Реферат

Дипломная работа состоит из 68 стр., 3глав, содержит 2 рисунка, 5 таблиц, 4 приложения. При подготовке дипломной работы использован , 61 источник литературы.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ОАО «НК Роснефть» - Сахалинморнефтегаз», КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ, ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ, УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ, ПОТРЕБНОСТЬ В ПЕРСОНАЛЕ, ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ, КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

 Цель работы – описание и оценка теоретических и методических основ кадрового планирования на предприятии, анализ практического применения его в организации, возможные направления совершенствования кадрового планирования в ОАО «НК Роснефть» - Сахалинморнефтегаз».

В процессе работы проводились теоретические исследования сущности и видов кадрового планирования, исследования методических основ планирования и практического состояния кадрового планирования в ЦТНГ №3 ОАО «НК Роснефть» - Сахалинморнефтегаз».

В результате исследования обобщены и систематизированы теоретические исследования по проблемам кадрового планирования, выявлены его особенности. Показано одно из направлений совершенствования процесса кадрового планирования во всей организации ОАО «НК Роснефть» - Сахалинморнефтегаз».

Степень внедрения – результаты исследования и совершенствование кадрового планирования требуют времени и финансовых вложений. Область применения: в учебном процессе, в научно-исследовательской работе вузами Хабаровского края, на промышленных предприятиях.

Значимость работы – анализ и оценка состояния кадрового планирования в организации на настоящий момент, определение возможных проблем, их оценка, а также подготовка наиболее эффективных способов решения этих проблем.

Содержание

Введение. 5

1 Теоретические основы кадрового планирования. 9

1.1 Кадровое планирование в контексте стратегии управления персоналом организации. 9

1.2 Модели кадрового планирования. 14

1.2.1 Оценка потребности в персонале. 14

1.2.2 Методы подбора и отбора персонала. 18

1.2.3 Концепция управления карьерой. 22

2 Анализ процесса кадрового планирования в организации ОАО «НК Роснефть» - Сахалинморнефтегаз». 25

2.1. Краткая характеристика ОАО «НК Роснефть» - Сахалинморнефтегаз». 25

2.2 Анализ процесса кадрового планирования. 35

2.2.1. Оценка потребности в персонале ОАО «НК Роснефть»-Сахалинморнефтегаз»  35

2.2.2. Методы подбора и отбора персонала ОАО «НК Роснефть»-Сахалинморнефтегаз». 41

2.2.3. Концепция управления карьерой персонала в ОАО «НК Роснефть»-Сахалинморнефтегаз». 47

3 Совершенствование кадрового планирования в ОАО «НК Роснефть»- Сахалинморнефтегаз». 51

Заключение. 62

Список использованных источников. 66

Введение

Тема дипломной работы звучит как основы кадрового планирования. Этот достаточно сложный процесс, включает в себя ряд обязательных действий, успешное последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного трудового коллектива. Иностранные и российские специалисты в области управления человеческими ресурсами называют этот процесс по разному: Human Research Management на западе и кадровая политика (управление трудовыми ресурсами) в России.

Как известно, на протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению централь­ной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией. Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его организации, прежде всего в человеческом капитале.[1]

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточ­но, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы еще и зна­ние о том, как это сделать, умелое и уместное использование соот­ветствующих технологий и методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью авторы понимают адекватность ис­пользуемого метода ситуации в организации. В этом смысле извест­ные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персо­налом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирова­ния кадрового состава, методы поддержания работоспособности пер­сонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 гг. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала[2]. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Уникальное, профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в., по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал.

Актуальность выбранной темы обусловлена общей тенденцией развития крупных компаний в России, их быстрым ростом, и как следствие, возрастающей конкуренцией. Конкуренция в нефтедобывающей отрасли, которую мы рассматриваем в работе, начинается уже не стадии разведанных запасов или технологий производства в той или иной компании – они приблизительно одинаковы у всех, она разворачивается в области человеческих ресурсов. Именно тот, кто сумеет создать четкую, эффективную и продуманную систему управления персоналом тот и выйдет на передовые позиции. Кадровое планирование в этой системе является первоочередной задачей, так как от качества планирования зависит весь дальнейший процесс управления персоналом.

Целью нашей работы является теоретическое исследование процесса кадрового планирования, практический анализ этого процесса на примере одного цеха нефтяной компании, а так же наметить пути усовершенствования кадрового планирования в данной организации. Основными задачами работы являются: описание методов оценки потребности в персонале цеха, методика отбора и подбора персонала, определение концепции управления карьерой на предприятии. В этой работе мы так же рассмотрим процесс создания кадрового резерва организации, как одного из важнейших аспектов усовершенствования кадрового планирования. Работа с кадровым резервом является многоплановым мероприятием, это и управление карьерой персонала, и обучение, и один из методов мотивации, но основой, на мой взгляд, является элемент планирования. Ведь продуманная и грамотная работа с кадровым резервом может обеспечить организацию специалистами и управленцами на несколько лет, а возможно и десятилетий, вперед.

Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание. В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование становится интегрирующей составной частью бизнес планирования.

Кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы[3]:

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где по­требуется;

2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

 А это требу­ет комплексных методов рассмотрения сферы управления персоналом. При этом важнейшим аспектом анализа становится представление о це­лостном организационно-управленческом контексте функциониро­вания и развития организации.

1 Теоретические основы кадрового планирования

1.1 Кадровое планирование в контексте стратегии управления персоналом организации

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ - целена­правленная деятельность, имеющая зада­чу предоставления рабочих мест в нуж­ный момент времени и в необходимом ко­личестве в соответствии со способностя­ми и склонностями работников и требо­ваниями организации[4]. Рабочие места с точки зрения производительности и мо­тивации должны позволять работающим оптимальным образом развивать свои спо­собности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания до­стойных человека условий труда и обес­печения занятости. Это одно из основных направлений деятельности любой организации, фирмы, которая ставит своей целью успешное существование. Ибо, как мы знаем, кадры решают все!

Кадровое планирование эффективно, только когда оно интегрировано в общий процесс плани­рования в организации, отражая ее политику и стратегию, определяет качественную и количественную потребность в персонале. А так же задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

Кадровое планирование в контексте стратегии управления персоналом организации учитывает, прежде всего, оргкультуру, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в организации, учитываются при установлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.

Обучение и наставничество в кадровом планировании не менее важно, т.к. направленно как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между основными функциональными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и заканчивая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

 Процесс планирования должен обеспечивать:

- определение цели организации;

- определение предположений, допущений;

- план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

 Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Проблемы кадрового планирования обусловлены:

-    Трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы.

-    Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности, если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (рис. 1.).

Рисунок 1. Философия кадрового планирования:

1.                Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер:

 

2. Планирование персонала как интегративное планирование:

 

Если учитывать, что кадровое планирование тесно связано с планированием затрат на содержание персонала, то понятно, что оно связано и с общей системой финансового планирования деятельности фирмы. Таким образом, трудно представить себе эффективную систему кадрового планирования без действующей в фирме общей системы бюджетирования[5].

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль "катализатора" в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая роcт профессиональной компетентности работников.

При кадровом планировании традиционно решаются совершенно разнородные задачи от формирования кадрового резерва до планирования отпусков. При этом часто основное внимание уделяется не целям и задачам кадрового планирования, а методам решения конкретных вопросов - набор, перемещение, обучение персонала и пр. Задача кадрового планирования, как и всякая частная плановая задача, не может решаться в отрыве от задачи планирования деятельности фирмы в целом.

1.2 Модели кадрового планирования

1.2.1 Оценка потребности в персонале

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос - «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале попытка ответить на вопрос - «какой персонал?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

·                     разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

·                     разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

·                     расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

·                     реализацию оценочных мероприятий;

·                     разработку программ развития персонала;

·                     оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата.

 Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Первый метод включает в себя оценки управляющих и методику Дельфи.

1.     При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном, и передаваться "вниз", так и управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2.     При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие[6].

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

-          общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

-          дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по определенной формуле.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям.[7]

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего[8].

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

·                     рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

·                     рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

·                     ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

·                     обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

·                     руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

1.2.2 Методы подбора и отбора персонала

 

Процесс формирования трудовых ресурсов присущ, безусловно, любой организации. Его чрезвычайно важное значение давно признано в теории управления персоналом, однако в практической деятельности это не всегда находит адекватное отражение.

Один из наиболее ответственных секторов сферы формирования трудовых ресурсов организации - подбор персонала. Как и любой процесс, протекающий в компании, он требует эффективного управления. Чтобы процесс подбора персонала функционально обеспечивал реализацию стратегии организации, его нужно принимать во внимание уже на этапе разработки стратегических планов развития компании. Стратегия подбора персонала интегрируется в общую стратегию управления персоналом организации; исходя из нее, затем формируют оперативные и текущие планы. Таким образом, планирование процесса подбора персонала охватывает область деятельности от создания общей долгосрочной стратегии подбора персонала до текущего плана работ по подбору, предусматривающего конкретные мероприятия, методы и сроки их реализации, а также необходимые ресурсы.

Именно на участке реализации планов организационных мероприятий по подбору персонала возникает больше всего сбоев. План организационных мероприятий по подбору персонала охватывает следующие аспекты:

1) оперативная цель подбора;

2) организационный механизм реализации мероприятий по подбору;

3) набор конкретных действий по подбору;

4)совокупность материальных, денежных и других ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий;

5) график реализации мероприятий.

Для определения оперативных целей подбора персонала используется информация, полученная в ходе планирования потребностей организации в трудовых ресурсах. Совокупность необходимых данных формируется как результат деятельности по соответствующим направлениям управления персоналом. В целом накопленная таким образом информация дает представление о потребности организации в трудовых ресурсах. Эта потребность описывается следующими параметрами: формой и сроками привлечения специалистов в организацию; численным составом специалистов определенной категории; квалификационными требованиями к специалистам; сроками поиска специалистов; бюджетом на поиск специалистов; бюджетом на их содержание и развитие.

На основании такой информации организация готовит годовой оперативный план подбора персонала в компанию, а исходя из него, в свою очередь, составляют текущий план подбора специалиста на конкретную вакантную должность. Подбор специалиста для организаций представляет собой многоступенчатый процесс. Для обеспечения четкой управляемости необходимо на этапе текущего планирования закрепить определенные участки работы и зоны ответственности за сотрудниками организации, принимающими непосредственное участие в подборе персонала. Это могут быть работники отделов персонала, линейные менеджеры, отдельные специалисты организации или внешние консультанты. Рассмотрим по порядку конкретные этапы подбора персонала.

1. Анализ деятельности специалиста. Сотрудник, которому поручено управлять процессом подбора кандидата на определенную должность, должен иметь ясное представление о сути рабочего процесса, обязанностях работника, степени ответственности, условиях работы, знать цели и задачи, которые будут поставлены перед тем, кто займет вакантную должность. На практике для анализа рабочего места, как правило, изучают документации (должностные инструкции, анкеты, положения о структурных подразделениях и др.), проводят интервью с линейными менеджерами, со специалистами, занимающими аналогичные должности, и другими сотрудниками.

2. Анализ источников привлечения специалистов. При этом необходимо учитывать стратегические и оперативные цели организации по формированию ее человеческих ресурсов. Примером может служить ситуация, когда стратегией заранее определен источник привлечения специалистов путем внутреннего набора. В этом случае внешние источники не рассматриваются в принципе. Проводится экономическая оценка источников. При скромном бюджете, ограниченном жестко установленными рамками, целесообразно использовать правило минимизации издержек, выбирая вариант, позволяющий обойтись минимальными затратами при одинаковом уровне эффекта. По каждому источнику составляют перечень конкретных действий, увязывая их со сроками выполнения, чтобы привлечь необходимое количество кандидатов заданного уровня качества.

3.     Первая фаза приема на работу сотрудника - фаза встречи. Решаются организационные вопросы, когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Процесс отбора начинается с предварительной отборочной беседы. Целью ее является первичное знакомство с претендентом: выяснение его образования, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. На основе предварительной беседы происходит "отсев" явно неподходящих кандидатов.  Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют бланк заявления и анкету. Анализ анкетных данных позволяет выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок[9].

4.     Четвертый этап отбора - беседа по найму может проводиться по схеме или без схемы. В ходе собеседования не стремятся к получению информации на основе прямых вопросов. Здесь происходит знакомство заявителя с особенностями работы на новом месте, проводящий беседу стремится создать у претендента положительный образ фирмы.

5.     Тестирование кандидатов. Но следует заметить, что большинство тестов более надежны и достоверны в предсказании негативных результатов и менее эффективны в прогнозе успешной деятельности потенциального работника на новом месте. Поэтому, при окончательном выборе необходимо использовать менее формализованные методы.

6.     Наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. Наибольшее распространение сбор сведений получил в США[10]. Но в литературе критически оцениваются возможности использования сведений у бывшего начальника, что связано с субъективностью, к тому же, время может изменить восприятие руководителем своего бывшего работника, причем не всегда в лучшую сторону. Сюда же относится проверка отзывов и рекомендаций. Рекомендательное письмо должно быть подготовлено человеком, хорошо знающим качества заявителя и результативность его работы.

7.     Седьмым этапом отбора является медицинский осмотр. Его необходимость связана с определением возможностей заявителя физически выполнять данную работу.  На протяжении всех этапов отбора важно наблюдение за кандидатом восприятие внешнего облика, вида, поведения человека.

1.2.3 Концепция управления карьерой

 

Карьера (от фр. Cariera) – успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности[11].

Сущностной составляющей понятия карьеры является продвижение, то есть движение вперед. В этом отношении карьера – процесс, определяемый как прохождение, последовательность состояний системы.

Отсюда понимание карьеры, как активного продвижения человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни. С этих позиций определяется подход к моделированию карьерного процесса и основы стратегического управления карьерой. Карьера – это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации. Таковыми являются:

· должностные ступени, уровни иерархии;

· ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;

· статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения и т.д.), его положение в коллективе;

· ступени власти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству);

· уровни материального вознаграждения, дохода (уровень зарплаты и разнообразие социальных льгот).

Таким образом, карьера – это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

Основную ответственность за планирование и развитие карьеры несет служащий. Руководитель организации выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет процессом организации всей деятельности трудового коллектива. Отдел кадров, службы управления персоналом играют роль консультантов и организаторов процесса развития карьеры сотрудников. Они стремятся решить две основные задачи:

·        сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

·        предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Немаловажную роль в управлении карьерой играет самоорганизация служащего.

Для успешного развития карьеры важна не только успешная работа органов управления, но и личная инициатива работника. Знание своего интереса, своих способностей и возможностей – исходная позиция в служебной карьере.

Важнейшим фактором в управлении любой карьерой является стимулирование труда. Под этим термином понимается создание материальных и моральных предпосылок для эффективного и качественного труда работника. Сами по себе эти факторы не стимулируют трудовой деятельности, однако они создают благоприятную среду для эффективного труда. Их же реализация зависит прежде всего от самого работника, его потребностей и степени их удовлетворения, освоения им мотивационной среды.

2 Анализ процесса кадрового планирования в организации ОАО «НК Роснефть» - Сахалинморнефтегаз»

2.1. Краткая характеристика ОАО «НК Роснефть» - Сахалинморнефтегаз»

 

НК “Роснефть” управляет более чем 40 дочерними предприятиями на территории Российской Федерации. Одной из основ деятельности “Роснефти” является следование региональному принципу. Для реализации эффективной бизнес-стратегии в условиях территориальной распределенности основных активов компания выделила четыре региона как зоны своих стратегических интересов. Такими регионами концентрированной активности компании стали: Дальний Восток, Сибирь, Северо-Запад европейской части России и Юг европейской части России.

В каждом регионе, исходя из своих долгосрочных интересов, “Роснефть” проводит планомерную политику согласно следующим основным принципам:

·                     построение замкнутых производственных цепочек от добычи сырья до сбыта готовой продукции;

·                     реализация крупномасштабных проектов в рамках всего региона;

·                     максимальная интеграция в экономику региона, вовлечение в сферу своей деятельности основных предприятий-лидеров региона;

·                     активное участие в социальной и культурной жизни региона;

·                     сотрудничество с территориальными администрациями.

Роснефть" — единственная российская нефтяная компания, имеющая на Дальнем Востоке технологически увязанный замкнутый производственный комплекс, состоящий из крупнейших предприятий региона. Это крупнейшее на Дальнем Востоке нефтегазодобывающее предприятие — "Роснефть-Сахалинморнефтегаз"; основное в регионе нефтеперерабатывающее предприятие "Комсомольский НПЗ — Роснефть"; крупнейшие на Дальнем Востоке нефтетерминалы — в Находке и Де-Кастри и быстроразвивающаяся фирменная сеть АЗС "Роснефти".

Открытое акционерное общество «НК «Роснефть» - Сахалинморнефтегаз» учреждено в соответствии с Указами Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 года № 1403 “Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения”, № 721 “Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества” от 1 июля 1992 года, зарегистрировано Постановлением мэра г. Охи от 24.03.94г., с номером № 172 и зарегистрировано отделом регистрационной деятельности администрации г. Южно-Сахалинска от 23.12.99г. с номером 2304 в связи с изменением места нахождения юридического лица. На основании Постановления Правительства РФ № 971 от 29.09.1995г. 38% акций общества было внесено в уставный капитал ОАО «НК «Роснефть».

ОАО «НК «Роснефть»-Сахалинморнефтегаз» – крупнейшая нефтегазодобывающая компания Дальнего Востока РФ. С 1928 года предприятие ведет поиск, разведку и эксплуатацию нефтегазовых месторождений на Севере Сахалинской области. За это время компания добыла более ста миллионов тонн нефти. В настоящее время компания ежегодно добывает на суше и шельфе о. Сахалин более 1,8 миллионов тонн нефти и более 1,5 миллиардов кубометров газа.

В 1998 году ОАО «НК «Роснефть»-Сахалинморнефтегаз» ввело в эксплуатацию первую очередь расположенного в заливе Чихаева (Хабаровский край) нефтеотгрузочного терминала проектной мощностью 10 миллионов тонн нефти в год. Это позволило значительно увеличить объем экспортируемой нефти, который прежде был ограничен периодом летней навигации.

ОАО «НК «Роснефть»-Сахалинморнефтегаз» построило и эксплуатирует нефтегазопроводы Оха-Комсомольск-на-Амуре, снабжая экологически чистым топливом промышленно развитые районы Хабаровского края.

В середине 70-х годов ОАО «НК «Роснефть»-Сахалинморнефтегаз», используя собственные плавучие буровые установки, открыло на Сахалинском шельфе несколько крупнейших месторождений углеводородов. В настоящее время идет реализация двух первых проектов добычи нефти и газа на шельфе Сахалина. Общая сумма инвестиций по ним превысит 25 миллиардов долларов США. ОАО «НК «Роснефть»-Сахалинморнефтегаз» имеет 11,5% долевого участия в проекте «Сахалин-1» (совместно с российской компанией «РН-Астра», американской «ExxonMobil», японской SODECO и индийской ONGC «Videsh Limited»), ведет успешные переговоры о вхождении в состав международных консорциумов по выполнению других сахалинских проектов.

Еще до начала добычи нефти и газа по проектам «Сахалин»-1,3,4,5 нефтяники ОАО «НК «Роснефть»-Сахалинморнефтегаз», опередив другие российские и иностранные компании, получили первую промышленную нефть с континентального шельфа Сахалина. Нефть была получена 7 августа 1998 года в результате бурения уникальной наклонно-направленной скважины глубиной 5,589 метров на месторождении «Одопту-море (Северный купол)». В настоящее время на этом месторождении ведется промышленная добыча нефти, продолжается бурение подобных скважин.

 Объем добычи и реализации товарной нефти и газа ОАО «НК «Роснефть»-Сахалинморнефтегаз» составляет около 0,5 % по нефти и около 0,3 % по газу от общего объема, добываемого и реализуемого количества нефти и газа добывающими предприятиями Российской Федерации.

В 2004 г. все ресурсы нефти продавались ОАО «НК «Роснефть», основная часть которых поставлялась на экспорт через РНН Де-Кастри.

Ресурсы товарного газа, добываемого акционерным обществом, реализованы в 2004 году ОАО «НК «Роснефть» по договору купли-продажи газа и поставлены потребителям по договору-комиссии. Потребителями товарного газа являются энергетические предприятия, коммунально-бытовые и промышленные организации Северного Сахалина и Хабаровского края (Комсомольский-на-Амуре, Солнечный, Амурский, Ульчский, Николаевский-на-Амуре районы).

ОАО «НК «Роснефть» - Сахалинморнефтегаз» обеспечивает нефтепродуктами предприятия, участвующие в шельфовых проектах, в том числе в проекте «Сахалин-1». Объем реализации нефтепродуктов данным предприятиям составил 36 949 тн, что составляет 65 % от общего объема реализации нефтепродуктов 2004 года.

Основными видами деятельности ОАО «НК «Роснефть»-Сахалинморнефтегаз» на сегодняшний день являются:

- поиск, разведка и эксплуатация месторождений углеводородов и других полезный ископаемых;

- добыча, транспортировка и переработка углеводородного сырья и других полезных ископаемых;

- хранение и реализация углеводородного сырья и других полезных ископаемых, включая продажу на внутреннем рынке и экспорт;

- реализация проектов освоения морских месторождений нефти и газа;

- капитальное строительство;

- научно-исследовательская и проектно-конструкторская деятельность;

- инвестиционная деятельность;

- эксплуатация телекоммуникационных средств;

- экспорт и импорт товаров, продукции, капиталов внешнеэкономическая деятельность в других формах.

Приоритетными направлениями деятельности ОАО «НК «Роснефть» - Сахалинморнефтегаз» в 2004 году являлись: 

1. Добыча нефти.

2. Добыча газа.

3. Сокращение затрат на производство товарной продукции.

4. Реализация нефти, газа и нефтепродуктов.

5. Совершенствование технологий добычи нефти и газа на разрабатываемых месторождениях.

6. Участие в освоении и разработке новых месторождений (в том числе шельфовых).

Структурное подразделение “Сахалинморнефтегаза” Управление магистральных нефтегазопроводов эксплуатирует две нитки нефтегазопровода Оха – Комсомольск-на Амуре, связывающего Сахалин с материком.

60 лет назад, в 1942 году, приказом наркома нефтяной промышленности была организована Товарно-нефтепроводная контора “Дальнефтекомбината” - предшественник нынешнего Управления магистральных нефтегазопроводов (УМНГ) акционерного общества “НК “Роснефть”-Сахалинморнефтегаз”.

Товарно-нефтепроводная контора создавалась для решения стратегической задачи – транспортировки добытой сахалинскими нефтяниками нефти по только что построенной нитке магистрального трубопровода Оха – Софийск (Хабаровский край).

Магистральный нефтепровод позволил увеличить объемы и стабилизировать график поставки нефти на открытый в том же месяце Комсомольский нефтеперерабатывающий завод, где из него делали так необходимые фронту бензин и авиационный керосин. В послевоенные и последующие годы продолжалось строительство новых километров трубопроводов, нефтеперекачивающих станций. За это время через систему трубопроводов УМНГ в Хабаровский край поступили десятки миллионов тонн нефти. В 1987 году введен в эксплуатацию газопровод, по которому сахалинский газ поступает на материк, обеспечивая жизнедеятельность Комсомольского-на-Амуре промышленного района.

Новая страница в истории УМНГ была открыта в 1998 году, с вводом в эксплуатацию первой очереди рейдового налива нефти в порту Де-Кастри. Его строительство позволило вести отгрузку нефти на экспорт практически круглогодично.

Управление магистральных нефтегазопроводов – одно из старейших и наиболее важных предприятий ОАО “Сахалинморнефтегаз”. Значение УМНГ будет расти по мере развития проектов добычи нефти на сахалинском шельфе. В 2005 году через систему трубопроводов и рейдовый налив в Де-Кастри пошла нефть первого этапа проекта “Сахалин-1”, идет строительство второй очереди рейдового налива, что позволит в несколько раз увеличить его пропускную способность.

ЦТНГ – 3 (цех по транспортировке нефти и газа) – это структурное подразделение УМНГ.

Основными задачами цеха являются:

1.                Перекачка и поставка нефти и газа.

2.                Ремонт насосных станций.

3.                Ремонт нефтегазопроводов и инженерных сооружений в своей зоне ответственности.

4.                Эксплуатация и ремонт транспортных средств водного транспорта и других вспомогательных механизмов, необходимых для нормального функционирования производства.

(Приложение №2 – Положение о ЦТНГ УМНГ)

Основные функции ЦТНГ-3:

1.                Обеспечение налива танкеров с соблюдением всех правил и норм эксплуатации нефтегазопровода и нефтеналивного терминала в Де-Кастри.

2.                Отгрузка нефти соответственно ГОСТу по качеству и отбору проб.

3.                 Эксплуатация и контроль технического состояния швартовой системы терминала, оборудования, насосных станций, трубопроводов.

4.                Оптимизация наполнения танкеров, устранение их простоев.

5.                Ведение грамотного и оперативного документооборота по приемке и отгрузке нефти.

6.                Претензионная работа с потребителями.

(Приложение №3 – дополнение в Положение о ЦТНГ-3)

(Приложение №4 – Положение об участке «Де-кастри»)

 Организационная структура цеха является линейно-функциональной. Рисунок № 2.

Построена на основе единоначалия с подчинением начальнику цеха.

 Аппарат управления подчиняется напрямую начальнику цеха, в него входят: два заместителя начальника цеха, инженер по ОТ и ТБ, старший инспектор по кадрам, бухгалтер, заведующий хозяйством и два старших кладовщика. Всего 9 человек.

В подчинении заместителя начальника цеха:

1. Аварийно – ремонтная служба во главе с начальником службы. Обеспечивает эксплуатацию и ремонт нефтегазопровода. Общее количество персонала 56 человек.

2. Нефтеперекачивающую станцию возглавляет старший мастер по подготовке и стабилизации нефти. Общее количество персонала 15 человек.

3. Служба энергопароводоснабжения и контрольно-измерительных приборов. Руководитель – начальник службы. К отделу относится также газотурбинная электростанция. Количество персонала - 21 человек.

 4. Гараж – транспортное обеспечение. Возглавляет старший механик гаража. Общее количество персонала - 24 человека.

5. Участок по рейдовому наливу нефти Де-Кастри. Руководитель – начальник участка. Общее количество персонала - 41 человек.

Рисунок № 2 Организационная структура цеха транспортировки нефти и газа

№ 3 ОАО «Роснефть»- Сахалинморнефтегаз».

 

 

 

 

Заместитель начальника цеха

 

Заместитель начальника цеха по флоту
 
 

Аппарат

управления
 
 

 

                                            

Аварийно-ремонтная служба
 
 

 

Морской буксир МБ-356
 

Заместителю начальника цеха по флоту подчиняется весь плавсостав морского флота.

1.                Морской буксир МБ-356 во главе с капитаном. Численность команды -10 человек.

2.                Водолазный бот «Надым» во главе с капитаном. Численность команды - 7 человек.

3.                Водолазный бот «Байкал» во главе с капитаном. Численность команды - 6 человек.

4.                Буксир-кантовщик «Нефтегорск» во главе с капитаном. Численность команды - 13 человек.

5.                 Морской буксир «Юбилейный» во главе с капитаном. Численность команды - 10 человек.

6.                Морской буксир МБ-371 во главе с капитаном. Численность команды - 10 человек.

7.                 Буксир-кантовщик «Солитер» во главе с капитаном. Численность команды - 6 человек.

8.                Резерв плавсостава составляет 9 человек.

Хозгруппа, состоящая из 9 человек, подчиняется заведующему хозяйством. (Приложение №1 – Штатное расписание)

Общая численность персонала ЦТНГ-3 составляет 249 человек.

Таблица 1 - Состав и структура персонала ЦТНГ-3

Численность персонала:

 В том числе по категориям:

·                   рабочие

чел.

177

·                   руководители

чел.

18

·                   специалисты

чел.

54

·                   прочие служащие

чел.

 Всего:

чел.

249

Образовательный состав персонала:

- неполное среднее

чел.

1

- общее среднее

чел.

23

- ср.-специальное

чел.

153

 - н/высшее

чел.

-

 - высшее

чел.

72

Возрастной состав персонала:

- до 18 лет

чел.

-

- до 30 лет

чел.

54

- 31-40 лет

чел.

85

- 41-50 лет

чел.

73

- свыше 50 лет

чел.

22

Средний возраст работающих

лет

34

Структура персонала по полу:

- женщин

- мужчин

%

15

85

Распределение ППП по стажу:

чел.

- до 1 года

чел.

17

- 1-3 года

чел.

62

- 3-5 лет

чел.

83

- 5-10 лет

чел.

56

- более 10 лет

чел.

31

Уровень профессиональной подготовки:

рабочие:

- до 1 года

чел.

14

- 1-2 года

чел.

23

- более 2 лет

чел.

140

руководители, специалисты, прочие служащие:

- высшее образование

чел.

57

- среднее специальное

чел.

15

- практики

чел.

-

Текучесть кадров

чел.

9

%

3.5

2.2 Анализ процесса кадрового планирования

 

2.2.1. Оценка потребности в персонале ОАО «НК Роснефть»-

Сахалинморнефтегаз»

Оценка потребности в персонале на ОАО «НК Роснефть»-Сахалинморнефтегаз» производится по количественным и качественным характеристикам.

На основе анализа имеющейся организационной структуры, требований технологии, производства, маркетингового плана, а также предполагаемых изменений количества персонала (при этом учитывается введение новых технологий, укомплектованность штатных должностей в настоящий момент, количество работников предпенсионного возраста, переводы и т.д.), составляется количественная оценка потребности в персонале.

На основе количественной оценки составляется качественная оценка необходимого персонала. Здесь учитываются уровень культуры и образования, профессиональная подготовка и стаж работы, обучаемость и коммуникативные качества привлекаемого на работу персонала.

Также анализируются и составляются требования к управленческим вакансиям. Здесь учитывается умение принимать оперативные решения, нацеленность на результат, управленческий опыт и умение работать с коллективом. (таблица 2)

Таблица 2. Заявка на замещение вакантной должности Начальник Аварийно-ремонтной службы ЦТНГ-3.

 Дата

22.11.2005

 Отдел

ЦТНГ-3

Департамент/ Дирекция

Управление магистральных нефтепроводов.

Ф.И.О., должность руководителя, делающего заказ

Начальник ЦТНГ-3

Ефименко В.Н.

Название заказываемой позиции

Начальник Аварийно-ремонтной службы

Кол-во заказываемых позиций

один

Обязанности работника

(перечисляйте по приоритетности, если уже имеется должностная инструкция на аналогичную позицию, то наряду с обязательным перечислением основных обязанностей в данном бланке приложите и ее)

1. Обеспечение безаварийной работы трубопровода

2. Руководство коллективом – 56 человек

3. Плановая диагностика трубопровода

4. Обеспечение охраны труда и техники безопасности

5. Организация аварийно-ремонтных работ

Специфические требования - нет

Наличие специфического опыта

Опыт работы мастером в отделе эксплуатации и ремонта трубопроводов

Наличие специальных связей

 нет

Командировки (куда, с какой целью, длительность)

Семинары, длительность не более 10 дней.

Наличие водительских прав, автомобиля

Да

Наличие квартиры/ прописки

Не обязательно

Иные специальные требования

нет

Условия компенсации, льготы

Какова зарплата для данной позиции? Оклад 9410 рублей

Какие имеются надбавки, за что, как и с какой периодичностью они выплачиваются? Согласно положения об оплате труда.

Выплачиваются ли премиальные (размеры, условия, периодичность)? Согласно положения об оплате труда

Наличие и длительность испытательного срока применительно к данной позиции? Испытательный срок – 3 месяца.

Когда запланирован выход нового сотрудника на работу? 20.01.2006г

Информация для поиска

Необходимо

Желательно

Критерии

Ответственность. Умение принимать решения в сложных ситуациях. Коммуникабельность.

Лидерство

Психологическая характеристика

Профильное – добыча нефти и газа.

Дополнительные курсы повышения квалификации.

Образование (предпочтительно указать названия учебных заведений)

Английский. разговорный

Знание иностранного языка, степень владения

Руководство бригадой или отделом ЭиРТ

Навык руководства службой

Навыки руководства коллективом

Опытный пользователь

Графические программы

Владение навыками работы на персональном компьютере (тип, программы)

Знание внутрипромысловых и магистральных нефтегазопроводов. Знание планов ликвидации возможных аварий.

Знания, важные для этой позиции

Не мене 3 лет на позиции мастер УЭиРТ

ОАО «Роснефть»

Опыт работы (области, продолжи-тельность, предпочтительные организации и структуры)

Наличие специальных лицензий или дипломов

До 45 лет

Возраст

Мужской

Пол

женат

Семейное положение

Процедура интервьюирования

Кто будет проводить интервью ( должности)? Начальник отдела персонала УМНГ, начальник ЦТНГ-3.

Сколько кандидатов на одну позицию Вы хотели бы иметь? Два

Где будут проходить интервью? УМНГ, ЦТНГ-3.

Руководитель подразделения-заказчика:

Метод количественных и качественных характеристик используется в цехе и во всей организации традиционно, в связи с тем, что в нефтяных компаниях бизнес планирование – оперативное, сроком не более чем на один год.

Математические методы определения потребности в персонале требуют планирования и предсказуемости развития как минимум на 3 года – в ОАО не применяются.

Работа по планированию и оценке потребности в персонале направлена на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами и включает в себя следующие этапы:

1.                Проведение анализа различных видов планов Общества, влияющих на кадровое обеспечение (планы производства и реализации нефтепродуктов, планы инвестиций и т.п.);

 Годовой бизнес план ОАО «НК Роснефть»-Сахалинморнефтегаз» не предусматривает серьезного увеличения объема прокачиваемой нефти через терминал и не затрагивает существующую структуру ЦТНГ-3, а значит, существенно не повлияет процесс кадрового планирования цеха.

2.                Анализ статистики по персоналу:

-                     определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

-                     расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;

 Фактическое состояние. В данный момент цех полностью укомплектован необходимым персоналом. Работников предпенсионного возраста нет. Переводов планируется один – руководители. Резерв плавсостава укомплектован. (таблица 1)

Расчет качественной и количественной потребности в персонале. Количественный расчет потребности сделаем исходя из текучести персонала в цехе, она составляет 3,5% в год. Вычислим годовую потребность: общее количество 249 человек разделить на 100 и умножить на 3.5 равно 9 человек. Исходя из практики работы, текучесть обеспечивают рабочие специальности. С учетом перевода одного руководителя потребность составляет 10 человек. Требования по качеству необходимого персонала определяются в заявке на замещение вакантной должности. (таблица 2)

3. Планирование мер по покрытию потребности в персонале.

На основании расчетной потребности составляется заявка на подбор персонала в структурные подразделения ОАО «НК Роснефть»-Сахалинморнефтегаз». На основании данной заявки, дирекция по персоналу Общества производит поиск претендентов на вакансию. Требования к кандидатам разрабатываются на основе профиля формальных требований к руководителю структурного подразделения или специалисту Общества с учетом профиля, масштаба деятельности соответствующего подразделения, специфики и характера труда, наличия коммуникаций внутри Общества и по отношению к внешним контрагентам, включают: опыт профессиональной деятельности, трудовой стаж, в том числе в нефтегазовой отрасли, образование, квалификацию, наличие определенных навыков, личных качеств, возможно – возраст и пол. Все требования, предъявляемые к кандидату отражаются в заявке на замещение вакантной должности.

2.2.2. Методы подбора и отбора персонала ОАО «НК Роснефть-Сахалинморнефтегаз»

Отбор персонала осуществляется на конкурсной основе при наличии вакансии на должности: руководители (заместители руководителей) и ведущие специалисты служб и отделов.

Отбор персонала предполагает решение следующих задач:

-                   установление квалификационных требований к должности (наличие должностных инструкций);

-                   определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы (на основании заявки на поиск и отбор кандидата на работу);

-                   поиск источников кадрового пополнения и выбор методов отбора подходящих кандидатов;

Поиск работников для замещения вакантных должностей проводится по двум направлениям: внешний рекрутинг – заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны; внутренний отбор – заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в Обществе.

В целях организации внешнего рекрутинга персонала на замещение вакантной должности ( зам.начальника цеха, начальник службы) создается конкурсная комиссия в составе:

-                     председателя комиссии – начальник УМНГ;

-                     секретаря - специалист отдела кадров;

 - членов комиссии:

 - начальник цеха, где имеется вакансия;

- другие высококвалифицированные специалисты

На основании заявки руководителя структурного подразделения, в зависимости от категории вакантной должности кадровое подразделение:

а) проводит размещение рекламы в средствах массовой информации;

 б) доводит информацию о вакансии до сведения филиалов ;

в) осуществляет контакты со средними и высшими учебными заведениями;

г) обращается в кадровые агентства, подразделения службы занятости;

д) рассматривают рекомендации работников Общества о потенциальных кандидатах;

е) подбирают кандидатов из списков резерва для выдвижения на вышестоящую должность.

Формирование базы данных

На основании осуществляемого сбора резюме граждан происходит постоянное обновление списка кандидатов для замещения вакантных должностей.

Сбор предварительной информации от кандидатов.

Потенциальные кандидаты на замещение вакантных должностей представляют резюме в дирекцию управления персоналом, обобщенная информация по поступившим резюме передается на рассмотрение председателю конкурсной комиссии, руководителю структурного подразделения и другим членам комиссии.

К резюме кандидат может приложить рекомендательные письма с прежнего места работы, характеристику, любые другие документы, которые могут характеризовать его профессиональные и личные качества.

Руководитель структурного подразделения изучает сведения, приведенные в резюме кандидата.

Сотрудники кадровых подразделений проводят предварительное собеседование с кандидатом.

Оценка кандидатов.

Комиссия использует различные методы оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов (изучение документов, собеседование, анкетирование, тестирование, выполнение специальных заданий, проведение деловых игр, связанных с будущей работой и другое).

При проведении конкурса документов конкурсная комиссия оценивает кандидатов на основании представленных ими документов. На этом этапе рассмотрения документов, кандидатура отклоняется при несоответствии квалификации, опыта работы кандидата квалификационным требованиям по вакантной должности.

Кандидаты, соответствующие требованиям, предъявляемым к должности, направляются для оценки деловых и личностных качеств методом тестирования у психолога. Тестовые (психофизиологические) исследования применяются:

-                     по должностям руководителей (всех уровней): способность принимать и брать ответственность за самостоятельные решения; лидерские качества; уровень интеллекта; оценка соответствия стандарту по должности;

-                     по должностям ведущих специалистов (исполнительного аппарата): уровень интеллекта; оценка специальных способностей и уровня профессиональных знаний; исполнительность, ответственность; оценка соответствия стандарту по должности;

-                     для лиц, не имеющих профессионального опыта: уровень интеллекта; исполнительность, ответственность; оценка соответствия стандарту по должности;

Результаты психологического отбора передаются на рассмотрение конкурсной комиссии и носят рекомендательный характер.

Конкурсная комиссия проводит индивидуальное собеседование, решение кандидатом проблемных ситуаций, исходя требований по должности.

Оценка информации о состоянии здоровья.

Кандидат представляет справки по установленной форме о состоянии здоровья с учетом дополнительных требований, предъявляемых по замещаемой вакантной должности.

Окончательное решение о зачислении на работу.

Решение по оценке результатов проведенных конкурсных мероприятий принимается на заседании конкурсной комиссии. Заседание считается правомерным, если на нем присутствует не менее двух третей ее состава. Решения комиссии по результатам проведения конкурса принимаются открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии, и оформляется протоколом, который подписывают все члены комиссии.

Испытательный срок.

В случае приема работника с испытательным сроком контролируется прохождения испытания кандидатом.

В ходе прохождения испытания устанавливается:

а) справляется ли работник с объемом возложенных на него обязанностей, а рабочий – с производственными заданиями;

б) своевременность исполнения обязанностей по должности или выполнения работ по профессии.

в) правильность и качественность выполнения работ.

г) степень самостоятельности в выполнении работы.

В период прохождения испытания за работником закрепляется лицо, которое является ответственным за осуществление процесса испытания. Ответственный за прохождение испытания может быть:

-                     непосредственный руководитель работника;

-                     куратор;

-                     наставник.

При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляется:

1. При приеме на работу работника, не имеющего опыта работы по специальности, молодого специалиста, рабочего составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем структурного подразделения или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение.

Таблица 3 План работы на период прохождения испытания

Фамилия, имя, отчество работника

Наименование должности

Наименование структурного подразделения

Срок испытания: с «______»____________ 20___г. по «_____»________________ 20­____г.

Наименование мероприятия

Срок исполнения

Ответственное лицо

Отметка о выполнении, подпись ответственного лица

Заключение по результатам прохождения испытания

Оценка непосредственного руководителя работника деловых и профессиональных качеств работника: ___________________________________________________________

«_____»____________ 20__г.

(подпись)

Оценка начальником кадрового подразделения, либо другим лицом, по его поручению деловых и профессиональных качеств работника: __________________________________

«_____»____________ 20__г.

(подпись)

Заключение руководителя предприятия: ___________________________________

«_____»____________ 20__г.

(подпись)

С заключением ознакомлен (а):

«_____» ___________ 20___г.

(подпись работника)

 

2. При приеме на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем структурного подразделения, либо куратором составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.

 

Таблица 4 Отзыв о прохождении испытания.

(фамилия, имя, отчество работника)

(наименование должности)

(наименование структурного подразделения, номер и дата приказа о приеме на работу)

В период с «_____» _______________ 20____г. по «_____»________________ 20____г.

работник показал следующие результаты работы: __________________________________

 Вывод: _____________________________________________________________________

(об оставлении на работе или о расторжении трудового договора)

Рекомендации: ______________________________________________________________

(на что работнику необходимо обратить внимание при продолжении работы)

Отзыв составил:

(наименование должности)

(подпись)

(расшифровка подписи)

«_____»______________20____г.

С отзывом ознакомлен(а):

«_____»______________20____г.

(подпись)

(расшифровка подписи)

 

Кроме того, проводится оценка результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающая в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.

2.2.3. Концепция управления карьерой персонала в ОАО «НК

Роснефть»-Сахалинморнефтегаз»

Концепция управления карьерой основана на постоянном обучении и повышении квалификации всего персонала ОАО.

Задачами процесса обучения и повышения квалификации персонала являются в:

-                     обеспечении устойчивого развития Общества в условиях рыночной экономики на основе дальнейшего развития системы подготовки персонала;

-                     создании условий для действия системы обучения на производстве, отвечающей требованиям предприятий, обеспечение эффективной деятельности за счет обеспечения организации высококвалифицированными кадрами работающим в рыночных условиях;

-                     приведение уровня квалификации персонала в соответствие с изменяющимися производственными условиями.

Обучение и повышение квалификации персонала проходит на основании единого плана подготовки персонала, который составляется по следующему порядку:

1.                Проводится сбор от кадровых подразделений заявок на потребность в обучении, которые рассматриваются и объединяются в проект единого ежегодного плана.

2.                Проводится оценка обоснованности планируемых мероприятий по обучению.

3. Проект единого плана согласовывается, включается в бизнес-план и бюджет ОАО «НК Роснефть»-Сахалинморнефтегаз»

 4. По утверждении единый план принимается к исполнению, при необходимости проводится его корректировка.

Таблица 5 Единый план подготовки и повышения квалификации персонала ОАО«НК Роснефть»-Сахалинморнефтегаз»

Мероприятия

Кол-во чел.

Срок исполнения

Затраты тыс. руб. год

Источник финансирования

Аппарат управления

I. Повышение квалификации

1. Менеджеры высшего звена

10

В теч. года

1.394,2

себестоимость

2. Менеджеры среднего звена

34

В теч. года

357,5

себестоимость

3. Менеджеры низшего звена

126

В теч. года

1.001,8

себестоимость

II. Подготовка резерва на замещение вышестоящих должностей

из себестоимости

40

В теч. года

1410,0

себестоимость

из прибыли

18

В теч. года

344,0

 прибыль

III. Краткосрочные семинары

1. Менеджеры высшего звена

8

В теч. года

737,9

себестоимость

2. Менеджеры среднего звена

 25

В теч. года

247,8

себестоимость

3. Менеджеры низшего звена

40

В теч. года

291,2

себестоимость

 Диспетчерское управление

Повышение квалификации менеджеров среднего звена в институтах повышения квалификации

3

В течение года

34,0

себестоимость

Повышение квалификации менеджеров низшего звена в институтах повышения квалификации

14

В течение года

148,6

себестоимость

И Т О Г О Управление

458

 

5967,0

себестоимость

+прибыль

ЦТНГ - 3

Подготовка резерва на замещение вакантных должностей

0

 

-

 

Повышение квалификации менеджеров среднего звена в институтах повышения квалификации

7

В течение года

 43,8

себестоимость

Повышение квалификации менеджеров низшего звена в институтах повышения квалификации

2

II квартал

 23,4

себестоимость

Обучение персонала в Учебном центре ОАО «Роснефть»

59

В течение года

 85,3

себестоимость

Обучение персонала в УК других министерств и ведомств.

87

В течение года

33,5

себестоимость

И Т О Г О

155

 

186

себестоимость

Обучение персонала проводится в соответствии с единым планом подготовки и повышения квалификации персонала по следующим направлениям:

1 – Обучение топ-менеджеров.

Важнейшие цели: обеспечение топ-менеджеров знаниями, необходимыми для успешного решения стоящих задач; помощь в систематизации уже имеющегося опыта; обучение навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства; обеспечение возможности творческого переосмысления повседневной работы и стимулирование потребности в ее совершенствовании; развитие установок на успешное достижение целей подразделения и организации в целом.

Мероприятия по обучению включают в себя:

-                     обучение в Академии народного хозяйства при правительстве Российской Федерации;

-                     проведение, по специальным программам, стажировок за рубежом;

-                     участие в международных семинарах, конференциях, выставках;

-                     разработка целевых программ по направлениям деятельности, по самостоятельному выбору;

-                     разработка индивидуальных компьютерных программ самоподготовки;

-                     краткосрочные семинары для руководителей;

-                     привлечение внешних консультантов;

-                     дистанционное обучение;

-                     повышение квалификации в институтах повышения квалификации Москвы, Санкт-Петербурга, Тюмени, Томска.

2 – Повышение квалификации.

Основными целями являются: обеспечение организации высококвалифицированным персоналом среднего звена, а также соблюдения принципа периодичности повышения квалификации персонала не реже 1 раза в 3 года. Проводится по согласованию с директорами по направлению.

Мероприятия по реализации данного раздела предусматривают:

-                     повышение квалификации в институтах повышения квалификации Москвы, Санкт-Петербурга, Тюмени, Томска, Новосибирска и других городов России;

-                     целевые программы подготовки специалистов по вопросам реструктуризации. Зональный Международный учебный центр (г. Москва)

3 Совершенствование кадрового планирования в ОАО «НК Роснефть»-Сахалинморнефтегаз»

Кадровое планирование в организации должно быть напрямую подчинено общим целям предприятия.

Цели и задачи кадрового планирования в ОАО «НК Роснефть»- Сахалинморнефтегаз» можно разбить на четыре составляющих:

Кадровые стратегии – разработка основ будущей кадровой политики организации. Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников. Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалификационных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям действительности.

Кадровые цели – определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работника.

Кадровые задачи – обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения ее целей.

Кадровые мероприятия – разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

В настоящее время на предприятии проводится оперативное – краткосрочное (сроком до 1 года) кадровое планирование, ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Также, с недавнего времени, проводится и тактическое кадровое планирование – это средне-ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 до 3 лет).

В то же время в организации полностью отсутствует стратегическое кадровое планирование или, по-другому, проблемно-ориентированное – это ориентации на определение проблем: распознание основных тенденций развития, их качественная оценка.

Основные требования к кадровому планированию:

1.    Гибкость или эластичность планирования.

2.    Прогнозы.

3.    Комплексность.

4.    Охрана и защита данных о персонале.

В этом комплексе требований, на предприятии, отсутствуют долгосрочные прогнозы развития.

Ситуация на топливно-энергетическом рынке, на котором работает ОАО «НК Роснефть»- Сахалинморнефтегаз», по оценкам экспертов будет стабильной в ближайшие 10-15 лет, причем стабильно благоприятной. Поэтому возникает необхоимость в стратегическом кадровом планировании. С его помощью необходимо определить долгосрочные тенденции на рынке труда, оценить проблемы, которые возникнут за этот промежуток времени, сориентировать кадровую политику в нужном для организации русле.

Стратегическое кадровое планирование должно дать не только видение будущих проблем, но и оценить их, а также подготовить способы решения этих проблем.

Основной проблемой долгосрочного периода развития компании, да и всей страны, станет дефицит рабочей силы - как специалистов, управленцев, так и рабочих. Уже сейчас ощущается нехватка квалифицированной рабочей силы. И даже если правительство предпримет кардинальные шаги по исправлению демографической ситуации, проблема эта в ближайшие 25 – 30 лет не решится.

В связи с этим появляется необходимость создания внутреннего рынка труда, особенно для категории специалистов и управленцев, а также подготовки их внутри компании, дальнейшего обучения и продвижения.

Одним из основных направлений этой деятельности является подготовка кадрового резерва, выявление и удержание талантливых и перспективных специалистов внутри компании. Для выявления кадрового резерва должна проводиться аттестация персонала по модели компетенций. На основе оценок по компетенциям можно понять, кто из сотрудников работает на пределе своих возможностей, а кто способен на что-то большее.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладаю­щих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требовани­ям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору, прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку, а также способных передавать свои опыт, знания и навыки другим сотрудникам. Кадровый резерв – это «мотивационное ядро» компании, основа ее дальнейшего развития.

При планировании работы с кадровым резервом необходимо учесть несколько важных, принципиальных деталей.

1.                      Оценить риски. Важно понимать, что кадровый резерв – это долгосрочные инвестиции, которые могут при неблагоприятном исходе стать затратами, это высоко рискованный проект. При отсутствии быстрой возможности вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди могут уйти, поэтому для удержания сотрудника из резерва ключевых специалистов до момента ротации можно использовать дополнительные выплаты. Для выделения кадрового резерва потребуются широкий кругозор, умение рисковать, а значит, и иметь право на ошибку. Заместитель не всегда может стать руководителем, а рядовой сотрудник, пусть даже через 5 лет, возглавить аналогичное подразделение. Акцент должен быть сделан на тех назначениях, которые позволят компании совершать прорывы.

2.                      Осознать необходимости работы с кадровым резервом.

3.                      Выделить потенциальных, а не лучших специалистов. В управленческий кадровый резерв должны выдвигаться не лучшие специалисты, а те, в ком есть потенциал управления людьми. Для выявления таких сотрудников должна быть создана система компетенций.

4.                      Взаимность обязательств. Кадровый резерв только тогда может быть успешен, когда людям отводится активная роль, и они готовы принять и разделить ответственность и риски. Если они активно не вовлечены в собственное развитие – эффективность работы с кадровым резервом будет сведена к нулю.

5.                      Лояльность сотрудника. Необходимо делать инвестиции в лучших и лояльных сотрудников, в тех, кто связывает сове будущее с компанией, даже если она может переживать не лучшие времена.

6.                      «Штучный подход». Программа по развитию карового резерва должна быть нацелена на развитие индивидуальности, недостающих компетенций и быть гибкой с точки зрения выбора методов развития.

Внутренний кадровый резерв должен быть сформирован из числа сотрудников компании:

- управленческий резерв (вертикальный, карьерный вектор) – формируется из числа сотрудников, способных к вертикальной карьере;

- оперативный резерв – сотрудники, способные в ближайшее время занять руководящие должности;

- стратегический резерв – сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей;

- резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) - сотрудники, обладающие высоким профессионализмом и уникальными знаниями, способные к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере.

Внешний кадровый резерв – это выпускники профильных учебных заведений, успешно прошедшие практику в компании, интересные кандидаты, которые по тем или иным причинам не пришли на работу в компанию в момент проведения переговоров. Кроме того, должна учитываться и база кандидатов, полученная на основе мониторинга достижений и развития карьеры ключевых специалистов отрасли.

По времени назначения кандидаты в резерв должны быть сгруппированы следующим образом:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Формирование кадрового резерва должно быть основано на следующих принципах:

• актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;

• соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

• перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

• главные и ведущие специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты пред­приятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1) анализ потребности в резерве;

2) формирование и составление списка резерва,

3) подготовку кандидатов.

1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процеду­ры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;

• усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатур­ных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой долж­ности или группе одинаковых должностей (сколько канди­датур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения опти­мальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближай­шую или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность подготовленного в данный мо­мент резерва каждого уровня независимо от того, где прохо­дил подготовку работник, зачисленный в резерв;

 • примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других уча­стках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формирова­нию резерва при составлении списков резерва необходимо учиты­вать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для соз­дания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность руководителей за рациональ­ную расстановку определенной категории кадров. Напри­мер, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальни­ков цехов — руководитель предприятия, за расстановку за­местителей начальников цехов и подразделений предпри­ятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

2. Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

1) кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

 2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв дол­жен пройти обучение;

3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, моти­вов поведения и т.п.);

• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

• оценка результатов трудовой деятельности — производитель­ности труда, качества выполняемой работы и т. п., показате­лей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятель­ности руководителя;

• метод заданной группировки работников — сравниваются ка­чества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подби­рается кандидат или под заданную структуру рабочей груп­пы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специали­стов.

3. При формировании списков кандидатов в резерв учитыва­ются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходи­мого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуаль­ных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

 При формировании системы качеств руководителя в резерви­руемой должности, наиболее весомыми факторами и критерия­ми, подлежащими учету, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным пробле­мам и творческому труду, стремление к расширению круго­зора, ориентация на перспективу, успех и достижения, го­товность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргу­ментировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и потенциальные возможности — вы­сокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабель­ность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие за­дачи, как:

1) оценка кандидатов;

2) сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

3) сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резер­вируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению со­трудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоя­щего руководителя;

• стажировка в должности на своем и другом предприятии;

• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируе­мой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

 1) Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необ­ходимым для повышения эффективности управления производ­имым. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

2) Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; ре­шение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по|улучшению производства и их защита.

3) Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руково­дителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка

Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандида­тов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, принести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальни­ка, и для его «новых» подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов необходимо ввести специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специа­листов. Потому что не все из них имели в прошлом опыт руководя­щей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогаю­щие разобраться в структуре, традициях компании, специализи­рованные управленческие тренинга. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и пробле­мы большего сплочения коллектива подразделения и повыше­ния эффективности его работы.

 

Заключение

Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегумани­зацией отношений между людьми, включенными в различные сис­темы управления. Ситуация в России — не исключение. Тем не ме­нее преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управление персо­налом признается одной из наиболее важных сфер жизни организа­ции, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие "управление персоналом" рассматривается в достаточно ши­роком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.[12]

Достижение стратегических целей организации в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритетным стратегическим направлением ее деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы.

Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации служит определенной гарантией сокращения таких издержек.

Еще одно приоритетное направление – совершенствование кадрового планирования на предприятиях. Если 3 – 5 лет назад основным видом планирования были оперативные планы, то сейчас широко применяются тактические, и серьезно назрела проблема введения стратегического кадрового планирования.

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента в ХХI в. Фактически речь идет об отработке принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управлении движением и ростом человеческого капитала. Ее новизна состоит в том, что на динамику человеческого капитала воздействуют не традиционными, социально-институциональными (политическими, экономическими и правовыми) средствами, а инструментами, которые следует отнести к числу культурных институтов[13].

К концу 80-х годов в практике корпоративного менеджмента возобладала принципиально новая тенденция: "объектом" управления становятся организационные культуры корпорации, чье, нередко причудливое, сочетание порождает феномен корпоративной культуры. Поэтому новейшие высокие и тонкие кадровые технологии ориентированы на такие, доселе остававшиеся практически вне поля внимания кадровых менеджеров, факторы деятельности современных корпораций, как социальный, культурный и моральный капитал. Инновационный характер современной экономики требует, чтобы инвестиционные потоки, обеспечивающие развертывание форм совместно-творческой деятельности, скоординировано направлялись не только в человеческий капитал, но и поддерживающие его социальный, культурный и моральный капитал.

Постепенно в России создается институциональная инфраструктура с такими основными элементами как:

1) общефедеральная сервисная служба, обеспечивающая многопрофильную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности (в первую очередь, органов государственного управления) в освоении новых кадровых технологий, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами;

2) профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках которой регулировался рынок труда и услуг представителей этой профессии, обмен опытом, формирование исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны;

3) сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе.

В заключение хотелось бы отметить, что грамотное решение вопросов кадрового планирования дает возможность существенно повысить эффективность работы предприятия и его конкурентоспособность без значительного увеличения затрат на содержание персонала, а порой и их сокращения. Задача работников служб управления персоналом - донести до руководителей предприятия необходимость проведения этих мероприятий и возможность получения практических результатов в ограниченные сроки. Только в этом случае реальная поддержка руководством обеспечит согласованное участие большого числа сотрудников в решении всех задач, охватывающих кадровое планирование.

Список использованных источников

1 Аверин А.Н. Социальная информация и се роль в управлении: Учеб. по­собие. — М., 1985.

2 Агеев B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления соци­ально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: МГУ, 1986.

3 Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс, 199,6.

4 Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровле­нию / Под ред. Г. П. Иванова. — М.: ЮНИТИ, 1995.

5 Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служа­щих. Проблемы конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 1995.

6 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996.

7 Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 1995.

8 Базаров Т.Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кри­зиса// Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ, 1996.

9 Баркеро Кабреро Х.Д. Связи с общественностью в мире финансов: Ключ к успеху: Пер. с исп. — М.: Дело, 1996.

10 Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз = Public relations: Приглашение в мир цивилизованных рыночных и общественных отношений; Учеб. пособие для деловых людей. — М.: ИМА-пресс, 1994.

11 Блэк С. PR: международная практика. — М.: Издательский дом «Дов­гань», 1997.

12 Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? — М.: Новости, 1990.

13 Введение в практическую социальную психологию / Под ред. Ю. М. Жукова, Л.А. Петровской, О. В. Соловьевой. — М.: Наука, 1994.

14 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­зация, процесс. — М.: МГУ, 1995.

15 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 1999.

 16. Волкова Т.Р. Карьерный рост. – Справочник по управлению персоналом, 2002, №2

17 Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Дело, 1993.

18 Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 1991.

19 Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб: Питер, 2000.

20 Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.

21 Дарендорф Р. Конфликт и свобода// Реферативный журнал. 1974.

22 Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 1997.

23 Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. — СПб: Пи­тер, 2001.

24 Дизель П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. — М, 1993.

25 Дэнэ Д. Примирение разногласий. Как создать оптимальные взаимоот­ношения на работе и дома. — М., 1993.

26 Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурса­ми // Стратегия развития персонала (Материалы конференции). Нижний Новгород, 1996. — с.

27 Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. № 1. 1997.

28 Еремин Б.Л. ПР как инструмент работы в конфликте и проблемы управления персоналом // Современный кадровый менеджмент. Вып.1. — М: ИПК ГС, 1997.

29 Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

30 Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.

31 Кабаченко Т.О. Психология управления. — М., 1996.

32 Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: Дело ЛТЛ, 1995. — С. 176.

33 Катлип С.М., Сентер А. X., Брум Г. М. Паблик рилейшнз. Теория и практика: Учеб. пособие: Пер. с англ. 8-е изд. — М.: Вильямс, 2000.

34 Кернс Д. Т., Недлер Д. А. Пророки во тьме. — СПб.: Азбука, 1996.

35 Климов Е.А. Психология профессионала. — М., 1996.

36 Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1996.

37 Литвак Б. Г. Управленческие решения.— М., 1998. С. 20.

38 Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие ор­ганизации. — М.: Инфра-М, 1996.

39 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1994.

40 Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и но­вые подходы. — Казань, 1994.

41 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб: Пи­тер, 2000.

42 Организации. Среда. Коммуникации: Сб. науч. тр. / С.-Петерб. гос. электротехн. ун-т; Под ред. И.П. Яковлева. — СПб., 1996.

43 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 2000.,

44 Пашенцвв Е. Н. Пабрик рилейшнз: от бизнеса до политики. 2-е изд. — М.: Финпресс, 2000. — 229 с.

45 Пригожин А. И. Современная социология организаций. — М.: Интер-пракс, 1995.

46 Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. — М.: Наука, 1989.

47 Рева В.Е. Связи с общественностью: история, теория, практика. — М. 1997.

48 Российская деловая культура: история, традиция, практика. — М., 1998.

49 Сенге П.М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. — М.: Олимп — Бизнес, 1999.

50 Социально- психологический климат коллектива. Спецпрактикум по со­циальной психологии. — М.: МГУ, 1981.

51 Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1989.

52 Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М., 1992.

53 Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995.

54 Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. Ю.М. Забродина и Н. А. Носова. — М., 1997.

55 Управление персоналом: учебно-методический комплекс. – СибАГС, 2005.

56 Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.

57 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М., 1996.

58 Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру: Учеб. пособие. — М.: «Типография «Новости», 2000.

59 Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р. П. Колосовой. — М.: МГУ, 1996.

60 Эренберг Р. Дж., Смит Р.С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. — М.: МГУ, 1996.

61 Яковлев И.П. Паблик рилейшнз в организациях: Учеб.-справ. пособие. — СПб.: Петрополис, 1995.

[1] Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. – с. 78.

 [2] Литвак Б. Г. Управленческие решения.— М., 1998. С. 20.

 [3] Менеджмент организации /Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина — М.: ИНФРА-М., 1995.

 [4] Управление персоналом: учебно-методический комплекс. – СибАГС, 2005. С.37.

 [5] Управление персоналом: учебно-методический комплекс. – СибАГС, 2005. С.51.

 

 [6] Кузнецова Н. В. Оценка потребности в персонале. – Справочник по управлению

 персоналом, 2002, №4 , с. 45 –46.

 [7] Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 2000., с. 217 - 221

 [8] Рыжкова Т.Ю. Определение качественной и количественной потребности в персонале.

 – Справочник по управлению персоналом, 2004, №2, с. 32 – 33.

 [9] Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.С 112.

 [10] Эффективность государственной власти и управления в современной России /

 В. Г. Игнатов, А. В. Понедел­ков, Е. В. Охотский и др. — Ростов-н/Д.: СКАГС, 1998. С. 157.

 [11] Волкова Т.Р. Карьерный рост. – Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 58.

[12] Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.

 [13] Управление персоналом: учебно-методический комплекс. – СибАГС, 2005. С. 73.