего и создание плана, позволяющего в
соответствии с текущей ситуацией использовать возможности и избежать
опасностей, то это несомненно важнейшая ступень в формировании планов, роль
которой предопределяющая; любые затраты на профессиональный взвешенный анализ
грядущих возможностей и опасностей и беспристрастное углублённое изучение
сильных и слабых сторон компании окупится сторицей.
1.3. Формулирование
Теоретически, на базе предшествующих предпосылок, следующей
задачей планирования является формулирование ключевых и программных стратегий.
Ключевые стратегии определяют основные
миссии, цели, предназначения и правила, программные стратегии - приобретение,
размещение и использование ресурсов, предназначенных для специфических и
неординарных проектов, например, строительство нового завода за границей.
В этой части приходится иметь дело с наиболее
фундаментальными и важными понятиями, а так же с методами их достижения и
претворения в жизнь. Практическому рассмотрению подвергаются все важнейшие
активные действия компании, как то:
прибыли, капитальные затраты, доля рынка, внутренняя организация, ценовая и
финансовая политика, производство, маркетинг, связи с общественностью, кадры,
технологические возможности, улучшение потребительских характеристик продукции,
научно-исследовательская работа, и т.д. В принципе, не принято различать
какого-либо стандартного подхода к выработке решений в этой области. Результаты
напрямую зависят от желания менеджера в некий конкретный момент времени,
которому соответствует тот или иной этап в жизни предприятия.
Следующим этапом необходимо отметить функции детальной
подготовки к реализации долгосрочных стратегий и политик, упомянутых выше, их
призвано выполнять планирование в средних временных интервалах. Обычный
оговариваемый в литературе период подобных планов - пять лет, но с другой
стороны, в наиболее передовых в технологическом отношении компаниях отмечается
так же тенденция к увеличению этого срока до семи - десяти лет. Компании,
действующие в особо динамичной среде, в условиях повышенной нестабильности
рынка, обычно сужают диапазон программ средней продолжительности до трёх -
четырёх лет.
На основе программ средней продолжительности развиваются
краткосрочные планы и программы, отличительной чертой которых является гораздо
большая детальность и скрупулезность.
1.4. Применение
Разработанные детальные
оперативные планы, разумеется, нуждаются в применении. Данный процесс
привлекает к действию весь спектр управленческих функций, включая мотивацию,
компенсацию, управленческий анализ, контролирующие процессы и пр. Планы должны
быть подвергнуты практическому анализу и получить соответствующую оценку.
Исторический анализ показал, что в
пятидесятые годы, когда формальное систематизированное планирование было
впервые представлено и применено, у многих предприятий определилась тенденция к
формированию документальных планов и отказа от их пересмотра вплоть до их
окончательного очевидного устаревания. В настоящем подавляющее большинство
компаний поддерживают годичный цикл планирования, по прошествии которого планы
пересматриваются и изменяются.
Подобная концептуальная модель
нуждается в некоторых пояснениях. В первую очередь, описанная система
функционирует в нескольких параллельных временных измерениях. Несмотря на то,
что ранее были выделены некие интервалы или диапазоны, охватываемые планами, в целом,
как правило, системы стратегического планирования не имеют временных рамок. В
большинстве компаний определения их миссий и предназначения остаются
актуальными в течении долгих промежутков времени. С другой стороны,
долгосрочные базисы могут быть изменены в ходе оперативного воздействия,
имеющего целью “отковать” программу и выявить в будущем убыточное отделение.
Как правило, не существует
предприятий, имеющих Одну Генеральную Цель, все компании разноплановы в той или
иной степени, причём обычно дефинированные
направления абсолютно расхожи, содержат различный смысл, и как следствие,
каждое в отдельности требует особого подхода.
В качестве ещё одного слабого
места модели необходимо упомянуть бросающуюся в глаза дискретную ступенчатость
системы. На самом деле однозначно необходимо наличие обратных связей между подпроцессами, в противном случае ошибки, вызванные недо-, или переоценкой событий и фактов, будучи выявленные
на последующих этапах, будут либо элиминированы, либо направлены на пересмотрение. Если менеджер, определив цель, сталкивается
с проблемами, не позволяющими корректно выявить соразмерное с финансовыми
возможностями компании стратегическое направление для её достижения, то
очевидно, что задача должна быть пересмотрена в сторону снижения предъявляемых
требований. И наоборот, если при анализе стратегических направлений выяснится
возможность достижения более высоких результатов, то разумеется, необходимо
повышение уровня поставленной цели.
Помимо прочего, в описанной
системе не упоминается элемент тактического планирования. Функции планирования
лежат в секторе, определяемым стратегиями по одну сторону, и тактиками по
другую; предпосылки тактического планирования основываются на направлениях
действий, определённых для достижения задач, поставленных стратегическим
планированием. При наличии достаточно широко спектра направлений, различия
между ними очевидны, при сужении же круга задач они становятся практически
идентичными. К тому же то, что для исполнительного директора может быть
тактическим ходом, расценивается, как стратегия для подчинённых.
2. Виды прогнозов, применяемых в процессе
планирования деятельности предприятия
Для того, чтобы определить целесообразность вложения средств
предприятия необходимо проработать различные варианты инвестиционных проектов.
Инвестиционный проект представляет собой основной документ,
определяющий необходимость осуществления реального инвестирования, в котором в
общепринятой последовательности разделов излагаются основные характеристики
проекта и финансовые показатели, связанные с его реализацией.
Инвестиционный проект должен содержать следующие основные
разделы[3]:
Предпосылки и основная идея проекта. В этом разделе
перечисляются наиболее важные параметры проекта, которые служат определяющими
показателями для его реализации; рассматривается расположения проекта в увязке
с рыночной и ресурсной средой; приводится график реализации проекта и
характеризуется его инициатор.
Анализ рынка и концепция маркетинга. В нем излагаются
результаты маркетинговых исследований, обосновывается концепция маркетинга и
разрабатывается проект его бюджета.
Сырье и поставки. Этот раздел содержит классификацию
используемых видов сырья и материалов; объем потребности в них; наличие
основного сырья в регионе и обеспеченность им; программу поставок сырья и
материалов и связанные с ними затраты.
Месторасположение и окружающая среда. В этом разделе
подробно описываются месторасположение проекта, характер естественной
окружающей среды; степень воздействия на нее при реализации проекта;
социально-экономические условия в регионе и инвестиционный климат; состояние
производственной и коммерческой инфраструктуры и т.д.
Проектирование и технология. Этот раздел должен содержать
выбор технологии и предложения по ее приобретению или передаче; подробную
планировку предприятия и основные проектно-конструкторские работы, перечень
необходимых машин и оборудования и требования к их техническому обслуживанию,
оценку связанных с этим инвестиционных затрат.
Организация управления. В этом разделе приводится
организационная схема и система управления предприятием; обосновывается
конкретная организационная структура управления по сферам деятельности и
центрам ответственности; рассматривается подробный бюджет накладных расходов,
связанных с организацией управления.
Трудовые ресурсы. Этот раздел содержит требования к
категориям и функциям персонала; оценку возможностей его формирования в рамках
региона; организацию набора; план обучения работников и оценку связанных с этим
затрат.
Планирование реализации проекта. В этом разделе
обосновываются отдельные стадии осуществления проекта; приводится график его
реализации; разрабатывается бюджет реализации проекта.
Финансовый план и оценка эффективности инвестиций. Этот
раздел содержит финансовый прогноз и основные виды финансовых планов;
совокупный объем инвестиционных затрат; методы и результаты оценки эффективности
инвестиций; оценку инвестиционных рисков[4].
Оценка эффективности реальных инвестиционных проектов
осуществляется при помощи следующих методов:
Чистый приведенный доход позволяет получить наиболее
обобщенную характеристику результата инвестирования, т.е. его конечный эффект в
абсолютной сумме. Под чистым приведенным доходом понимается разница между
приведенными к настоящей стоимости суммой чистого денежного потока за период
эксплуатации инвестиционного проекта и суммой инвестиционных затрат на его
реализацию. Расчет этого показателя осуществляется по формуле:
ЧПД = ЧДП – ИЗ,
где ЧПД – сумма чистого приведенного дохода по
инвестиционному проекту[5].
Прогноз себестоимости основной и прочей продукции. Данный
этап необходим для определения производственной и полной себестоимости
продукции предприятия, а также величины прибыли и рентабельности реализованной
продукции. После определения прибыли от основной деятельности прогнозируют
внепроизводственные доходы.
Прогноз доходов и расходов предприятия обобщает результаты
финансово-хозяйственной деятельности за период и показывает финансовую эффективность
принятых управленческих решений.
Прогноз движения денежных средств состоит из двух частей –
ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые выплаты. Для определения
ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные
о продажах в кредит или с немедленной оплатой. Также планируется приток
денежных средств и из других источников. Суммы ожидаемых платежей берутся из
различных периодических бюджетов.
Анализ прогнозных финансовых отчетов в сравнении с базовым
годом. Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка
прогноза финансового положения и проектного бухгалтерского баланса для
сравнения с базовым годом.
Литература
1.
Дж. Д. Сакс. Макроэкономика. Глобальный подход. М.,
изд. “Дело”, 1996 г.
2.
Основы бизнеса. 5–е издание, переработанное и дополненное. Учебник для
студентов высших учебных заведений. / Ю. Б. Рубин, А. А. Шулус
– М.: "МаркетДС", 2003 г. – 784 с.
3. Тогунян Г.А. Государственное регулирование в области
финансов и кредита в России. изд. “Дело”, 1997 г.
4.
Финансы. Денежное обращение. Кредит. под ред. Л. А. Дробозиной, М., 1997 г.
5.
“Финансы”, под ред. А.М.Ковалевой, “Финансы и
статистика”, 1997 г.
[1] Дж.
Д. Сакс. Макроэкономика. Глобальный подход. М., изд. “Дело”, 1996 г., стр. 128
[2] Тогунян Г.А. Государственное регулирование в области
финансов и кредита в России. изд. “Дело”, 1997 г., стр. 163
[3] Основы
бизнеса. 5–е издание, переработанное и дополненное. Учебник для студентов
высших учебных заведений. / Ю. Б. Рубин, А. А. Шулус
– М.: "МаркетДС", 2003 г. – стр. 398
[4] Финансы.
Денежное обращение. Кредит. под ред. Л. А. Дробозиной,
М., 1997 г., стр. 92
[5]
“Финансы”, под ред. А.М.Ковалевой, “Финансы и статистика”, 1997 г., стр. 62