Содержание
1.Значение национальной культуры в формировании
организационной культуры предприятия. 3
2.Сравнительные
характеристики национальной культуры. 5
3. Характеристика
организации. 9
4. Оценка характера и состояния организационной
культуры предприятия. 9
5. Мероприятия по улучшению организационной культуры
предприятия. 11
6. Задача. 13
Список литературы.. 16
1. Значение национальной культуры
в формировании организационной культуры предприятия.
Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не получили развития
в Европе и США. «Кружки качества», как элемент организационной культуры,
действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали
повышению удовлетворенности работников японских фирм. Но при попытках перенести
этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того,
что имело место в Японии. Это лишний раз подтверждает то, что приобретенное в
рамках национальной культуры ею и поддерживается и развивается, а при
перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в результате не
состояться.[1]
Национальная культура определяет то, как люди выполняют различные роли в
жизни данного общества. Культура может рассматриваться на трех уровнях
взаимодействия:
> национальная культура - всемирная культура, > культура одной группы -
культура другой группы, > культура
индивида >
национальная культура.
Для практики управления организациями представляется очень важным знать
ответы на два вопроса:
1. Как национальная культура влияет
на корпоративную культуру организации?
2. Можно ли «сращивать» в одной
организации элементы разных национальных культур и как учесть их особенности в
каждом конкретном случае?
Культуры не бывают ни плохие, ни
хорошие - они бывают разные.
Разобраться в многообразии подходов к анализу национальной культуры
помогает определенная
систематизация
многочисленных переменных. Под систематизацией понимается
упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При
этом выделяются следующие элементы:
Система семьи - это семейные
отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в
общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения,
необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации
(например, отношения по статусу, возрасту, полу и
т.д.).
Система образования - это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией,
знаниями, навыками и ценностными ориентирами
Экономическая система - это способ, с помощью которого
общество производит и распределят товары и услуги. При этом имеют место
групповой, коллективный и индивидуальный подходы.
Политическая система - это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и
существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода,
а могут быть элементы развитой демократии.
Религиозная система - это нематериальные, духовные
средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система
определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются
функционирующие в этом обществе организации.
Система социализации - это сеть и принципы социального
группирования, создаваемы людьми в данном обществе
Система здоровья - это способ, с помощью которого
культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о
жертвах бедствий и инцидентов.
Система отдыха - это
пути социализации людей и использования своего свободного времени. Некоторые
культуры уделяют значительное внимание занятию людьми спортом, культивируются
различные виды активного отдыха. В ряде культур имеет место акцентирование
внимания в время отдыха на народные танцы и пение, на посещение зрелищ. Все
перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на
формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается
во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном
обществе.
Хотя в современных условиях горизонтальные параметры идеологии и
личностных качеств лучше определяют структуру небольшой рабочей группы, чем
национальная культура.[2]
2. Сравнительные характеристики
национальной культуры.
По мнению Льюиса, несколько сотен
национальных и региональных культур мира могут быть приблизительно разделены на
три группы:
1)
моноактивные, ориентированные на задачу (task-oriented), четко планирующие свою
деятельность.
2)
полиактивные, ориентированные на людей (people-oriented), словоохотливые и общительные.
3)
реактивные, интровертные, ориентированные на
сохранение уважения (respect-oriented listeners).
Моноактивные народы, такие, как шведы, швейцарцы,
датчане и немцы, делают в данный промежуток времени одно дело, полностью
сосредоточиваются на нем и выполняют по заранее составленному графику. Такие
люди полагают, что при такой организации труда они смогут действовать более
эффективно и успеют сделать больше.
Полиактивные люди уверены, что наиболее
продуктивен именно их способ действий. Полиактивных
людей не очень заботят расписания и пунктуальность. Они делают вид, что
соблюдают их, особенно если на этом настаивают моноактивные
партнеры, но считают, что реальность важнее, чем распорядок, устанавливаемый
человеком. Немецкое и другие европейские влияния в Чили делают чилийцев менее полиактивными, чем, например, бразильцы или аргентинцы.
Хорошо известны различия в поведении между северными и южными итальянцами.
Австралийцы, среди которых много выходцев из Южной Европы, становятся менее моноактивными и более экстравертными,
чем большинство северных народов.
Представители реактивных, или слушающих, культур редко инициируют
действия или дискуссии, предпочитая сначала выслушать и выяснить позицию
других, затем откликнуться на нее и сформулировать свою собственную.
Народы реактивных культур слушают, прежде чем взяться за что-либо. Они
лучшие в мире слушатели, поскольку концентрируются на том, что им говорят, не
позволяя своим мыслям отклоняться в сторону (что трудно для латиноамериканцев),
и практически никогда не прерывают говорящего, пока продолжается рассуждение,
речь или презентация. Выслушав, они не торопятся с ответом. Приличествующий
период молчания после того, как говорящий остановится, демонстрирует уважение к
весомости замечаний, которые должны быть рассмотрены неспешно и с должным
вниманием.
Даже когда представители реактивной культуры приступают к ответу, они
вряд ли сразу выскажут определенное мнение. Более вероятной тактикой будет постановка
вопросов в отношении сказанного с целью прояснить намерения и ожидания
говорящего. Так, японцы по много раз детально разбирают каждый пункт, дабы
убедиться в том, что исключено любое недоразумение. Финны, хотя они резки и
прямолинейны, избегают конфронтации до последней возможности, пытаясь выработать
подход, который удовлетворит другую сторону. Китайцы же не торопятся, чтобы
подобрать разнообразные стратегии, которые позволили бы избежать разногласий с
первого предложения.
Носители реактивной культуры интровертны, не
доверяют многословию и, следовательно, являются знатоками невербальной
коммуникации. Она осуществляется с помощью тонкого языка телодвижений, не
имеющих ничего общего с жестикуляцией легковозбудимых латиноамериканцев и
африканцев. Моноактивным людям реактивная тактика
кажется сложной для понимания, поскольку она не вписывается в линейную систему
(вопрос/ответ, причина/следствие). Полиактивные люди,
привыкшие к экстравертному поведению, считают их непроницаемыми - слабо или вообще не реагирующими на
ситуацию. Лучший пример тому - финны, чья
реакция еще менее выражена, чем у японцев, которые, по крайней мере, стараются
казаться довольными. В реактивных культурах предпочтительным способом общения
является «монолог - пауза - размышление -
монолог». Если возможно, одна сторона позволяет другой произнести свой монолог
первой. В моноактивной и полиактивной
культурах способом коммуникации является диалог. Один прерывает
"монолог" другого частыми комментариями, даже вопросами, которые
демонстрируют вежливый интерес к тому, о чем идет речь. Едва только замолкает
один партнер, слово берет другой, поскольку западный человек практически не
выносит молчания.
Реактивный "ответ-монолог",
таким образом, привязан к контексту и предполагает хорошую информированность со
стороны слушателя (который к тому же, возможно, говорил первым). Так как
предполагается, что слушатель хорошо осведомлен, японцы, китайцы или финны
часто довольствуются тем, что выражают свои мысли с недомолвками, давая понять,
что слушатель способен дополнить остальное сам. Это своеобразный комплимент,
который один собеседник делает другому. В такие моменты полиактивные,
ориентированные на диалог люди более восприимчивы, чем люди линейно
ориентированные, преуспевающие в ясно выраженной линейной дискуссии.
Национальные особенности россиян
На основании достаточно серьезного и всестороннего анализа, Льюис делает
следующие выводы о тех чертах, которые присущи россиянам:
Почти тысячелетняя истории православия в России наложила на россиян неизгладимую
печать чрезмерного коллективизма, апатии, подозрительности по отношению к
иностранцам, мелкого жульничества, работы урывками.
Основными факторами, формировавшими русские ценности и коренные
убеждения, являются, по мнению Льюиса, необъятные просторы России и ее суровый
климат. Они сформировали такие характерные, по мнению Льюиса, черты, как:
коллективизм;
подозрительность к иностранцам;
привычка к неравномерным темпам работы;
упорство;
пессимизм.[3]
Авторитарный режим и правление в течение многих столетий привели к
появлению таких черт, как:
пассивность;
люди идут на коррупцию, чтобы обмануть систему;
пренебрежительное отношение к законам;
откровенность только наедине друг с другом;
недоверие к официальным новостям и доверие к слухам.
К достоинствам россиян можно отнести теплоту и врожденное дружелюбие,
простоту в общении, терпение, осторожность, упорство. Если к этим чертам добавить
характерную для россиян высокую степень адаптации к внешней среде и очень
высокий (в среднем) уровень образования, то мы получим достаточно динамичную
культуру, представители которой способны внести очень серьезный вклад в
преобразование культуры современного бизнеса.[4]
Из всего вышеизложенного вытекает,
что на первый план выходит способность россиян к всестороннему анализу,
системному восприятию как мира в целом, так и бизнес-среды
в частности. При этом дополнительным преимуществом перед зарубежными
конкурентами является сравнительная молодость, а значит агрессивность, бизнес-культуры россиян. Недостаток - отсутствие традиций в деловой культуре - устраним.
3.
Характеристика
организации ЗАО
«Амур»
ЗАО «Амур» (г. Хабаровск) является самостоятельным юридическим лицом,
осуществляющим торгово – посредническую деятельность.
Основным видом деятельности
является оптовые поставки и реализация продуктов питания, а также мелкооптовая
торговля продуктами.
ЗАО было организовано в феврале 1998 года и
осуществляет свою деятельность на основании устава предприятия.
В состав предприятия
входят подразделения:
- бухгалтерия, экономический отдел;
- отдел персонала;
- отдел поставок;
- отдел сертификатов;
- отел продаж;
- транспортный отдел;
- склад продукции.
Количество работающих в организации 78 человека.
Менеджеров, в том числе менеджеров по продажам и поставкам, 28 человек.
Структура предприятия является линейно-функциональной.
Организационная культура – «культура лидера».
ЗАО «Амур»
осуществляет уставные виды деятельности
связанные с оптовой закупкой и реализацией продуктов питания, а также
мелкооптовой торговлей продуктами.
4.
Оценка
характера и состояния организационной культуры предприятия.
Для оценки организационной культуры используем анкету и опросим
работников отдела продаж предприятия. Количество опрашиваемых 9 человек.
Согласны ли Вы, что для российской организационной культуры характерна
ориентация на модели поведения традиционные для административной системы.
Верно ли, что командно-административная система управления Вам подходит; да
7 чел, нет 2 чел.
В сложных ситуациях проявляете ли Вы инициативу; да 3 чел, нет 6 чел.
В неопределенной ситуации пойдете ли Вы на риск; да 1 чел, нет 8 чел.
Верно ли утверждение что, распределение материальных благ должно быть
справедливым, а амбиции – негативная черта
человека; да 9 чел, нет 0 чел.
Что для Вас важнее – результат или то, что Вас могут назвать выскочкой и
т.д.; да 3 чел, нет 4 чел.
Завидуете ли Вы более удачливым людям;
да 2 чел, нет 7 чел.
Возможно ли, быстро заработать деньги; да 7 чел, нет 2 чел.
Тип реагирования
организации на изменения внешней и внутренней среды - хаотическое реагирование
на постоянные изменения во внешней среде.
Кадровая политика пассивная — у руководства отсутствует четко выраженная
программа действий в отношении персонала, работа в области организационного
поведения сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий.
Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает
средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как
правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без
соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.
В организации ярко выраженная
«культура власти», где в руках центральной доминирующей в организации фигуры
сосредоточены все властные полномочия. Сотрудники организации реализуют
предписываемую центром политику, интерпретируя новые ситуации так, как это
сделал бы руководитель.
Основную ответственность несет основатель
компании. Формальных правил немного, но в организации действуют неявные, но
жесткие кодексы поведения и труда. Фирма полагается не на поиск решения в
процессе обсуждения, а на выбор руководителя.
Организация отличаются быстрой
реакцией на изменение ситуации, и имеет склонность к экспериментам, т.к. в ней
отсутствуют длительные согласования.
В настоящий момент фирма находится в
стадии быстрого роста и контроль, за ее деятельностью, со стороны лидера
ослабевает.
Если он не осознает происшедшие
изменения и по-прежнему будет стремится вникать во все детали, система принятия
решений начнет давать сбои, реакция на происходящие перемены замедлится.
5.
Мероприятия
по улучшению организационной культуры предприятия.
На данном этапе развития предприятия необходимо выполнить следующие
мероприятия по улучшения организационной культуры фирмы:
- создать идентифицикацию менеджеров — степень отождествления работников
с организацией:
-
усовершенствовать структуру, власть и влияние (лидерство) — взаимодействие органов и лиц, действующих
правил, прямого руководства и контроля; принятые формы влияния: запреты в этой
области:
- повысить поддержку и заботу — уровень помощи, оказываемой руководителями
своим подчиненным:
- разработать мотивационный пакет —
степень зависимости материального и нематериального вознаграждения от
результатов труда;
- усилить индивидуальную ценность и свободу в рамках
организации - степень ответственности,
независимости и возможностей выражения инициативы в организации; ценность
личности для организации;
- наладить управление конфликтами —
подход к разрешению конфликтов:
- определить стратегическое направление работы - степень формирования целей и перспектив деятельности
организации,
- повысить интеграция фирмы - степень, до
которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах
осуществления скоординированной деятельности,
- улучшить управленческое
обеспечение - степень, относительно
которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, создание рабочей
среды своим подчиненным;
- создать систему управления
рисками - степень, до которой работники
поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
Отношения между культурой и результатами работы организации зависят от
содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в
организации. Компания, в которой игнорируют человека, вероятнее всего, далека
от долговременного успеха.
Факторы, в наибольшей степени способствующие тому, чтобы сотрудники становились
патриотами своей организации:
позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы);
наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;
объективная оценка достижений работника;
возможность профессионального и карьерного роста;
хороший психологический климат в коллективе;
гарантии социальной защиты работников;
ощущение значимости, важности выполняемой работы;
взаимопонимание с непосредственным руководителем;
6.
Задача
По аналогии с портретами «идеальных»
менеджеров различных стран сформулируйте портрет «идеального» российского
менеджера.
США
- прагматичность,
- агрессивность,
- конкурентоспособность,
- умение быть лидером,
- инициативность,
- предприимчивость,
- контактность, открытость,
- ответственность,
- профессионализм.
Франция
- критический склад ума,
- умение логически мыслить,
- нонконформизм,
- умение слушать, говорить,
- эмоциональность,
- открытость, искренность,
- чувство собственного достоинства и
стремление к самоутверждению,
- умение поддерживать и использовать
личные связи в интересах дела.
Япония
- ориентация на коллективные цели,
- умение координировать,
- умение принимать групповые решения
и работать с коллективом,
- преданность, верность,
- конформизм, исполнительность,
- уравновешенность, самообладание,
- скромность.
Россия
- агрессивность,
- ориентация на коллективные цели,
- системное восприятие,
- умение логически
мыслить,
-
аналитический склад ума,
- поддержание
и использование личных связей в интересах дела,
- конкурентоспособность.
Таблица 2 – Характерные черты для
культурной традиции управления.
|
США
|
Россия
|
|
- Убежденность в том, что человек
– хозяин своей судьбы, что каждый сам «делает» свое будущее. Неудачник
виноват сам.
- Уверенность в том, что для
достижения больших целей нужны длительные и серьезные усилия, что без труда
успех невозможен.
- Обязательное выполнение
обещанного.
- Понимание того, что выше
обстоятельств может быть тот, кто умеет объективно и на рациональной основе
анализировать происходящее.
- Вера в то, что человек вправе
занимать должность, соответствующую его заслугам. Следствие – отбор по
деловым и профессиональным качествам, отсев малоэффективных работников,
возможности для служебного передвижения свобода передвижений. Статус человека
определяется в первую очередь по заслугам.
- Вера в возможность
рационального и объективного анализа фактов. Потребность в достоверных
данных, доступность информации и свобода, даже обязательность, высказывания
своего мнения.
- Акцент на децентрализацию
решений, основанный на доверии к работникам, вера в то, что большинство людей
позитивно реагируют на рост их ответственности. Законным считается желание
каждого улучшать свое социальное и материальное положение, амбиции – позитивное и нормальное явление.
Лучший путь к развитию – участие в принятии решений. С одной стороны,
уважение к человеку и его труду, предоставление полной свободы относительно
способа выполнения задачи, с другой – вера в добросовестность каждого, в то,
что человек сделает все возможное.
|
- Умение и желание прийти на помощь, стремление к коллективизму,
убеждение об обязательности помощи слабому.
- Успех возможен при благоприятном стечении обстоятельств. Внимание
обращается, в основном, на общие цели и относительно мало внимания уделяется
тому, как их можно достичь[5].
- Необязательность выполнения
данных обещаний, готовность отказаться от данного ранее согласия.
- Обстоятельства зачастую
определяют все, по принципу «главное – оказаться в нужное время в нужном
месте».
- Декларируется, что человек
вправе занимать должность, соответствующую его заслугам, развиваются службы
профессионального отбора и сопровождения профессиональной деятельности, но,
вместе с тем, служебный рост во многом зависит от профессионального стажа и
личных связей.
- Искажение,
утрачивание смысла управляющей информации при ее движении по уровням
управления (фильтрация информации с определенными целями или в силу
особенностей менталитета участников коммуникаций). Осторожность в
высказывании своего мнения, т.к. «инициатива наказуема».
- Традиционная административная
система с жесткой централизацией власти, неумение делегировать полномочия,
амбиции – негативное явление, так как зачастую не подкреплены делом,
готовность принимать неясные, нечеткие, «теоретические» решения, не всегда
ориентированные на выполнение.[6]
|
Список
литературы
1.Виханский О.С., Менеджмент: человек,
стратегия, организация, процесс. Учебник.- М.: Гардирика.
1999. – 455 с.
2.Власова Н. … и проснешься боссом: Справочник по психологии
управления. Ростов –на-Дону: Феникс, 1995, - 288с.
3.Все об этикете: Книга о нормах поведения в любых жизненных
ситуациях. - Ростов –на-Дону: Феникс, 1995, 512с.
4.Гордеева Т.Ф. Эффективный менеджмент. Т.В. Гордеева, Н.В Кармашкова. – Хабаровск, ХГАЭП, 1996. – 79с.
5.Джордн Дж.М.: Организационное поведение.
Основы управления: учебное пособие/ Джордн Дж.М.;
пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 463с.
6.Еропкин А.М. Организационное поведение. Конспект лекций. –
М.: ПРИОР ИВАКО Аналитик,1998. – 96с.
7.Карташова Л.В. Организационное поведение: учебное пособие. –
М.: ИНФРА-М, 2003. – 220с.
8.Кочеткова. А.И. Введение в организационное поведение и
организационный дизайн. Учебно-методическое пособие.- М.: АНХ при президенте
РФ. 2003г. – 431с.
9.Красовский Ю.Д. Управлением поведением в фирме: эффекты и
парадоксы( на материалах 120 российских компаний): практическое пособие. – М.:
ЮНИТИ, 1997.-368с.
10. Мокшанцев Р.И. Психология переговоров: Учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М; 2002. – 352 с.
11. Сотникова С.И. Организационное
поведение: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004.- 218с.
[1] Карташова Л.В. Организационное поведение: учебное
пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 220с.
[2]
Кочеткова. А.И. Введение в организационное поведение и организационный дизайн.
Учебно-методическое пособие.- М.: АНХ при президенте РФ. 2003г. – 431с
[3] Карташова Л.В. Организационное поведение: учебное
пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 220с.
[4]
Кочеткова. А.И. Введение в организационное поведение и организационный дизайн.
Учебно-методическое пособие.- М.: АНХ при президенте РФ. 2003г. – 431с
[5]
Мокшанцев Р.И. Психология переговоров: Учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М; 2002. – 352 с
[6]
Мокшанцев Р.И. Психология переговоров: Учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М; 2002. – 352 с