Предмет: Управление персоналом

Курс: 4

Тип: контрольная

Кадровая политика организации

Содержание

Теоретическая часть

1.  Введение.

2.  Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации.

3.  Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия.

4.  Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии.

5.  Условия, влияющие на кадровую политику.

6.  Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности.

7.  Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики.

8.  Заключение.

Практическая часть

Список использованной литературы

1. Введение

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Этим и объясняется актуальность данной темы.

2. Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

Кадровая политика может быть закрытой и открытой, пассивной и активной (рациональной и авантюристической), реактивной и превентивной.

Основной характеристикой закрытой кадровой политики является то,  что новые сотрудники привлекаются только на низшие должности, обучение осуществляется преимущественно внутри организации, особое внимание уделяется совершенствованию мотивации труда.

Открытая кадровая политика наоборот направлена на привлечение сотрудников со стороны, на обучение персонала во внешних центрах, на совершенствование стимулирования труда.

Активная кадровая политика осуществляется в соответствии со стратегией управления персоналом, которая разрабатывается и реализуется организацией. Рациональная – присутствует обоснованный прогноз развития кадровой ситуации и программа работы с кадрами. Авантюристическая – необоснованный прогноз развития кадровой ситуации.

 Пассивная кадровая политика проявляется в отсутствии какой-либо программы действий относительно персонала.

Для реактивной кадровой политики характерен контроль над негативным состоянием, разрабатываются меры по локализации ситуацию, ограничивается кадровым планированием.

Превентивная – существуют обоснованных прогнозы развития кадровой ситуации (краткосрочные и среднесрочные), но у организации нет средств для влияния на эти прогнозы.

Основные задачи кадровой политики:

1. обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

2. эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

3. создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

4. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата на производстве;

5. поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

             Так как кадровая политика является составляющей частью концепции развития всей организации, она должна ориентироваться на тенденции и планы организации.

3. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Стратегия – это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь самой стратегии организации. Составными частями такой стратегии являются:

-   производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

-   финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

-   социальная – связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы):

-         Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства.

-         Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

-         Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств.

-         Диверсификация – вторжение действующих предприятия в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация – это альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

-         Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

-         Изъятие капиталов и прекращение деятельности. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

4. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалифи­кацией таким персоналом, который необходим для решения производствен­ных задач, достижения её целей.

Составление прогнозов, или прогнозирование заключается, во-первых, в анализе экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении; причинно-следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем; во-вторых, в формировании взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи; в-третьих, в обосновании, сопоставлении и анализе различных вариантов развития организации, ее кадрового потенциала.

Кадровое прогнозирование строится на основе переработки необходимой  информации и состоит из следующих этапов:

1. Ретроспекция – изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10 -15 лет);

2. Диагноз – определение характера и состояния  кадровой  работы на основании всестороннего их исследования;

3.     Выбор метода – наиболее ответственный этап в  прогнозировании кадровой работы;

4.     Прогноз  –  предвидение  основных  изменений и  структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демографическом составе кадров организации и проведении кадровой работы.

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них - экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении на предстоящий период существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его состояния. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Однако будущее может быть настолько неопределенным (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, что служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

Существует так же балансовый метод планирования – заключается в установлении динамического  равновесия  между  персоналом,  с одной стороны, и   их распределением в соответствии с потребностями производства – с другой, и метод системного анализа - используются, в основном, при  разработке программ развития кадровой работы на длительную перспективу.

5. Условия, влияющие на кадровую политику

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1.     Нормативные ограничения.

2.     Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

• степень требуемых физических и психических усилий,
• степень вредности работы для здоровья,
• месторасположение рабочих мест и т.д.

4. Качественные характеристики трудового коллектива.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

5. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности

            Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных  показателей   организации.  При планировании расходов на персонал в первую очередь  следует  иметь ввиду следующие статьи затрат: основная и дополнительная  заработная  плата, отчисления на социальное страхование; расходы на  командировки  и  служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку  и  повышение  квалификации кадров;  расходы,  связанные  с   доплатой   за   питание,   жилищно-бытовым обслуживанием,  культурой  и  физическим  воспитанием,  здравоохранением   и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

      Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей  среды, на  создание  более  благоприятных  условий  труда  (соблюдение   требований психофизиологии  и  эргономики  труда,  технической   эстетики),   здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

      Если текучесть рабочих кадров большая,  то  появляются  дополнительные расходы,  связанные  с  поисками  новой  рабочей  силы,  ее  инструктажем  и освоением  работ.  При  высокой  текучести  кадров   растет   размер   оплат сверхурочных  работ,  увеличиваются  брак  и  простои,   повышается  уровень заболеваемости,    производственного    травматизма,    наступает     ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом,  приводит  к росту себестоимости продукции и снижению конкурентоспособности.

Общая экономическая эффективность затрат на персонал Эз.п (в процентах) определятся как отношение результата деятельности персонала за период к соответствующим затратам:

Эз.п. = (Результат деятельности/Затраты) х 100

В качестве результата деятельности можно при этом рассматривать: объем произведенной продукции, валовую или чистую прибыль, а в качестве затрат — фактический фонд заработной платы либо сумму прямых выплат персоналу, отчислений в централизованные фонды (социальное страхование, медицинское страхование и т.п.), расходы на социальные мероприятия.

Важнейшим показателем эффективности деятельности персонала является производительность труда. Она определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне организации она вычисляется следующим образом:

Эт=ВП/ЧР, где

Эт- показатель производительности труда, ВП - стоимость выпущенной продукции, ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Обобщающим показателем, позволяющим оценить эффективность работы предприятия в целом, является рентабельность. Она позволяет соотнести полученную прибыль с издержками.

6. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики

Кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

-   своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

-   формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

-   стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

-   формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

-   рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

7. Кадровая политика на примере ООО «ЮТС»

Компания UTS Travel  (ЮТС Тревел) - крупный российский туроператор, основанная в 1994 году.  Её специализация - деловые поездки, спортивный и событийным туризм, индивидуальный туризм, online-бронирование услуг, корпоративное обслуживание

Туристская деятельность — это непрерывная работа с людьми. С одной стороны, это общение с клиентами — потребителями туристских услуг, а с другой — это управление человеческим ресурсом турфирмы. Эти аспекты взаимосвязаны, так как качество работы менеджеров и персонала турфирмы непосредственно отражается на удовлетворенности туриста, приобретающего турпакет. Поэтому вопросам управления персоналом в менеджменте туризма уделяется особенное внимание.

Кадровая политика предприятия во многом влияет на успех туристской организации. На работу следует принимать приветливых, работоспособных менеджеров, которые смогут создать благоприятную атмосферу при работе с клиентом, собирающимся воспользоваться услугами индустрии туризма. Главная цель кадровой политики ЮТС – формирование, развитие и сохранение оптимального коллектива, необходимого для реализации стратегических задач компании, поддержания ее эффективного функционирования и динамичного развития. Миссия ЮТС - предоставлять каждому сотруднику возможность для личного развития и профессионального роста.            Руководство турфирмы разрабатывает должностные инструкции, в которых указываются обязанности и права персонала. Отдельно составляются положение о правилах поведения работников. Например, персонал не имеет права в присутствии посетителей вести личные разговоры, принимать пищу или напитки; обслуживание посетителей должно быть первоочередным по отношению к другим служебным обязанностям.

Эффективность туристской деятельности в современных условиях жесткой конкуренции на рынке туристских услуг в решающей мере зависит от системы менеджмента и профессионализма персонала туристской фирмы, что обусловлено сложностью структуры и механизма взаимодействия менеджера и клиента.

Менеджер в сфере туризма во всех своих действиях руководствуется буквой закона, он должен знать не только законодательство в сфере туризма, но и основные нормативно-правовые акты — кодексы, концепции, федеральные законы и ссылаться на них при необходимости.

Основой взаимоотношений потребителя и продавца туристской услуги является доверие. Умение менеджера вселить уверенность в выполнении турфирмой обязательств, в обеспечении безопасности и получении обещанных впечатлений в сознание клиента, убедить его в необходимости совершить данную поездку непосредственным образом отражается на решении клиента о приобретении услуги. Таким образом, первоочередным умением менеджера, основной составляющей его профессионализма являются коммуникативные навыки

В основу системы управления кадрами ЮТС положен принцип партнерских взаимоотношений между работниками и компанией, а также разделяемые всеми корпоративные ценности. Важной составляющей кадровой политики компании является создание корпоративной культуры, которая объединяет работников в сильную команду, формирует единое понимание миссии и целей, стоящих перед фирмой, мотивирует персонал к их достижению.

8. Заключение

Кадры наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность  предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.  

Для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. В  современных  условиях  могут  «выжить»  лишь  те  фирмы,  которые  осуществляют  стратегическое  планирование.  И  это  в  немалой  степени  касается  и  кадровой  политики  организации. 

         Политика  организаций  в  области  кадров  неодинакова  и  зависит  от  условий  внешней  и  внутренней  среды.

Практическая часть

1.     План по объему производства выполнен на 105%, по производительности труда на 105,5%, по расходованию фонда заработной платы на 102%. Рассчитать изменение численности и средней заработной платы.

Решение:

Производительность труда (ПТ) прямо пропорциональна объему производства (ОП) и обратно пропорциональна количеству рабочих (ЧР).

ПТ = ОП / ЧР

Следовательно, изменение численности рабочих равно отношению изменения объема производства к изменению производительности труда.

ΔЧР = 105% / 105,5% х 100% = 99,5% (изменение численности рабочих)

Средняя заработная плата (ЗП) прямо пропорциональна размеру фонда заработной платы (ФЗП) и обратно пропорциональна численности рабочих (ЧР).

ЗП = ФЗП / ЧР

Следовательно, изменение средней заработной платы равно отношению изменения расходования средств заработной платы к изменению численности рабочих.

ΔЗП = 102% / 99,5% х 100% = 102,5% (изменение средней заработной платы)

2.     Определить коэффициенты оборота по приему и увольнению, коэффициент текучести кадров и стабильности трудового коллектива, если среднесписочная численность работников предприятия – 4920 человек, в течение года принято 290 человек, уволено – 385 человек, в том числе по собственному желанию – 218 человек, за нарушения дисциплины – 32 человека.

Решение:

Коэффициент оборота по приему рабочих (К_ПР) равен:

К_ПР =290/4920 = 0,0589

Коэффициент оборота по увольнению рабочих (К_В) равен:

        Коэффициент по общему обороту  (Копв),   [пого

К_В =385 /4920 = 0,0782

Коэффициент текучести кадров (К_ТК) равен:

 

 

К_ТК = (218 + 32) / 4920 = 0,0508

Коэффициент стабильности трудового коллектива (К_СК) равен:

КСК =	1- (	количество уволившихся по собств. желанию и за нарушение трудовой дисциплины	)	х 100%
среднесписочная численность + количество вновь принятых работников

К_СК = 1 – ((218 + 32) / (4920 + 290)) х 100% = 95,2%

Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. В идеале коэффициент стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%.

Список использованной литературы

1.      Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 31.12.2001.

2.      Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2000.

3.      Основы управления персоналом: Учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. М.:ИНФРА-М,2003.

4.      Управление персоналом: учебник. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2003.

5.      Управление персоналом: учебник / общ.ред. А.И.Турчинова – М.: Изд-во РАГС, 2002

6.      Управление персоналом: учеб.пособие – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005