Федеральное агентство по образованию

Всероссийский Заочный Финансово-Экономический Институт

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему  «Сущность и особенности оценки персонала»

Вариант № 4

                                                                                                             Исполнитель:

                                                                                      Никичкина Анна Сергеевна

                                                                                                                       Курс IV  

                                                                                                 Специальность: ФиК                                                                                            

                                                                                                                  Группа 447

                                                                                Зачетная книжка 04 мгд 40095

                     Руководитель:  Шлендер П.Э.

Москва-2008

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного, перспективного, эффективно функционирующего персонала. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности: при приеме на работу - необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств; при продвижении - необходимо оценить, насколько он (кандидат) подготовлен к выполнению новых функций; при подготовке обучения - необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; при разработке системы оплаты труда - необходимо оценить работника, чтобы определить размер премий и компенсаций; при сокращении или увольнении - необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения и т.д.

В данной работе будут рассмотрены методы оценки персонала МУ «Баскетбольный центр».

Глава 1. Теоретическая часть

1.     Понятие, задачи и виды оценки персонала

Оценка персонала представляет собой процедуру установления соответствия качественных характеристик  человека требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала – совокупность мер, направленных на получение информации об индивидуальных особенностях сотрудника, его деятельности и компетенции.

Различают два основных вида оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала (рис. 1):

Рис. 1. Содержание комплексной оценки персонала

         При необходимости могут проводиться дополнительные  оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

Целью оценки персонала является изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Оценка работы персонала способствует достижению пяти основных групп целей:

1.     Административные цели. Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство рациональ­ной основой для принятия таких административных решений, как оп­лата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение;

2.                Оценка качества управленческой деятельности и совершенствование системы управления организацией

3. Предоставление работникам обратной связи о степени соответ­ствия их работы и рабочих показателей требованиям организации:

4.     Развитие работников

5.     Совершенствование процесса управления персоналом.

Задача оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия.

2.     Особенности оценки при приеме работников (методика, процедура проведения)

При оценке персонала используется следующие методы:

1)    биографический метод – оценка работника по биографическим данным;

2)    произвольные устные или письменные характеристики – устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения);

3)    оценка по результатам – устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником;

4)    метод групповой дискуссии – постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника;

5)    метод эталона – оценка относительного наилучшего работника, выбранного за эталон;

6)    матричный метод – сравнение фактических качеств работника с набором  желательных качеств (происходит в матричной форме);

7)    методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам – сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме;

8)    метод суммируемых оценок – определение степени проявления у работника тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок;

9)    метод заданной группировки работников – под заданную модель требований к работнику  подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди;

10)          тестирование – определение знаний, умений способностей и других характеристик на основе специальных тестов;

11)          ранжирование – определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов;

12)          метод попарных сравнений – попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания;

13)          метод заданной бальной оценки – начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения);

14)          метод свободной бальной оценки – то же при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке;

15)          метод графического профиля – вместо условных оценочных измерителей используется  графическая форма оценок (профиль) в виде ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет  проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников;

16)          коэффициентный метод – выделяются факторы оценки и определяются нормативные  значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников;

17)          метод критического инцидента – оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.);

18)          метод свободного или индивидуального обсуждения – в свободной форме или по заранее  составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника;

19)          метод самооценок и самоотчетов – письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности;

20)          метод шкалирования – значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника;

21)          метод упорядочения рангов – несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения;

22)          метод альтернативных характеристик – отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества.

Оценка персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение и подведение итогов.

Подготовительный этап:

1.  Определение целей проведения оценки персонала

Выделим основные цели текущей оценки персонала: - дифференцирование заработной платы (изменение компенсационных пакетов); планирование профессионального обучения; ротация персонала; определение степени рациональности использования кадров; формирование кадрового резерва; повышение мотивации сотрудников.

2. Выбор содержания оценки персонала

Содержание оценки персонала включает в себя  три составляющие:  оценка деловых и личностных  качеств работника, оценка  труда и оценка результатов труда.

3. Разработка системы оцениваемых параметров

Для разработки системы параметров необходимо провести анализ работы, позволяющий получить требования к работнику и выделить набор показателей, по которым можно судить об успешности деятельности работника на данном рабочем месте.

4. Выбор методов оценки персонала

Важное место при выборе методов оценки должно отводиться их технологичности: простоте, степени трудоемкости, точности результатов, возможности автоматизации процедуры оценки.

5. Выбор и подготовка субъектов оценки персонала

Субъекты оценки – лица, осуществляющие ее проведение. Деятельность, связанная с оценкой персонала, может, как разделяться между различными субъектами, так и совмещаться в деятельности одного субъекта.

6.     Подготовка персонала к процедуре оценки.

3.     Сущность аттестации персонала – объекты, показатели, организация процесса аттестации

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию, что придает ей официальный статус и дает право на использование ее результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

Аттестация является широко распространенной формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием.

В российской практике сложились три типа  аттестации персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научных и научно-педагогических работников и аттестация персонала организации – основного звена управления.

Цели аттестации персонала квалифицируются следующим образом:

1)    административные:

·        повышение – заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху;

·        перевод – приобретение работником нового опыта;

·        понижение – если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником  нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом;

·        прекращение трудового договора – сокращение штатов;

2)    информационные – информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, о совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации;

3)    мотивационные – вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

─                На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

─                На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике  осуществляет оценку  показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

─                Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

─                На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

·        выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

·        оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

·        оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

·        мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

·        сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

·        мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональную пригодность сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводу на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

4.     Роль кадровой службы в организации процесса аттестации

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Ответственность за своевременность проведения аттестации возлагается на администрацию, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей подразделений предприятия и профсоюзной организации.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой ее проведения, порядком подготовки необходимых документов.

Аттестационная комиссия, в состав которой входит кадровая служба, рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из итоговых оценок:

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

5.     Состояние работы по аттестации персонала на предприятиях РФ

В настоящее время аттестация персонала вновь входит в практику работы с персоналом на предприятиях. В рамках системы управления персоналом она входит в подсистему «Привлечение, отбор и оценка персонала». Аттестация проводится достаточно часто при смене владельцев или верхушки менеджмента предприятия (в рамках оценки персонала), а также регулярно при нормальной работе предприятия.

Предприятие (в лице руководителей более высокого уровня) периодически оценивает своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

В Трудовом кодексе РФ недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации, может явиться причиной расторжения трудового договора по инициативе работодателя. Это положение, введенное в трудовое законодательство впервые, безусловно, повышает роль аттестации персонала в трудовых отношениях и является шагом вперед в создании реального рынка труда.

   В МУ «Баскетбольном центре», который занимается проведением спортивно массовых мероприятий, при приеме на работу основным методом  является собеседование. Основными методами поиска сотрудников является размещение вакансий на сайтах поиска работы в Интернете, рекомендации знакомых, привлечение молодых специалистов.

На собеседовании проверяется наличие необходимых навыков для работы (знание необходимых компьютерных программ). На основе этого принимается решение о принятии на работу.

Последующая проверка соответствия навыков сотрудника занимаемой должности происходит в процессе выполнения проекта. Учитывается способность воплотить в проекте задачи, поставленные руководством; своевременность выполнения работы, инновационный подход и т.д.

Глава 2. Практическая часть

Задача №1.

Рассчитать численность мастеров и начальников участков в цехе, если численность рабочих в цехе 1000 человек, норма управляемости для мастера – 20 человек, для начальника участка – 75 человек, включая мастеров.

Решение:

Максимальное управление числом рабочих для мастеров составляет 20 человек, таким образом:

1000 : 20  = 50 человек – мастера в цехе

Так как максимальное число рабочих, которыми управляют начальники участка, включая мастеров, составляет 1000+50 = 1050 человек, то

1050 : 75 = 14 человек – начальники участка в цехе.

Ответ: Работает 50 мастеров и 14 начальников.

Задача №2.

Как изменились совокупные затраты на оплату труда (фонд заработной платы) и производительность труда, если численность работников возросла на 5%, средняя заработная плата – на 8%, объем производства увеличился на 12%.

Решение:

Индекс численности составил =1,05.

Индекс заработной платы составил=1,08.

Индекс объёма производства составил=1,12.

Фонд заработной платы ФЗП = Индекс численности работников * Индекс средней заработной платы;

         ФЗП = 1,05* 1,08= 1,134

Индекс производительности труда ПТ = Индекс ОП/ Индекс численности работников

         ПТ = 1,12/ 1,05= 1,06

 Ответ: совокупные затраты на оплату труда увеличатся на 1,134, а производительность труда возрастёт на 1,06.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и оттого, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Кибанов А.Я., Ивановская  Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Учебник – М.: РИОР, 2007. – 288 с.

2.     Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 2003. – 560 с.

3.     Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник – М.: ИНФРА-М, 1999. – 302 с.