2-1. Особенности экономического кризиса в России и необходимость проведения антикризисных мероприятий

В России кризис начала 90-х XX в. столетия приобрел общесистемный характер. Деградация доминирующего (командно-административного) уклада привела к потере идеологических ориентиров, политическому и экономическому хаосу. Это имело следующие проявления.

1. Крушение административно-командной экономической и унитарной политической систем.

Кризис экономической и политической систем явился результатом сверхмонополизма и централизации управления, нежизненности господствующей идеологии, отчуждения работников от

собственности, что привело к их незаинтересованности в результатах труда.

2. Технологическая отсталость многих производств, выражавшаяся как в физическом, так и в моральном износе основных фондов. О состоянии основных средств производства свидетельствуют данные табл. 2 [46].

Из данных табл. 2 видно, что за последние 30 лет в большинстве отраслей износ основных фондов вырос приблизительно в 2 раза. Лишь пищевая и топливная отрасли смогли переломить эту тенденцию, средний по предприятиям коэффициент обновления основных фондов здесь значительно выше, чем в других отраслях.

В связи с общим обветшанием основных фондов многократно возросла опасность техногенных катастроф, массовых аварий.

Ярко проявлялись и признаки морального износа техники — неспособность производить конкурентоспособную, качественную продукцию, нанесение во все возрастающих масштабах ущерба окружающей среде, высокая энергоемкость, низкая производительность, большие отходы. Возможности по обновлению сдерживались обесцениванием основного капитала, снижением амортизационных отчислений, которые перестали обеспечивать простое воспроизводство фондов, высокой инфляцией.

3. Деформированная воспроизводственная структура.

Гипертрофия военно-промышленного комплекса (74% всех предприятий России были связаны с ВПК) и тяжелого машиностроения, топливно-энергетических и сырьевых отраслей досталась в наследство от прошлой экономической системы. Потребительский сектор — легкая промышленность, сфера услуг, которые призваны создавать нормальные условия для роста уровня жизни людей, — не развивался. Застой и отсутствие внимания к инновационному сектору привели к существенному отставанию от мировых прогрессивных технологий во многих отраслях.

Структура активов, доставшаяся от социализма, оказалась неэффективной в рыночной экономике: очень много основных фондов малой эффективности, структура фондов рассчитана на массовое, крупносерийное производство без учета спроса и с жесткой технологической привязкой к выпускаемым моделям. Пример — ОАО «КамАЗ»: рассчитан на производство 120 тыс. большегрузных автомобилей в год, в настоящий момент выпускает от 20 до 25 тыс. автомобилей в год, но вынужден содержать, освещать и обогревать все производственные площади, вместо того чтобы вкладывать сэкономленные средства в разработку новой техники, что соответственно сказывается на цене и конкурентоспособности выпускаемых автомобилей.

Кроме того, в активах многих крупных предприятий до сих пор находятся объекты социальной сферы, что является тяжким бременем для предприятий в кризисе.

В концентрированном виде неэффективность фондов проявляется в крайне низких показателях их доходности по основным отраслям промышленности, о чем свидетельствуют данные табл. 3 [46].

4. Инфляция, падение производства и снижение уровня жизни большинства населения. Расстройство финансовой системы привело к перенасыщению каналов денежного обращения излишними средствами и обесценению денег, которое в отдельные периоды начала 90-х годов доходило до 15–20% в месяц.

Индексы промышленного производства позволяют рассчитать, что с 1990 г. объемы производства в целом по промышленности сократились приблизительно на 30%, достигнув пика падения в 1996 г. (40%). При этом наибольшими темпами сокращались объемы производства в цветной металлургии — на 35%, химической промышленности — на 40% и машиностроении — на 50% [46]Обесценение денег и появление такого нового для России социального явления, как безработица, привели к снижению уровня жизни населения в 1992–2000 гг. на 45–50%, численность населения с доходами ниже прожиточного уровня устойчиво находилось на уровне 20–30% [46].

5. Неплатежеспособность предприятий и организаций. По формальным признакам к концу 90-х годов более 50% предприятий и организаций оказались неплатежеспособными.

6. Распад СССР и СЭВ, разрушение традиционно сложившихся связей между регионами, усиление дезинтеграционных процессов. Ослабление диктата монопольной партии и государственного принуждения привело к возрождению национального самосознания, стремлению к созданию суверенных национальных государств, однако зачастую это проявлялось в уродливых формах — в разрушении сложившихся хозяйственных, технологических и культурных связей, межнациональных и религиозных конфликтах и даже вооруженных столкновениях.

7. Разрушение централизованной системы снабжения и сбыта, отсутствие оптовой торговли средствами производства. Привычка к государственному распределению произведенной продукции, твердым государственным ценам привела к неподготовленности менеджеров предприятий к спросовым ограничениям, к рынку.

8. Неспособность финансово-банковской системы, доставшейся в наследство от централизованной экономики, к финансированию и осуществлению расчетных операций в условиях зарождавшейся рыночной экономики.

9. Раскручивание цепочек неплатежей, развитие бартера, сокращение сферы денежного обращения. Помимо временного позитивного влияния на экономические процессы — расшивку неплатежей, бартер способствовал сокрытию налогов, снижению возможностей контроля государства за хозяйственными операциями.

10. Чрезвычайно высокая степень концентрации и специализации производства, монополизм в большинстве отраслей и производств, отсутствие такого мощного стимула развития, как конкуренция, неспособность крупных предприятий приспособиться к зарождающимся рыночным условиям.

11. Крах советской идеологии. Монопольно-государственный характер собственности порождал распределительную систему обмена, идеологические догмы сковывали инициативу и предприимчивость, подавляли индивидуальность. Сложившаяся к концу 80-х годов система отношений доказала свою ограниченность, стала тормозом развития производительных сил.

12. Рост преступности и криминализация экономики. Крах прежних идеалов, кризис духовной сферы, рост безработицы, алкоголизма и наркомании поставили под удар духовный и культурный потенциал нации.

13. Невыполнение государством социальных гарантий, резкое отставание пенсий и всех видов пособий от прожиточного минимума.

14. Отсутствие правовых основ, институциональной структуры и системы регулирования конкурентной рыночной экономики.

15. Ослабление позиций страны в мировом содружестве, резкий рост внешней задолженности, неоднократная угроза государственного банкротства, распад мировой социалистической системы, свертывание отношений со странами третьего мира привели к снижению значимости России на мировой арене, росту недоверия к ней со стороны мирового сообщества [10].

В начале 90-х годов ХХ в. все перечисленные кризисные явления приближались к критической точке. Порождался дополнительный синергетический эффект разрушительного характера.

Однако кризис — это не катастрофа, а стадия циклического исторического развития. По мнению Л-И. Абалкина, в динамике долгосрочного кондратьевского цикла нижняя точка была достигнута в 1996 г. [1]. За исторически короткий срок Россия перешла от моноукладной к многоукладной смешанной экономике.

Можно предположить, что и дальнейшая эволюция экономической системы будет происходить в рамках смешанной экономики с доминированием частной собственности на средства производства и других атрибутов рыночной экономики.

Изучая циклы конъюнктуры, Н-Д. Кондратьев справедливо отметил, что перед началом повышательной волны каждого цикла, а иногда в самом ее начале наблюдаются значительные изменения в условиях хозяйственной жизни общества [30]: разрабатываются новые законы, происходят институциональные изменения в макросреде. Необходимость таких изменений порождается тем обстоятельством, что в период общеэкономического кризиса эффективность финансового оздоровления (антикризисного управления) конкретной организации, как правило, в значительной степени зависит от макроэкономической ситуации, а в условиях оживления или экономического подъема — прежде всего от качества управления на микроуровне.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды.

В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
2. внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно, в свою очередь, подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны: рост инфляции; нестабильность налоговой системы; нестабильность регулирующего законодательства; снижение уровня реальных доходов населения; рост безработицы.
2. Рыночные факторы: снижение емкости внутреннего рынка; усиление монополизма на рынке; нестабильность валютного рынка; рост предложения товаров-субститутов.
3. Прочие внешние факторы: политическая нестабильность; стихийные бедствия; ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие: высокий уровень коммерческого риска; недостаточное знание конъюнктуры рынка; неэффективный финансовый менеджмент; плохое управление издержками производства; отсутствие гибкости в управлении; недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.
2. Производственные: необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса; устаревшие и изношенные основные фонды; низкая производительность труда; высокие энергозатраты; перегруженность объектами социальной сферы.
3. Рыночные: низкая конкурентоспособность продукции; зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что, по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый — это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор — чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор — специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, — низкая производительность труда.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

• отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
• низкая квалификация и неопытность менеджеров;
• низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Итак, можно сделать следующий вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

Как уже отмечалось выше, в данной ситуации менеджерам кризисного предприятия необходимо в экстренном порядке найти выход из создавшейся ситуации собственными силами либо привлечь антикризисных управляющих. В противном случае кредиторы возбудят процедуру банкротства и антикризисных управляющих назначит арбитражный суд в соответствии с действующим законодательством.

Антикризисное управление в России можно разделить на два вида:

1-й вид — антикризисное управление по заданию менеджеров и собственников кризисного предприятия.

В данном случае менеджеры и собственники кризисного предприятия ставят следующие цели:

• сохранение под своим контролем бизнеса;
• выход из кризисной ситуации (погашение просроченной кредиторской задолженности или ее реструктуризация на продолжительный период времени);
• стабилизация финансово-хозяйственной деятельности на предприятии;
• реорганизация финансово-хозяйственной деятельности (реструктуризация предприятия, разработка и внедрение систем управленческого учета, бюджетирования и т-д-);
• разработка программ по предотвращению кризисов в будущем.

2-й вид — в рамках процедур, предусмотренных Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)». В данном случае антикризисное управление проводится в интересах и по заданию кредиторов кризисного предприятия, которые преследуют следующие цели:

• возврат просроченной кредиторской задолженности предприятия;
• получение контроля над кризисным предприятием;
• передел собственности в свою пользу;
• стабилизация финансово-хозяйственной деятельности на предприятии;
• реорганизация финансово-хозяйственной деятельности (реструктуризация предприятия, разработка и внедрение систем управленческого учета, бюджетирования и т-д-);
• разработка программ по предотвращению кризисов в будущем.

Как показывает практика, несмотря на различия к подходу антикризисного управления с точки зрения менеджеров, собственников и кредиторов кризисного предприятия, общим остается стремление обеих сторон к стабилизации в перспективе финансово-хозяйственной деятельности кризисного предприятия. Различия проявляются лишь в том, каким путем и с использованием каких правовых механизмов каждая из сторон стремится либо сохранить контроль над предприятием, либо получить его.

Также в системе антикризисного управления в России наблюдается следующая тенденция: когда собственники кризисного предприятия или кредиторы привлекают для проведения антикризисных мероприятий специализированные консалтинговые компании — управляющие компании.

Собственники принимают решение о передаче функций исполнительного органа кризисного предприятия управляющей компании. Все управляющие компании наделены полномочиями единоличных исполнительных органов (генеральных директоров) управляемых компаний (в соответствии со ст. 69 ФЗ «Об акционерных обществах»). Примером может служить практика РАО «ЕЭС России» — с 2000 г. по настоящее время шесть управляющих компаний осуществляют руководство дочерними энергокомпаниями РАО «ЕЭС России». Их привлечение было инициировано РАО «ЕЭС России» с целью повышения эффективности управления дочерними обществами и осуществления антикризисного управления в энергокомпаниях, находящихся в наиболее проблемных регионах.

На этапе реформирования возникает ряд проблем, связанных с оперативным контролем за деятельностью организации, особенно если в ней работают сотни тысяч человек и ее деятельность распространяется на всю страну. В такой ситуации крайне сложно решать стоящие перед организацией задачи и контролировать выполнение распоряжений сразу по всем регионам. Часто руководители региональных предприятий не могут справиться со сложными задачами, и возникает потребность в команде, которая могла бы заменить основное руководство предприятия с целью создания новых форм бизнеса, востребованных временем и экономической конъюнктурой. При этом необходимыми условиями являются оперативность и результативность, выраженная прежде всего в капитализации вновь созданных структур. На этом этапе и привлекается управляющая компания, являющаяся более эффективным инструментом, так как у нее нет имущественных интересов, зависимости от региональных властей и работает она по контракту [3].

Задачи управляющих компаний:

антикризисные задачи. На первом этапе команда менеджеров управляющей компании нацелена на оздоровление финансовоэкономического состояния предприятия, на решение оперативных задач реформирования структуры управления и оптимизации хозяйственной деятельности. Именно этим обусловлено решение акционеров предприятия, приглашающих управляющую компанию. И, конечно, тем, что значительно снижаются финансовые, организационные и производственные риски. Но антикризисные функции актуальны в самом начале, и период этот занимает относительно короткий промежуток времени;

задачи, связанные с реформированием предприятия, выполнением конкретных элементов программы реструктуризации отрасли, в которой работает организация.

Цели использования управляющих компаний в системе РАО «ЕЭС России»:

1. Решение задач антикризисного управления и подготовки реформирования энергосистем, входящих в РАО:

• установление контроля над финансовыми потоками и внедрение современных технологий управления (бюджетирования, управленческого учета и т-д-);
• анализ сложившейся структуры издержек в дочерней структуре, проведение работы по их снижению;
• установление экономически обоснованного тарифа;
• инвентаризация и возвращение незаконно изъятых активов;
• кадровый аудит.

2. Решение задач реформирования отрасли, включая:

• формирование новых субъектов рынка, в том числе генерирующих компаний;
• формирование новой структуры отношений предприятий научно-проектного комплекса РАО «ЕЭС России» для сохранения и развития его потенциала;
• проведение мероприятий подготовительного этапа преобразований (регистрация имущественных комплексов, разделение и учет по видам деятельности);
• подготовка к юридическому обособлению структурных единиц, входящих в энергетическую систему;
• разработка схемы создания новых субъектов рынка на базе энергокомпаний, подготовка предложений по реструктуризации существующих подразделений энергокомпаний на основе требований постановления Правительства РФ «О реформировании электроэнергетики РФ»;
• создание новых структур, передача генерации в дочерние структуры, создание территориальной сетевой компаниипроведение работы по увеличению инвестиционного потенциала энергосистемы и созданию базы для привлечения инвестиционных средств для развития АО-энерго;
• разделение энергокомпаний на сети, генерацию и сбыт.

Кредиторы принимают решение о передаче функций исполнительного органа кризисного предприятия управляющей компании в том случае, когда не в состоянии реализовать данную инициативу обходным путем, т-е. когда арбитражный суд в рамках процедуры банкротства назначает на кризисное предприятие арбитражного управляющего и тот соответственно привлекает для реализации антикризисных мероприятий консультантов, консалтинговые компании или управляющую компанию.

На этапе введения процедуры наблюдения или внешнего управления возникает ряд проблем, связанных с оперативной диагностикой финансово-хозяйственной деятельности кризисного предприятия и разработкой плана внешнего управления в сжатые сроки, а также контролем за деятельностью предприятия. Поэтому возникает потребность в команде, которая могла бы заменить основное руководство предприятия с целью проведения глубокой диагностики деятельности кризисного предприятия за прошедшие годы, разработки стратегий выхода из кризисной ситуации и программ антикризисного управления, их внедрения, а также проведения глубокой реструктуризации бизнеса должника и создания эффективного механизма управления предприятием в процессе реформирования.

Управляющие компании могут быть созданы в любой форме.

Это может быть независимая управляющая компания, профессионально занимающаяся стратегическим управлением промышленными предприятиями или антикризисным управлением. Это также может быть дочернее зависимое общество (ДЗО), полностью подконтрольное владельцам предприятия; государственное предприятие или партнерство с физическими лицами и т-п. Важным является то, что компания должна быть способна согласовать интересы всех сторон: акционеров, государства, региона, дебиторов и кредиторов с интересами руководства естественных монополий и конкретного предприятия.

В этом отношении наиболее эффективными являются частные компании. В отличие от унитарных предприятий, они не аффилированы с государством, акционерами управляемого общества и потребителями. Конечной целью такой организации является рост капитализации реформируемого предприятия или вновь созданных компаний, что соответствует интересам как акционеров, кредиторов, так и государства. Сегодня многие крупные структуры создают свои управляющие компании — ДЗО, получая, таким образом, возможность полностью контролировать их деятельность. Зачастую выбор в пользу создания ДЗО является вынужденным шагом, обусловленным дефицитом высококлассных менеджеров. Если управляющая компания является государственным предприятием, то обычно срок ее жизни ограничен выполнением локальной задачи.

Решение в пользу той или иной управляющей компании обычно принимает собрание акционеров или собрание кредиторов (ходатайствуя перед арбитражным судом по кандидатуре арбитражного управляющего, входящего в состав управляющей компании) на основе анализа опыта работы управляющей компании и ее репутации. На Западе, где управляющие компании существуют давно, подобные решения принимаются на конкурсной основе, по результатам тендера. Тогда предприятие может выбрать оптимальные условия управления его активами из предложенных управляющими компаниями. На первом этапе заказчик идет на расходы, связанные с текущей деятельностью управляющей компании, но эти траты многократно компенсируются финансовыми результатами подконтрольных структур.

Что касается договоров с управляющими компаниями, то они заключаются на определенный срок, который может изменяться в зависимости от поставленных задач и развития ситуации. Договор определяет цели и вознаграждение управляющей компанииФорма мотивации на разных этапах деятельности управляющей компании может быть разной. На этапе антикризисного управления она может иметь чисто финансовое выражение. Другое дело, когда управляющие компании вовлечены в процесс реструктуризации отрасли, создания новых видов бизнеса. В короткий промежуток времени новая компания должна пройти путь от «нулевого» баланса до максимальной капитализации, высокой ликвидности акций. Этого результата управляющая компания может достичь, только будучи достаточно мотивированной. При участии управляющей компании в реорганизации лучшей формой мотивации является опцион, который может быть реализован по итогам реорганизации и в зависимости от ее результата. При этом форма собственности не играет для управляющих компаний решающей роли.

Такой вид корпоративного управления имеет еще одну позитивную составляющую — создаются условия привлечения инвестиций, ведь управляющая компания с именем существенно влияет на выбор крупных инвесторов. Они привыкли, что их активами управляет не физическое лицо, а независимая команда топ-менеджеров.

Таким образом, можно констатировать, что важнейшим направлением преодоления влияния указанных кризисных факторов и вывода из кризиса хозяйствующих субъектов является их реформирование на основе антикризисного управления с привлечением консультантов и управляющих компаний, а также устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур, являющееся непременным условием эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство или вывести предприятие из банкротного состояния и обеспечить успешную работу — задача более сложная и важная. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Подобная процедура должна быть не разовым мероприятием или очередной компанией, а представлять непрерывный взаимосвязанный процесс. При этом, поскольку функционирование хозяйствующих субъектов происходит в условиях нестабильности, постоянного изменения экономического окружения, то необходима разработка комплексного механизма антикризисного управления, но с учетом трех уровней: федерального, регионального и хозяйствующих субъектов.

2-2. Методика и этапы антикризисного управления предприятиями и организациями как объекта консалтинга

Антикризисное управление — это и деятельность, и профессия; его содержанием является помощь организациям в решении кризисных ситуаций.

Несмотря на несомненную важность антикризисного управления для российской экономики и определенные успехи в данной отрасли, оно еще находится на начальной стадии развитияНедостаточные знания научных основ управления, навыков управленческой культуры и опыта руководства компанией в кризисной ситуации часто мешают руководителям вовремя обнаружить «болевые точки» организации и найти правильные решения.

Существенную помощь в решении возникающих вопросов может оказать антикризисное управление, которое постепенно расширяется, охватывая не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт и строительство.

Вместе с тем неверно преувеличивать роль и возможности как антикризисного управления в целом, так и каждого консультанта по антикризисному управлению, абсолютизировать их знания и оказываемые ими услуги. Антикризисное управление — не спасение от всех бед, не чудесное лекарство, которое мгновенно освободит организации и фирмы от трудностей и обеспечит им стабильное функционирование и дальнейшее развитие.

Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развитияПроблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами (рис-4) [5]:

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций и их диагностики. Это непростое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это уже проблема управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством антикризисного управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем.

Третья группа проблем — дифференциация технологий управления. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

Антикризисное управление по составу своих типичных проблем является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.

Основной задачей антикризисного управления являются расшивка неплатежей и погашение просроченной кредиторской задолженности.

Необходимо отметить, что в отношении стадий и этапов проведения антикризисного управления российских компаний в литературе нет единой точки зрения.

В работе А-З. Бобылевой [10] в основу концепции разработки программы выхода из кризисной ситуации положен следующий принцип: любая задача решаема, если есть три ресурса и два граничных условия:

• ресурс первый — достаточное время на решение задачи;
• ресурс второй — достаточный объем полномочий кризисных управляющих по выбору методов решения задачи;
• ресурс третий — достаточные финансы для решения задачи;
• 1-е граничное условие — ни один из ресурсов не должен быть равен нулю;
• 2-е граничное условие — недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других; недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося.

Изучение и обобщение опыта антикризисного управления в

России и за рубежом позволяют выявить общие закономерности, а также наметить этапы предотвращения кризиса или его преодоления для всех типов предприятий и возможных ситуаций.

На базе вышеизложенной проблематики антикризисного управления авторы разработали и используют следующую методологию антикризисного управления, которая подразделяется на ряд этапов (рис. 5):

• 1-й этап — комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• 2-й этап — выработка стратегии развития организации (стратегическое планирование);
• 3-й этап — разработка программы выхода из кризисной ситуации (тактическое планирование);
• 4-й этап — внедрение (сопровождение программных мероприятий);
• 5-й этап — оценка результатов антикризисных мероприятий;
• 6-й этап — корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы;
• 7-й этап — разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

С учетом того, что обычно процедуры антикризисного управления на начальной стадии (диагностика, выработка стратегии развития организации и разработка программы выхода из кризисной ситуации) протекают в сжатые сроки, консультантам по антикризисному управлению необходимо иметь четкую программу действий и готовую команду финансовых аналитиков и юристов.

1-й этап — комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

На первом этапе создается рабочая группа, включающая:

• представителей исполнительного руководства, совета директоров и акционеров предприятия;
• специалистов предприятия;
• руководителя группы консультантов;
• консультантов (финансовых аналитиков, юристов и др-).

В задачи рабочей группы входят сбор и анализ следующей информации за период 3–5 лет:

• стратегия развития предприятия, его миссия и цели;
• имеющаяся системы маркетинга;
• экономический потенциал;
• имущественное положение и структура капитала;
• финансовое состояние предприятия;
• финансово-хозяйственная деятельность предприятия и т-п.

Методы, формы и средства комплексной диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия могут весьма существенно различаться в зависимости от природы объекта исследования. Важным фактором, влияющим на выбор средств и методов комплексной диагностики, является время. В соответствии с целями и задачами диагностирования состояние объекта может оцениваться на определенный момент времени. Этот вариант называется диагностикой статического состояния. Если нужно оценить состояние объекта в течение определенного периода времени, осуществляется диагностика процесса.

В диагностике необходимо точно оценить реальную потребность в выборе данной формы исследования, соотнеся ее со сложностью и масштабностью объекта диагноза. Постановка диагноза основывается на сравнении. Для того чтобы установить отклонение от нормы, надо сравнить эталон, совокупность или группу параметров (качественных и количественных характеристик) — базу сравнения с аналогичными фактическими. Диагностика начинается с анализа. На основе анализа выявляются общие закономерности и общие патологии развития предприятия. Диагностика осуществляется различными методами: аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях.

К аналитическим относятся методы, основанные на различных операциях со статистическими данными. Аналитическая диагностика предполагает проведение диагностических исследований бесконтактными методами с помощью статистической информации, с использованием методов комплексного экономического анализа, балльных оценок и т. п.

Под экспертной диагностикой понимаются средства диагноза, основанные на обобщении оценок и информации, полученной от экспертов. Экспертная диагностика строится на информации, получаемой для целей диагноза контактными методами посредством проведения специальных экспертных опросов. В этой диагностике используется большое количество приемов и методов экспертных оценок, специальных коэффициентов и показателей сравнительной экономической эффективности и др.

Линейное программирование — математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Он позволяет оптимизировать тот или иной процесс, увеличивать прибыль, эффективно использовать ресурсы и время. Чтобы использовать линейное программирование, консультант должен количественно определить цель — параметр, который будет подвергнут этому приему, и имеющиеся ориентиры и ограничения (ресурсы, мощности, время).

Возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных о диагностируемом объекте, предмете, явлении, процессе и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития.

При диагностике кризисного состояния предприятия ведется экспертное исследование не статического состояния объекта, а его развития во времени, что позволяет построить экономическую модель развития предприятия во времени и выявить кризисные моменты, а также сильные стороны.

Результаты диагностики излагаются в такой последовательности: определение общей тенденции экономического развития объекта; деление процесса развития диагностируемого объекта на стадии и определение, на какой из них находится объект; представление прогноза развития объекта.

2-й этап — выработка стратегии развития организации (стратегическое планирование), исходя из полученной информации при комплексной диагностике финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия финансового оздоровления определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по стабилизации и развитию предприятия.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместеАнализируя стратегию предприятия, консультанты должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах [5]

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка производится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими.

Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, необходимо срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения необходимы. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа являются оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» [11] (рис. 6).

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимущества предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Консультанты должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей.

Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько она слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя таким образом слабые и сильные его стороны и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Консультанты изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Процесс выработки стратегии развития организации заканчивается формулированием методов и планированием стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии.

3-й этап — разработка программы выхода из кризисной ситуации (тактическое планирование).

Тактика программы выхода из кризисной ситуации направлена на разработку системы мер, позволяющих в короткие сроки «локализовать болезнь», не дать кризису развиваться и углубляться. Тактика выхода из кризисной ситуации разрабатывается в рамках выбранной концепции и стратегии, однако может влиять на них: если первые результаты тактических мер не оправдывают ожиданий, возможно, требуется корректировка стратегии и концепции программы.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, реализация непрофильных активов, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т-д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны (рис. 7), и заниматься одним в отрыве от другого невозможно.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Разработка тактических мероприятий по выходу из кризисной ситуации обычно проводится в сжатые сроки, например, в процес се процедуры внешнего управления на разработку полноценного плана внешнего управления по закону отводится всего один месяц, т-е. фактически в этот краткий промежуток времени необходимо разработать стратегию развития организации, на базе этой стратегии разработать детальный план выхода из кризисной ситуации с мероприятиями, позволяющими погасить накопленную кредиторскую задолженность и восстановить платежеспособность по истечении срока внешнего управления. Как показывает практика, провести комплексный анализ предприятия, разработать стратегию развития и план внешнего управления возможно только с привлечением квалифицированной консалтинговой компании, желательно специализирующейся на антикризисном управлении, — управляющей компании, которая не только сможет разработать полноценный механизм, этапы и методики выхода из кризисной ситуации, но и переключит на себя функции управления предприятием.

Решение проблем конкретного предприятия существенно зависит от выбора путей антикризисного управления. С-Г. Беляев и В-И. Кошкин [51] определили два крайних варианта, между которыми находится конкретный путь финансового оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его восстановительная тактика:

1. После реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать (имеется в виду, что задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными действиями руководства предприятия или некоторыми негативными проявлениями внешней среды, вероятность появления которых вновь оценивается как незначительная).

2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и проч. (имеется в виду полная замена всех элементов предпринимательства).

С целью систематизации полученных аналитических данных для разработки программы выхода из кризисной ситуации разработана, а затем дополнена система классификации антикризисных преобразований на уровне предприятия (табл. 4) [8].

Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия краткосрочного (обеспечение выживания на короткий срок и восстановление платежеспособности) и долгосрочного (восстановление конкурентоспособности на длительный срок) характера.

Уровень преобразований. Изменения могут рассматриваться с точки зрения внутренних и внешних факторов. Внутренние изменения основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных (внутренние резервы) и заемных источников финансирования; внешние — на реструктуризации предприятия, реорганизации видов деятельности и структуры предприятия путем: расширения (слияния, присоединения); сокращения (разделения, выделения); замещения активов (подобный подход описан в ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)»).

Функциональные сферы преобразований. Антикризисное управление можно представить как совокупность преобразований в следующих структурах:

• производственной (составляющие производственно-технической базы);
• организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей);
• кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников);
• финансовой (активы и пассивы).

Наступательная и оборонительная стратегия осуществления антикризисных преобразований. Наиболее часто предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, выбирают оборонительную стратегию. Она выражается в том, что предприятие, испытывающее в течение определенного времени трудности, стремится сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность работников предприятия, распродав излишние производственные мощности, виды бизнеса, чтобы выправить свое финансовое положение. Наступательная стратегия заключается в том, что предприятие выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые бизнес-единицы, предприятия.

Революционные и эволюционные преобразования. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться в виде мелких шагов или же радикально в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционных или революционных моделях изменений.

Для революционного метода управления изменениями характерны радикальное переосмысление, реструктуризация предприятий и производственно-хозяйственных процессовЭволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития предприятия.

На базе системы классификаций антикризисных преобразований разрабатывается программа антикризисного управления, в ней выделяются два блока — оперативное и стратегическое антикризисное управление. Это обусловлено тем, что для обеспечения комплексности антикризисного управления предприятием необходимо разработать программу преобразований, исходящую из двух основных целей:

• восстановление платежеспособности предприятия;
• восстановление конкурентоспособности на продолжительное время.

4-й этап — внедрение (сопровождение программных мероприятий). На данном этапе возможны варианты, когда:

• консалтинговая компания по договору с предприятием (оказание консалтинговых услуг) проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной ситуации, реализует же эту программу само предприятие;
• управляющая компания по договору с предприятием «О передаче функций исполнительного органа» проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной ситуации, а также реализует эту программу.

Отслеживание и сопровождение антикризисных мероприятий наиболее эффективно проводить с внедрением и использованием системы контроллинга на предприятии.

В настоящее время наиболее полно функции прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления может выполнять система контроллинга, под которой в данном случае понимается механизм «управления управлением». Контроллинг представляет собой синтез постоянного мониторинга значимых изменений, контроля, экономического анализа и диагностики финансового состояния, планирования, организации информационных потоков для принятия управленческих решений. Контроллинг направлен на ускорение процесса обработки информации и принятия решений. Задачами контроллинга являются концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание системы управления, а также подготовка аналитической информации для принятия управленческих решений [10].

В целях прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления целесообразно разработать и внедрить две системы: стратегический и оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг обычно рассматривается как часть стратегического управления, он направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций и их предотвращение. Его целью является создание продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и предотвращению кризисных ситуаций. В задачи стратегического антикризисного контроллинга входят: разработка модели рыночного поведения фирмы, обеспечивающей приемлемое для нее соотношение «риск — доходность»; определение зон мониторинга внешней и внутренней среды предприятия, от которых может исходить опасность его финансовых затруднений; определение критериев наступления финансового неблагополучия предприятия (количественного уровня показателей, характеризующих финансовый кризис); разработка системы антикризисной профилактики, антикризисного сопровождения, инструментария реагирования на признаки финансового неблагополучия, включающего построение внутреннего (управленческого) учета, создание системы информационных потоков для руководителей всех уровней, формирование набора стандартных алгоритмов по финансовому оздоровлению; создание программ поведения в конкурентной среде, цель которых противодействие и срыв активных программ других участников рынка, направленных против данной фирмы или на завоевание сектора рынка, представляющего для нее интерес.

Рассмотренные задачи стратегического антикризисного контроллинга относятся к так называемым программам активного контроля — технологиям, направленным на отслеживание развития кризисных процессов и реализацию мер по качественным изменениям возникших негативных ситуаций.

Оптимальное построение системы стратегического контроллинга должно обеспечивать наилучшее соотношение «затраты — результат» т. е-, с одной стороны, в целях экономии нет смысла отслеживать все изменения, а следует сосредоточиться лишь на зонах опасности; с другой стороны, очень важно не исключить из сферы наблюдения какие-либо потенциальные очаги опасности (зарождение кризиса).

Оперативный контроллинг в антикризисном управлении предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней и внутренней среды. Он позволяет выявить нарушения стандартов деятельности, сформулированных в процессе стратегического контроллинга, и подготовить информацию для принятия корректирующих решений путем адаптации стандартных алгоритмов к конкретной ситуации.

Основное внимание в оперативном антикризисном контроллинге целесообразно уделять: мониторингу финансово-экономического состояния; управлению оборотным капиталом; управлению затратами и инвестициями.

Любой комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению формально включает эти разделы работы, но очень часто они проводятся поверхностно, что не решает поставленных задач, а лишь запутывает их. Правильно организованная диагностика финансового состояния позволяет наиболее быстро определять реальные болевые точки, выявлять симптомы кризиса; оборотный капитал и затраты являются самыми управляемыми параметрами развития, позволяющими достичь быстрых положительных результатов в финансовом оздоровлении; инвестиции, хотя и не всегда доступны при финансовых затруднениях, могут кардинально улучшить финансовое положение предприятия.

Несмотря на то что антикризисный контроллинг является функционально обособленным направлением работы на предприятии, его внедрение, особенно на первых порах, не обязательно требует создания специального подразделения, кардинального перераспределения функций и обязанностей между традиционными подразделениями. Важнейшая задача контроллинга — координация деятельности системы управления, и в небольшой фирме для ее решения необходимо выполнение следующих условий: создание немногочисленной рабочей группы из высококвалифицированных аналитиков, подчиненных непосредственно первому заместителю директора и независимых от других подразделений фирмы; обеспечение доступа специалистов рабочей группы к любой имеющейся информации и возможность организации сбора любой недостающей информации.

В этом случае система контроллинга уже сможет выполнять свою основную функцию — укрепление и развитие антикризисного потенциала предприятия, т-е. увеличение запаса его финансовой прочности и создание арсенала методов управления, которые позволят противостоять внешним и внутренним неблагоприятным факторам, а также будут использоваться для их нейтрализации. При этом функции стратегического контроллинга закрепляются за высшим менеджментом предприятия, а отдельные функции оперативного контроллинга могут быть делегированы его традиционным подразделениям при соответствующей организации информационных потоков для руководства, коллегиальном стиле руководства.

Численность и состав рабочей группы по антикризисному контроллингу зависят от величины предприятия, его корпоративной культуры в широком смысле слова, а также от финансового состояния в конкретный момент времени и могут колебаться от одного человека, например исполнительного директора, до самостоятельного подразделения со штатом сотрудников, отвечающих за выполнение отдельных задач контроллинга.

5-й этап — оценка результатов антикризисных мероприятий.

На данном этапе необходимы оценка и анализ выполнения программы выхода из кризисной ситуации по показателям деятельности организации.

По завершении программы антикризисного управления — например, при процедуре банкротства исполнение плана внешнего управления — проводится анализ полученных результатов, которые утверждаются арбитражным судом:

• аккумулированы средства, позволяющие погасить накопившуюся просроченную кредиторскую задолженность;
• восстановлена платежеспособность;
• предприятие в состоянии продолжать хозяйственную деятельность.

Программа антикризисного управления считается в принципе успешно завершенной, если выполнены следующие условия:

• реструктурирована кредиторская задолженность (погашена, получена рассрочка на длительный период и т-д-);
• увеличились чистые денежные потоки;
• повысилась капитализация предприятия;
• проведена реструктуризация предприятия (ликвидированы нерентабельные производства, реализованы непрофильные активы, проведены процедуры слияния или поглощения, сняты с баланса объекты социальной сферы и незавершенного строительства и т-д-);
• проведена реструктуризация системы управления, внедрены системы контроллинга;
• улучшена система планирования за счет внедрения бюджетирования;
• оптимизирована структура предприятия, проведено сокращение избыточного персонала и т-д.

В случае когда завершение программы антикризисного управления не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения программы подготавливают новую с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.

В случае если выполнение управленческого решения дало свои положительные результаты, т-е. в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, вносятся изменения в систему реализации управленческих решений.

Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т-е. оно выполнено и получены необходимые результаты, в деятельности организации произошли изменения к лучшему, осуществляется переход к следующему этапу антикризисного управления.

При недостижении поставленных целей у предприятия остаются два выхода:

• при наличии определенных условий, как финансовая прочность организации — корректировка стратегии и разработка новой программы финансовой стабилизации;
• при условии, что предприятие находится под процедурой внешнего управления, невыполнение плана внешнего управления ведет к открытию конкурсного производства и ликвидации предприятия.

6-й этап — корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы.

Пересмотр стратегии развития организации является не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования (рис. 8).

7-й этап — разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

Отслеживанием факторов, вызывающих кризисные явления на предприятии, принятием оперативных мер по смягчению и устранению неблагоприятных явлений обычно заняты не только финансовые, но и многие другие службы предприятия — подразделения маркетинга, снабженческо-сбытовые, управления персоналом, плановые отделы. Однако новые условия хозяйствования, динамика внешней среды приводят к тому, что традиционный менеджмент не обеспечивает управляемости сложными системами, каковыми сейчас являются современные предприятия.

Предотвращать кризис легче и дешевле, чем преодолевать его.

Практика зарубежных стран и опыт отдельных российских компаний показывают, что внедрение систем стратегического и оперативного контроллинга позволяет увеличить скорость реакции менеджеров на изменения внешней и внутренней среды, повысить гибкость предприятия, сместить акцент с контроля прошлого на анализ и прогнозирование будущего. Контроллинг может быть «несущей конструкцией» прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления на предприятии.

При разработке программы выхода из кризисной ситуации особое внимание следует уделить превентивному антикризисному управлению и прогнозированию будущих кризисных ситуаций, позволяющим предотвратить кризис, исключить или уменьшить его последствия.

2-3. Антикризисное управление с использованием процедур банкротства

Несостоятельность по своим обязательствам перед бюджетами всех уровней, поставщиками (кредиторами) и огромные масштабы неплатежей покупателей продукции (дебиторов) привели к ухудшению финансового положения предприятий практически во всех отраслях промышленности. Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов.

На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая антикризисным управлением, которая преследует достижение следующих целей:

• очистка бизнеса от долгов;
• передел собственности;
• возврат дебиторской задолженности;
• проведение реструктуризации.

Любое управление представляет собой процесс, т. е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения.

Антикризисный менеджмент можно определить как деятельность, необходимую для преодоления состояния, угрожающего существованию бизнеса, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий при дефиците временных ресурсов.

Но в рамках этого общего содержания процесса антикризисного управления возможны различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера или арбитражного управляющего и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности. В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности. Это и имеет название технологии управления, заключающейся в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти.

Данные многочисленных исследований убеждают, что, как правило, наступление кризисной ситуации на предприятии обусловлено не внешними факторами, а низким уровнем руководства. Иными словами, корень зла находится в большинстве случаев не во внешней сфере, а во внутренней среде [59].

Отсюда вытекает следующее:

• из любого кризиса можно найти выход, если определить и реализовать адекватную возникшим проблемам комплексную систему мер, обеспечивающих их решение;
• при всем значении и необходимости максимального учета воздействия внешней среды главное в любой модели антикризисного управления — упор на радикальные преобразования в рамках самого предприятия;
• любая оздоровительная программа не может основываться на частных, отдельных управленческих решениях, не имеющих радикального характера. Это положительного результата не принесет. Единственный выход — все предпринимаемые действия должны иметь системный характер, единый планомерный механизм, в котором все составные части тщательно отлажены, смазаны и отлично совместимы, что обеспечивает полное взаимодействие. При этом все управленческие решения должны носить инновационный, нестандартный, даже революционный характер, поскольку в кризисном положении обычные, стандартные формы, методы, решения бесполезны;
• формированию антикризисной программы обязательно должен предшествовать тщательный анализ, внутренний аудит всей экономики предприятия, позволяющий определить все его трудности и слабые места в их взаимодействии и взаимообусловленности.

Технология антикризисного управления — это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает как большую исследовательскоаналитическую работу, так и социально-организационную деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех ее функций, ролей и полномочий.

В этой связи необходимо отметить, что кризисы носят не только отрицательный, но и положительный характер и антикризисный менеджмент можно рассматривать как создание инструментов, которые позволят выявить все недостатки и скрытые резервы системы, а также разработать новый курс развития.

Существующее правовое положение (с использованием Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)») открыло возможность целевого применения антикризисных процедур к юридическим лицам с разными установками: финансового оздоровления, освобождения бизнеса от долгов, проведения реструктуризации, приобретения имущественного комплекса должника или его бизнеса, передела собственности и др.

Под технологией антикризисного управления мы понимаем совокупность оздоровительных и/или реорганизационных процедур, направленных на сохранение и функционирование основного бизнеса предприятия-должника. Используя системный подход к осуществлению процедур финансового оздоровления предприятия и проведения реструктуризационных процессов путем привлечения профессиональных консультантов и специализированных антикризисных компаний (управляющих компаний), определяют этапы, технологию антикризисного управления, основные критерии выбора методов и форм механизма антикризисного управления.

Технологическая схема антикризисного управления состоит из десяти этапов (рис. 9). Они характеризуют возвратно-поступательную последовательность различных операций и их групп при разработке и осуществлении антикризисного управления и, таким образом, оптимальный вариант выхода организации (предприятия) из кризисной ситуации.

Этап 1.

Мониторинг проблемного предприятия и определение интересанта (например, крупная корпорация, менеджмент предприятия, конкуренты и т-п-).

На этом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая группа. Она может состоять как из собственных кадров организации, так и из консультантов, приглашенных со стороны на время или на постоянной основе. Специалисты должны владеть такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т. д.

Специалисты также должны обладать искусством решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и пр.

Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией. Критериями отбора в корпус специалистов антикризисного управления являются специфика личности, опыт практической деятельности, характер образования и социально-психологическая направленность деятельности.

На данном этапе проводится комплексное исследование внешней и внутренней среды, определяются коммерческие и государственные структуры, заинтересованные в данном предприятии.

Этап 2.

Экспресс-анализ (диагностика) финансового состояния и определение реорганизационных процедур, применяемых к предприятию-должнику для достижения необходимых целей.

Необходимо отметить, что выявить реальную картину состояния предприятия возможно лишь при наличии допуска к внутренней информации предприятия и интервью с сотрудниками. Как показывает практика, данные, указанные в бухгалтерской отчетности, не отражают всю картину положения на предприятии.

Пример: не все обязательства предприятия отражены в балансе, оборотные активы искусственно раздуты, стоимость основных средств может быть как завышена, так и занижена, не отражена стоимость нематериальных активов и т-п. В результате по формальным признакам, рассчитываемым по данным бухгалтерской отчетности, предприятие может выглядеть стабильным и устойчивым, что при ближайшем рассмотрении оказывается фикцией.

Этап 3.

Введение наблюдения и назначение временного управляющего.

Необходимо провести детальный поквартальный анализ финансового положения предприятия не менее чем за три года до отчетной даты. Также целесообразно проанализировать состояние предприятия с момента его образования либо с момента последней крупной реструктуризации (вследствие расширения или уменьшения бизнеса, внутреннего или внешнего кризиса и проч-).

Такой анализ позволит построить кривую жизненного цикла до точки, на которой предприятие находится в данный момент, с тем чтобы отследить общие тенденции развития данного бизнеса.

Также анализ системы финансовых показателей предприятия, сравнение их расчетных значений с нормативными или средними по отрасли позволит не только оценить эффективность деятельности данного предприятия на рынке на текущий момент, но и дать прогноз развития на ближайшую перспективу.

Проведение всестороннего анализа финансово-хозяйственной деятельности с привлечением финансовых аналитиков, юристов, оценщиков, аудиторов и т-д. должно включать анализ:

• финансового состояния предприятия (оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, прибыльности, рентабельности и т-д-);
• оборотных активов;
• внеоборотных активов;
• краткосрочных пассивов;
• производственных показателей.

В случае создания препятствий в работе временного управляющего руководство должника может быть отстранено от исполнения своих функций. Требования кредиторов и выбор процедуры (финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство (банкротство), мировое соглашение) должны быть определены на первом собрании кредиторов.

Необходимо отметить, что ключевым моментом в данной процедуре является назначение лояльного временного управляющего. Это позволит:

• получить полный доступ к внутренней информации должника;
• отразить в реестре кредиторов требования дружественных кредиторов;
• выбрать наиболее оптимальную процедуру банкротства и провести ее через собрание кредиторов (при наличии более 50% дружественной кредиторской задолженности).

Трудности, которые могут возникнуть на этом этапе:

• в достаточно короткий срок (около 3 месяцев) провести полную оценку финансово-хозяйственной деятельности предприятия-должника с привлечением специалистов по финансовому анализу, юристов и т-д-;
• необходимо согласовать кандидатуры с саморегулируемой организацией арбитражных управляющих (СРО).

Этап 4.

Введение процедуры финансового оздоровления и назначение административного управляющего.

Основная цель процедуры финансового оздоровления — восстановление платежеспособности должника без смены прежнего руководителя предприятия и реализация плана финансового оздоровления.

Собственники должника обязаны до завершения процедуры наблюдения представить временному управляющему и кредиторам:

• разработанный план финансового оздоровления с указанием обеспечения;
• график погашения задолженности.

Процедура финансового оздоровления предусматривает также:

• разработку плана финансового оздоровления (ПФО) и утверждение его на собрании кредиторов;
• реализацию ПФО и накопление ресурсов для расчетов с кредиторами.

Положительные аспекты процедуры финансового оздоровления:

• собственники должника не теряют контроль над оперативной деятельностью предприятия и в состоянии сохранить бизнес;
• собственники должника в любой момент могут погасить задолженность должника из других источников и прекратить производство по делу о несостоятельности (банкротстве);
• в период финансового оздоровления на задолженность предприятия вводится мораторий;
• снимаются аресты на имущество должника;
• приостанавливается исполнение исполнительных документов;
• есть шанс выявить все недостатки и скрытые резервы системы, а также разработать новый курс развития организации; с согласия собрания кредиторов проводятся реорганизационные процедуры.

Отрицательные факторы финансового оздоровления:

• процедура финансового оздоровления пока не нашла широкого применения в практике, так как ряд моментов нечетко прописан в законе;
• на действия руководителя должника накладываются жесткие ограничения по распоряжению имуществом и управлению финансами предприятия;
• в период финансового оздоровления действует мораторий на удовлетворение требований кредиторов, но на дату введения финансового оздоровления начисляются проценты в размере ставки рефинансирования, установленной ЦБ РФ. С учетом того, что указанная ставка рефинансирования по своему размеру может превышать ставку коммерческого кредита получается, что должник помимо погашения самой задолженности, накопленной в течение многих лет, обязан погасить еще и проценты;
• по ходатайству собрания кредиторов, административного управляющего возможно отстранение руководителя должника;
• в процессе финансового оздоровления при невыполнении графика погашения кредиторской задолженности возможен переход во внешнее управление, а также конкурсное производство.

Этап 5.

Введение (продление) внешнего управления и назначение внешнего управляющего включают:

• мораторий на долги;
• разработку плана внешнего управления (ПВУ) и утверждение его на собрании кредиторов;
• реализацию ПВУ и накопление ресурсов для расчетов с кредиторами.

Основная цель процедуры внешнего управления (этапа арбитражного управления) — финансовое оздоровление должника и восстановление его платежеспособности за счет смены прежнего руководителя предприятия и реализации плана внешнего управления, предлагаемого внешним управляющим.

Внешнее управление несостоятельным предприятием вводится решением собрания кредиторов на определенный срок. Главной фигурой здесь становится лицо, назначенное внешним управляющим, который получает большие права и возможности. Важно учесть следующее:

• результативность внешнего управления определяется в первую очередь успехами в реструктуризации предприятия, подъеме и совершенствовании бизнеса, наращивании производства и реализации конкурентоспособной продукции и услуг; качественным улучшением финансов предприятия, а не уровнем удовлетворения кредиторов;
• введение внешнего управления создает только некоторые предпосылки для реального оздоровления предприятия, но не в коей мере не является гарантией этого;
• эффективность внешнего управления почти полностью предопределяется не только квалификацией, деловыми и моральными качествами внешнего управляющего, который должен быть высококлассным управленцем, но и профессиональными качествами консультантов и управляющей компании, которые обеспечивают комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности должника, разрабатывают стратегию развития предприятия и на базе этой стратегии разрабатывают план внешнего управления;
• внешний управляющий и управляющая компания (группа консультантов) обязаны действовать очень быстро и энергично, поскольку для решения поставленных задач существует ограниченный временной лаг и времени на раскачку нет.

Одним из главных этапов в процедуре антикризисного управления является выбор стратегии антикризисного управления. Он производится на основе информации и теоретических посылок, которые были получены по итогам анализа финансово-хозяйственной деятельности кризисного предприятия (рис. 10).

Как показывает практика, внешний управляющий приходит со своей командой профессиональных консультантов или нанимает консалтинговую компанию, так как он не в состоянии самостоятельно провести требуемый объем работы, а специалисты предприятия-должника, как правило, не имеют должной квалификации и опыта разработки антикризисных программ в кратчайшие сроки. Положительным моментом в приходе внешнего управляющего на кризисное предприятие со своей командой консультантов является то, что его команда не только помогает внешнему управляющему в комплексном анализе финансово-хозяйственной деятельности, разработке стратегии развития предприятия и плана внешнего управления, но и в период внешнего управления берет на себя функции исполнительного органа и реализует план внешнего управления.

В непосредственные обязанности внешнего управляющего входит разработка плана внешнего управления в течение месяца с даты его утверждения арбитражным судом. Это основной документ, который утверждается собранием кредиторов и согласно которому будут проводиться все антикризисные мероприятия на предприятии.

Основные направления антикризисной программы.

Первый и главный шаг внешнего управляющего и управляющей компании (группы консультантов) — выявление и устранение предпосылок, источников низкой конкурентоспособности и слабой финансовой позиции предприятия, для чего проводится комплексная диагностика причин сложившегося положения. Результаты диагноза предопределяют выбор стратегии выхода предприятия из кризиса. Возможные приоритеты в действиях внешнего управляющего для быстрого энергичного восстановления бизнеса могут быть представлены следующими шагами: отказ от ранее применяемой стратегии деятельности предприятия, трансформация текущей стратегии; разработка и реализация системы мер в целях ускоренного наращивания доходов; разработка и реализация целостной совокупности действий, необходимых для последовательного снижения издержек; реализация части активов для пополнения оборотных средств, необходимых для функционирования оставшегося бизнеса; использование других управленческих действий, необходимость которых подсказывают данные анализа сложившейся обстановки. Варианты действий внешнего управляющего:

Трансформация текущей стратегии бизнеса. Когда бизнес терпит неудачу из-за неэффективной стратегии развития или вообще из-за ее отсутствия, выход из кризиса реально обеспечить за счет внедрения более эффективной стратегии. На это могут быть направлены, в частности, следующие действия [59]: изменение политики борьбы с конкурентами, что позволило бы восстановить положение предприятия; разработка и внедрение в практику новых подходов к функционированию внутреннего механизма бизнеса; сокращение количества предлагаемых рынку товаров и услуг за счет наименее конкурентоспособных, а также круга клиентов (если это целесообразно и соответствует реальным возможностям предприятия). Подобные действия могут быть реализованы на основе системного анализа ситуации в отрасли, положения основных конкурентов, имеющихся конкурентных потенциалов предприятия и его ресурсов. Обновленная стратегия в максимальной степени должна основываться на сильных сторонах бизнеса, всемерно учитывать реальные конкурентные возможности предприятия и нацеливаться на стабилизацию и упрочение позиций на рынке.

Рост объема доходов. Обычно основные усилия внешнего управляющего направляются на достижение более существенного объема продаж. Однако имеется немало и других путей, в том числе более гибкая ценовая политика, совершенствование каналов продвижения товаров на рынок, повышение уровня и активизация сбытовой политики, обновление и усовершенствование товаров. Для российских несостоятельных предприятий это особенно важно, поскольку, как правило, основным средством для восстановления прибыльности служит более эффективное использование имеющихся мощностей, которые обычно простаивают. Иногда, когда спрос позволяет, можно использовать повышение отпускных цен на реализуемую продукцию.

В то же время опыт подсказывает, что при выводе предприятия из кризиса обычно упор делается на снижение издержек предприятия. Дело в том, что для серьезного наращивания доходов, как правило, нужны дополнительные капиталовложения. Несостоятельные предприятия не обладают необходимыми ресурсами, а инвесторы редко и весьма неохотно сотрудничают с такими предприятиями.

Ограничение издержек. Как правило, для российских несостоятельных предприятий характерны раздутые расходы, что открывает немало путей их экономии. «Затягивание пояса» ориентировано в первую очередь на сокращение административных расходов. Кроме того, упор делается на исключение из бизнеса второстепенных и низкодоходных сфер деятельности, ограничение или прекращение капитальных расходов, не являющихся ключевыми для восстановления состоятельности предприятия, а также на реструктуризацию долгов, увеличение сроков платежей по ним и уменьшение расходов по выплате процентов.

Реализация части активов. Продажа определенной доли активов иногда является неизбежной, особенно когда для поддержки основного бизнеса необходимы наличные средства. Здесь наиболее рациональным путем мобилизации наличных денежных ресурсов выступают продажа части активов предприятия (отдельных зданий, оборудования, патентов, материально-производственных запасов), а также ограничение деятельности на рынке путем вывода из производства той доли продукции, которая завершает свой жизненный цикл, сокращение численности занятых, уход с малоперспективных и отдаленных рынков, уменьшение числа табельных или убыточных услуг, предоставляемых клиентам, и т-д.

Система действий внешнего управляющего широка и многогранна. В ней много различных аспектов и оттенков, но необходимо отметить еще один момент, значение которого постоянно возрастает. Дело в том, что одним из требований современного менеджмента является осведомленность управляющего о реальной рыночной стоимости предприятия, которое он возглавляет. Для несостоятельного предприятия это имеет особую значимость. К тому же надо учитывать, что в России сегодня цена на рынке того или иного предприятия меняется, и порой достаточно быстро из-за изменений внешней среды, трансформации внутреннего потенциала и т-д. Отсюда важным элементом внешнего управления становятся оценка имущества предприятия и бизнеса в целом, причем в динамике, а также организация ведения реестра активов предприятия.

Оценка имущества оказавшегося в сложном финансовом положении предприятия важна для управляющего как ориентир последовательности его действий. Законодательством Российской Федерации в рамках мер по восстановлению платежеспособности предприятия-должника предусмотрены:

• перепрофилирование производства;
• закрытие нерентабельных производств;
• ликвидация дебиторской задолженности;
• продажа части имущества предприятия-должника;
• уступка прав требований предприятия-должника;
• исполнение обязательств должника собственником имущества должника — унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами);
• продажа предприятия (бизнеса) должника;
• прочие способы восстановления платежеспособности предприятия-должника.

Почти во всех случаях управляющему понадобятся услуги независимых оценщиков. Так, при инвентаризации имущества предприятия осуществляется проверка внеоборотных активов, особенно объектов основных фондов и незавершенного строительства, запасов и затрат по видам деятельности предприятия, денежных средств, капитала, фондов, резервов, договоров и расчетов по кредитам и займам, расчетов с персоналом, договоров и расчетов с дебиторами и кредиторами, расчетов с бюджетом и внебюджетными фондами. Важно оценить состояние имущества предприятия-должника, степень его годности, износ объектов, ликвидность активов предприятия, если понадобится их реализация.

При оценке имущества и бизнеса предприятия особенно важна их реальная рыночная стоимость. Во внимание принимаются не только затраты на создание или приобретение оцениваемых объектов, но учитываются все рыночные обстоятельства: фактор времени, уровень риска, рыночная конъюнктура, особенности конкуренции, рыночный имидж оцениваемого объекта.

Внешнее управление как инструмент преодоления кризиса

Для вывода предприятия из долговой ямы необходимо разработать концепцию преодоления кризиса, под которой понимается системное представление всех процессов реорганизации и управления, результатом которой являются запланированные и впоследствии реализованные мероприятия. Статья 106 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» предусматривает разработку подобной концепции в виде плана внешнего управления (ПВУ), который утверждается собранием кредиторов предприятия и должен содержать комплекс мероприятий, позволяющих в определенный промежуток времени восстановить платежеспособность должника.

ПВУ разрабатывается на основе всестороннего анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия за последние 3–5 лет. В результате вырабатывается концепция преодоления кризиса для конкретного предприятия с учетом специфики производства, местоположения, наличия квалифицированных кадров в производственном и управленческом звеньях и иных ресурсов.

На основе опыта можно выделить следующие узкие места в организации деятельности и управления предприятием-банкротом:

• отсутствует информация о кредиторской и дебиторской задолженности;
• невозможно свести воедино информацию по ожидаемым и фактическим поступлениям и платежам;
• руководство не имеет информации для оценки деятельности предприятия;
• планово-экономические службы готовят огромное количество документов, большинство из которых непригодно для финансового анализа;
• процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений;
• плановые данные значительно отличаются от фактических.

Процесс планирования начинается с производства, а не со сбыта;

• при планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности;
• наличие значительных неиспользуемых ресурсов;
• предприятие испытывает трудности при определении потребностей в текущих ресурсах (люди, мощности и т-п-);
• бремя социальной сферы и т-д.

Необходимо отметить, что в процессе внешнего управления предприятие, как правило, отрезано от внешних источников финансирования и может рассчитывать только на внутренние (скрытые) ресурсы.

В процессе всестороннего анализа финансово-хозяйственной деятельности должника выявляются:

• скрытые резервы предприятия (значительная дебиторская задолженность, запасы и материалы, неэффективно использующееся оборудование, недвижимость, людские ресурсы), за счет которых в основном и будут производиться финансирование реструктуризации предприятия и погашение кредиторской задолженности, так как должник в лучшем случае в состоянии генерировать необходимый денежный поток только на покрытие текущих затрат;
• квалификация управляющего персонала;
• пути дальнейшего развития бизнеса и его диверсификации;
• цели, стоящие перед организацией.

На базе данных проведенного анализа разрабатывается концепция выхода из кризиса, состоящая из следующих взаимосвязанных этапов в сетевом графике, позволяющем определить приоритетность каждого этапа, установить сроки его проведения, назначить ответственных и распределить ресурсы.

1-й этап — выявление и реализация скрытых ресурсов должника, т-е. нахождение и реализация ликвидных средств.

Данный этап включает:

• подготовку списка имущества, которое можно реализовать без ущерба для основного производства;
• определение круга потенциальных покупателей (пользователей) излишнего оборудования, запасов и т-п-;
• выбор оптимальных каналов коммуникации для эффективного доведения до участников рынка информации о продаже/сдаче в аренду имущества;
• оптимизацию используемых помещений, как производственных, так и офисных;
• сдачу в аренду/продажу малоиспользуемого имущества;
• проведение консервации имущества и подписание актов консервации, что позволит исключить это имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество;
• структуризацию дебиторской задолженности и составление графика ее погашения (уступки прав требования) на основе достигнутых договоренностей;
• подготовку бюджета продаж и поступления денежных средств из других источников.

2-й этап — минимизация издержек путем выявления основных статей затрат и их сокращение.

Данный этап включает:

• анализ структуры затрат;
• классификацию затрат;
• подготовку перечня мероприятий по сокращению основных статей расходов;
• разработку схем по оптимизации налогового планирования;
• подготовку бюджета: коммерческих расходов, прямых затрат на материалы, на оплату труда, общепроизводственных накладных расходов;
• выявление и передачу объектов социальной сферы на баланс местных администраций.

3-й этап — создание новой организационной структуры.

Данный этап включает:

• оценку текущих процессов;
• постановку целей;
• создание новой организационной структуры;
• утверждение обязанностей;
• разработку должностных инструкций;
• централизацию финансового руководства;
• хранение информации;
• возложение полной ответственности за руководство финансовой функцией, финансовую отчетность и обеспечение внутреннего контроля/информирования руководства на финансового директора;
• оптимизацию информационных потоков, что даст возможность ускорить анализ, повысить надежность и сократить сроки отчетности.

4-й этап — благодаря вышеперечисленным действиям создается в сокращенном виде система бюджетирования и управленческого учета, которая в процессе внешнего управления оптимизируется и развертывается под нужды предприятия.

Данный этап включает:

• подготовку операционного и финансового бюджетов;
• развертывание системы управленческого учета.

Положительные аспекты процедуры внешнего управления:

• возможность привлечь профессиональных консультантов и проанализировать всю деятельность предприятия, выявить недостатки и скрытые резервы системы, разработать новый курс развития организации, разработать антикризисную программу и реализовать ее;
• оперативное управление предприятием в течение 18 месяцев;
• в период внешнего управления на задолженность предприятия вводится мораторий;
• в период внешнего управления можно провести следующие мероприятия по восстановлению платежеспособности должника:
• перепрофилирование производства;
• закрытие нерентабельного производства;
• взыскание дебиторской задолженности;
• продажа части имущества должника;
• уступка прав требований должника;
• увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;
• размещение дополнительных обыкновенных акций должника;
• продажа предприятия должника;
• замещение активов должника;
• иные меры по восстановлению платежеспособности должника;
• на базе имущественного комплекса должника может быть создано акционерное общество, куда должник вносит рентабельное производство (схема так называемого замещения активов).

Благодаря созданию подобного общества появляется возможность реализовать указанные акции и/или обменять их на права требования конкурсных кредиторов, что позволит погасить мораторную кредиторскую задолженность. Также создание указанного общества позволит должнику избавиться от нерентабельных производств, социальной сферы и т-п.

Отрицательные факторы внешнего управления:

• проблематично выявить все слабые стороны предприятия и разработать полноценную комплексную программу реструктуризации в течение одного месяца, который дается на разработку плана внешнего управления;
• как показывает практика, погасить мораторную кредиторскую задолженность в период внешнего управления за счет аккумулирования средств от текущей деятельности, как правило, нереально;
• в период внешнего управления действует мораторий на удовлетворение требований кредиторов, но на дату введения финансового оздоровления начисляются проценты в размере ставки рефинансирования, установленной ЦБ РФ на дату введения внешнего управления. С учетом того, что указанная ставка рефинансирования по своему размеру может превышать ставку коммерческого кредита, получается, что должник помимо погашения самой задолженности, накопленной в течение многих лет, обязан погасить еще и проценты;
• со стороны недружественных организаций (представители собственника, кредиторов, отраслевых министерств и т-п-), как правило, оказывается массированное давление на внешнего управляющего и руководство должника в виде всевозможных проверок, инспекций, заводятся уголовные дела и т-п. Цель — максимально осложнить деятельность должника, дискредитировать внешнего управляющего и постараться вернуть предприятие под свой контроль (предбанкротное состояние);
• в процессе внешнего управления возможна замена внешнего управляющего по инициативе кредиторов, местной администрации, контролирующей суды. При данном развитии ситуации процесс становится неконтролируемым и скатывается в долготекущие судебные разбирательства.

Этап 6.

Введение конкурсного производства и назначение конкурсного управляющего (управляющих).

Формирование и закрытие реестра кредиторов. Составление финансового плана конкурсного производства. Инвентаризация, оценка имущества и реализация конкурсной массы.

Необходимо отметить, что введение конкурсного производства на предприятии в большинстве случаев не означает ликвидацию производства.

В процессе конкурсного производства после вычленения из бизнеса должника рентабельных производств в новое акционерное общество (на стадии внешнего управления) или продажи бизнеса должник ликвидируется с частичным погашением кредиторской задолженности.

Этап 7.

По завершении процедуры конкурсного производства проводится ликвидация предприятия.

Этап 8.

Мировое соглашение можно заключить на любой стадии рассмотрения арбитражным судом дела о банкротстве должника. Решение о заключении мирового соглашения принимается собранием кредиторов.

Этап 9.

Расчеты с кредиторами из средств собственников имущества должника, средств третьих лиц, а также средств, которые удалось выручить в процессе финансового оздоровления, внешнего управления либо конкурсного производства.

Этап 10.

Функционирование предприятия (в случае успешного завершения финансового оздоровления, внешнего управления) или проданного бизнеса (при конкурсном производстве).

По завершении процедур антикризисного управления возможно достижение следующих результатов:

• Программа минимум: вся кредиторская задолженность реструктуризирована, и подписано мировое соглашение с кредиторами.
• Программа максимум: вся кредиторская задолженность погашена, на предприятии развернута система управления, позволяющая в дальнейшем гасить текущие обязательства и развиваться.

Результаты антикризисного управления можно считать успешными, если:

• достигнуты поставленные на начальном этапе цели;
• в период финансового оздоровления (внешнего управления) полностью погашена просроченная кредиторская задолженность либо достигнута договоренность о реструктуризации задолженности в рамках мирового соглашения;
• восстановлена платежеспособность предприятия;
• стабилизировалось финансовое состояние предприятия;
• возрос денежный поток;
• проведена реструктуризация активов предприятия;
• сохранен бизнес и основные производственные мощности;
• оптимизированы производственные мощности и организационная структура (сохранены рабочие места основного производственного персонала);
• поставлена и функционирует система финансового контроля на предприятии (система бюджетирования, система управленческого учета и система контроллинга);
• разработана программа антикризисного развития предприятия в долгосрочной перспективе;
• на постоянной основе осуществляется оперативное и стратегическое планирование деятельности;
• наблюдаются тенденции к росту рыночной капитализации.

При любом развитии ситуации (внешнее управление, конкурсное производство) возможна реализация схемы так называемого эффективного рентабельного банкротства. Смысл в том, что банкротные процедуры должны быть направлены на то, чтобы сохранить основной бизнес предприятия-должника и соответственно рабочие места.

На основе сказанного выше можно сделать вывод о том, что антикризисное управление, в частности арбитражное управление, имеет очень четкую специфику, выделяющую его в одно из направлений управленческого консалтинга. Если в основе, базовых элементах оно практически совпадает с основными постулатами управленческого консалтинга, то применительно к состояниям организационного стресса содержит целый ряд особых черт, форм и методов реализации. Главными базовыми детерминантами антикризисного управления являются:

• чрезвычайно высокая изменчивость внутренней и внешней среды;
• повышенная опасность саморазрушения организации вследствие неточных управленческих действий;
• крайне ограниченный финансовый и временной ресурс на преодоление кризиса.

2-4. Нормативно-правовое регулирование антикризисного управления в России и за рубежом, предусмотренное законодательством о несостоятельности

Российское законодательство о несостоятельности (в том числе Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)») создавалось с учетом зарубежного опыта применения законодательства о несостоятельности (банкротстве). Обусловлено это тем, что зарубежное законодательство о несостоятельности имеет более глубокие корни и давнюю историю.

Разумеется, не все нормы и положения могли быть восприняты российскими законодателями в силу особенностей экономического развития России. Однако разнообразие концепций законодательства о несостоятельности, принятых в разных странах, позволило создателям Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» выбрать те их положения, которые в наибольшей степени отвечали основной цели закона — повышение эффективности экономических отношений.

Законодательство Италии о несостоятельности, и в частности нормы о процедурах восстановления платежеспособности должников, хотелось бы рассмотреть в настоящем исследовании в связи с тем, что Италия является государством, на территории которого зародились первые отношения по поводу несостоятельности и были предприняты первые попытки их правового регулирования.

Законодательства Франции и США о несостоятельности представляют интерес с той точки зрения, что в них уделяется большое внимание нормам, реализация которых в процессе несостоятельности позволяет сохранить должника, восстановить его бизнес и создать предпосылки по продолжению хозяйственной деятельности.

Нормативно-правовое регулирование антикризисного уп- равления в Италии

Небольшой экскурс в историю итальянского конкурсного процесса позволяет понять современные методы правового регулирования процедуры несостоятельности в Италии.

В Средние века торговые отношения между итальянскими городами достигли высокой степени развития. Однако политическая раздробленность создавала много проблем в таких случаях, как, например, уклонение должника от исполнения своих обязательств перед кредиторами. Подобные обстоятельства способствовали быстрому развитию конкурсного процесса. Нормы конкурсного права содержались в статутах итальянских городов, которые со временем обособлялись в особые отделы, посвященные конкурсному праву.

Несостоятельных должников называли чаще всего fuggitivi (бегущий, убегающий), что было связано с частым бегством должников от своих кредиторов. В большинстве городов конкурсное производство применялось только к купцам и банкирам, остальным сословиям предоставлялись отсрочки погашения долгов. Однако статуты Венеции и Генуи не проводили различий между представителями разных сословий. Разнообразными были правила конкурсного производства в отношении иностранцев: от более строгих мер по сравнению с мерами, применяемыми к своим гражданам, до полной невозможности конкурсного производства.

Дела о несостоятельности рассматривались особыми судами, деятельности которых итальянское средневековое право уделяло гораздо больше внимания по сравнению с римским правом.

Итальянское право предусматривало суровые личные последствия для должников. Такое отношение объяснялось господствовавшим взглядом на несостоятельных должников как на лиц, пытающихся обманным путем освободиться от долгов. Вместе с тем итальянские юристы признавали, что несостоятельность может наступить и без злого умысла должника. Требования о признании должника несостоятельным могли заявить сам должник, его кредиторы или суд, что случалось достаточно редко. В первом случае должник был обязан немедленно представить все свои книги, письма, инвентарь и баланс. Кредиторы, предъявляющие требования об открытии конкурсного производства, должны были доказать обоснованность своих прав, а также наличие неоплаты или других признаков, предусмотренных некоторыми статутами: безвыходное пребывание должника в собственном доме в течение 3 дней, закрытие торгового заведения в течение 3 будничных дней без объявления причин. При принятии требования кредитора должник вызывался в суд, а в случае уклонения заключался в тюрьму. Имущество должника, его книги и корреспонденция подлежали аресту. Затем следовало объявление его несостоятельным. В установленный срок остальные кредиторы должны были явиться в суд и заявить свои требования. Из числа кредиторов избирался особый комитет (capi di creditori, sindaci). Средневековое итальянское право предусматривало возможность заключения мировой сделки. Статуты разных городов содержали различные нормы, например по сроку, до истечения которого можно было заключить мировую сделку, по большинству кредиторов, необходимому для силы сделки.

Первым образцом систематизации норм конкурсного права стали Statuta et decreta communis Genuae, изданные в Генуе в 1498 г. «Постановляемъ на случай, если кто станет несостоятельнымъ или скроется, а долг его будет свыше 50 лиръ, назначать конкурсъ в описанном ниже порядке---» [65].

Современными источниками регулирования процедуры несостоятельности в Италии являются Декрет от 16 марта 1942 г№ 267 о несостоятельности, предварительном урегулировании, конкурсном управлении и о ликвидации предприятия по решению органа государственной власти и Декрет-закон от 30 января 1989 г. № 26 о процедуре чрезвычайного управления.

Аналогом внешнего управления, предусмотренного Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)», в итальянском законодательстве является контролируемое управление.

Предприятие или предприниматель, испытывающие временные финансовые трудности, может обратиться в суд с ходатайством об открытии процедуры контролируемого управления с целью восстановления экономической деятельности. Ходатайство подается в суд по месту нахождения должника, в нем указываются причины неплатежеспособности, доказательства того, что существует реальная возможность возврата долгов, которые смогли бы удовлетворить суд, а также прикладываются бухгалтерские документы и списки кредиторов.

Контролируемое управление заключается в управлении имуществом в интересах кредиторов, предполагающее введение моратория на период не более двух лет, в течение которого кредиторы не могут требовать от предприятия уплаты долгов.

После принятия положительного решения в отношении процедуры контролируемого управления (которое не подлежит обжалованию) суд назначает судебного комиссара и внешнего управляющего. В течение восьми дней предприятие должно произвести оплату оценочных расходов, связанных с контролируемым управлением. Суд также созывает собрание кредиторов (в срок не позднее 30 дней со дня принятия решения).

Контролируемое управление подлежит утверждению собранием кредиторов. Решение принимается простым большинством голосов всех кредиторов с точки зрения объема задолженности. В случае положительного решения суд назначает комитет кредиторов, который оказывает содействие судебному комиссару в проведении мероприятий, связанных с управлением предприятием.

Руководство предприятия продолжает управление делами предприятия в обычном порядке, но суд может постановить, чтобы управление делами осуществлялось внешним управляющим. В то время, пока руководство продолжает осуществлять управление деятельностью предприятия, внешний управляющий анализирует состояние дел и представляет отчет судебному комиссару. Если предприятие намерено реализовать часть своих активов помимо реализуемых в рамках обычной предпринимательской и торговой деятельности, необходимо получить согласие суда.

Судебный комиссар каждые два месяца докладывает уполномоченному судье о положении дел на предприятии. В случае если должник в состоянии исполнить свои обязательства перед кредиторами, он может ходатайствовать о досрочном прекращении процедуры контролируемого управления.

Если комитет кредиторов сообщает уполномоченному судье о фактах, свидетельствующих о невозможности продолжения процедуры контролируемого управления, уполномоченный судья вправе ходатайствовать перед судом об объявлении должника несостоятельным. Вместе с тем должник может обратиться в суд с проектом компромиссного соглашения (мировой сделки).

Признание должника несостоятельным осуществляется также и в случае, когда по истечении срока контролируемого управления он не в состоянии исполнить свои обязательства.

По мнению специалистов, процедура контролируемого управления редко бывает успешной. Попытки спасти предприятие в рамках контролируемого управления могут нанести дальнейший вред предприятию, что не позволит воспользоваться процедурой компромиссного соглашения.

Нормативно-правовое регулирование антикризисного управления во Франции

Французская концепция законодательства о несостоятельности известна своей «продолжниковской» направленностью. Приоритетными задачами законодательства являются сохранение предприятия и рабочих мест.

Основными нормативными актами в области несостоятельности являются Закон № 85–98 от 25 января 1985 г. о восстановлении предприятий и ликвидации их имущества в судебном порядке и Закон № 85–99 от 25 апреля 1985 г. о конкурсных управляющих, ликвидаторах и экспертах по определению состояния предприятий, которые стали результатом проведения крупномасштабной реформы законодательства о несостоятельности [67].

В 1994 г. в правовом регулировании несостоятельности произошли изменения: законом № 94-475 от 10 июня 1994 г. в нормативные акты были внесены поправки, согласно которым процедуры несостоятельности теперь применимы к коммерсантам, ремесленникам, лицам, занятым в сельском хозяйстве, и к любым юридическим лицам частного права. Указанные поправки также немного усилили защиту прав кредиторов.

Процедура банкротства начинается с введения наблюдения, назначения администратора, однако должник может продолжать самостоятельно управлять и распоряжаться имуществом.

Практика применения дореформенного законодательства о несостоятельности показала, что восстановить платежеспособность с помощью использования процедуры судебного восстановления удалось очень немногим должникам: почти в 97% случаев производство по делу заканчивалось ликвидацией имущества.

Проводимое на основании соглашения должника и кредиторов восстановление предприятия предполагало предварительное удовлетворение требований государства и осуществление капиталовложений. Кроме того, французское законодательство отличается своим жестким отношением к кредиторам. По обеспеченным обязательствам не начисляются никакие проценты (за исключением договоров займа, заключенных на срок более одного года, кредитов с отсрочкой по выплате более чем на один год). За счет предметов обеспечения могут погашаться расходы на управление должником, предметы обеспечения могут предоставляться администратором с разрешения суда в качестве обеспечения новых займов, которые имеют более высокий приоритет.

Если соглашение о выплате долгов между должником и кредиторами не достигается, суд утверждает подготовленный администратором план восстановления предприятия.

Выслушав администратора, представителей должника, кредиторов и трудового коллектива, суд может принять решение об утверждении плана восстановления или о ликвидации предприятия. В плане указываются лица, на которых возлагается его осуществление, а также пределы полномочий этих лиц. План должен содержать меры по поддержанию и финансированию должника, уровень занятости, размеры предстоящих увольнений, необходимые изменения в уставе.

Суд может также принять решение об уступке предприятия (полной или частичной). Предметом уступки может быть только целостный технологический комплекс. Цессионарий до полной оплаты стоимости имущества не вправе каким-либо образом распоряжаться им. В результате цессионарий получает активы должника, освобожденные от обязательств перед кредиторами. Требования кредиторов удовлетворяются за счет вырученной суммы. В первую очередь удовлетворяются требования по заработной плате, затем требования по возмещению расходов по продолжению деятельности предприятия. Далее идут обеспеченные кредиторы, пособия руководителю должника и оставшиеся средства распределяются пропорционально среди необеспеченных кредиторов.

Таким образом, можно сделать вывод, что французское законодательство о несостоятельности, несмотря на поправки 1994 г-, осталось на позиции максимальной защиты интересов должника, что ослабляет кредиторов и не позволяет процедурам банкротства оказывать положительное влияние на развитие экономической системы.

Нормативно-правовое регулирование антикризисного управления в США

Вопросы несостоятельности и банкротства в законодательстве США регулируются в целом федеральным законодательством.

Отдельные проблемы регулируются законодательством штатов.

В настоящее время действуют Закон № 95-598 о банкротствах и несостоятельности, принятый Конгрессом США 6 ноября 1978 г-, и вступивший в силу 1 октября 1979 г. Bankruptcy Code (Кодекс о банкротстве) [72]. Кодекс содержит нормы, регулирующие как процедуру ликвидации предприятия вследствие его несостоятельности (bankruptcy liquidation), так и случаи возможной реорганизации в сфере финансов или так называемой финансовой реабилитации (финансового восстановления) предприятия (finanсial reabilitation). Основным отличием Кодекса является расширенный круг субъектов несостоятельности. Так, например, под действие Кодекса подпадают страховые и банковские корпорации, строительные и кредитные учреждения и союзы, в то время как действие Закона на них не распространяется. Кроме того, процедурные вопросы регулируются Правилами о несостоятельности, которые издаются Верховным судом США.

Как известно, в Соединенных Штатах существуют федеральные судебные органы и судебные органы штатов. Особенностью судебной системы США является наличие специализированных судов по вопросам банкротства, которые составляют часть федеральной судебной системы. Все вопросы банкротства выносятся на рассмотрение специальных судебных органов, которые не рассматривают другие вопросы. Судьи по вопросам банкротства рассматривают только дела о банкротстве и в других судебных заседаниях участия не принимают.

Субъектами несостоятельности могут быть физические лица, корпорации и товарищества.

Производство по делу о несостоятельности может начаться по ходатайству как кредиторов, так и должника. Большинство дел начинается по ходатайству кредиторов. Минимальная сумма долга, при которой возможна подача ходатайства, составляет 5 тыс. долл.

Должник может обратиться в суд с соответствующим ходатайством в предвидении своего банкротства, осознавая, что не в состоянии погасить свои долги. После принятия судом такого ходатайства в отношении имущества должника устанавливается иммунитет (американцы часто говорят в этом случае, что предприятие «обратилось в суд за защитой от банкротства» и называют это автоматической остановкой). Кредиторы автоматически лишаются права предпринимать какие-либо индивидуальные действия против предприятия или его имущества, и все судебные производства в отношении должника автоматически приостанавливаются. На имущество предприятия не может быть наложен арест.

Эта процедура имеет важное значение, так как не дает возможности одним кредиторам получить преимущества перед другими и позволяет руководству продолжить работу предприятия, не испытывая давления со стороны кредиторов, а также вести поиск путей решения финансовых проблем предприятия.

Для обеспечения сохранности имущества должника суд может вынести охранный приказ и назначить временного управляющего (куратора), который осуществляет определенные действия от имени должника.

Ходатайство о проведении процедур оздоровления несостоятельного предприятия в соответствии с законом может быть подано должником. Если кредиторы обращаются с просьбой о ликвидации предприятия, то должник может обратиться с просьбой рассматривать дело с точки зрения процедур оздоровления предприятия.

Причина предпочтения должниками оздоровительных процедур проста: заявление о применении оздоровительных процедур позволяет сохранить репутацию должника. Однако судьи и адвокаты, специализирующиеся в проведении оздоровительных процедур, признают, что достаточно редко предприятиям удается восстановить платежеспособность и их ждут процедуры ликвидации.

Подача заявления о применении процедуры оздоровления не означает, что руководители предприятия теряют над ним контроль. В абсолютном большинстве случаев лица, которые управляли предприятием до наступления банкротства, продолжают контролировать предприятие на протяжении процедур банкротства.

Для осуществления оздоровительных процедур составляется план оздоровления, который предлагается самим должником либо любым из кредиторов. В течение первых 120 дней с момента возбуждения процедуры только должник имеет право представлять план оздоровления. В дальнейшем должник также может предложить свой план, однако он уже будет конкурировать с планом, предлагаемым кредиторами.

План должен предусматривать мероприятия, реализация которых будет удовлетворять кредиторов и позволит должнику осуществлять в дальнейшем свою деятельность. Это может быть: получение кредиторами акций должника на всю сумму или часть суммы задолженности перед ними; продажа определенной части активов должника для того, чтобы произвести частичное погашение долгов; погашение задолженности частями либо частичное погашение (освобождение от остальных долгов); обмен кредиторами своих требований на долговые обязательства с выплатой процента в будущем; отказ кредиторов от требований, с тем чтобы позволить должнику получить дополнительное финансирование.

План оздоровления должен быть утвержден кредиторами. Недостатком реализации плана оздоровления должника является то, что, как правило, ею занимается прежнее руководство должника и лишь в некоторых случаях может быть назначен куратор, который осуществляет контроль за действиями руководства должника.

Одним из способов избежания объявления должника несостоятельным является назначение администратора доходов. Он назначается по заявлению кредитора, который должен осуществлять свою деятельность в ином штате, чем тот, где находится большая часть имущества должника. Администратор управляет имуществом должника, осуществляет все необходимые действия по финансовому оздоровлению должника и из полученных доходов погашает долги. В этот период кредиторы не вправе предъявлять должнику свои требования вне процедуры. Администратор имеет статус судебного служащего и может быть смещен только судом. После удовлетворения требований права по управлению имуществом возвращаются должнику.

Как справедливо указывает в своей работе В-В. Степанов [49], концепция Кодекса о банкротстве предназначена для использования в условиях развитой экономики, при этом в Кодекс необходимо внести изменения, которые предусматривали бы усиление роли кредиторов и ограничивали бы возможности должника по затягиванию процедур.

Нормативно-правовое регулирование антикризисного управления в России

С дореволюционных времен любое банкротство промышленного предприятия находилось под полным контролем государства, что имело целью охрану национальной промышленности.

Масштабная государственная поддержка крупных предприятий тяжелой промышленности дореволюционной России, проявлявшаяся прежде всего в кредитовании структурообразующих производств и в разработке законодательной базы антикризисного управления, способствовала расширению их производственных мощностей, а не вхождению предприятий в состояние кризиса.

Как правило, кредитный процесс на таких предприятиях организовывался царским правительством либо был подконтролен ему. В части антикризисного управления такая политика носила больше практико-экономическую, чем юридическую, направленность [15].

Целью антикризисного управления является устранение возможности банкротства предприятия. В нашей стране в настоящее время процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 26 октября 2002 г. №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»

В самом законе несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным судом, если требования к должнику — юридическому лицу в совокупности составляют не менее пятисот минимальных размеров оплаты труда и указанные требования не погашены в течение трех месяцев. Правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом в связи с неисполнением денежных обязательств и обязательных платежей обладают должник, кредиторы, налоговые и иные уполномоченные в соответствии с федеральным законом органы.

Понятно, что кредиторы и налоговые органы обращаются в арбитражный суд, когда перед ними не исполнены обязательства по оплате задолженности. Руководитель же должника обязан обратиться с заявлением должника в арбитражный суд в случае, когда удовлетворение требований одного или нескольких кредиторов приводит к невозможности исполнения денежных обязательств должника в полном объеме перед другими кредиторами (т-е. как раз тот случай, когда стоимость обязательств превышает обоснованную рыночную стоимость оборотных и внеоборотных активов).

Отметим, что если обращение кредиторов добровольное, то речь идет об обязанности, причем если такое заявление вовремя не предъявлено, то это влечет субсидиарную ответственность руководителя должника по обязательствам должника перед кредиторами, возникшим через месяц после того, как это заявление должно быть подано, т-е. фактически по всем новым обязательствам, взятым на себя должником.

При рассмотрении дела о банкротстве должника — юридического лица применяются следующие процедуры банкротства:

• наблюдение;
• финансовое оздоровление;
• внешнее управление;
• конкурсное производство;
• мировое соглашение.

Процедуры финансового оздоровления и внешнего управления, вводимые в рамках судебного разбирательства дела о банкротстве предприятия, как нельзя ближе соответствуют духу антикризисного управления. Ниже сделан анализ и выделены наиболее значимые факторы нового ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

Так, согласно ст. 2 гл. I Федерального закона № 127-ФЗ от 26 октября 2002 г. «О несостоятельности (банкротстве)»:

·  «финансовое оздоровление — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности».

Присутствует и жесткое ограничение по времени. Так п. 2 ст. 92 гл. V гласит: «Совокупный срок финансового оздоровления и внешнего управления не может превышать два года».

Таким образом, действия учредителей (участников) должника и административного управляющего в рамках процедуры финансового оздоровления можно рассматривать как антикризисное управление, так как в этом случае учредители (участники) должника в соответствии со ст. 84 гл. V готовят план финансового оздоровления с графиком погашения задолженности, а административный управляющий в соответствии со ст. 83 гл. V осуществляет контроль за ходом выполнения плана финансового оздоровления и за своевременностью и полнотой перечисления денежных средств на погашение требований кредиторов. В этом случае рассматривается вариант антикризисного управления совместно с собственниками должника под надзором административного управляющего;

·  «внешнее управление — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему».

В результате внешнего управления должно произойти удовлетворение всех обязательств должника, возникших на момент введения внешнего управления, а предприятие — вернуться в разряд нормально функционирующих. Хотя закон о банкротстве и направлен в первую очередь на удовлетворение интересов кредиторов, а не собственников предприятия, успех внешнего управления должен определяться не только и не столько удовлетворением требований кредиторов, сколько восстановлением платежеспособности должника.

Присутствует и жесткое ограничение по времени — не более двух лет (п. 2 ст. 92 гл. V).

В этом случае внешний управляющий «не позднее чем через месяц с даты своего утверждения обязан разработать план внешнего управления» (п. 1 ст. 106 гл. VI).

Планом внешнего управления предусматриваются следующие меры по восстановлению платежеспособности должника (ст. 106 гл. VI):

• перепрофилирование производства;
• закрытие нерентабельных производств;
• взыскание дебиторской задолженности;
• продажа части имущества должника;
• уступка прав требований должника;
• размещение дополнительных обыкновенных акций должника;
• продажа предприятия должника;
• замещение активов должника;
• иные меры по восстановлению платежеспособности должника.

Соответственно все, что предусматривается планом внешнего управления по восстановлению платежеспособности должника, можно рассматривать как антикризисную программу действий, разрабатываемую и осуществляемую внешним управляющим (антикризисным управляющим).

Рассмотрим остальные судебные процедуры банкротства:

·  «наблюдение — процедура банкротства, применяемая к должнику с целью обеспечения сохранности имущества должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов».

Фактически это вспомогательная процедура, введенная для того, чтобы сохранить имущество должника, провести анализ финансового состояния должника и выработать рекомендации для решения арбитражного суда о возможности санации предприятия;

·  «конкурсное производство — процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов».

На этой стадии, понятно, уже не может идти речи о восстановлении платежеспособности должника, вследствие этой процедуры предприятие, как правило, ликвидируется.

Необходимо отметить, что антикризисное управление может происходить и вне рамок процедур банкротства предприятия. Тем более что и закон о банкротстве допускает возможность проведения так называемой досудебной санации. По своему смыслу и методам данная процедура (досудебная санация) совпадает с так называемой судебной санацией. Различие состоит лишь в том, что досудебную санацию инициируют собственники предприятия с целью избежания процедур банкротства, так как в этом случае они зачастую теряют контроль над предприятием, а процедуры финансового оздоровления и внешнего управления инициируют кредиторы, которые своей основной целью считают возврат долгов.

И, наконец, мировое соглашение — это договоренность о прекращении дела о банкротстве между кредиторами и должником.

Оно должно содержать положения о размерах, порядке и сроках исполнения обязательств должника и (или) о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга либо иными способами, предусмотренными гражданским законодательством Российской Федерации. Мировое соглашение может быть заключено на любой стадии процесса о банкротстве и фактически является результатом реструктуризации долгов предприятия.

Мировое соглашение может содержать условия об:

• отсрочке или рассрочке исполнения обязательств должника;
• уступке прав требования должника;
• исполнении обязательств должника третьими лицами;
• скидке с долга;
• обмене требований на акции;
• удовлетворении требований кредиторов иными способами, не противоречащими федеральным законам и иным правовым актам Российской Федерации.

Можно сказать, что заключение мирового соглашения — это одно из направлений работы с кредиторской задолженностью в рамках антикризисного управления.

Рассмотрим некоторую статистику арбитражных дел о банкротстве

В 1996 г. в арбитражные суды поступило 3740 заявлений о признании должников банкротами, в 1997 г. — 5687, в 1998 г. их количество возросло до 12 781 и стабилизировалось примерно на уровне 12 000 заявлений в год. К сожалению, только около 20% предприятий признаются после процедуры наблюдения способными восстановить свою платежеспособность в рамках процедуры внешнего управления. Остальные же предприятия скорее всего будут ликвидированы в рамках процедуры конкурсного производства. Однако введение внешнего управления еще не гарантирует предприятию, что оно останется на плаву. Согласно статистическим данным из 2001 дела, по которым в отчетном периоде проводилась реорганизационная процедура внешнего управления, только в 69 случаях (3,4%) по результатам ее проведения производство по делам было прекращено в связи с восстановлением платежеспособности должника. В остальных случаях приняты решения о признании должников банкротами и открытии конкурсного производства. Однако эта статистика свидетельствует не о неэффективности проводимых процедур реорганизации, а скорее о недостатке квалифицированных кадров для их реализации. В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиться только всесторонне подготовленные менеджеры-новаторы, поскольку в каждом конкретном случае необходимы нестандартные, инновационные решения.

Рассмотрим, к каким последствиям ведет процедура внешнего управления.

Согласно ст. 94 гл. VI Закона «О несостоятельности (банкротстве)» «С даты введения внешнего управления:

• прекращаются полномочия руководителя должника, управление делами возлагается на внешнего управляющего;
• прекращаются полномочия органов управления должника и собственника имущества должника — унитарного предприятия, полномочия руководителя должника и иных органов управления должника переходят к внешнему управляющему, за исключением полномочий, переходящих в соответствии с настоящим Федеральным законом к другим лицам (органам). Органы управления должника в течение трех дней с момента назначения внешнего управляющего обязаны обеспечить передачу бухгалтерской и иной документации юридического лица, печатей и штампов, материальных и иных ценностей внешнему управляющему;
• отменяются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов;
• аресты имущества должника и иные ограничения должника по распоряжению принадлежащим ему имуществом могут быть наложены исключительно в рамках процесса о банкротстве;
• вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом».

Прокомментируем эту статью. Во-первых, после введения внешнего управления старое руководство предприятия отстраняется, а все полномочия по управлению предприятием переходят к внешнему управляющему. Это разумная мера, потому что, несмотря на то что существует множество причин, приводящих компанию к финансовым трудностям, банкротства многих фирм происходят прямо или косвенно по вине их руководства.

Особенно это верно в России, где часто встречаются такие нарушения законодательства, как преднамеренное создание или увеличение руководителем или собственником предприятия его неплатежеспособности, нанесение им ущерба предприятию в личных интересах или в интересах иных лиц, заведомо некомпетентное ведение дел. Администрация предприятия создает на своей базе несколько юридически самостоятельных ЗАО, ООО и т-п-, выделив их из состава предприятия и поставив во главе этих предприятий доверенных лиц. Каждая из этих новых фирм по существу превращается в частное предприятие своего руководителя и по договору с «прародителем» начинает обеспечивать его каким-либо видом сырья или реализовывать готовую продукцию.

С точки зрения здравого смысла предприятие осуществляет странные действия: приобретает необходимые ему материалы не напрямую у изготовителей, а через эти фирмы-посредники и по более высоким ценам. Посреднические деньги уходят с предприятия. Прибавка к доходу руководителей обеспечена, сам же «прародитель» влезает в долги к своим дочерним фирмам, и его совладельцы — акционеры (часто — трудовой коллектив или государство) остаются без дохода и зарплаты. Планы администрации состоят в том, чтобы довести предприятие до критического финансового состояния, превратить в банкрота и купить его через одну из своих коммерческих фирм.

Во-вторых, снимаются аресты, наложенные на имущество предприятия кредиторами в целях удовлетворения своих требований. Это также необходимо, так как зачастую именно эти аресты и усугубляют положение предприятия. Так, стоит только предприятию просрочить свои платежи, как тут же кредиторы начинают арестовывать его счета и имущество, чтобы хоть как-то вернуть свои деньги. При этом вся работа на предприятии может быть парализована, а пени и штрафы за просроченные обязательства начисляются, в результате ситуация становится безвыходной.

В-третьих, вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов. Это обстоятельство также облегчает положение внешнего управляющего, предоставляя ему «передышку» для финансового оздоровления предприятия.

Статья 95 Закона «О несостоятельности (банкротстве)» раскрывает условия моратория.

Во-первых, мораторий на удовлетворение требований кредиторов распространяется на денежные обязательства и обязательные платежи, сроки исполнения которых наступили до введения внешнего управления.

Во-вторых, в течение срока действия моратория на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам:

• не допускается взыскание по исполнительным и иным документам, взыскание по которым производится в бесспорном (безакцептном) порядке;
• приостанавливается исполнение исполнительных документов по имущественным взысканиям, за исключением исполнения исполнительных документов, выданных на основании решений о взыскании задолженности по заработной плате, выплате вознаграждений по авторским договорам, алиментов, а также о возмещении вреда, причиненного жизни и здоровью, и морального вреда, вступивших в законную силу до момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом;
• не начисляются неустойки (штрафы, пеня) и иные финансовые (экономические) санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных обязательств и обязательных платежей, а также подлежащие уплате проценты;
• на сумму требований кредитора по денежным обязательствам и (или) обязательным платежам начисляются проценты в порядке и размере, которые предусмотрены Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)».

В-третьих, мораторий на удовлетворение требований кредиторов распространяется также на требования кредиторов о возмещении убытков, вызванных отказом внешнего управляющего от исполнения договоров должника.

В мировой практике существуют несколько концепций моратория. По одной из них к концу срока внешнего управления штрафы, пени и иные санкции предъявляются в полном объеме. В нашей стране это было бы неприемлемо из-за огромного долгового бремени, которое висит на предприятиях и значительную часть которого составляют именно финансовые санкции (пени, штрафы и т.д.). По другой концепции выплата долгов приостанавливается, они фиксируются на момент введения внешнего управления, и с этого момента никакие штрафные санкции и проценты не начисляются. Это естественно наносит довольно сильный удар по интересам кредиторов, особенно в условиях высокой инфляции.

Наш закон о банкротстве занимает промежуточную позицию: финансовые санкции не применяются, однако по окончании внешнего управления кредиторы могут требовать выплаты процентов по ставкам рефинансирования Центрального банка.

Рассмотрим, как регламентируется деятельность арбитражного управляющего в рамках процедуры внешнего управления.

Согласно п-1 ст. 99 гл. VI с момента своего назначения внешний управляющий вправе:

• распоряжаться имуществом должника в соответствии с планом внешнего управления с ограничениями, предусмотренными Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)»;
• заключать от имени должника мировое соглашение;
• предъявлять в арбитражный суд от своего имени требования о признании недействительными сделок и решений.

Право самостоятельно распоряжаться имуществом должника закрепляет переход управления имуществом должника к внешнему управляющему, т-е. внешнему управляющему дано право «нормального» управления предприятием. Права же заключать мировое соглашение и заявлять отказ от исполнения договоров должника фактически говорят о передаче прав на чрезвычайные действия, т-е. внешнему управляющему даются права на осуществление антикризисного управления.

Мировое соглашение может быть заключено в том случае, если кредиторы согласятся на реструктуризацию своих долгов (прекращение долга выплатой его части, переоформление долга на других условиях (новация), прощение долга).

Согласно п. 2 ст. 99 гл. VI с момента своего назначения внешний управляющий обязан:

• принять в управление имущество должника и провести его инвентаризацию;
• разработать план внешнего управления и представить его для утверждения собранию кредиторов;
• вести бухгалтерский, финансовый, статистический учет и отчетность;
• принимать меры по взысканию дебиторской задолженности;
• заявлять в установленном порядке возражения относительно предъявляемых к должнику требований кредиторов;
• вести реестр требований кредиторов;
• реализовывать мероприятия, предусмотренные планом внешнего управления, в порядке и на условиях, которые установлены ФЗ;
• информировать комитет кредиторов о реализации мероприятий, предусмотренных планом внешнего управления;
• представить собранию кредиторов отчет об итогах реализации плана внешнего управления;
• осуществлять иные предусмотренные настоящим Федеральным законом полномочия.

С учетом того, что Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» был разработан в 1992 г-, с момента его введения законодатели на основе опыта применения данного закона на практике дорабатывали его с точки зрения максимальной защиты интересов государства в данной процедуре и баланса интересов собственников должника и кредиторов. Со времени принятия закон дорабатывался дважды: в 1997 и 2002 гг. Проведен анализ наиболее значимых факторов (особенностей) нового закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г-, которые отличают его от предыдущего закона от 10 декабря 1997 г-:

1. Расширен круг субъектов, на которых распространяется действие закона, — теперь это все юридические лица, за исключением казенных предприятий, учреждений, политических партий и религиозных движений.
2. Увеличен размер требований, необходимый для возбуждения дела, — 100 тыс. руб. для юридических лиц, 10 тыс. руб. для граждан.
3. Для возбуждения дела необходимо, чтобы требования были подтверждены решением суда.
4. Правомочность собрания кредиторов: если присутствуют кредиторы с суммой голосов более половины от общего числа голосов, повторное собрание — если присутствует более 30% общего числа голосов.
5. Расширен перечень вопросов, решаемых большинством голосов от общего числа голосов кредиторов (ст. 15).
6. Реестр требований кредиторов может вести реестродержатель.
7. Членом комитета кредиторов может быть любое лицо, в том числе не работник кредитора.
8. Новые требования к арбитражным управляющим (ст. 20) — руководящий стаж, член саморегулируемой организации (СРО), стажировка, страхование ответственности, невозмещение убытков должнику, кредиторам, третьим лицам.
9. СРО — ст. 21, 22.
10. Новая процедура — финансовое оздоровление (процедура банкротства, вводимая в целях восстановления платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком). Вводится по решению собрания кредиторов на основании ходатайства учредителей (участников) должника, органа, уполномоченного собственником имущества должника — унитарного предприятия, третьих лиц. Срок — 2 года. Назначается административный управляющий. Разрабатывается план финансового оздоровления, включающий график погашения задолженности. Органы управления осуществляют свои полномочия с ограничениями (ст. 82). Окончание — прекращение производства по делу, введение внешнего управления, открытие конкурсного производства.
11. Публикация сведений о введении наблюдения, открытии конкурсного производства, прекращении производства по делу (если кредиторов более 100, то о каждой процедуре).
12. Уполномоченные органы (представляют требования по уплате обязательных платежей) и регулирующий орган (осуществляет контроль над арбитражными управляющими и СРО).
13. Порядок утверждения арбитражного управляющего (ст. 45) — через СРО.
14. Наблюдение вводится после признания требований заявителя обоснованными.
15. Возможность обжалования всех определений арбитражного суда (ст. 61).
16. Установление требований — все требования направляются в суд, должнику и временному управляющему и включаются в реестр на основании определения суда.
17. Конкурсное производство:
• собственнику имущества должника, учредителям (участникам), третьим лицам предоставлено право исполнить обязательства должника в конкурсном производстве (ст. 125);
• оценка имущества проводится независимым оценщиком;
• имущество должника — унитарного предприятия или АО, где более 25% принадлежит государству или муниципальному образованию, — независимая оценка и заключение государственного контролирующего органа (исключение — балансовая стоимость движимого имущества менее 100 тыс. руб-). Оценку обжаловать могут собственник, учредители, конкурсные кредиторы, уполномоченные органы;
• продажа социально значимых объектов на конкурсе (ст. 132);
• вместо пяти очередей — три (первая — причинение вреда, вторая — работники, третья — все остальные). Залоговые требования — преимущественно перед остальными за счет стоимости предмета залога;
• продажа имущества: конкурсный управляющий представляет собранию (комитету) предложения о порядке, сроках и условиях продажи, которые собрание должно утвердить в течение двух месяцев, если не утверждает, разногласия рассматривает суд; изменения в порядок, сроки и условия вносятся также через собрание (комитет). Продажа на открытых торгах;
• может быть осуществлено замещение активов;
• перечень сведений, которые должны содержаться в ежемесячном отчете конкурсного управляющего (ст. 143);
• возможность перехода к внешнему управлению (если ранее не было процедур финансового оздоровления или внешнего управления) (ст. 146).
18. Мировое соглашение:
• участие уполномоченных органов;
• установлены особенности заключения МС в наблюдении, ФО, ВУ, КП (ст. 151–154);
• на непогашенную часть требований в течение срока исполнения МС начисляются проценты;
• конкурсный кредитор, уполномоченный орган, собственник, учредители вправе исполнить в полном объеме обязательства должника, и к лицу, исполнившему обязательства, переходят права конкурсного кредитора.

Описывая обязанности внешнего управляющего, законодатели как бы лишний раз подталкивают его к совершению действий в рамках антикризисного управления предприятием. В эти обязанности входят анализ состояния должника и планирование действий по выходу из кризиса (план внешнего управления).

Из сказанного выше видим, что в существующем законодательстве проблема антикризисного управления в рамках судебных процедур банкротства достаточно хорошо освещена и проработана. Арбитражный управляющий в рамках процедуры внешнего управления обладает всеми необходимыми полномочиями для восстановления платежеспособности предприятия, причем законодатели максимально постарались облегчить его задачу, предусмотрев такие меры, как мораторий на выплату по денежным обязательствам, возможность отказа от невыгодных договоров и т-д.

Анализируя принципы финансового оздоровления (антикризисного управления) в Италии, Франции, США и России, можно сделать следующие выводы:

• в каждой из указанных стран есть процедуры, схожие с внешним управлением и конкурсным производством, описанными в законодательстве РФ;
• в каждой из указанных стран имеется институт внешних управляющих (антикризисных управляющих) с разными статусами и полномочиями по управлению имуществом должника;
• Закон «О несостоятельности (банкротстве)» является основным в системе по оздоровлению экономики развитых стран и антикризисном управлении предприятиями-должниками;
• Закон «О несостоятельности (банкротстве)» разработан с учетом специфики традиций и особенностей экономической и политической ситуации в России