Мотивация представляет собой процесс создания системы ус­ловий или мотивов (motif - фр., побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведе­ние человека, направляющих его в нужную для организации сторо­ну, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих прояв­лять добросовестность, настойчивость, старательность в деле до­стижения целей.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множе­ства внешних и внутренних, субъективных и объективных факто­ров, «включаются» под влиянием стимулов (stimulus - лат., заост­ренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных). В ка­честве стимулов могут выступать материальные предметы, дейст-

14

Таблица 1.2.

Предпочтения форм мотивации различными категориями работников аптеки

вия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и прочее.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэконо­мическими.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и мораль­ные. Четкой грани между ними не существует. Например, повыше­ние в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то дополнительных материальных благ, но и известности, уважения, почета.

Применение по отношению к человеку стимулов для воздейст­вия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед органи­зацией, и включения соответствующих мотивов, называется стиму­лированием.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые дей­ствия подчиненного должны иметь для него положительные, отри­цательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, являющуюся доста­точно стабильной, хотя и поддающуюся целенаправленному форми­рованию, например, в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множе­ством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр.

Исследования показали, что при условии обладания достаточ­ными средствами 20% людей не желают работать ни при каких об­стоятельствах. Из остальных 36% готовы работать в случае инте­ресной работы; 36% - чтобы избежать скуки и одиночества; 14% -из-за боязни потерять себя; 9% - потому, что работа приносит ра­дость.

15

Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% - удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчи­ненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и ка­ких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо форми­рует определенную мотивационную структуру поведения подчинен­ных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелатель­ные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной свя­зи, ибо здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как его способности, настроение в дан­ный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать -саму деятельность или ее результат, мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждения (на­казания) по итогам. То, что может быть конкретно предоставлено человеку с целью текущего стимулирования, назовем.подкрепле­нием. Подкрепление обладает не только качественной, но и самое главное - количественной определенностью.

Содержательные концепции мотивации

В основе содержательных концепций мотивации находятся по­требности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего не­равновесия, которое он желает преодолеть.

При осознании потребности у человека возникает желание их удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Однако интерес становится мотивом для активных действий только в том случае, если человек уверен в том, что достичь желаемого ему по силам. Одним из подходов к мотива­ции стала концепция иерархии потребностей известного амери­канского социолога А. Маслоу, сформулированная им в 1940 г. Модель Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для мень­шего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Д. Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребнос­тей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, при чем уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.

16

Рис. 1.3 Мотивационная модель А. Маслоу

Потребность в успехе проявляется как стремление человека до­стигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае, если будет гарантировано получение конечного результата и об­щий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответст­венность и готовы отвечать на брошенный вызов.

Э. Лок предложил теорию постановки целей. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достиже­нию, получая удовлетворение ot выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется та­кими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

Экономические мотивы деятельности людей

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в резуль­тате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или

17

косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы. Обычно заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа ра­боты, количества и качества затраченного труда.

Кроме заработной платы и премий, за последнее время для со­трудников коммерческих организаций все большее распростране­ние получает еще один вид денежного вознаграждения - участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибы­ли, до 75 % которой может доставаться персоналу. Осуществляют­ся такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Для руководителей же с давних пор практикуются бонусы - крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справед­ливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

Неэкономические способы мотивации

Как уже отмечалось, к неэкономическим способам стимулирова­ния относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к уча­стию в делах организации, обогащением труда.

О мотивации целями мы уже говорили неоднократно выше. Мо­тивация участием в делах организации предполагает, что работни­кам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным во­просам; им делегируются права и ответственность.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предо­ставлении людям более содержательной, важной, интересной, со­циально значимой работы с высокими перспективами должностно­го и профессионального роста, дающей возможность осуществ­лять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

К моральным методам стимулирования относятся, прежде все­го, признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся ра­ботники упоминаются в специальных докладах высшего руководства организации, представляются ему, получают право подписывать доку­менты, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.

18

Публичное признание состоит в широком распространении ин­формации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специ­альные книги. Часто публичное признание осуществляется не само по себе, а сопровождается награждением премиями, ценными по­дарками и пр.

Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, по­лученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К похвалам предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом ис­пользовании этого метода, его действенность ослабляется), Отсут­ствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала - демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостат­ков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктив­ной, стимулировать действия человека, направленные на их устра­нения и указывать на их возможные варианты.

И в заключение необходимо остановиться еще на одной форме мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотрен­ное выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интерес­ную и содержательную работу (организационный мотив), а также от­ражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

5. Школа науки управления

Она связана с применением ЭВМ, количественных методов, мо­делирования, системного анализа.

Математика, статистика, инженерные науки и связанные'с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления.

Основатель общей системы физик и биолог Людвиг фон Берта-ланфи.

5.1. Количественный подход

Управленческая научная школа делает упор на исследование математических моделей, особенно применительно к процессу при­нятия решения и планированию.

..                                                                        ■                                                                            .                                                        19

Исследование операций и модели

Исследование операций - это применение методов научного ис­следования к операционным проблемам организации.

После постановки проблемы группа специалистов по исследо­ванию операций разрабатывает модель ситуации.

Модель - это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Модели, разрабо­танные в исследованиях операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до уп­равляемого количества.

После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними.

Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, сим­волами и количественными значениями.

Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наи­более близко приближаются к реальности, и , следовательно, яв­ляются более точными.

Управленческая наука разработала методы для оценки эффек­тивности моделей в свете таких факторов, как окупаемость вложе­ний, производственный доход и экономия затрат.

5.2. Системный подход

Первым крупным специалистом в области системного подхода был Честер И. Бернар (1886-1961). Он считал, что организация -это "система сознательно скоординированных действий, в которой руководитель является самым важным стратегическим фактором", что руководитель может достигнуть превосходных результатов в своей работе, только выполнив три важных условия.

1.  Обеспечив систему коммуникаций.

2.  Предприняв усилия, необходимые для действия системы.

3.  Сформулировав и определив цели системы.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимоза­висимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характери­стики целого.

Машины, компьютеры, телевизоры - все это системы. Все они состоят из множества частей, если одна часть будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и вся система будет функ­ционировать неправильно. Человек - это биологическая система.

Все организации являются системами, люди, наряду с техникой, являются компонентами организаций (социальные компоненты).

Рис. 1.4.Фармацевтическая организация - открытая система

Системы бывают открытые и закрытые,

Закрытая система - имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно не зависимы от. среды, окружающей систе­му (например, часы).

Открытая система - характеризуется взаимодействием с внеш­ней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты об­мена с внешней средой через проницаемые границы системы. Та­кая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Таким образом, открытая система - это система, в которой ее элементы взаимодействуют с окружающим миром.

Закрытая система - это система, в которой такого взаимодейст­вия нет. Фактически все организации (аптеки) взаимодействуют с их окружением, и задача состоит в том, чтобы определить опти­мальную степень активности.

Открытая система имеет способность приспосабливаться к из­менениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители, в основном, занимаются системами открытыми, потому что все организации, в том числе аптека, являются откры­тыми системами. Выживание любой организации зависит от внеш­него мира.

Фармацевтическая организация - открытая система. При совре­менном применении системного подхода к управлению организа­цией важными являются такие аспекты, как создание подсистем, синергия, границы, поток и обратная связь.

Подсистемы (отделы) - крупные составляющие сложных систем. Фармацевтические организации (ПО «Фармация», департаменты фармации, фармацевтические фирмы, ЦРА, ЦГА, аптеки и др.) пред-

ставляют собой сложные открытые системы, состоящие из несколь­ких взаимозависимых подсистем (отделов).

Подсистемы (отделы) являются индивидуальными частями, со­ставляющими целую организацию (аптеку, фармацевтический за­вод и др.).

Синергия означает концепцию, что целое является большим, чем сумма его частей. Целая организация не может быть простым пе­речислением ее различных отделов.

Синергия делает упор на взаимозависимость среди всех частей организации. Отдельные подразделения внутри организации явля­ются более продуктивными, когда они кооперируются и взаимо­действуют, чем при действии независимо.

Границы являются точками, в которых организация встречается с внешним окружением. В закрытой системе, такой как больничная аптека, отвечающая за лекарственное обеспечение в одной боль­нице, границы довольно четко определены. Интересы такой аптеки в основном не выходят за рамки регулируемого числа потребите­лей.

Для ПО "Фармации", ЦРА, хозрасчетной аптеки и других объек­тов фармацевтического бизнеса граница между самой организаци­ей и внешним окружением постоянно меняется.

Такая организация постоянно ищет ресурсы во внешнем окруже­нии.

Поток - есть движение материалов и человеческой энергии в системе. Информация входит в систему как вход (сырье), транс­формируется внутри системы (рафинируется) и оставляет систему как выход (товары и услуги). Таким образом, лекарственное расти­тельное сырье, субстанции лекарственных веществ входят в апте­ку, трансформируются в лекарственную форму (микстура, порош­ки, мази, суппозитории, инъекционные растворы и др.) и выходят как лекарство (товар).

Обратная связь - есть процесс получения информации о различ­ных системах для того, чтобы определить их состояние и вносить коррективы, если необходимо.

5.3. Ситуационный подход

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуа­ция, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Как и системный подход, ситуационный подход не является про-

22

стым набором предписываемых руководств, это скорее способ мы­шления об организационных проблемах и их решениях.

В нем также сохранена концепция процесса управления, приме­нимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, кото­рые должен использовать руководитель для эффективного дости­жения целей организации, могут значительно варьировать.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных разли­чиях между организациями и внутри самих организаций. Он пыта­ется определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как че-тырехшаговый процесс.

1.  Руководитель должен быть знаком со средствами профессио­ нального управления, которые доказали свою эффективность.

2.  Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последст­ вия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3.  Руководитель должен уметь правильно интерпретировать си­ туацию. Необходимо правильно определить, какие факторы явля­ ются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эф­ фект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4.  Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями.

23

24

Глава 2.

Проектирование организационных структур

/. Структура управления организаций.

2.  Определения понятия и принципы построения организации.

3.  Общие характеристики организации.

3.1.  Ресурсы.

3.2.  Зависимость от внешней среды.

3.3.  Горизонтальное разделение труда.

3.4.  Вертикальное разделение труда.

4. Необходимость управления.

4.1. Менеджмент и его уровни.

1. Структура управления организацией

Под структурой управления организацией понимается упорядо­ченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся меж­ду собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функциони­рование и развитие как единого целого. Элементами структуры яв­ляются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата уп­равления, а отношения между ними поддерживаются благодаря свя­зям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикаль­ные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являют­ся, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кро­ме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение уп­равленческих решений и информации между так называемыми ли­нейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функ­циональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Прежде всего структура должна отражать цели и задачи органи­зации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

Существует два основных механизма функционирования пред­приятия.

, /. Технологический - для увеличения объема и качества произ­водства.

2. Организационный - для эффективной реализации технологиче­ ского потенциала производства и достижения поставленных целей.

Если любой технопроцесс - это четко определенная во времени и пространстве последовательность стадий изготовления изделия (ле­карства), то регулирование этой последовательности и определяется управлением, т.е. организационным воздействием на этот процесс.

С этой целью создается управляющий орган, который в соответ­ствии с задачами производства воздействует на объект управле­ния. Таким образом, в любой системе управления имеются взаи­мосвязанные «объект управления» и «управляющий орган».

Управляющий орган получает информацию в виде вектора зна­чений выходных переменных, сопоставляет их значения с целью (желаемым состоянием), выявляет отклонения и принимает реше­ния по устранению отклонений.

Управляющий орган («субъект управления») находится в цепи обратной связи и корректирует состояние объекта управления, на­правляя его к поставленной цели.

25

Для выработки целенаправленных воздействий на объект управ­ления управляющий орган должен знать:

•   цель управления;

•   закономерности работы объекта управления;

•   ограничения управляющих команд;

•   учитывать изменения внешней среды.

Управление является профессиональной деятельностью менед­жеров.

Управление - это процесс выработки и осуществления управля­ющих воздействий.

Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку и передачу информации, а также принятие решений в различных сферах деятельности:

•   управление товарными запасами аптеки;.

•   управление запасами сырья и материалов для обеспечения не­ прерывности процесса производства;

•   оперативное управление доходом производства (аптеки);

•   управление финансами (формирование и использование де­ нежных ресурсов).

Выделяют «общий» и «функциональный» менеджмент.

«Общий» менеджмент ориентирован на управление предприяти­ем в целом для достижения поставленных целей.

«функциональный» менеджмент связан с управлением отдель­ными подсистемами предприятия:

-   финансами;

-   производством;

-   персоналом;

-   нововведениями;

-   информацией.

Для реализации системы и процедур нужна определенная орга­низация.

Организация - это вид деятельности в процессе управления и одновременно - группа лиц, осуществляющих совместную деятель­ность по общим правилам и требованиям и взаимодействующих на основе сознательного распределения функций.

2. Определение понятия и принципы построения организации

Организацией может считаться некая группа, которая соответст­вует нескольким обязательным требованиям.

1.  Наличие хотя бы двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2.  Наличие хотя бы одной цели (т.е. желаемого конечного состо-

26

яния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организация - это группа людей, деятельность которых, созна­тельно координируется для достижения общей цели или целей.

Организация - структура, в которой люди строят отношения и взаимодействуют между собой. В организациях существуют офи­циальные (формальные) и неофициальные (неформальные) отно­шения.

Официальные - связывают руководителей и подчиненных. Они должны быть четко определены и скоординированы с помощью функционально-должностных инструкций (ФДИ). Формальные от­ношения людей в организации складываются еще на стадии фор­мирования ее структуры. При этом сразу должны быть определены сферы компетенции каждого специалиста, объем их власти и от­ветственность.

Неофициальные - это личные отношения, они накладывают свой отпечаток на официальные и будут предметом изучения при отра­жении вопросов социально-психологического климата коллектива.

Сложные организации.

Организация всегда имеет хотя бы одну большую цель, разделя­емую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное правление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Предмет нашего изучения - это управление сложными организациями.

Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей. На­пример, ПО «Башфармация» является организацией, состоящей из большого количества самостоятельных предприятий (аптек), работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций (аптечная база, контрольно-аналитическая лаборатория и т.д.).

Например, аптека № 134 может реализовать свои цели, добив­шись запланированной прибыли, только если служба закупки (ап-;ечная база, склад) добьется своих целей, обеспечив ее необходи­мым ассортиментом лекарственных средств, а контрольно-анали-1ическая лаборатория обеспечит качество.

Чтобы предприятию достичь поставленных крупных целей и стать крупнейшим предприятием (компанией, организацией), необходимо эффективно взаимоувязывать все цели с наименьшими затратами.

3. Общие характеристики организаций

Все сложные организации являются не только группами, целена­правленными в своей деятельности и имеющими определенный

27

набор взаимосвязанных целей, но и имеют общие для всех слож­ных организаций характеристики (рис. 2.1.):

1.  Ресурсы (трудовые, финансовые, материальные, информаци­ онные и технологические).

2.  Взаимосвязь с внешней средой.

3.  Горизонтальное разделение труда - закрепление конкретной работы за специалистами ( подразделения, отделы).

4.  Вертикальное разделение труда - создание уровней управле­ ния.

5.  Внутренняя среда (структура организации, размер, цель).

6.  Необходимость управления.

Чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.

3.1. Ресурсы

Цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, - это люди (человеческие ресурсы), капитал, мате­риалы, технология, информация.

Процессы преобразования ресурсов легче всего увидеть в про­изводственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ре­сурсов.

В табл. 2.1. представлены виды ресурсов, используемых в ап­течных (фармацевтических) учреждениях (организациях). Заводы, (ХФЗ), если они являются акционерными обществами, используют

28

Таблица 2.1.

Взаимосвязь между целями и ресурсами

i >рганизация	Материалы	Технология	Люди	Информация
Химико-фар-	Субстанции	Заводское обо-	Инженеры,	Учет и отчетность,
мацевтиче-	химических	рудование, авто-	технологи,	договора с постав-
ский завод	веществ, ле-	матические ли-	лаборанты,	щиками и покупа-
	карственное	нии, конвейеры,	начальники	телями, результаты
	эастительное	дражировочные	цехов,	анализа рынка
	сырье	котлы, сушиль-	операторы
		ные камеры
Лпгека (про-	Лекарственные	Оборудование	Директор	Отчетность о фи-
изводство и	вещества, ЛС,	аптеки	аптеки,	нансово- хозяй-
обслужива-	ИМН		провизоры,	ственной деятель-
ние)			фармацевты	ности, учет хозяй-
				ственных действий,
				приобретений
Аптечные ки-	ЛС, ИМН	Оборудование	Киоскер,	Учет и отчетность
оски, аптеки			провизор,
глс			фармацевт
Аптечные	ЛС, ИМН,	ЭВМ,	Начальник ап-	Учет на складах,
базы (склады)	Лекарственные	контейнеры	течного склада,	отчет о затратах на
	вещества		заведующий от-	приобретение ЛС
			делом, грузчики
Контрольно-	Химические	Спектрофото-	Заведующий	Отчеты о проведен-
аналитическая	эеактивы, тит-	метр, ФЭК,	лабораторией,	ных анализах, о вы-
лаборатория	эованные рас-	химическая	провизор-ана-	явлении недобро-
	творы, стандар-	посуда	литик, лабо-	качественной про-
	ты субстанций		ранты	дукции, методиче-
	веществ			ское обеспечение

фонды акционеров и банков (капитал) для закупки сырья (субстан­ций, веществ), для строительства сборочных, поточных линий (тех­нология) и для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы произво­дить лекарственные препараты с прибылью (результат). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирова­ния каждой фазы процесса преобразования. Информация, относя­щаяся к исследованию рынка, помогает руководителю решать, ка­кого типа продукция имеет большую вероятность понравится поку­пателю. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем ре­ализации продукции позволяют руководству решать, насколько ус­пешно действует компания на пути достижения желаемых резуль­татов.

Особое значение имеют финансовые ресурсы, на их практичес­кое использование ориентирован финансовый менеджмент.

Финансовый менеджмент - это система управления финансовы­ми ресурсами фирмы, включающая:

1)   определение финансовой структуры фирмы и ее потребнос­ тей в финансовых средствах;

2)   выявление альтернативных источников средств и их оценку;

3)   практическое получение финансовых средств из этих источ­ ников;

29

4) эффективное использование полученных финансовых средств. Финансовое состояние фирмы оценивается пятью группами кри­териев.

1.   Прибыльностью - оценками массы прибыли и ее структуры.

2.   Стабильностью - долей заемного капитала и структурой средств.

3.   Ликвидностью - способностью фирмы выполнять свои крат­ косрочные финансовые обязательства.

4.   Эффективностью - соотношением капиталовложений и объ­ емных показателей производства.

5.   Ростом - увеличением размеров фирмы.

3.2. Зависимость от внешней среды

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе».

Организации, полностью зависимы от окружающего мира - от внеш­ней среды (профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, система ценностей в обществе, обще­ственные взгляды, техника и технология и другие составляющие).

Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что j происходит внутри организации (см. рис. 2.2.) Например, введе­ние новой автоматизированной технологии может обеспечить ор­ганизации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти людей с опре­деленными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них.

Если экономическая конъюнктура повышается и если существу­ет конкуренция на рынке таких специалистов, организации придет­ся повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу.

Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и за­висит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, нахо­дится вне пределов влияния менеджеров. Самые хорошие руково-дители в компании «IBM» ничего не могут сделать, чтобы удержать j маленькую японскую компанию от выхода на рынок с новой интег­ральной схемой, которая делает некоторые виды продукции «!ВМ» устаревшими. И фирма «Ферейн» не добьется никакого успеха, j пытаясь помешать федеральному правительству поднять минималь-ную заработную плату, что увеличит ее затраты на рабочую силу во много миллионов рублей в год.

С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают глобаль-| ный характер.

30

Чтобы добиться успеха, фармацевтическим фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкурен­ции иностранных компаний у себя на родине.

3.3. Горизонтальное разделение труда

Самой очевидной характеристикой организации является разде­ление труда. Если по крайней мере два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между со-бой.

Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда.

41

1

Разделение большого объема работы на многочисленные неболь­шие специализированные задания позволяет производить гораздо больше продукции, чем, если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.

Распределив работу в аптеке по приему рецептов, приготовле­нию экстемпоральных лекарственных средств, контролю качества и отпуска приготовленных лекарств между работниками аптеки, можно обслужить больше людей, чем в небольших аптеках с 1-2 провизорами (фармацевтами).

В очень маленьких аптеках, где директор аптеки одновременно и готовит лекарство, и обслуживает посетителей, горизонтальное разделение труда не прослеживается достаточно четко.

Но большинство сложных организаций (ПО «Фармация», аптеч-1 ная база - склад, аптеки 1-й-З-й групп) имеют такого рода горизонт

_—                      ,                    I

гальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии (например, ХФЗ) является произ-нодство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные ниды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, что-бы фирма достигла поставленных целей.

Подразделения

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное раз­деление за счет образования подразделений, выполняющих спе­цифические конкретные задания и добивающихся конкретных спе­цифических целей. Такие подразделения часто называются отде­лами или Службами, но существуют и другие названия.

В аптеке:

отдел готовых лекарств;

рецептурно-производственный отдел;

отдел запасов. На аптечном складе (базе):

приемный отдел;

экспедиционный отдел;

отдел хранения наркотических средств;

другие отделы хранения. На химико-фармацевтическом заводе:

ампульный цех;

таблеточный цех;

мазевый цех;

административный корпус с бухгалтерией;

отдел маркетинга.

Примеры подразделений представлены для ГУП СГПП «Башфар-мация» на рис. 2.4, для государственного медицинского универси­тета рис. 2.5.

Эти подразделения в организациях имеют свои собственные, более мелкие конкретные подразделения. Например, фирма ДЭВА превратилась в холдинговую компанию, в которую вошли 11 про­изводственных и 8 юридических структурных подразделений, име­ющую капитал общей стоимостью в 144,9 миллиардов турецких лир и около 10 тысяч акционеров. Из предприятий, вошедших в состав фирмы ДЭВА, 4 занимаются производством и сбытом медицинских и ветеринарных лекарственных средств, 2 - производством и про­дажей бытовых хозяйственных товаров и 2 - торговлей.

Фармацевтическое акционерное общество (ФАО) «Ферейн», на­учно-производственное объединение «Иммунопрепарат» - ведущие предприятия в области разработки и производства медицинских и I иммунобиологических препаратов.

Как и целая организация, частью которой они являются, подраз- | деления представляют собой группы людей, деятельность которых направляется и координируется для достижения общей цели.

Таким образом, большие и сложные организации состоят из не­скольких специально созданных для конкретных целей взаимосвя-занных организаций и многочисленных неформальных групп, воз- | никающих спонтанно.

3.4. Вертикальное разделение труда

I Работа в организации разделяется на составляющие части, что-1

бы она была успешной.

В организации существуют две внутренние ограниченные фор- j мы разделения труда. Первая - это разделение труда на компонен- I ты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное | разделение труда.

Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по коорди-1 нированию действий от самих действий.

Деятельность по координированию работы других людей и со-J ставляет сущность управления.

4. Необходимость управления

Для реализации своих целей в организации задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда.

Поэтому управление является существенно важной деятельнос­тью для организации.

Чтобы крупная организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. при назначении руководителей следует определять круг их обязанностей и ответственности.

Управленческие функции

Определение управления.

Процесс управления любой организацией заключается в реали­зации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. Итак, управление - это реализация функций.

Управление - это процесс планирования, организации, мотива­ции и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Питер Ф. Друкер, ведущий теоретик в области управления и ор­ганизации в мире, считает, что «управление - это особый вид дея­тельности, превращающий неорганизованную толпу в эффектив­ную, целенаправленную и производительную группу».

Решение конкретных задач управления деловой стороной рабо­ты предприятия связано с менеджментом.

4.1. Менеджмент и его уровни

Менеджмент охватывает два практических аспекта управления:

1.  Обеспечение принятия решений в сфере бизнеса, предпола­ гающих комплексный анализ факторов, влияющих на его эффек­ тивность.

2.  Организация эффективной работы сотрудников, целенаправ­ ленное воздействие менеджера на персонал в интересах решения стоящих перед ним задач и прибыльной работы фирмы (аптеки).

Менеджмент является практическим инструментом, особой сис­темой управления в бизнесе.

Одна из форм разделения управленческого труда носит гори-юнтальный характер: расстановка конкретных руководителей во таве отдельных подразделений (начальники финансового отдела, производственного отдела и служб маркетинга). Для выполнения производственных работ управленческая работа должна быть ско­ординирована.

35

Менеджмент имеет несколько уровней в зависимости от харак­тера и сложностей решаемых задач управления (рис. 2.6).

1. Высший уровень управления (too) определяет цели, страте­ гию и планы работы всего предприятия. Менеджеры высшего уров­ ня должны обладать концептуальным мышлением, знать специфи­ ку работы фирмы (аптеки), особенности рынка.

Руководители высшего звена - высший организационный уро­вень (в бизнесе - президент, вице-президент, генерал, ректор, ге­неральный директор СГПП «Башфармация», министр).

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части органи­зации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпеча­ток своей личности на весь облик компании.

Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко.

2. Средний уровень менеджеров (middle management) - управля­ ет отдельными функциями предприятия. Следовательно, это руко­ водители функциональных служб предприятия.

Они должны иметь широкий кругозор, высокий профессионализм, знать человеческие отношения и уметь организовывать коллекти- j вы людей на эффективную работу.

Руководитель среднего звена координирует (контролирует) ра­боту менеджеров нижнего уровня. Это: заведующие отделами (в; бизнесе, аптеке), старший провизор (в аптеке), декан в вузе, уп­равляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подраз­деление или отдел организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

Руководители среднего звена являются буфером между руково­дителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена.

3. Нижний уровень (first level) управления ~ это руководители первичных групп , которые непосредственно организуют работу сотрудников и обеспечивают выполнение оперативных планов, гра­фиков выпуска продукции и оказания услуг.

Руководители низового звена

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями- это организационный уровень, находящийся непосредственно над ра­бочими и другими работниками (не управляющими). Младшие на­чальники в основном осуществляют контроль за выполнением про­изводственных заданий для непрерывного обеспечения информа­цией о правильности выполнения этих заданий.

Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как ^ырье и обору­дование. Типичным названием должности на данном уровне явля­ется мастер, мастер смены, заведующий отделом, старшая медсе­стра, заведующий кафедрой в вузе.

Большая часть руководителей - это руководители низового звена.

Работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характерна пере­ходами от одной задачи к другой. Они много общаются со своими подчиненными.

38

Глава 3.

Управление организацией

на основе делегирования

полномочий

1. Условия взаимоотношения руководитель - подчиненный.

1.1. Ответственность.

1.2. Власть.

1.3. Подотчетность.

2. Делегирование полномочий.

2.1. Делегирование полномочий, власти, ответственности.

2.2. Нормативно-правовые документы в аптеке.

3. Принципы делегирования полномочий.

3.1.  Норма управляемости.

3.2.  Принципы единоначалия.

3.3.  Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.

1. Условия взаимоотношений руководитель - подчиненный

Организация - структура, в которой люди строят отношения и нзаимодействуют между собой для достижения целей. Официальные взаимоотношения определяют три компонента.

1.  Ответственность:

а)  явная (прямая);

б) неявная (косвенная).

2.  Власть.

3.  Подотчетность.

1.1.   Ответственность

Ответственность исходит от занимаемого положения и связан­ных с ним взаимоотношений. Ответственность - это обязательство работника выполнять предписанную работу и отвечать за удовле-i верительное разрешение поставленных задач.

А. Явная ( прямая) ответственность возлагается порученной ра-(ютой в соответствии с приказом и функционально-должностной инструкцией (ФДИ). Она дает мало шансов на продвижение, не фебует особого умственного напряжения, т.к. все продумано дру-

I ИМИ.

Б. Гораздо большее значение для карьеры специалиста имеет неявная (косвенная) ответственность, выступающая в качестве фак-юра его роста. Ответственность распределяют персонально, учи-!ывая индивидуальность специалиста. Поэтому поручение косвен­ных обязанностей означает, что руководитель видит качество дан­ного сотрудника, позволяющее ему справиться с полученной рабо-гой. Наряду с прямой, косвенная ответственность возлагается на сотрудника именной функционально-должностной инстукцией. При увольнении работника нужно найти ему замену в полной мере по мыполнению не только прямых, но и косвенных обязанностей.

1.2.   Власть

Власть - это право принимать решения и отдавать приказы. Власть - это возможность влиять на поведение других. Основные миды проявления власти: принуждение, вознаграждение, компетен­ция, пример и традиции, убеждение и вовлечение в принятие ре­шений (участие).

Установленные формальные взаимоотношения налагают ответ-( шенность, предполагают власть и определяют подотчетность.

1.3. Подотчетность

Каждый подчиненный подотчетен своему начальнику, а он обязан отчитываться за действия подчиненных. Работник должен отвечать за эффективное выполнение порученных ему форм деятельности. Если они не реализованы или реализованы не в полной мере, то применяется наказание. При успешной реализации - поощрение.

2. Делегирование полномочий

2.1. Делегирование полномочий, власти, ответственности

Делегирование полномочий - один из важнейших методов со-] временного управления.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы орга­низации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выпол­нение определенных задач.

Делегированием называется передача полномочий и задач лицу, I которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия передаются от высших к низшим уровням управления.!

Пределы полномочий определяются политикой организации, пра-| вилами, должностными инструкциями, изложенными в письменном] виде или переданными подчиненному устно. Пределы полномочий] расширяются в направлении более высоких уровней управления. ]

Полномочия, другими словами, определяют, что имеет право! делать лицо, занимающее ту или иную должность.

Преимущества и достоинства управления

с использованием делегирования полномочий

1. Делегирование полномочий создает условия для выработки и] принятия лучших управленческих решений и более эффективной! их реализации.

Это достигается за счет подготовки и принятия некоторых peuueJ ний на более низких уровнях управленческой иерархии, т.е. там,! где концентрируется подавляющая часть необходимой для этого! информации, где сосредоточены опыт и умение узких специалис-1 тов - профессионалов, где лучше, чем в любом месте, известно! состояние дел, где решение может быть подготовлено, принято в! относительно короткое время.

2. Эффективность реализации решений повышается потому, чтбИ выполняют их работники, несущие непосредственную и персональв ную ответственность за данный участок работы, а не за деятельЯ ность предприятия в целом, как это нередко случается.                      I

40

3. Делегирование полномочий способствует резкому повышению ответственности исполнителя.

Когда исполнитель отвечает не только за подготовку, но и за при­нятие решения, а тем более его реализацию, то он естественно, стремится к максимально энергичным действиям, что и должно спо­собствовать улучшению деятельности организации в целом. Можно ожидать, что и удовлетворенность своим трудом повысится.

4.  Делегирование полномочий позволяет освободить руководи­ теля от рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов и выполнения большого числа рутинных операций.

5.  Руководитель получает возможность сосредоточить свое вни­ мание на решение основных, принципиальных вопросов.

Задача руководителя, как известно, заключается в том, чтобы создать условия для эффективной работы системы, а не прини­мать участие в ликвидации каждого сбоя в ее работе, сосредото­чить внимание на тех вопросах, которые никем иным, кроме него, решены быть не могут.

Способ делегирования полномочий

Вопрос о том, использовать в данном случае делегирование пол­номочий или нет, решает только руководитель, сообразуясь со сво­ими способностями и возможностями, способностями своих под­чиненных.

Имеются в виду способности руководителя найти работника, ко­торому могут быть делегированы полномочия, сформулировать конечную цель, стоящую перед ним, и промежуточные задачи, ус­тановить критерии оценки и методы контроля деятельности испол­нителя, формы стимулирования.

Для делегирования различных функций могут понадобится ис­полнители, обладающие различными способностями.

Успех делегирования существенно возрастет, если руководитель и сотрудник, которому делегированы полномочия, едины в пони­мании целей и задачи управления, в ряде случаев - связаны еди­ным доверием.

Если исполнитель убежден в том , что делегирование функций руководителя - признание его компетентности и умения, то эф­фект делегирования возрастет.

Что делегировать? Обязанности, права, ответственность?

П.С. Биттель (ЭКО, 1980 г., № 2) считает, что делегировать сле­дует все три компонента.

Доктор А.Секорд (ЭКО, 1976 г., № 4) полагает, что могут быть делегированы две составляющие - ответственность и власть,

41

Делегируются полномочия, власть, а уж затем - ответственность. В первую очередь речь идет об обязанностях, которые должен вы­полнять работник и для выполнения которых он наделяется права­ми. Следует делегировать обязанности и права, ответственность же делегируется не всегда.

Принято считать, и это совершенно правильно, что наделение работника обязанностями и правами должно сопровождаться их четким фиксированием.

Это осуществляется путем издания соответствующего приказа, либо путем учреждения перечня функций, закрепляемых за под­разделением или лицом, либо путем внесения изменений в поло­жения о подразделениях и в должностные инструкции.

2.2. Нормативно-правовые документы в аптеке

В аптечной службе следующие нормативно-правовые документы определяют права и обязанности работника в пределах занимае­мой должности работника.

1.  Типовое положение о должности (заведующий аптекой, заме­ ститель заведующего аптекой, провизор и т.д.) утверждаются на длительный период (10 и более лет). В них определены основные права и обязанности по должности для разных учреждений, где эти должности предусмотрены (провизор аптеки, аптеки ЛПУ, аптечно­ го склада и т.д.)

2.  ФДИ (функционально-должностная инструкция) для каждой должности, занимаемой сотрудником. Они вводятся в действие руководителем учреждения, разрабатываются периодически 1 раз в 2-3 года. ФДИ представляет собой перечень основных обязанно­ стей, прав, прямой ответственности работника и взаимоотноше­ ний по должности.

3.  Именная ФДИ разрабатывается на каждого сотрудника в до­ полнении к ФДИ, в ней наряду с прямой ответственностью возла­ гается и косвенная ответственность.

Разрабатывая должностную инструкцию, устанавливая определен­ные обязанности, тем самым подразумевают определенные права для их исполнения. Функции любого работника, в том числе руководите­ля, всегда отображаются в обязанностях и ответственности, а сред­ства, необходимые для выполнения функций - в правах и власти.

Такое распределение и координация задач необходимы для до­стижения поставленной цели. Потому что каждая задача, вытекаю­щая из цели организации, должна быть кем-то выполнена.

Если существенная задача не делегирована определенному со­труднику, руководитель вынужден будет выполнить ее сам.

Полномочия - представляют собой ограниченное право, прису­щее данной должности, использовать ресурсы организации, направ-

лять усилия ее сотрудников на выполнение определенных мдач. При этом сотрудники, занимающие определенную должность, при­нимают на себя ответственность (иными словами - обязательств) выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетвори мни, ное разрешение.

Хотя лицо, на которое возложена ответственность за раэришс ние какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно ооти ется ответственным за удовлетворительное завершение pabnn i

Эффективность управления определяется тем, насколько рук<> водитель делегирует свои полномочия. Разделение функций м<> + ду директором и заместителем директора аптеки осуществляй к и на основе следующих положений.

1.  Директор аптеки является единственным представителем кол­ лектива в ВСО (вышестоящей организации).

2.  Ему доверена аптека и дано право распоряжаться деятельнос­ тью в установленных законодательством пределах.

3.  Он несет всю полноту ответственности за деятельность вве­ ренной ему аптеки.

На основе этих положений с учетом объема, специфики тради­ционной работы аптеки, деловых качеств и индивидуальных спо­собностей распределяются обязанности между директором и за­местителем директора аптеки. Такое распределение функций и обя­занностей способствует росту инициативы, выявлению способнос­тей, демократизации управления и позволяют реально оценить де­ятельность работника. Как правило, распределение обязанностей закрепляется приказом по аптеке. (Обязанности - перечень кон­кретных задач).

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной по-творке: «Честь отдается мундиру, а не человеку».

3. Принцип делегирования полномочий

Принципы делегирования полномочий:

1)  норма управляемости;

2)  единоначалие;

3)  принцип соответствия между полномочиями и ответственнос- м,ю (объем полномочий должен соответствовать делегированной шветственности).

3.1. Норма управляемости

Норма управляемости показывает, сколько подчиненных должно непосредственно подчиняться каждому менеджеру.

 

43

Ввиду того, что руководитель больше всех отвечает за успешное выполнение всех задач, у него существует сильный стимул сохра­нить как можно больший контроль. Однако на практике, если руко­водитель пытается управлять всеми своими подчиненными, это делает координацию почти невозможной.

Можно выделить:

А. Широкую (плоскую) норму управляемости, которая характери­зуется:

-   небольшим числом менеджеров;

-   короткими каналами связи;

-   небольшим числом уровней управления.

Б. Узкую норму управляемости, характеризующуюся:

-   большим числом менеджеров;

-   длинными каналами связи;

-   большим числом уровней управления.

Выбор норм управляемости зависит от уровня управления, ха­рактера выполняемых задач, качеств подчиненных и самого руко­водителя.

На норму управляемости могут оказывать влияние такие факто­ры, как квалификация персонала, размещение сотрудников (в раз­ных помещениях, в одной комнате, в разных регионах), наличие заместителей, стиль управления и др.

Широкую норму управляемости лучше использовать, если рабо­та легко и комплексно контролируется, слабо зависит от другой, а подчиненные способны работать независимо друг от друга.

Теоретики управления большое внимание уделяли поиску иде­альной нормы управляемости. Большинство сходится на том, что наилучшая норма управляемости - 5-10 человек.

Анализ нормы управления (АНУ). Метод АНУ

Каждый руководитель может рассчитать оптимальные нормы уп-1 равляемости, используя метод АНУ.

Есть специальные методы для анализа нормы управляемости! (АНУ). При использовании этих методов основными являются два!

момента:

-   качество самого руководителя;

-   качество подчиненных.

Качество руководителя определяется количеством работы (в еди­ницах АНУ), которую руководитель может выполнить в течении сред-1 ней рабочей недели (как правило 40 часов в неделю).

Всю работу руководителя с точки зрения АНУ можно разделить

на три категории:

44

1)  контрольные функции (контроль за работой подчиненных);

2)  оперативные функции (собственные обязанности менеджера,

работа за «письменным столом», обязанности, которые руководи тель должен выполнять сам, не перепоручая другим);

3) общие функции - обязанности менеджера по отношению к фирме в целом, участие в совещаниях, заседаниях и т.д.

Контрольные и оперативные функции можно определить довольно четко (в т.ч. и по времени).

На выполнение общих функций менеджер будет тратить столько времени, сколько сможет. Сумма всех функций составляет полную нагрузку руководителя.

Для измерения работы руководителя есть единицы АНУ, кото­рые показывают, сколько единиц работы может выполнить руково­дитель в течение 40-часовой рабочей недели (например, если Он может выполнить 25 единиц работы за неделю, это значит он име­ет показатель 25 АНУ или в часах 40 : 25 = 1,6 часа - время, исполь­зуемое для выполнения одной единицы работы).

Условно установлены следующие стандарты:

20 АНУ - приемлемая на определенный период норма руководи­теля с небольшим опытом работы;

25 АНУ - средняя норма;

30 АНУ - возможная норма для опытного руководителя с выдающимися природными данными, которому не могут предложить немедленного назначения на более высокую должность.

Качество работы подчиненных. При расчете АНУ имеются ввиду затраты времени руководителя на требования подчиненных. С точ­ки зрения АНУ подчиненные могут быть низкого, среднего и высо­кого уровня. То есть:

-   подчиненным низкого уровня указывают, что и как делать, и постоянно контролируют работу;

-- подчиненным среднего уровня указывают, что и как делать, и контролируют результат работы;

-   подчиненным высокого уровня указывают, что делать, и кон- гролируют результат - полностью делегируют полномочия.

Уровни подчиненных можно перевести в единицы АНУ: у низкого 3, среднего - 2, высокого - 1. Это значит, что подчиненный низ­кого уровня 3 раза отнимет время у руководителя, или в часах: 3 х 1,6 = 4,8 часа в неделю.

Методика анализа нормы управляемости руководителя заключа­емся в следующем:

1) определяют уровень подчиненных;

2)    рассчитывают нагрузку руководителя по руководству этими подчиненными (функции контроля) в единицах АНУ;

3) сравнивают полученный результат с нормой;

4)    определяют возможное время для выполнения оперативных и общих функций;

■

5)  рассчитывают оперативную нагрузку руководителя в единицах

АНУ;

6)  рассчитывают нагрузку по выполнению контрольных

и оперативных функций;

7)  определяют время для выполнения общих функций.

3.2 Принцип единоначалия

Работник должен получать распоряжения только от одного на­чальника и только перед ним отчитываться. Если у подчиненного возникает какая-то проблема, он не может обратиться через голо­ву своего непосредственного начальника к руководителю более высокого ранга. В то же время руководитель учреждения не может отдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя промежуточных начальников. (Конечно, благодаря власти и неформальным отно­шениям людям удается обойти эту цепь команд).

При большой длине цепочки команд, при соблюдении принципа единоначалия может замедлиться:

1)   передача информации;

2)   принятие управленческого решения.

Однако, уже на протяжении многих лет огромное число органи­заций используют этот принцип, подтверждая его ценность в каче­стве координирующего механизма. Если посмотреть 14 принципов Анри Файоля, то там есть и принцип единоначалия. Поэтому боль­шинство организаций используют его.

3.3 Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью

Руководитель должен делегировать работнику полномочия, до­статочные для выполнения всех задач, за выполнение которых ра­ботник принял на себя ответственность.

На практике этот принцип часто нарушается. Поэтому, нередко на работника возлагается ответственность за задание, которое нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия полномо­чий. В таких случаях есть два варианта: либо попросить эти полно­мочия, либо отказаться от выполнения работы.

Делегирование требует эффективной связи подчиненного и ру­ководителя. У руководителя есть обязанности, которые могут вы­полнять подчиненные. Подчиненные в свою очередь должны пони­мать, что хочет руководитель. (Делегирование связано с мотива­цией, влиянием и лидерством). Руководитель должен заставить; подчиненного эффективно выполнить задание. Но и качество под-чиненных имеет значение для эффективного осуществления деле­гирования.

Есть ряд причин, по которым руководитель не желает переда­вать подчиненным полномочия.

1)   Заблуждение «Я сделаю это лучше». Это приводит к тому, что у руководителя будет оставаться меньше времени на функции плани­ рования и контроля. А с другой стороны, подчиненные не будут по­ вышать свою квалификацию и готовиться к продвижению по службе.

2)   Отсутствие способности руководить. За текущими делами ру­ ководитель не в состоянии охватить перспективу и осознать значе­ ние делегирования.

3)   Отсутствие доверия к подчиненному. Подчиненные будут чув­ ствовать свою неуверенность, постоянно обращаться к руководи­ телю за советом.

4)   Боязнь риска. Так как ответственность не делегируется, то руководитель «опасается» проблем, за которые придется отвечать.

5)   Отсутствие контроля. Руководитель должен создать систему контроля для получения информации о ходе выполнения работы. Она дает гарантию, что проблема проявиться раньше, чем станет катастрофой.

В свою очередь, есть причины, по которым подчиненные избега­ют ответственности и блокируют делегирование.

1.  Подчиненный считает удобным спросить руководителя, неже­ ли самому решать проблему.

2.  Боязнь критики за совершенные ошибки.

3.  У подчиненного недостаточно прав для решения проблемы,

4.  У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать.

5.  Нет уверенности в себе.

6.  Нет стимулов дополнительной ответственности.

Как можно преодолеть эти препятствия? Большая доля при этом нежит на руководителе. Он должен препринять следующие дей-

I 1ВИЯ.

1.  Создать систему эффективного контроля.

2.  Соблюдать принцип соответствия.

3.  Создать систему стимулов.

4.  Повысить свою квалификацию в области лидерства.

Для эффективного делегирования работы нужно сделать следу­ющее.

I. Изучить выгоды и риск, связанные с передачей части полно-мпчий.

А. Выгоды:

меньшее напряжение руководителя;

лучшее развитие подчиненных;

более творческий подход к работе. Б. Препятствия:

ущерб качеству;

работа может быть не выполнена;

46

I

-   сильные личности могут представлять угрозу;

-   более сложный процесс принятия решений.

2.  Узнать все, что можно, о способностях и характере подчинен­ ных.

3.  Использовать передачу части своих полномочий как способ

стимулирования подчиненных.

4.  Практиковать передачу части своих полномочий при каждой

возможности.

5.  Установить надежные методы отчета и контроля. Служебное подчинение младшего по занимаемой должности стар-]

шему, исполнение служебной дисциплины - это отношение субор-1

динации.

Отношения между структурными подразделениями одного уровн ня или разных уровней в порядке согласования их совместных дей­ствий - это отношения координации.

Процесс обмена информацией между членами организации на< зывается межличностной коммуникацией. К основным видам ком­муникаций относятся:

-   беседа;

-   телефонный разговор;

-   документация;

-   совещание.

Глава 4.

Коммуникации в управлении

фармацевтическими

организациями

Коммуникации. Задачи коммуникаций. '. Виды коммуникаций.

2.1.  Основные виды коммуникаций.

2.2.  Основные рекомендации по проведению совещаний (собраний).

2.3.  Ближайшие цели бесед.

2.4.  Долговременные цели бесед.

2.5.  Построение бесед.

Применение коммуникаций в организации и вне ее.

3.1.  Коммуникации между организацией и ее средой.

3.2.  Межуровневые коммуникации в организациях.

3.3.  Коммуникации по восходящей.

3.4.  Коммуникации между различными отделами.

3.5.  Коммуникации руководитель - подчиненный.

3.6.  Коммуникации между руководителем и рабочей группой.

3.7.  Неформальные коммуникации. Межличностные коммуникации.

4.1.  Коммуникационный процесс.

4.2.  Элементы и этапы процесса коммуникаций.

4.3.  Преграды на пути общения. Коммуникационные сети и их разновидности.

 

48

■   I      ||  II)

49

1. Коммуникации. Задачи коммуникаций

Как уже отмечалось при анализе процесса управления, коммуни­кации и принятие решений связывают функции планирования, ор­ганизации, мотивации и контроля.

Коммуникации - это обмен информацией, на основе которого руководитель аптеки получает сведения, необходимые для приня­тия эффективных решений и доводит принятые решения до работ­ников организации (аптеки).

Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказаться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут пострадать межличност­ные отношения.

Коммуникации - это очень важный элемент управления, ибо, едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информаци­ей. Менеджер в своей работе от 50 до 90% всего времени тратит

на коммуникации.

Поскольку руководитель исполняет свои роли и осуществляет четыре основные функции (планирование, организация, моти­вация, контроль), с тем, чтобы сформулировать цели организа­ции и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организации необходимы эффективные комму­никации.

Эффективно работающие руководители аптек - это те, которые

эффективны в коммуникациях.

2. Виды коммуникаций

2.1. Основные виды коммуникаций

Основными видами (средствами) коммуникаций, позволяющими охватить многих работников аптеки (фармацевтического предпри­ятия, организации), являются следующие:

•   совещания (собрания);

•   служебные записки;

•   телефонные переговоры;

•   формальные отчеты (документация);

•   видеоленты;

•   беседы с глазу на глаз. Рассмотрим некоторые из них.

В современных организациях руководители добиваются макси­мальной мотивации персонала привлечением его к принятию решений.

Принятое с участием сотрудника решение становится для него внутренне приемлемым, он выполняет его с большим усердием и инициативой. Помогают этому собрания и беседы.

2.2. Основные рекомендации по проведению совещаний (собраний)

1.  Составить конкретную повестку дня,

2.  Обеспечить свободный обмен информацией между сотрудниками.

3.  Полностью использовать способности сотрудников аптеки (ап­ течного учреждения) и поощрять их участие.

4.  Создавать атмосферу доверия, чтобы люди не стеснялись от­ крыто и тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они разделяют.

5.  Рассматривать конфликт как положительный фактор и стараться эффективно управлять им.

6.  Заканчивая собрание, кратко суммировать проведенное об­ суждение и определить будущее мероприятие, которое планирует­ ся осуществить в свете принятых решений.

7.  Бороться с единомыслием.

Беседы могут иметь ближайшие и долговременные цели.

2.3   Ближайшие цели бесед:

выяснить обстановку и факты;

обсудить вопрос;

заставить что-либо сделать;

рассказать факты;

дать возможность для эмоциональной разрядки;

проверить, что было сделано;

рассказать, что ожидается.

2.4   Долговременные цели бесед:

создать хорошие отношения;

сделать людей довольными;

обеспечить сотрудничество;

побуждать людей к определенным действиям;

обеспечить лучшее понимание;

содействовать индивидуальному развитию людей.

2.5. Построение беседы

1. Устранение напряженности путем дружеских и приятных ма-нер. Вопросы: Что нового? Как успехи? И другие. Начальник слу-

50

51

шает, делая краткие замечания или показывая действиями собе­седнику, что он «интересуется, внимателен и желает, чтобы тот

продолжал».

Пять способов реакции при слушании:

•    кивок (слегка головой и ждать);

•    пауза (посмотреть на говорящего ожидающе, ничего не гово­ ря и не делая);

•    периодические замечания (понимаю, интересно и др.);

•    отклик (повторение нескольких последних слов собеседника).

•    отражение (ответ говорящему его же словами, показывающи­ ми, что вы понимаете, что он сказал: «Вы считаете, что...».

2. Умение поддержать беседу. Задать вопрос: «В чем же причина

затруднений?»

Необходимо выяснить факты, показать понимание, заставить человека думать, позволить ему оправдаться, изложить свою пози­цию.

3.  Проведение основной мысли с целью: достижения более полного понимания;

выявления важных факторов;                                               •

формулирования выводов;

заставить работника выработать свое собственное решение.

4.  Задавать открытые вопросы, которые не позволяют ответить

на вопрос «Да» или «Нет».

Открытые вопросы начинаются словами: когда, где, почему, ко­торый, как, кто, что. «Как это произошло?» - ответ последует раз­вернутый.

Закрытые вопросы начинаются словами: может ли, должен ли и

др. Ответ: «Да» либо «Нет».

5. Принятие мер. Выявив с помощью успешного разговора фак­ты и чувства, начальник в состоянии принять необходимые меры -санкции, выполнение обещаний, проверка хода исполнения и др.

3. Применение коммуникаций

в организации и вне ее 3.1. Коммуникации между организацией и ее средой

Факторы внешней среды существенно влияют на деятельность организации, от них зависят коммуникационные потребности орга­низации. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения: с потребителями - с помощью рекламы и пропаганды других про­грамм стимулирования сбыта товаров.

В ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по

52

финансам и маркетингу, приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах.

3.2.    Межуровневые коммуникации в организациях (с уровня на уровень)

В данном случае информация перемещается в рамках вертикаль­ных коммуникаций по нисходящей, т.е. с высших уровней на низ­шие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.д.

Например, заместитель генерального директора ГУП СГПП «Баш-фармация» может сообщить директору центральной районной ап­теки о предстоящих изменениях в планах, отпуске лекарств по льгот­ным рецептам, об изменении ценообразования на ЛП, а директор ЦРА должна проинформировать директоров подведомственных ап­тек и своих сотрудников.

3.3.   Коммуникации по восходящей

К примеру, провизор-технолог заметила брак в партии товара, она сразу же сообщит заведующей отделом (директору аптеки). Коммуникации по восходящей оповещают о том, что делается на более низких уровнях.

3.4. Коммуникации между различными отделами (подразделениями)

Горизонтальные коммуникации - информация для взаимосвя­зи между подразделениями с целью координации задач и дейст­вий.

Например, провизор-технолог по приему рецептов интересу­ется, приготовлена ли лекарственная форма индивидуального из­готовления, так как больной уже ждет. Провизор-технолог из отде­ла запасов интересуется, нужно ли пополнить штангласы или за­полнить бюреточную установку.

3.5.    Коммуникации руководитель - подчиненный

2/3 деятельности реализуется между руководителем и управляе­мым (пояснение задач, создание мотивации, информация о суще­ствующих и возможных проблемах и т.п.).

53

3.6.   Коммуникации между руководителем и рабочей группой

Данные коммуникации необходимы, чтобы повысить эффектив­ность действий группы.

3.7.    Неформальные коммуникации

Канал распространения слухов (80-90 % слухов точны в отноше­нии непротиворечивой информации о самой компании).

4. Межличностные коммуникации

Процесс обмена информацией между членами организации на­зывается межличностной коммуникацией.

4.1. Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс - это обмен информацией ме> двумя и более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение по| нимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. coot щений (рис. 4.1).

Рис.4.1. Простая модель процесса обмена информацией

Коммуникация делится на словесную (вербальную) и невербаль­ную, к которой относятся: жесты, мимика, личные физические ка­чества, время и др.

Способ, с помощью которого индивид предпочитает строить cboi^ отношения с другими, называется коммуникационный стиль.

4.2. Элементы и этапы процесса коммуникаций

В процессе обмена информацией можно выделить 4 основны> элемента.

1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

54

2.  Сообщение - собственно информация, закодированная с по­ мощью символов.

3.  Канал - средство передачи информации.

4.  Получатель - лицо, которому предназначена информация.

Этапы процесса коммуникации:

1)  зарождение идеи;

2)  кодирование и выбор канала;

3)  передача;

4)       декодирование.

Или можно основные этапы назвать иначе:

•   этап передачи информации;

•   этап получения информации.

4.3. Преграды на пути общения

(межличностных коммуникаций)

Межличностные барьеры:

1)   ошибки восприятия;

2)   семантические барьеры;

3)   невербальная коммуникация;

4)   некачественная обратная связь;

5)   плохое слушание.

Ошибки восприятия (разное восприятие идеи разными людь­ми, отделами, службами).

Восприятие - процесс интеллектуальной «переработки» ощуще­ ний реального мира. Руководителю важно добиться как правильно- го восприятия персоналом аптеки мер, предлагаемых руководст- |ом, так и самого руководства. __________________ ,___________________________________________

Реагирует наш разум. Мы реагируем на информацию эмоцио­нально, окрашено. Эта информация - не только отдшп.пые фразы, что-то услышанное или прочитанное, а вся совокупное, ib «воспри­нятого сигнала»: тон, интонация, настроение, шорох, цит, одежда, черты лица, окружающая обстановка, даже возникающие иоспоми-нания и ассоциации - «тотальная информация» (Т)

Как правило, направленная информация никогдн ия сонпадает с информацией полученной. Есть, конечно, зона попидниия (направ­лено и получено), но, помимо этого, остается часть сигнала, недо­шедшая до получателя (направлено, но не получено), и самая таин­ственная часть - что-то доходит до получателя, не будучи направ­ленным.

Например, объявлен конкурс на вакантное мне к» фасонщика ап­теки. Приходит девушка, заходит в кабинет. И шея информация, характеризующая ее внешний облик, - фигура, прическа, платье, духи - тут же учитывается самым быстродействующим «компьюте­ром» - мозгом директора аптеки. Она еще не сказала ни слова, а уже готова первая оценка: начиная от «симпатична - несимпатич­на», до «вот это да!» или «ох, бедняжка».

Даже хладнокровному руководителю необходимо приложить зна­чительные усилия, чтобы отфильтровать эти впечиилпния. Допус­тим, директору не понравилось, что девушка вошла,'положила су-мочку в центр стола (так не делают!), пришла в джинсах.

Проследим, что происходит с «тотальной информацией» (Т) в нашем мозгу. За миллионные доли секунды выикпиются содержа­щиеся в ней эмоции (опасность, угроза, любоиь, мпнанисть, сим­патия, антипатия и т.д.).

Первая реакция моментальна. Прореагиронал накопитель Д -детство. Психологи исходят из того, что основная часть информа­ции накапливается в течение первых 18 месяцев жизни. Она со­ставляет базу обучения. Накопление происходит бессознательно. Почти незаметно Т подвергается следующему экспресс-анализу на соответствие с нормами накопителя Р, где заложен результат воспитания в родительском доме, школе, общостве. Р - родители. Накопитель Р проверяет, насколько поведение) девушки соответст­вует заложенным в нем нормам и каковы возникающие коллизии (собеседование при поступлении на работу не то событие, на кото­рое можно явиться в джинсах). Накопители Д и Р сопровождают нас всю жизнь. Заложенная в них информация относи! ся к разряду «постоянного хранения». В принципе мы можем с помощью рассуд­ка почти отключить эти накопители. Но это требует от нас волевых усилий и затрат энергии. Если же у нас этой энергии нет (из-за усталости, стресса, переутомления, болезни), то реакцию само­стоятельно формируют накопители Д и Р.

И вот мы, наконец, переходим к накопителю 3 ~ знаниям, харак-

теризующим зрелое состояние нашего «Я». Здесь задаются дело­вые и рациональные вопросы: «Что вы умеете делать?», «Кем вы работали прежде?», «На какой оклад вы рассчитываете?», «Когда вы смогли бы приступить к работе у нас?».

Может и так случиться, что эмоциональные впечатления окажут­ся настолько сильными, что до включения рациональных механиз­мов дело не дойдет.

Не торопитесь с решениями, если задеты Ваши чувства или на­рушены дорогие Вам нормы. С делом, требующим решения, надо, как говорится, переночевать.

Семантические барьеры

Семантика изучает способ использования слов и значений, пе­редаваемых словами. Языковые и смысловые (семантические) ба­рьеры часто становятся на пути общения лиц разной национально­сти, разных социальных и профессиональных групп.

Слова, т.е. символы имеют разные значения для разных людей. То, что один сообщает, может быть совсем не так понято другим. Одно и то же слово имеет несколько разных значений. Особенно сложно общаться в многонациональной среде.

Невербальные коммуникации

Вербальные символы (слова) - основное наше средство для ко­дирования идей, предназначенных к передаче.

Мы используем и невербальные символы для трансляции сооб­щений. Невербальные символы (любые символы, кроме слов) - об­мен взглядами, выражение лица, улыбка, неодобрительно поднятые брови, опущенные сведенные брови или недоумевающе поднятые, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения, интонация, модуляция голоса, плавность речи.

Имеются данные, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% через интонации и модуля­ции голоса и только 7% остается словам, воспринимаемым полу­чателем, когда мы говорим.

5. Коммуникационные сети и их разновидности

В организациях, где занято более двух человек, коммуникацион­ные каналы объединяются в так называемые сети, связывающие элементы управленческой структуры в единое целое, и столь же многоуровневые, как она сама. Они объединяют в себе формаль­ные и неформальные коммуникационные каналы, как дублирующие, так и дополняющие друг друга.

На практике можно выделить три вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые и комбинированные. В открытых движение команды или информации может быть остановлено, потому что оно попадает в тупик, то есть к элементу структуры управления, нахо­дящемуся в конце канала. Оно может также наткнуться на «посред­ника» или «контролера» (промежуточное звено в сети коммуника­ции), который по каким-то причинам этому движению препятствует (останавливает, искажает, направляет в другую сторону) и которо­го нельзя минуть. В замкнутых сетях тупики и контролеры либо от­сутствуют, либо могут быть обойдены. Комбинированные сети со­четают в себе оба принципа построения и присущи больше круп­ным многоуровневым организациям.

Рассмотрим более обстоятельно каждый из видов сетей, их до­стоинства и недостатки, помня при этом, что речь идет об их прин­ципиальных схемах, а не о «портретах» тех или иных реальных орга­низаций или подразделений.

Наиболее простой вид открытой коммуникационной сети - ли­нейная, называемая змеей (рис. 4.3). Она характеризуется тем, что элементы структуры управления А и Б, которые она соединяет, на­ходятся в тупиках, а В выполняет роль не только посредника ком­муникаций, но может контролировать их. Такая сеть соединяет ра­ботников одного уровня управления, имея чаще всего неформаль­ный характер, или является элементом более сложной сети.

Рис. 4.3. Сеть типа «Змея»

Сети, состоящие из двух и более уровней, присущи прежде все­го формальным иерархическим структурам и имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникацион­ных каналов.

Если число звеньев, принадлежащих к нижнему уровню иерар­хии управленческой структуры, не выходит за пределы диапазона контроля, наиболее подходящей для нее является коммуникацион­ная сеть, которая носит название звезда (рис. 4.4). Она позволяет оперативно получать информацию, концентрировать ее в централь­ном звене Айв кратчайшие сроки направлять исполнителям Б, В, Г. Звену А легко поддерживать порядок в управлении, поскольку при коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные ка­налы, что делает невозможным появление различного рода «воз­мущений».

Однако для крупных управленческих структур такая коммуника­ционная сеть непригодна. Центральное звено А уже не в состоянии вырабатывать самостоятельно все решения и доводить их до

_____________________________________________________ ,_______

58

исполнителей. У него появляется помощник (посредник) Б, конкре­тизирующий команды и распределяющий информацию между ис­полнителями В, Г, Д.

Рис. 4.4. Сеть типа «Звезда»                          Рис. 4.5. Сеть типа «Шпора»

Являясь представителем среднего уровня управления и играя де-юре вторые роли, на деле он получает огромную власть, так как контролирует информацию и может навязывать свою волю перво­му лицу. Такая сеть получила название шпора (рис. 4.5).

В сетях типа «звезда» и «шпора» число коммуникационных кана­лов, сходящихся к центральному элементу, на практике может бес­конечно расти и в конце концов превысить возможности отдельно­го человека их контролировать. Это обстоятельство ставит естест­венный предел развитию управленческих структур, а следователь­но, препятствует расширению самих организаций, обусловленно­му ростом масштабов производства.

Поэтому для крупных многопрофильных функциональных струк­тур свойственны иные коммуникационные сети, например, тент (рис.4.6) и его модификации. Суть этих модификаций, получивших название палатка и дом (рис. 4.7. и 4.8.), состоит в официальном допущении наряду с вертикальными горизонтальных коммуникаци­онных каналов, посредством которых подчиненные могут напрямую самостоятельно решать многие второстепенные проблемы, что позволяет руководству не отвлекаться на них и сосредоточиться на главном.

Рис. 4.6. Сеть типа «Тент»                              Рис. 4.7. Сеть типа «Палатка»

59

В «палатке» допускается один уровень горизонтальной коммуни­кации - между вторыми лицами; в «доме» же такие каналы возмож­ны на всех уровнях управленческой структуры, что придает ему ха­рактер замкнутой сети. Практика показывает, однако, что вследст­вие относительно свободного пользования коммуникационными каналами здесь могут возникать определенные целенаправленные деформации, с помощью которых отдельные субъекты управленче­ской структуры могут быть сначала выключены из системы комму­никаций, а затем удалены из нее.

Например, на основе предварительной договоренности субъект Д может направлять информацию для А через Б и Г, минуя В, что должен делать в соответствии с формальными предписаниями. Через некоторое время будет нетрудно доказать принципиальную ненужность В и возможность исключения его из управленческой структуры.

В целом открытые коммуникационные структуры присущи бюро­кратическим организациям, где имеет место жесткое подчинение одних звеньев другим и преобладают формальные связи. Однако в рамках таких организаций могут существовать и гибкие структуры - консультационные и совещательные (комитеты, комиссии, спе­циальные творческие группы), которые основаны преимуществен­но на неформальных или полуформальных внутренних связях и прин­ципах самоуправления. Коммуникации здесь осуществляются по­средством замкнутых сетей, в которых посредники играют роль не контролеров, а связников, облегчающих взаимодействие между участниками этих структур.

Рис. 4.8. Сеть типа «Дом»                              Рис. 4.9. Сеть типа «Круг»

Основой замкнутых сетей является сеть типа «круг» (рис. 4,9.). В крупной организации он может быть сложным, включающим до-] полнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со все- ] ми. «Круг» характерен для структур с благоприятным морально-] психологическим климатом. Он помогает объединять людей, об-| легчать обмен информацией и идеями, стимулирует творческие] процессы.

Творчеством, конечно, нельзя командовать, но в условиях отсут-1

60

ствия координации оно развивается все же недостаточно эффек­тивно. Такая координация обеспечивается с помощью коммуника­ционной сети типа «колесо» (рис, 4.10.), в которой имеется цент­ральный субъект, облегчающий и ускоряющий процесс коммуника­ций. Однако это не отдающий распоряжения администратор, а об­щепризнанный лидер, ведущий за собой остальных.

Рис. 4.10. Сеть типа «Колесо»

В крупных организациях творческие группы могут быть связаны друг с другом, и тогда коммуникационная структура принимает вид «сот» (рис. 4.11). Это - сеть комбинированная, в сущности пред­ставляющая собой единство открытой «змеи» и замкнутого «коле­са» или «круга». Процесс коммуникаций имеет уже здесь свои ту­пики, а связники легко превращаются в контролеров. Эти тупики при необходимости можно преодолеть замыканием самой «змеи» с использованием принципа «соединительного звена», о котором речь пойдет ниже.

Глава 5.

Конфликты.

Управление конфликтами

/. Конфликты ~ зона повышенной напряженности.

2. Типы конфликтов.

2.1.  Внутриличностные конфликты.

2.2.  Межличностные (социальные) конфликты.

2.3.  Конфликты по содержанию.

2.4.  Конфликты по степени проявленности.

2.5.  Пути развития конфликтов.

3. Причина конфликта.

3.1.  Модель процесса конфликта.

3.2.  Конфликты по выполняемой роли.

4. Управление конфликтной ситуацией.

4.1.  Структурные методы.

4.2.  Межличностные стили разрешения конфликтов.

4.3.  Методика разрешения конфликта через решение проблемы. 5.0. «Управляющая пятерня».

1. Конфликты - зона повышенной напряженности

Слово «конфликт» имеет латинский корень и в буквальном пере­воде означает «столкновение».

Конфликт - трудноразрешимое противоречие, возникающее в коллективе в процессе совместной трудовой деятельности.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторо­нами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Конфликты возникают на фоне тесного общения при столкнове­нии противоположных или несходных интересов, взглядов, стрем­лений, типов поведения и поступков. Споры и разногласия могут быть мимолетными и длительными, односторонними и обоюдосто­ронними, открытыми и скрытыми, случайными и преднамеренными.

Конфликт - несогласие сторон, при котором каждая из них доби­вается друг от друга того, чтобы противоположная сторона приня­ла ее взгляды, но мешает другой внедрить свои.

2. Типы конфликтов

Существует два основных типа конфликта: внутриличностный конфликт и межличностный конфликт.

2.1. Внутриличностные конфликты

Внутриличностные конфликты развиваются при:

•  стремлении осуществить несколько взаимоисключающих же- паний (встреча с друзьями и забота о семье);

•  стремлении избежать взаимоисключающих результатов (нака­ зать сотрудника и остаться с ним в дружеских отношениях);

•  несогласованности производственных требований с личными потребностями или ценностями (запланирована в субботу поездка <;о всей семьей к родителям мужа, а директор аптеки требует ехать в районный центр для закупки лекарственного растительного сырья);

•  ролевом конфликте, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть розультат (заведующая отделом требует у провизора-технолога, что- ьы он все время находился в отделе и предоставлял информацию и услуги покупателю, а директор аптеки выразил недовольство, что провизор-технолог слишком много внимания уделяет покупателю, .I надо бы пополнить отдел товарами).

Внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовле-

62

63

творенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а так же со стрессом.

2.2. Межличностные (социальные) конфликты

Межличностные (социальные) конфликты подразделяются на кон­фликты:

•   между лицами (между коллегами, между сотрудником и руко­ водителем и др.);

•   между личностью и группой (например, стремление к сверх­ урочным одного сотрудника и негативное отношение к этому зара­ ботку остальных членов группы);

•   между группами (между двумя подразделениями, неформаль­ ными группировками в одном подразделении, между управляющим и профсоюзной организацией);

•   между системами или подсистемами (между двумя аптеками, между аптеками, подведомственными одной ЦРА и др.).

2.3.    Конфликты по содержанию

Конфликты по содержанию могут быть разделены на:

•   конфликты за ресурсы;

•   конфликты за власть;

•   конфликты за статус.

2.4.    Конфликты по степени проявленности

Конфликты по степени проявленности могут быть скрытыми и открытыми.

2.5.    Пути развития конфликта

Конфликт может развиваться по двум путям:

•   функциональному - приводить к улучшению деятельности ор­ ганизации и каждого работника;

•   дисфункциональному - вести за собой снижение эффективнос­ ти работы, группового сотрудничества и личной удовлетворенности.

3. Причина конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин. Основные причины конфликта представлены в табл. 5.1.

Даже при большой возможности возникновения конфликта, сто­роны могут не захотеть так реагировать, чтобы и дальше усугубить ситуацию (рис. 5.1).

64

Таблица 5.1. Причины конфликта

1. Ограниченность ресурсов, к         оторые нужно делить                    2. Взаимозависимость .заданий      ,  3. Различия в целях                      4. Различия в представлениях и       ценностях (весьма распространен-   ная причина конфликта между руко-  водством и подчиненными)             5. Различие в манере поведения      и в жизненном опыте                    6. Неудовлетворительные              коммуникации

Все хотят получить больше,  Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы, финансы между различ­ными группами для наиболее эффективного достижения целей  Отдел запасов не заполнил пустые штангласы в ассистентской или свое-временно не закупил необходимые ЛП, и от этого страдают ОГЛС и РПО  Например, деньги, выделенные на приобретение новых ЛС, директор аптеки затратил на ремонт или при­обретение ЭВМ  Вместо объективного взгляда люди  рассматривают только те ситуации,  которые благоприятны для их группы  или лично для них  Есть ершистые личности, которые  создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом (Это автори­тарные люди, догматичные, с отсут­ствием самоуважения)  Плохая передача информации, как  катализатор конфликта. Неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функ­ции всех сотрудников и под­разделений

Люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, если они влекут за собой малые потери или малоопасны.

Настоящий конфликт часто появляется при попытке убедить дру­гую сторону или нейтрального посредника, «вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная».

Конфликтами надо управлять. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия ста­нут функциональными или дисфункциональными, что в свою оче­редь повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит при­чины конфликтов или создаст их.

N"7029

3.2. Конфликты по выполняемой роли

Конфликты по выполняемой роли бывают:

а)  функциональными (конструктивные);

б)  дисфункциональными (деструктивные).

А. Конструктивные

Более углубленная работа над проблемой, улучшение сотрудни­чества в будущем.

Функциональные последствия конфликта:

Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою при­частность к решению этой проблемы. Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждеб­ность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. И в дальнейшем это приведет к тому, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситу­ациях, возможно чреватых конфликтом.

66

Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении решения еще до того, как оно начнет вы­полняться.

Б. Деструктивные

Дисфункциональные последствия конфликта - снижается произ­водительность, ухудшается социально-психологический климат, наблюдается текучесть кадров. Если не найти эффективного спо­соба управления конфликтом, могут образоваться следующие дис­функциональные последствия, т.е. условия, которые мешают до­стижению целей:

1.  Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2.  Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3.  Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами.

4.  Представление о другой стороне как о враге.

5.  Сворачивается взаимодействие и общение между конфликту­ ющими сторонами (группами).

6.  Увеличение враждебности между конфликтующими сторона­ ми по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7.  Смещение акцента - придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

4. Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных способов управления кон­фликтной ситуацией. Их можно разделить на 2 категории:

-   структурные;

-   межличностные.

4,1. Структурные методы

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта (таблица 5.2.):

а)  разъяснение требований к работе;

б) использование координационных и интеграционных механиз­ мов;

в)  установление общеорганизационных комплексных целей;

г)  использование системы вознаграждений.

Таблица 5.2. Структурные методы разрешения конфликта

Метод             А) разъяснение               требований к работе         (один из лучших методов) Б) координационные        и интеграционные          механизмы (один из        самых распространенных  механизмов - цепь         команд)                       X.  В) Общеорганизацион-     нью комплексные цели.    (Надо сформулировать     комплексные цели для     всех сотрудников)          Г) Структура системы      вознаграждений (возна-  граждения - как метод управления конфликтной ситуацией, оказывает влияние на поведение людей)

Содержание метода Разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Указать -параметры уровня результатов - кто получает и кто поставляет информацию - систему полномочий и ответственности - процедуры, правила, политику. Чтобы подчиненные хорошо поняли, что рт них ждут в каждой данной ситуации Установление иерархии полномочий и упоря- дочение взаимодействия людей, принятие ,  решений и уточнение информационных потоков  внутри организации. Два сотрудника имеют  разногласия - надо обратиться к их начальнику,  чтобы он принял решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной  ситуацией  Направить усилия всех участников на достиже­ ние общей цели. Если две смены РПО конфлик- туют между собой, то надо сформулировать  общие цели для всего отдела или для всей  аптеки. Это их сплотит и они будут принимать решения, благоприятные не только для их функциональной области, но и для всей организации.   Благодарности, премии, признание, повышение   по службе

4.2. Межличностные стили разрешения конфликтов

Таблица 5.3 Межличностные стили разрешения конфликтов

Г?	Стиль	Пути разрешения конфликта
1	2	3
1	Уклонение	Человек старается уйти от конфликта. «Не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разно­гласиями»

Окончание табл. 5.3

1	2	3
2  3  4  5 а	Сглаживание                 Принуждение                Компромисс (до некото-   рой степени принятие      точки зрения другой        стороны)                      Решение проблемы (тот, кто пользуется этим сти- лем не старается добить- ся своей цели за счет      других, а скорее ищет     наилучший вариант ре-    шения конфликтной ситу­ции)	«Не стоит сердиться, потому что мы все одна счастливая команда.» Можно погасить стремление к конфликту, говоря: «Это не имеет большого значения.» Недостаток: конфликт не произошел, но причина оста­ется, она зреет внутри коллектива и может произойти взрыв  Заставить принять твою точку зрения любой ценой. Надо показать, что обладаешь самой большой властью. Недостаток: может выз­вать возмущение у молодых и более обра­зованных сотрудников Высоко ценится в управленческих ситуациях, Быстро разрешает конфликт, удовлетворены обе стороны, конфликт улажен, но нельзя провести диагноз проблемы Признание различия во мнениях и готов-ность ознакомиться с иными точками зре-ния, чтобы понять причины конфликта и най-ти курс действий, приемлемый для всех сто-рон. Этот метод может применять только зрелый опытный руководитель

4.3. Методика разрешения конфликта через решение проблемы

5. «Управляющая пятерня»

Если вы хотите легко и прочно запомнить основные задачи уп­равленческой ответственности, вспомните положение пальцев руки, когда вы указываете на кого-либо пальцем. Один (указательный) палец показывает на того, кого вы хотите в чем-то обвинить, три пальца указывают назад, на себя. Они спрашивают:

1.  Кто выбрал этого человека для выполнения задачи, которая решена неудовлетворительно?

2.  Кто его инструктировал? Как это было сделано?

3.  Был ли соответствующий контроль за его работой?

70

Глава 6.

Принятие решений

в процессе управления

фармацевтической

организацией

/. Принятие управленческих решений.

2. Классификация управленческих решений.

2.1.  По функциональному содержанию.

2.2.  По сфере действия.

2.3.  По уровню управляющей системы.

2.4.  По организации разработки.

2.5.  По решаемым задачам.

2.6.  По причинам возникновения.

3.  Требования, предъявляемые к решениям.

4.  Технология принятия управленческих решений.

4.1. Последовательность подготовки и принятия решения в процессе управления аптечной сетью.

5. Процесс принятия решений.

5.1.  Определение проблемы. Диагностика проблемы.

5.2.  Разработка альтернативных решений.

5.3.  Выбор альтернативы.

5.4.  Осуществление альтернативы.

5.5.  Оценка результатов решения.

6. Методы принятия решений.

6.1. Моделирование.

6.2. Дерево решений.

6.3. Деловая игра.

6.4. Принципы безубыточности.

6.5. Метод экспертных оценок.

1. Принятие управленческих решений

Стержневым элементом процесса управления является приня­тие управленческих решений. От своевременности, качества при­нятия управленческих решений в значительной степени зависят результаты деятельности аптечных учреждений любого уровня уп­равления.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он при­нимает организационные решения и реализует их через других людей.

Принятие решений, как и обмен информацией, является основ­ной частью любой управленческой функции. Необходимость при­нятия решений пронизывает все, что делает управляющий, форму­лируя цели и добиваясь их достижения.

Понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решений - процесс выбора курса действий из двух и более альтернатив.

Решение - это сознательный выбор того, как себя вести или мыс­лить определенным образом в данных обстоятельствах. Решение -это выбор альтернатив. Если выбор сделан - решение принято.

В повседневной жизни нам постоянно приходится принимать решения. Например, где провести отпуск с семьей (на Майорке, в Крыму или поехать в деревню к родителям). Молодые девушки и юноши выбирают спутника жизни, профессию и т.д. Частный вы­ бор индивида связан только с его собственной жизнью или жизнью его родных.                                i

Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся¹ на верхних этапах крупной организации, порой принимают реше­ния, связанные с миллионами (миллиардами) рублей, и, что еще важнее, влияющие на жизнь многих людей.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, особенно на высоких уровнях управ­ления. Например, решение президента США Трумэна о примене­нии атомной бомбы на японские города Хиросима и Нагасаки; ре­шение руководителей СССР о вводе войск в Афганистан и др.

Многие решения правительства России в области производства лекарств, лекарственного обеспечения населения РФ, ввоза им­портных лекарственных препаратов, о бесплатном и льготном от­пуске лекарственных средств населению и другие, имели, н'аряду с положительными, общеизвестные отрицательные аспекты.

В последнем случае не были учтены финансовые возможности ОМС, Федерального и региональных бюджетов, а в результате -неплатежи аптекам, что привело к кризису аптечной службы в России.

Понятие «управленческое решение» включает специфическую деятельность, осуществляемую в управляющей системе (лично руководителем или аппаратом управления) и направленную на подготовку, выбор и принятие определенных вариантов дейст­вий. Управленческое решение включает и правовые аспекты вы­бора варианта воздействия управляющей системы на управляе­мую, а также непосредственную организационно-контрольную деятельность, обеспечивающую осуществление принятых вари­антов решения.

Таким образом, управленческое решение можно рассматривать как совокупность следующих последовательных операций:

A. Выбор оптимального варианта действия в данной управленче­ ской ситуации.

Б. Утверждение данного варианта (его оформление в виде при­казов, актов, распоряжений, распределение ответственности за выполнение и т.д.).

B. Осуществление данного варианта (контроль исполнения, оцен­ ка эффективности варианта, принятие при необходимости коррек­ тирующих решений).

Рассмотрим принятие управленческого решения по планирова­нию объема реализации аптечным учреждением. При этом выпол­няют следующие последовательные операции:

A)  Выбор оптимального варианта плана товарооборота для ап­ течного учреждения.

Б) Оформление конкретных плановых заданий по товарообороту для аптеки.

B)  Контроль за ходом выполнения плана, обеспечение его то­ варного покрытия и т. д.

Управленческое решение должно нести активизирующее воздей­ствие на управляемую систему в направлении достижений постав­ленной цели.

При выработке и реализации управленческих решений следует основываться на объективных законах и закономерностях развития аптечного хозяйства, действующем законодательстве, использовать различные виды управленческой информации, а также учитывать субъективные факторы. К последним можно отнести социально-психологический климат в коллективе, авторитет руководителя и ряд других.

2. Классификация управленческих решений

Управленческие решения подразделяются по различным призна­кам: функциональному содержанию, организации разработки, сфере действия, уровню управляющей системы, по решаемым задачам управления и некоторым другим.

72

73

2.1.   По функциональному содержанию

По функциональному содержанию управленческие решения под­разделяют на:

-   плановые;

-   организационные;

-   стимулирующие;

-   регулирующие;

-   контрольные.

2.2.    По сфере действия

По сфере действия выделяют:

-   экономические;

-   социальные;

-   организационные;

-   технологические.

2.3.    По уровню управляющей системы

По уровню управляющей системы решения в аптечных учрежде­ниях могут приниматься в отделе аптеки, на уровне аптеки, цент­ральной районной аптеки, межрайконторы, СГПП ПО «Фармация», департамента фармации, аптечной палаты, областного (городско­го) аптечного управления. Соответственно, управленческие реше­ния могут распространяться на один уровень или быть многоуров­невыми, т.е. распространяться на ряд уровней управления аптеч­ным хозяйством.

2.4.    По организации разработки

По организации разработки управленческие решения подразде­ляют на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Единоличные решения разрабатывает и принимает индивидуально руководитель.

Коллегиальные решения разрабатывают и принимают совмест­но руководитель (руководители) и специалисты. Например, кол­легиальные решения могут приниматься на уровне аптечного уп­равления с привлечением таких специалистов, как главный бух­галтер, экономист, заведующая контрольно-аналитической лабо­раторией, начальник центра фармацевтической информации и др. Перечень конкретных руководителей и специалистов, привлекае­мых к принятию управленческого решения, определяется его кон­кретным содержанием, сферой действия и компетентностью спе­циалистов. При коллегиальном способе принятия решения сохра-

няется персональная ответственность руководителя за их реали­зацию.

Коллективные решения принимаются на общих собраниях всеми их участниками.

2.5. По решаемым задачам

По решаемым задачам управленческие решения бывают:

-   оперативные (реакция руководителя на текущие изменения),

-   информационные (по оценке получаемой информации),   .

-   организационные (достижение конечной цели организации - в процессе реализации своих полномочий),

-   стратегические (на развитие организации в перспективе).

В аптеке больше оперативных, организационных решений. В ап­течной палате, СГПП «Фармация», Департаменте фармации - стра-тегических,информационных.

2.6. По причинам возникновения

По причинам возникновения управленческие решения бывают:

-   ситуационными,

-   инициативными,

-   принятыми по распоряжению вышестоящих органов.

В аптечной системе ситуационные решения принимаются, на­пример, при решении вопросов организации снабжения, внедре­нии новых препаратов, их взаимозаменяемости и т.д. К инициа­тивным относятся решения по внедрению в практику работы ап­тек элементов НОТ, малой механизации, разработке должностных инструкций, стандартов, организации взаимосвязи со смежными организациями.

Управленческие решения могут быть рассчитаны на различную продолжительность действия. В течение длительного времени дей­ствуют прогнозные, плановые решения. Оперативные (текущие) решения служат только для решения частной задачи в конкретные сроки.

3. Требования, предъявляемые к решениям

Независимо от того, на каком уровне принимается решение, оно должно обладать совокупностью свойств, определяющих его каче­ство. Эти свойства достигаются выполнением следующих основ­ных требований:

-  конкретность - четко знать строгую целевую направленность. Решать конкретную назревшую проблему;

74

75

-   полномочность и правомерность, т.е. принимать решение в соответствии с существующими правовыми аспектами и объемом имеющейся у руководителя власти;

-   своевременность - принимать решение в момент необходимо­ сти. «Дорога ложка к обеду»;

-   обоснованность - принимать решение на научной основе, на достоверной информации, с использованием современных мето­ дов управления;

-   непротиворечивость - сегодняшнее решение не должно идти вразрез с действующими, должно согласовываться с решениями ВСО, ранее принятыми решениями, нормативными актами;

-   эффективность и экономичность - обеспечить достижение по­ ставленных целей, результат должен достигаться с минимальны­ ми затратами;

-   простота и точность по форме, лаконичность, ясность и чет­ кость формулировки;

-   оптимальность - наилучший вариант решения;

-   надежность - при изменении ситуации решение будет право­ мерным;

-   реальная осуществимость - наличие реальных ресурсов, кон­ кретных условий и возможностей;

-   гибкость, подвижность - решение должно быть приспособле­ но к любой ситуации, возможность для творческой активности, ини­ циативы.

Решение считается оптимальным, если оно отвечает общим и частным требованиям, при этом цель достигается с наименьшими затратами, если решение имеет наибольшую вероятность выпол­нения и не имеет прогнозируемых отрицательных последствий.

3.1. Последствия реализации принятых решений

Последствия могут быть:

а)  политические;

б)  экономические (не должны вызывать резкого повышения за­ трат);

в)  технические (технологические, не приводить к снижению ка­ чества);

г)психофизиологические (не нарушать удовлетворенность работ­ника своим трудом);

д) экологические (не способствовать загрязнению окружающей среды).

76

1

4. Технология принятия управленческих решений

Управленческое решение - это выбор предварительно осмыс­ленной цели, средств и методов ее достижения.

4.1. Последовательность подготовки и принятия

решения в процессе управления аптечной сетью

Процесс управления следует рассматривать как единство двух составляющих его частей - принятие решения и его осуществле­ние.

Операции по подготовке и принятию решений, выполняемые ру­ководителем лично и с привлечением работников, можно предста­вить схематически следующим образом (табл. 6.1.).

Таблица 6.1.

Последовательность подготовки и принятия решения в процессе управления аптечной сетью

N.	Последовательность и характер	исполнитель
1   2  3   4  5   6   7   8   9   10	Постановка задачи                              Уяснение задачи (замысла вышестоя-    щего руководителя, задачи вышестоя­щей организации, задачи смежных организаций, собственной задачи) Сбор и обработка исходной информа-    ции, изучение и оценка обстановки       (ситуации)                                       Выработка вариантов решения             Анализ, обсуждение и оценка вари-      антов решения, прогнозирование последствий решений  Выбор окончательного варианта           решения Формулировка решения                        Документальное оформление решения  Фиксация решения (подпись докумен-    тов)                                                  Постановка задач подчиненным	Вышестоящий руководитель (орган управления) Нижестоящий руководитель Руководитель (в необходи-мых случаях с привлече-нием специалистов) То же Тоже Руководитель Руководитель или специалисты Работники (секретариат) Руководитель или лицо, им уполномоченное Руководитель или лицо, им уполномоченное

Организационно-распорядительная деятельность как форма осу­ществления решений предполагает следующие действия руково­дителя и аппарата управления.

1.  Оформление организационной документации по решению и | доведению ее до исполнителей.

2.  Разъяснение содержания управленческого решения, его важ­ ности и необходимости.

3.  Конкретизация задач по принятому управленческому решению j с внесением коррективов в его содержание.

4.  Назначение ответственных или утверждение системы ответст­ венности по данному управленческому решению.

5.  Организация контроля за ходом выполнения принятого реше- | ния.

6.  Организация практической оценки выполнения принятого ре­ шения.

5„ Процесс принятия решений

Процесс разработки и принятия решений включает ряд последо­вательных этапов (рис. 6.1):

1)   определение проблемы (проблемной ситуации);

2)   разработка альтернативных решений;

3)   выбор альтернативы;

4)   осуществление решения;

5)   оценка результатов.

Рис. 6.1. Этапы (шаги) принятия решения

5.1 Определение проблемы (проблемной ситуации) Диагностика проблемы

Управленческой ситуацией называется каждый случай, когда необходимо принятие соответствующего решения.

Саймон   (Нобелевская   премия)   разработал    понятие «программированных» и «непрограммированных» решений как двух

78

основных категорий, на которые можно подразделить все органи­зационные решения.

Проблемные ситуации, требующие принятия соответствую* щего решения, бывают двух видов.

А. Структурированные - это рутинные, часто повторяющиеся си­туации, требующие запрограммированных решений в соответст­вии с установленными управленческими указаниями, имеющими четкий алгоритм.

Например, аптека получила товар, после его приемки сотрудни­ки аптеки размещают его в соответствии с действующими прика­зами МЗ РФ, регламентирующими способы хранения ЛС и ИМН.

Осуществление контроля качества лекарств проводится в соот­ветствии с приказами, регламентирующими внутриаптечный кон­троль качества.   .

Б. Неструктурированные - редко встречающиеся, непрограмми-рованные решения, принятые на одноразовой основе.

Например, в связи с болезнью не вышла на работу ассистент, которая осуществляет изготовление индивидуальных ЛС по рецеп­там. Возникла проблема - кем ее заменить? Необходимо принять решение.

Подходы к принятию решений

1. Принимать решения сравнительно легко. Трудно принять хо­ рошее решение.

2. Принятие решений - это психологический процесс. Иногда нами движет логика, иногда - чувства.

Руководитель находится под воздействием таких психологичес­ких факторов, как социальные установки, накопленный опыт и лич­ностные ценности.

Виды решений:

-   интуитивные;

-   основанные на суждении;

-   рациональное решение проблемы.

1. Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на ос­нове ощущения, что он правилен. Озарение или шестое чувство (не от сознательного взвешивания «за» и «против»),Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что представителям выс­шего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуи­тивные суждения.

Согласно результатам исследований деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных руководителей за'явили, что обна­ружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуи-

79

ции». «Интуиция» - это нечто, биологию чего мы до сих пор не по­нимаем.

Пол Кук, основатель и президент фирмы «Рейчем», занимающийся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитив­ны, а те крупные решения, о принятии которых ему пришлось сожа­леть, не были основаны на интуиции.

2.  Решения, основанные на суждениях.

Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, по­скольку многие ситуации в организациях имеют тенденции к часто­му повторению.

3.   Рациональное решение проблемы - решение не зависит от прошлого опыта.

Решение проблем, как и управление - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов (рис. 6.2)

Рис. 6.2. Этапы рационального решения проблем

Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаружении и определении, диагностике проблемы, ее идентификации. Правильно определить проблему - значит наполовину решить ее.

80

Полностью определить проблему трудно, так как все части ор­ганизации взаимосвязаны: плохо посуду вымыла санитарка-мой­щица - страдает качество изготовления лекарства.

Отдел запасов не закупил ЛС, страдает ассортиментная полити­ка аптеки - будут отказы больным, населению и, следовательно, будут жалобы.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осозна­ние и установление симптомов затруднений или имеющихся воз­можностей. Симптомы болезни организации - низкие прибыли, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, мно­гочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, жалобы потребителей. Выявление симптомов помогает определить проблему в целом.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Много информации тоже плохо, так как более поло­вины не относится к делу.

Информация бывает:

1)  релевантная - relevant - относящаяся к делу;

2)  неуместная.

Релевантная информация - это данные, касающиеся конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку релевант­ная информация - основа решения, естественно, добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия пробле­ме. А это трудно, так как процесс коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Например, если работники считают, что руководство видит причину неприятностей в них, то они сознательно или бессознательно представляют ин­формацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, то работники могут сообщать то, что желает услышать их начальник.

Определение проблемы - это только оценка размера и степени ее серьезности.

5.2 Разработка альтернативных решений

Необходимо сформулировать набор альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные дейст­вия, которые могли бы устранить причины проблемы, и тем са­мым дать возможность организации достичь своих целей. На прак­тике руководитель редко располагает достаточными знаниями и временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернати­ву (впрочем, если рассматривать все альтернативы, то это ведет к путанице).

Поэтому руководитель ограничивает число вариантов выбора для

<>-№7029                                                                                                                            81

серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, ко­торые представляются наиболее желательными.

Поиск оптимального решения занимает чересчур много време­ни, дорого стоит или труден. Поэтому руководитель выбирает ре­шение, которое позволит снять проблему.

Отбор исходных данных (информации)

Исходные данные необходимо «фильтровать», отбрасывая не от­носящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, кото­рые и будут использованы в процессе принятия решения (рис. 6.3).

5.3 Выбор альтернативы Оценка альтернативы

Следующий этап принятия решений - оценка возможных альтер­натив и выбор наиболее эффективного решения.Руководитель дает оценку каждой альтернативе.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Лю­бая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспек-i

^_____ ^^__^ I

тами. Почти все важные управленческие решения содержат ком­промисс.

При выборе альтернатив менеджер должен учитывать ограниче­ния и критерии принятия решений. Ограничения могут быть следу­ющего характера:

-   юридические;

-   ресурсные;

-   социальные;

-   морально-этические.

Руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора.

Эти стандарты называют критериями принятия решений. При­мер: закупая партию лекарственных препаратов, директор аптеки будет ориентироваться на эффективность ЛС, их потребность в районе расположения аптеки, не очень высокую цену, не очень до­рогую транспортировку, наличие рынков сбыта и др.

Эти параметры и явятся критерием принятия решения о закупке ЛС у данной фирмы.

В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший при­оритет, поэтому решение можно представить в денежном выраже­нии и в виде оценки его воздействия на прибыль. В некоммерчес­ких организациях главная цель - предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

Принятие решения

Если проблема была правильно выявлена, а альтернативные ре­шения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. при­нять решение сравнительно просто.

Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятны­ми общими последствиями. После принятия решения его оформ­ляют документально или сообщают исполнителю устно. Чаще все­го решения бывают:

-   в виде приказов (самая строгая форма воздействия);

-   в виде распоряжения (ограничено менее жесткими рамками принуждения);

-   в виде рекомендации.

5.4. Осуществление альтернативы (реализация решения)

Ценность решения становится очевидной только после его осу­ществления.

Реализация решения включает следующие этапы. 1. Постановка задач исполнителям.

2.  Организация выполнения решения:

а)  пропаганда решения;

б)  мобилизация коллектива (мотивация);

в)  координация;

г)  оперативное регулирование.

3.  Контроль (рис. 6.4).

Простой выбор решения, т.е. направление действий еще не имеет большой ценности для организации, так как решение должно быть

реализовано.

Иногда стоит возложить принятие решений на тех, кто их будет выполнять. Если же руководитель сам принял решение, то необхо­димо будет убедить тех подчиненных, кто будет выполнять данное решение, что оно правильное и несет благо и организации и каж­дому в отдельности.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к реализации решения люди, внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Значит, если Вы хотите, чтобы решение признали, то надо привлекать других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать (это не всегда срабатывает, иногда руководителю прихо­дится самостоятельно принимать решения).

Полное осуществление решений требует приведения в дейст­вие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

5.5. Оценка результатов решения

После того, как решение начало действовать, необходимо уста­новить обратную связь.

По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фак­тических результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения позволяет руководителю скорректировать его,

-------------------------------

пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функ­ций контроля.

Эффективность функционирования аптечного учреждения, дости­жения поставленных целей зависит от четкости организации кон­троля. Однако следует подчеркнуть, что не стоит контролировать каждую мелочь, лучше в этом смысле ориентироваться на конеч­ные результаты, что будет способствовать развитию творческой инициативы работников.

Практика выделяет несколько видов контроля.

Контроль решений вышестоящих организаций. В этом случае аптечное учреждение выполняет работу по реализации управлен­ческого решения. Например, вводится в действие приказ МЗ РФ, который предусматривает совершенствование внутриаптечного контроля. Руководитель проводит работу по внедрению его в прак­тику и намечает конкретные мероприятия по контролю за выполне­нием. Они могут заключаться в работе с отчетами провизора-ана­литика, проведении периодических проверок фактического состо­яния дел по этому вопросу, развитии элементов самоконтроля, пе­риодическом заслушивании ответственных лиц на производствен­ных совещаниях, подключении к этой работе общественных орга­низаций, в частности народного контроля.

Проводя работу по внедрению в практику данного приказа, руко­водитель, как правило, принимает и свои собственные решения, выполнение которых он также должен контролировать.

Любое решение обязано иметь срок исполнения, отсюда - сле­дующий вид контроля: за сроками исполнения приказов, распоря­жений, заданий и т.п. Для его осуществления под рукой целесооб­разно иметь различные таблицы сроков. Хорошо, когда они выпол­нены графически и помечены различным цветом, который можно менять, передвигая фишки или цветные пластинки (картонки).

Каждый руководитель обязан иметь свою, максимально удобную, простую в обращении и, самое главное, действенную систему кон­троля за выполнением решений. Она должна быть непрерывной во времени, своевременной, полной, объективной, гласной, сопровож­даться мерами по устранению выявленных недостатков.

6. Методы принятия решений

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия решений - централь­ный пункт теории управления.

В последние годы теоретики и практики менеджмента осущест­вили ряд исследований, которые направлены на снижение субъек­тивности процесса принятия решения и увеличения его научности.

Выбор решения может осуществляться с помощью разных мето­дов. В настоящее время все большее распространение при выра­ботке коллективных решений получили моделирование, деловые игры, дерево решений, принцип безубыточности, индивидуальных экспертных оценок, метод «мозгового штурма» и многие другие.

6.1.    Моделирование

Модели - это научные инструменты. Модель- это изображение определенного реального предмета или ситуации. Игрушечные сол­датики, расставленные на столе, являются моделью реальных сол­дат на поле боя; географическая карта- это модель определенного участка земли.

Путем исключения многих деталей модель упрощает взгляд на общую действительность.

Существуют три типа моделей:

-   описательные - изображают предмет или ситуацию, показывая нам, как они выглядят (архитектурная модель аптеки, завода, скла­ да). Это масштабная модель конкретного здания;

-   аналоговые - изображают предметы и ситуации, заменяя раз­ личные реальные элементы другими, отличающимися формой или свойствами;

-   символьные - изображают различные свойства и элементы си­ туации символами (математическая модель).

Модели с использованием ЭВМ облегчают в ряде случаев про­цесс принятия управленческого решения.

6.2.    Дерево решений

Дерево решений - это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рас­смотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений под­черкивает два основных момента.

1.  Использование информации, приобретенной в процессе под­ готовки к принятию решения.

2.  Осознание последовательного характера процесса принятия решения.

Таким образом, дерево решений- это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение.

6.3.   Деловая игра

Деловая игра дает возможность моделировать будущую деятель­ность провизора, психологически готовит студентов к работе в ап­теке.

6.4.   Принцип безубыточности

Этот метод является другим примером модели, помогающей менеджерам определить, какой объем выпуска продукции прине­сет прибыль, а какой - убытки. Принцип безубыточности заключа­ется в определении такого объема выпуска, при котором общие издержки равны общим доходам.

6.5.    Метод экспертных оценок

Выбор вариантов управленческих решений осуществляется с ис­пользованием методов экспертных оценок. Может быть использо­вано две группы экспертных оценок: индивидуальная и групповая.

Метод индивидуальных экспертных оценок

1.   Ранжирование- упорядочивание по определенному критерию.

2.   Балльные оценки - присвоение баллов каждому объекту по выбранному признаку.

3.   Непосредственная количественная оценка- присвоение объ­ ектам абсолютного значения по выбранному признаку.

Метод групповой экспертной оценки

«Мозговой штурм» - заключается в групповом обсуждении с це­лью получения новых идей, вариантов решений. Критиковать во время «мозгового штурма» запрещается. Выступления экспертов анализируются для выбора лучшего варианта.

В современном менеджменте широко применяются различные методы экономического анализа, экономико-математического мо­делирования с использованием ЭВМ, статистические методы и т.п., что повышает обоснованность и качество принятого решения.

86

87

Глава 7.

Стили управления

трудовым коллективом

/. Лидерство.

1.1. Подход с позиции личных качеств.

1.2. Ситуационный подход.

1.3. Поведенческий подход.

2.  Стиль управления и его основы.

3.  «Одномерные» стили управления.

3.1. Авторитарный стиль управления.

3.2. Демократический стиль управления.

3.3. Либеральный стиль управления.

4. «Многомерные» стили управления.

4.1.  «Двумерный» стиль управления.

4.2.  «Решетка» менеджмента ( Управленческая решетка).

4.3.  Теория «жизненного цикла».

5. Что надо знать и уметь менеджеру.

5.1.  Общие требования к современному менеджеру.

5.2.  Знания по проблемам.

5.3.  Умения.

5.4.  Деловые и личные качества.

1. Лидерство.

Подходы к пониманию его сути

Наиболее сложным элементом работы менеджера (директора аптеки), наряду с планированием и увольнением сотрудников, яв­ляется текущее руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации (аптеки) сторону, обеспечиваемое лидер­ством.

Лидерство - это способность руководителя влиять на индивиду­умов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Имеется три подхода к пониманию сути лидерства:

1.  подход с позиции личных качеств;

2.  ситуационный подход;

3.   поведенческий подход.

1.1. Подход с позиции личных качеств

Подход с позиции личных качеств делает попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффек­тивностью руководства. Согласно личностной теории лидерства под названием «теории великих людей» лучшие руководители облада­ют набором общих для всех личных качеств. Некоторые из этих черт это:

уровень интеллекта и знания;

впечатляющая внешность;

честность;

здравый смысл;

инициативность;

социальное и экономическое образование;

высокая степень уверенности в себе. Исследования, проведенные Стогдиллом (1948), показали, что лидеры, как правило, отличались следующими качествами:

интеллектом;

стремлением к знаниям;

надежностью;

активностью;

ответственностью;

социальным участием;

социально-экономическим статусом. В разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором лич­ных свойств».

88-

I

Стогдилл: «Структура личных качеств руководителя должна со­ относиться с личными качествами, деятельностью и задачами его I подчиненных».                               .                                                         1

1.2.   Ситуационный подход

В эффективности руководства решающую роль могут сыграть | дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают 1 потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководи­теля информацию. Современная теория лидерства обратилась к | ситуационному подходу.

Руководитель - лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

I

1.3.   Поведенческий подход к лидерству

Поведенческий подход в теории лидерства помог провести ана­лиз и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как 1 руководитель ведет себя со своими подчиненными.

2. Стиль управления и его основы

Стиль управления - это привычная манера поведения руководи- I теля по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Это степень, до ко- | торой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих от­ношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает I стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбина-цию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уни­кальная личность, обладающая рядом способностей.

3. «Одномерные» стили управления

К «одномерным», т.е. обусловленным одним каким-то фактором, 1 стилям управления относятся:

•   авторитарный;

•   демократический;

•   либеральный (табл. 7.1).

Таблица 7.1. Характеристика методов управления

_   ,,              Особенности стиля управления	—;------------------------	Стиль управления 1----- ——■—	i--------------------------
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия  решений            Способ доведения решений до ис-    полнителя Распределение   ответственности  Отношение к ини- циативе              подчиненных       Принципы под-    бора кадров        Отношение к зна- ниям                  Отношение к об-  щению               Отношение к под- чиненным           Отношение к дис- циплине             Отношение к сти- мулированию	Единоличный с     подчиненными      Приказ, распоря-   жение, команда     Полностью в руках  руководителя      Допускается                                                            Избавление от      сильных конку-    рентов              Считает, что все    сам знает            Отрицательное,    соблюдает дис-    танцию              По настроению,    неровное            Жесткое,             формальное         Наказание с ред-   ким поощрением	На основе кон-      сультаций сверху  или мнения груп­пы  Предложение                                В соответствии с   полномочиями      Поощряется и       используется                                  Ориентация на     деловых, знающих  сотрудников и по­мощь им в карье­ре  Постоянно учится  и требует того же от подчиненных  Положительное,    активно идет на     контакты  Ровное, доброже-  лательное,требо- вательное  Разумное                                      Поощрение с ред-  ким наказанием	На основе . указаний  Просьба,  упрашивание  Полностью в руках  руководителя  Полностью пе- редается под- чиненным  Отсутствуют Безразличное  Инициативы не проявляет Мягкое, нетребо-вательное  Мягкое, формаль- ное Нет четкой ориен-тации

3.1. Авторитарный стиль управления

Основывается на отдаче подчиненным в приказной форме рас­поряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

При этом руководитель определяет не только содержание зада­ний, но и конкретные способы их выполнения, отдает предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений.

Применение этих методов эффективно тогда, когда подчинен­ные полностью находятся во власти руководителя(на военной служ­бе) или безгранично ему доверяют (как актеры режиссеру или спорт-

I

смены - тренеру). В доперестроечный период начальник АПУ (СГПП «Фармация») применял авторитарный стиль руководства по отно­шению к подведомственным аптекам.

Авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссыл­ки на традицию.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей являет­ся «теория X» Дугласа Мак-Грегора., известного ученого в области лидерства.

Согласно «теории X»:

1.  Люди изначально не любят трудиться.

2.  У людей нет честолюбия, стараются избавиться от ответст­ венности, предпочитают, чтобы ими руководили.

3.  Больше всего люди хотят защищенности.

4.  Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основании вышесказанного автократ как можно больше цен­трализует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ плотно руково­дит всей работой в пределах его компетентности; чтобы обеспе­чить выполнение работы, может оказывать психологическое дав­ление, как правило, угрожать.

Если автократ вместо негативного принуждения использует воз­награждение, то он получает название «благосклонного» автократа и проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчи­ненных. Но автократ сохраняет за собой фактическую власть при­нимать и исполнять решения.

3.2. Демократический стиль управления

Предполагает, что руководитель доверяет подчиненным, инте- | ресуется их мнением по большинству решаемых проблем, дает возможность их обсуждать, прислушивается к советам, поддержи­вает с ними полуофициальные отношения. Это современные мето­ды руководства. Эти методы управления приемлемы в современ­ной аптеке и используются директорами аптек России и Башкорто­стана. Демократичный руководитель позволяет подчиненным уча­ствовать в принятии решений.

Организации, в которых доминирует демократический стиль уп­равления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, создании таких условий, при которых выполнение служебных обя- | занностей оказывается для них привлекательным, достижение при этом успеха - служит вознаграждением.

Представление демократичного руководителя о работниках от­личается от представлений автократичного руководителя. Мак-Гре-гор назвал их «теорией Y». Согласно «теории Y»:

1.   Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стре­ миться к ней.

2.   Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3.   Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.   Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека использу­ ется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы, влияние которых апеллирует к по­требностям более высокого уровня: потребности в принадлежнос­ти, высокой цели, автономии, самовыражении.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организация, где доминирует демокра­тичный стиль, характеризуется высокой степенью децентрализа­ции полномочий. Подчиненные принимают активное участие в при­нятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении за­даний.

3.3. Либеральный стиль управления

Состоит в том, что руководитель сводит к минимуму свое вме­шательство в управление деятельностью подчиненных, предоста­вив подчиненным самостоятельно решать большинство проблем и таким образом является пассивным. Эти методы применяются по отношению к зрелым (опытным и высококвалифицированным) спе­циалистам. Например, отношение ректора вуза к заведующим ка­федрами (профессорам); директора аптеки к опытным ассистенту, провизору-аналитику, провизору-технологу. Следовательно, этот метод должен иметь ситуационный характер и не применяться ко всем сотрудникам одинаково.

В случаях необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпо­чтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определя­ет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, экс­перта, оценивающего полученные результаты.

92

93

4. «Многомерные» стили управления

«Многомерные» стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из ко­торых независим от других, поэтому может реализовываться наря­ду с ними.

4.1.    «Двумерный» стиль управления

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывающегося на двух подходах.

1.  Руководство, сосредоточенное на работе, ориентированное, прежде всего на задачу и повышение производительности труда.

2.  Руководство, сосредоточенное на человеке, сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем совер­ шенствования человеческих отношений.

Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встреча­лось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности. Но есть и другие данные: некоторые руководители ориентированны и на ра­боту, и на человека в зависимости от ситуации. К тому же, ориен­тированность на человека не всегда повышает производительность труда.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка».

4.2.    «Решетка» менеджмента

(управленческая решетка)

Что такое «решетка» менеджмента? Каждый управляющий дол­жен знать свою «решетку», она поможет иметь правильную ориен­тировку, четче определить цели, повысить квалификацию.

Роберт Блейк и его сотрудница Джейн С.Мутон пришли к выво­ду, что любой результат достигается в «силовом поле» между про­изводством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к макси­мальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг.

Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п.

Если при этом пытаться повысить производительность любой ценой, без оглядки на сотрудников, то это может привести к пла­чевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворе­ние работой - вот вторая цель.

Между этими «силовыми линиями» есть определенное противо­речие. При этом образуется некое «поле» как это показано на рис. 7.1.

Блейк и Мутон выделили 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить пять характерных типов управленческо­го поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами. Позиция 9.1 «Жесткий» курс администратора: для него производ­ственный результат - все; человек - в лучшем случае, испол­нитель, а по существу - никто.

Работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пы­тается под любым предлогом уйти от жесткого давления. От­вет «жесткого» администратора - повсеместный контроль (это занимает большую часть его времени). Реакция сотрудников - отказ от участия в поисках решения стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Отсюда пренебрежи­тельное отношение к сотрудникам. Сам он постоянно нахо­дится в стрессовой ситуации. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, другие болеют или сказываются больными. Управляющий типа 9.1 - плохой руководитель. Позиция 1.9 На первое место - человеческие отношения, произво­дительность - на втором плане (поболтать за чашечкой кофе, поделиться сомнениями, груз ответственности перекладыва­ет на других). Руководитель 1.9 - неподходящий, будут кон­фликты. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоини­циативными и теряет интерес к творчеству.

Позиция 5.5. Стремление к надежному среднему уровню, их удов­летворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба и не слишком высокое мнение о «гуманизации». Вол­шебная формула - компромисс. Результаты «решетки» поз­воляют оценить результаты такого управления: 50 % возмож­ного при половинной заинтересованности в труде. Позиция 1.1. Эти люди (управляющие) ни к чему не стремятся - ни к производительным результатам, ни к установлению гуман­ных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд ли!

Позиция 9.9. Идеал: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Достижим ли он? Только так можно и нужно его (идеал) достигать. Реальные человеческие потреб­ности, как эмпирически доказал американский психолог Ф. Херуберг, «успех, признание, оптимальная организация тру­да и перспективы роста - основные из возможных мотивов»,

94

95

 

Человек практического склада самореализуется в результатах своего труда. Стиль управления 9.9 состоит в умении так постро­ить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореа­лизации и подтверждения собственной значимости.

4.3. Теория «жизненного цикла»

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией «жизненного цикла». Со­гласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Наиболее эффективный стиль руко­водства всегда разный - в зависимости от зрелости исполнителей. Зрелость не следует определять категорией возраста. Зрелость от­дельных лиц и групп подразумевает способность нести ответст­венность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, кото­рую необходимо выполнить.

Понятие зрелости является характеристикой конкретной ситу­ации. Как показано на рисунке 7.2, имеются 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполни­телей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делеги­ровать».

Первый стиль S 1- большая степень ориентированности на за­дачу и малая - на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1), так как подчиненные либо не хотят, либо не способ­ны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствую­щие инструкции, руководства и строгий контроль. Здесь этот стиль руководства уместен.

Второй стиль S 2- «продавать» - подразумевает, что стиль руко­водителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять от­ветственность, но не могут, т.к. обладают средним уровнем зрело­сти (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ори­ентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции под­чиненным относительно того, что и как делать. В то же время руко­водитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять зада­ние под свою ответственность.

Третий стиль S3- характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень -на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, ос­нованный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять и им не требуется

конкретных указаний. В сущности руководитель и подчиненные вместе принимают решения.

Четвертый стиль S 4 - характеризуется высокой степенью зре­лости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести, ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирова­ния, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ори­ентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен со зрелыми исполнителями, т.к. подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к зада­че. В результате руководитель позволяет подчиненным действо­вать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, т.к. они спо­собны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель «жизненного цикла» Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руко­водства.

В современном, быстро меняющемся мире, самым эффектив­ным стилем является стиль адаптивный, ориентированный на ре­альность.

4.4. Модель стилей руководства (В.Вурм и Ф. Йеттон)

Любопытную модель стилей руководства разработали американ­ские ученые В.Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой про­блемы можно говорить о пяти стилях управления.

А - руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б - руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, вы­слушивает их мнения и принимает решение.

В - руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и, с учетом их, принимает собственное решение.

Г - руководитель совместно с подчиненными обсуждает пробле­му и в результате вырабатывается общее мнение.

Д - руководитель постоянно работает совместно с группой, ко­торая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основ­ными критериями:

•    наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

•    уровень требований, предъявляемых к решению;

•    четкость и структурированность проблемы;

•    степень причастности подчиненных к делам организации и не­ обходимость согласовывать с ними решения;

•    вероятность того, что единоличное решение руководителя по­ лучит поддержку исполнителей;

•    заинтересованность исполнителей в достижении целей;

•    степень вероятности возникновения конфликтов между под­ чиненными в результате принятия решений.

5. Что надо знать и уметь менеджеру

«Требования к качеству менеджеров не могут быть одинаковыми при всех условиях» - считает польский профессор Е.Старосьцяк и лависят от уровня среды, в которой приходится работать менеджеру.

В среде со слабыми моральными устоями и примитивной в куль­турном отношении успехов может добиться менеджер, пользующий­ся «грубыми» методами.

Однако, общие требования к менеджерам нельзя ставить в не­посредственную зависимость от условий работы на предприятиях.

Условия работы в процессе развития могут и должны изменять­ся, и поэтому менеджеру необходимо иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся усло­вий. В этом-то и заключаются методы и стиль руководства в зави-симостй от создающихся условий.

Знания, умения, деловые и личные качества менеджера обус-ловливают следующие возможности.

1)  Знания служат для того, чтобы знать, что делать?

2)  Умение и навыки дают возможность знать, как делать?

3)  Деловые и личные качества обеспечивают знание обстановки, правильную ее оценку, уверенность в принятии решений и энер­ гичные действия по реализации принятых решений.

5.1. Общие требования к современному менеджеру

I

Чтобы квалифицированно управлять аптекой менеджеру (дирек­тору аптеки) необходимо иметь соответствующие занимаемой долж­ности знания в области фармации, экономики, организации произ­водства и управления. Знания должны быть не только теоретичес- 1 кими, но и практическими, полученными в процессе работы на про- I изводстве, в аптеке. Чем крупнее подразделение, которым управ- I ляет менеджер, тем большим комплексом знаний он должен обла- 1 дать. Объем необходимых менеджеру знаний в различных областях! науки зависит от того, каким участком производства он управляет. 1 Так, для руководителей фармацевтических служб наиболее важ-1 ным является наличие у них глубоких специальных знаний, для на-1 чальников отделов ПО «Фармация», АПУ - знаний организации про-1 изводства и управления. Однако и тем, и другим руководителям! необходимо иметь достаточные экономические знания.

Не все, даже высококвалифицированные специалисты, обладающие I соответствующими знаниями, могут успешно руководить произведет-1 вом. Менеджеру необходимо иметь организаторские способности, ведь управление производством заключается прежде всего в руководстве людьми, коллективом предприятия или его подразделений.

А.Файоль считает, что чем выше ранг менеджера, тем большее значение для него имеют административные способности (табл. 7.2)^

С такой точкой зрения сегодня согласны большинство специа­листов в области менеджмента.

Любой, самый талантливый и работоспособный менеджер не может добиться успеха, если он не умеет правильно организовать! и спланировать свою работу, сочетать оперативное руководство! производством с работой над перспективными вопросами. Менед-1 жеру надо иметь способности предвидеть будущее, постоянно ста-1 вить перед коллективом новые напряженные, но реальные задачи! по развитию и совершенствованию производства.

Таблица 7.2.

Способности руководителей для выполнения разного вида работ на производстве

.,    п/п	Работник	экономиче-   ские	Способности    технические      технические	администра-         тивные
1    2    3   4   с   5   6   7	Рабочий             Мастер              Старший мастер   Начальник цеха    Технический       руководитель      Директор           дирГкт^Г*	10%                25%               30%                40%                ос0/                35/о               45%                40%	85%                60%               45%                30%               -,no/               30/о               15%               10%	5%           15%          25%          30%          осо/          35%          40%          50%

Оперативное руководство производством заключается в умении менеджера быстро найти и принять конкретное решение различ­ных задач, постоянно возникающих в процессе производства.

Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению нормального ритма и хода производства.

Большое значение имеет умение менеджера подбирать своих бли­жайших помощников, четко распределять функции, обязанности и ответственность каждого из них, предоставлять им возможность са­мостоятельно решать возникающие в ходе производства вопросы, сохранив за собой оперативный контроль за работой своих звеньев.

Важным для менеджера является знание и понимание ими лю­дей, умение правильно оценивать способности и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, поддерживать их инициативу и использовать ее в практической работе.

Организаторские способности помогают менеджерам создавать и поддерживать в коллективе твердую, сознательную дисциплину, без которой производство не может нормально работать.

Такая дисциплина создается не наказаниями, не частой заменой подчиненных, не грубостью, а справедливой требовательностью, умением побуждать людей к деятельности, воспитанием, хорошим отношением к людям, личным примером руководителя. Она осно­вывается на взаимном уважении подчиненных и руководителя.

Организаторские способности менеджера определяются целым комплексом его деловых и личных качеств, его характером, спо­собностью к выполнению управленческой работы и «внешними дан­ными». Основные черты характера, которые важны для менеджера:

а) самостоятельность мышления;

б) инициатива;

в) целеустремленность.

Эти черты характера зачастую определяются возрастом менед­жера. Исследования в области психологической восприимчивости, проводящиеся за рубежом, свидетельствуют о том, что решения быстрее всего принимаются молодыми людьми, но они бывают по­спешными.

Возраст 45-60 лет является тем возрастом, когда принимаются наиболее уравновешенные и самостоятельные суждения, наибо­лее всесторонняя предварительная оценка принимаемого решения.

В более старшем возрасте (за исключениями), снижается каче­ство принимаемых решений. Но такие специалисты имеют очень большой опыт и приносят пользу на должностях совещательного типа или где не требуется быстрого принятия решения.

Статистически подтверждается тезис о том, что для большинст­ва занятий, требующих определенной систематичности или выдерж­ки, более всего пригодны люди в возрасте между 50-60 годами. Успех на поприще управленческой работы во многом определяется аналитическими способностями, гибкостью в отношениях с людь­ми, а также ответственным отношением к работе, предприимчиво­стью.

Способности каждого менеджера лучше всего проявляются на практической работе (возможности преодолевать трудности и до­биваться успеха).

Под «внешними данными» руководителя понимаются такие чер­ты, как тактичность, уравновешенность, самообладание и т.п., а также такие черты как честность, порядочность, человечность, спра­ведливость и т.д.

Эти личные качества менеджера помогут ему завоевать автори­тет среди своих подчиненных и среди всего коллектива предприя­тия, а наличие авторитета является первым и наиболее важным условием для успешного руководства предприятием.

Выдвигая кандидатуру на должность менеджера (руководителя фармацевтической организации) надо ответить на следующие во­просы.

1)  Имеет ли претендент достаточную для данной должности тео­ ретическую подготовку: фармацевтические, т.е. по специальности знания, экономические знания и общее развитие?

2)  Имеет ли опыт практической работы? Сколько времени рабо­ тал и как справлялся?

3)  Трудолюбив ли, добросовестно ли относится к работе, имеет ли чувство долга и ответственности?

4)  Умеет ли понимать людей и подбирать подходящих к работе и друг к другу сотрудников?

5)  Обладает ли способностями воздействовать на людей, созда-

вать дружный и сплоченный коллектив? Умеет ли сработаться с людьми?

6)  Обладает ли достаточной энергией, твердой волей, решитель­ ностью, стойкостью, спокойствием?

7)  Проявляет ли интерес ко всему новому, может ли изыскивать резервы в производстве и проявлять инициативу в их исполь­ зовании?

8)  Обладает ли способностями правильно распределять функ­ ции и ответственность между собой и подчиненными?

9)  Дисциплинирован ли сам?

10)   Обладает ли достаточно нравственными качествами: честно­ стью, правдивостью, простотой, скромностью, мужеством ?

11)   Справедлив ли, способен ли проявлять заботу о людях?

12)   Возбуждает ли он к себе симпатию и доверие?

13)   Умеет ли организовывать свою работу, уделить время для перспективных вопросов или способен заниматься только текущей работой?

14)   Насколько успешно работает над повышением своей квали­ фикации?

15)   Обладает ли достаточным здоровьем и физической вынос­ ливостью, работоспособностью ?

И, наконец, познакомимся с требованиями, предъявляемыми к менеджерам маркетинговых служб образцовых американских фирм, которые пригодны и для руководителей аптек и других фармацев­тических учреждений (организаций).

5.2. Знания по проблемам

-   ценовая политика - практика, теория, техника;

-   формирование спроса и стимулирование сбыта;

-   исследование рынков;

-   прогнозирование - техника, методы, концепция;

-   бюджет - техника разработки, способы использования, кон­ цепции формирования;

-   процесс маркетингового планирования;

-   каналы товарораспределения - типы, характеристики, полити­ ка использования;

-   товары фирмы;

-   технология производства, ее роль в конкуренции;

-   рынок и покупатели;

-   юридические аспекты;

-   трудовое законодательство;

-   использование эвм и теория информатики;

-   сведения о фирме - история, структура, политика, кадры, прин­ ципы деятельности, способы управления;

102

103

-   бухгалтерский анализ;

-   макро- и микроэкономика;

-   финансы - деньги, банковские учреждения, инструменты и ме­ тоды финансирования, инвестиции, формирование капитала, отче­ ты, рыночная деятельность;

-   внешняя торговля;

-   социальная ответственность за рыночную деятельность фир­ мы;

-   материально-техническое снабжение - источники, транспор­ тировка, обеспечение;

-   характеристики потребителей товаров фирмы - демографиче­ ские, мотивационные, потребительские.

5.3.   Умения

-   организовать и планировать;

-   принимать решения;

-   руководить ( быть лидером);

-   общаться с людьми устно и письменно;

-   побуждать людей к деятельности;

-   решать конфликтные ситуации в коллективе;

-   быть объективным к людям;

-   подбирать, отбирать и обучать подчиненных;

-   подчиняться и соблюдать субординацию;

-   вести переговоры.

5.4.    Деловые и личные качества

-   аналитические способности;

-   широта интересов;

-   гибкость в отношениях с людьми;

-   устойчивость к стрессам;

-   терпимость к чужим мнениям;

-   объективность самооценки;

-   энергичность, самодисциплинированность, работоспособность.

Глава 8.

Основы кадрового менеджмента в аптечных организациях. Кадровая политика. Управление трудовыми ресурсами

/. Персонал (кадры) аптечных организаций.

1.1. Численность персонала.

1.2. Отбор персонала.

1.3. Структура персонала.

1.4. Элементы статистической структуры персонала.

2. Регламентация должностных прав и обязанностей. 2.1. Методические рекомендации по составлению

функционально-должностных инструкций для аптечных работников. 2.2.Примерные функционально-должностные инструкции.

3. Сущность и функции кадрового менеджмента.

3.1.  Социальный менеджмент.

3.2.  Основные принципы кадрового менеджмента.

3.3.  Система кадрового менеджмента.

3.4.  Контролинг персонала.

3.5.  Кадровый маркетинг.

4. Профессиональный подбор фармацевтических кадров.

4.1. Подбор фармацевтических кадров.

4.2. Прием на работу.

4.3. Расстановка кадров.

4.4. Адаптация работников.

5. Аттестация персонала.

6. Охрана труда.

7. Оперативные функции руководителя по дальнейшей

работе с персоналом.

7.1. Перемещение.

7.2. Увольнение.

8. Деловая карьера.

9. Типы поведения в организации.

105

 

1. Персонал (кадры) аптечных организаций

Значение человека в деятельности аптечных организаций вели­ко. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна органи­зация, ни одна аптека, не сможет выжить и достичь своих целей.

Несомненно, что управление трудовыми ресурсами (фармацев­тическими кадрами) является одним из важнейших аспектов тео­рии и практики менеджмента.

В современном обществе человек стал главной движущей силой деятельности организации, и поэтому для аптечных учреждений их персонал является основным богатством.

Персонал или кадры - это основной штатный состав работников аптечных учреждений (предприятий), выполняющих различные про­изводственно-хозяйственные функции.

1.1.   Численность персонала

Персонал аптечных организаций характеризуется своей числен­ностью. Численность персонала аптечных учреждений бывает нор­мативная и списочная:

1.  Нормативная численность определяется следующими факто­ рами - характером, масштабами (количеством рецептуры в год), сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степе­ нью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

2.  Списочная численность персонала более объективно характе­ ризует кадровый потенциал аптеки.

К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные (которые принимаются на ра­боту на срок до 2 месяцев, а если замещают временно отсутствую­щих, за которыми сохраняется должность - то до 4-х месяцев с заключением трудового договора, оформленного не менее чем на 5 дней).

1.2.   Оборот персонала

Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени называют оборотом персонала.

Оборот персонала бывает необходимым и излишним: А. Необходимый оборот персонала составляют те, кто уволился или был уволен по объективным причинам (военная служба, сокра­щение штата из-за изменения масштабов деятельности, структура организации, система управления ею, выход на пенсию и др.). Ес­тественная убыль для провизоров - 2 %, для фармацевтов - 2,5 % в год.

Б. Излишний оборот персонала связан с субъективными причи­нами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Излишний оборот характеризует текучесть кадров.

Движение персонала можно охарактеризовать при помощи сле­дующих показателей.

1.3. Структура персонала Социальная структура

Состав персонала любой организации, в том числе аптеки, не­однороден, так как различается по полу, по возрасту, образова­нию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, за­нимаемой должности.

Выделяемые на их основе группы работников образуют структу­ру персонала организации, т.е. социальную структуру, которая в свою очередь делится на статистическую структуру персонала и аналитическую.

А. Статистическая структура персонала (ССП) отражает его рас­пределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, согласно приказу МЗ СССР от 23.06.83 № 758 «О положении и штатах хозрасчетных и межбольничных (больнич­ных) аптек» статистическую структуру аптек можно представить в следующем виде (рис. 8.1).

Б. Аналитическая структура бывает общая и частная.

Общая структура персонала характеризуется следующими при­знаками: стаж работы, образование, профессия.

Частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников таких, как занятые тяжелым трудом, выполняющие ра-

 

боту вручную, выполняющие ручную работу по обслуживанию ма­шин и механизмов.

1.4. Элементы статистической структуры персонала

1.  Профессия.

2.  Специальность, квалификация.

3.  Должность.

4.  Категория.

5.  Уровень квалификации.

Профессия - комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в резуль­тате специальной подготовки и опыта работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности. Профессия менеджера, юриста, экономис­та, врача, провизора.

Специалисты, осуществляющие профессиональную (фармацев­тическую) деятельность имеют специальность подготовки - фар­мация и квалификацию по диплому - провизор.

В настоящее время подготовка провизоров осуществляется в фармацевтических университетах, академиях и на факультетах при

медицинских высших учебных заведениях в городах РФ: Уфа, Пермь, Пятигорск, Москва, Санкт-Петербург, Хабаровск, Барнаул, Иркутск, Казань, Кемерово, Самара, Курск, Рязань, Томск, Тюмень, Яро­славль.Специалистов со средним фармацевтическим образовани­ем готовят и выпускают фармацевтические училища и отделения медицинских училищ.

Для подготовки фармацевтов (помощников провизора) приме­няются очная дневная форма обучения, для провизоров - очная дневная, вечерняя (Москва) и заочная (Уфа, Пермь, Санкт-Петер­бург). На заочное отделение принимаются лица имеющие среднее фармацевтическое образование.

Учебные планы и программы подготовки фармацевтических кад­ров с высшим и средним образованием составлены таким обра­зом, что молодые специалисты могут работать на соответствую­щих должностях во всех хозрасчетных и бюджетных аптечных уч­реждениях, на фармацевтических фабриках, в научно-исследова­тельских институтах, высших и средних учебных заведениях.

Специальность

В пределах каждой профессии выделяются специальности, свя-занные с выполнением более узкого круга функций.

Согласно приказу МЗ РФ от 27.08.99 № 337, к номенклатуре про­визорских специальностей в учреждениях здравоохранения Россий­ской Федерации относятся:

1)  управление и экономика фармации;

2)  фармацевтическая технология;

3)      фармацевтическая химия и фармакогнозия. Руководствуясь настоящей номенклатурой, представляется воз­ можность введения должностей.

Классификация. Сертификат специалиста

Степень профессиональной подготовки, необходимая для выпол­нения данных трудовых функций, называется квалификацией. Различаются два вида квалификаций:

1.   Квалификация работы - представлена совокупностью требо­ ваний к тому, кто ее должен исполнять,

2.   Квалификация работника - совокупность приобретенных че­ ловеком профессиональных качеств.

После завершения обучения в интернатуре, аспирантуре, про­хождения специализаций и повышения квалификации, на основа­нии результата квалификационного экзамена выдаются соответст­вующее удостоверение и сертификат специалиста.

Сертификат специалиста - это соответствие государственному образовательному стандарту, который выдается только лицам, име­ющим диплом о высшем и среднем фармацевтическом образова-

нии и документа о соответствующем послевузовском и (или) до­полнительном образовании.

Сертификат специалиста подтверждается каждые пять лет.

К занятию фармацевтической деятельностью допускаются лица, получившие высшее или среднее фармацевтическое образование и специальное звание (квалификацию) - провизор в РФ, имеющие диплом и сертификат специалиста на занятие определенными ви­дами деятельности, перечень которых установлен МЗ РФ, а также возможность получить лицензию (разрешение) на право занимать­ся определенными видами фармацевтической деятельности (при­каз МЗ МП РФ от 19.12.94 № 286).

Квалификация работника по выбранной им специальности опре­деляется экзаменационной квалификационной комиссией при со­ответствующих высших учебных заведениях, фармацевтических ассоциациях с привлечением преподавателей вуза. Кроме того, квалификация провизоров определяется квалификационной комис­сией по трем квалификационным категориям: второй, первой, выс­шей. Специалисты, которым присваивается категория, получают удостоверения установленного образца и им делается соответст­вующая запись в трудовой книжке. Переаттестация на подтвержде­ние имеющейся категории проводится каждые пять лет.

Должность и ее разновидности

Совокупность прав, обязанностей и ответственности работни­ков, определяющая их трудовые функции и границы компетентнос­ти, называется должностью. Она закрепляется за работниками юри­дически и делает их должностными лицами.

Каждое должностное лицо характеризуется:

-   сферой деятельности, определяемой границами объекта уп­ равления, на состояние, функционирование или использование которого это лицо может оказывать влияние;

-   задачами, вытекающими из целей организации или подразде­ ления, которые оно должно решать;

-   критериями эффективности выполнения работ, вытекающими из этих задач.

Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы, выполняемой лицом, занимающим эту должность. Например:

-   провизор-технолог по приему рецептов и отпуску лекарств;

-   провизор-технолог по приготовлению концентратов, полуфаб­ рикатов, внутриаптечной заготовки;

-   старший провизор в ЦРА;

-   провизор-аналитик и др.

2. Регламентация должностных прав и обязанностей

Совокупность должностей фармацевтических работников и слу­жащих находит отражение в штатном расписании -документе, ут­вержденным первым руководителем и содержащим сведения о чис­ленности работников соответствующих категорий (штатных едини­цах) по каждой должности; наименованиях должностей; должност­ных окладах и надбавках к ним. Требования, предъявляемые к той или иной должности, содержатся в квалификационной характерис­тике, состоящей из трех разделов.

В первом - «Должностные обязанности», приводятся сведения о месте и ранге должности в структуре организации, требования к квалификации лиц, которые могут ее занимать, а также перечень должностных обязанностей в порядке их важности.

Второй раздел - «Должен знать» - содержит перечень требова­ний к знанию особенностей основной деятельности и связанных с ней нормативных документов, методических материалов, правил техники безопасности и охраны труда.

В третьем разделе - «Квалификационные требования» («Должен уметь») - отражаются требования к уровню и профилю специаль­ной подготовки работника, стажу, накопленному опыту, позволяю­щим с надлежащим качеством выполнять возложенные на него обя­занности. На каждую должность разрабатывается должностная ин­струкция, в которой содержатся правила, регулирующие действия занимающего ее лица.

Не составляется она лишь для первого руководителя, который в своих действиях руководствуется уставом организации или поло­жением о ней.

Должностная инструкция может быть индивидуальной (ориенти­роваться на определенную должность и конкретное лицо), а может быть типовой, разрабатываемой применительно к группе должнос­тей одного уровня и часто служащей базой для индивидуальной инструкции.

2.1. Методические рекомендации по составлению функционально-должностных инструкций для аптечных работников

Всесоюзным научно-исследовательским институтом фармации (в настоящее время - НИИ фармации Минздрава РФ) совместно с ГАПУ Минздрава СССР разработаны Методические рекомендации по составлению функционально-должностных инструкций для ап­течных работников.

Разделение труда является первоочередной задачей организа-

ПО

III

ции любого производственного процесса, в котором участвуют два или больше исполнителей.

Рациональное, четко организованное распределение трудовых функций в производственном коллективе является основой его высокоэффективного труда. Оно позволяет обеспечить правиль­ную расстановку и использование кадров, повысить ответственность каждого исполнителя за результаты и качество своего труда, ис­ключить возникновение конфликтов между работниками, выполня­ющими один вид работы или находящимися во взаимосвязи в про­цессе труда.

В условиях аптечного предприятия наличие только положений о должностях не позволяет четко распределить конкретные функци­онально-должностные обязанности, которые определяются орга­низационно-техническими особенностями труда, в значительной степени зависящими от типа аптеки, объема ее работы, организа­ционной структуры. Так, даже в рамках одной должностной функ­ции, например, приема рецептов и отпуска по ним лекарств, обя­занности провизоров-технологов могут быть разделены с учетом обособленного выполнения работ, связанных с приемом рецептов и отпуском индивидуально приготовленных и готовых лекарствен­ных средств.

Могут также обособляться функции провизоров-технологов по контролю качества индивидуально приготовленных лекарств, по приготовлению лекарств в порядке внутриаптечных заготовок, кон­центратов, полуфабрикатов.

Кроме того, постоянные изменения содержания и организаци­онно-технических условий труда неизбежно приводят к новому пе­рераспределению обязанностей, что не может отражаться в типо­вых положениях о должностях.

Таким образом, типовые положение о должности не определяет точно и однозначно конкретное содержание, степень ответственно­сти исполнителей за выполнение указанных функций. Тем более, что все это вызывает необходимость разработки и практического ис­пользования должностных инструкций, которые должны быть пер­сонифицированными нормативными документами, определяющими организационно-правовое положение конкретных исполнителей в каждом структурном подразделении предприятия. Они должны со­ставляться с учетом соответствующих методических указаний.

Основой для составления функционально-должностных инструк­ций являются типовые положения о должностях, приказы, инструк­ции и другие нормативные документы, регламентирующие порядок деятельности аптечного предприятия.

Функционально-должностные инструкции должны обеспечивать рациональное распределение и взаимосвязку всех функций струк­турных подразделений предприятий между всеми работниками,

четко и однозначно определять круг профессиональных обязанно­стей, прав и ответственности, которыми наделяется каждый испол­нитель на определенном участке работы с учетом его знаний, сло­жившихся условий труда и потребности производства.

Непосредственной разработке должностных инструкций на каж­дом предприятии должно предшествовать проведение определен­ной подготовительной работы. На этом этапе должны быть детально изучены все нормативные документы, регламентирующие порядок деятельности должностных лиц, проведено расчленение всего объ­ема и многообразия работ в пределах должности на составные час­ти так, чтобы каждая из них могла быть в последующем закреплена за конкретным исполнителем. Одновременно должно быть проведе­но изучение фактического объема и содержания труда, возможных вариантов расстановки аптечных работников по производственным участкам и рабочим местам. Далее должен быть определен пере­чень функций и обязанностей для всех работников. При этом состав и объем трудовых функций должны обеспечить равномерную и пол­ную загрузку всех исполнителей в течении рабочего дня, исключать дублирование и «ничейные полосы» в работе.

После проведения подготовительной работы можно приступить к непосредственному составлению должностных инструкций на всех без исключения работников аптечных предприятий.

Проекты должностных инструкций для основного производст­венного и вспомогательного персонала должны разрабатываться с учетом потребностей производства руководителями подразделе­ний, в составе которых они работают, согласовываться с должно­стными лицами, подписываться ими и утверждаться руководите­лем аптеки по согласованию с представителями профсоюзной организации. После этого эти должностные инструкции становятся обязательными для исполнения и приобретают значение докумен­та, регламентирующего трудовую деятельность данного работника.

Действие приказа Минздрава СССР от 18.08.72 № 689 сузилось после выхода приказа Минздрава СССР от 30.12.76 № 1255: утра­тили свою силу приложение № 4 (Положение о заведующем хозра­счетной аптекой), № 5 (Положение о заведующей аптекой ЛПУ), № 6 (Положение о заведующем отделом аптеки), № 7 (Положение о химике-аналитике аптеки), № 8 (Положение о дефектаре апте­ки),№ 9 (Положение о рецептаре-контролере аптеки), № 10 (Поло­жение об ассистенте аптеки). Приложение №1 (Положение о хоз­расчетной аптеке),№ 2 (Положение об аптеке ЛПУ) и № 3 (Положе­ние об аптекарском киоске) приказа Минздрава СССР № 689 не отменены. Однако в сентябре 1994 г. Минздравмедпромом России были утверждены Стандарты, в которых более подробно указаны основные требования, предъявляемые к аптечным (фармацевтиче­ским) предприятиям.

112

8 - № 7029

13

Приказ Минздрава СССР от 30.12.76 №1255 также является дей­ствующим, некоторые его положения по-прежнему отражены в нор­мативных документах Минздрава России.

Приказом Минздрава РФ от 24.02.98 №48 «Об оплате труда ра­ботников здравоохранения РФ», и приказом Минздрава РФ от 27.08.99 № 337 утверждены номенклатура должностей медицин­ского и фармацевтического персонала и специалистов с высшим профессиональным образованием учреждений здравоохранения (приложение 1), а также тарифно-квалификационные характерис­тики по должностям работников здравоохранения (по приказу № 48 - приложение 5; по приказу № 337 - приложение 1).

Номенклатура специальностей среднего медицинского и фарма­цевтического персонала (приложение 1), перечень соответствия специальностей среднего медицинского и фармацевтического пер­сонала должностям указанных специалистов (приложение 2), поло­жения о специалистах со средним медицинским и фармацевтичес­ким образованием (приложение 3), а также их квалификационные характеристики (приложение 4) приведены и в приказе Минздрава РФ от 19.08.97 № 249, где более подробно изложены обязанности, права, знания и умения, которыми должны обладать фармацевт и старший фармацевт.

При приеме на работу новых сотрудников, при изменении орга­низационно-технических условий, объема и содержания труда ап­течных работников функционально-должностные инструкции должны разрабатываться вновь по установленной форме.

Структура и содержание функционально-должностной инструкции

Функционально-должностная инструкция должна содержать 6 основных разделов: общая часть, функции работника, обязаннос­ти, права, взаимоотношения (связи по должности), ответственность работника за порученный участок работы.

В заголовке должностной инструкции должны быть указаны пол­ное наименование должности и структурного подразделения, в со­ставе которого работает исполнитель, его фамилия, имя, отчество. Например, «Функционально-должностная инструкция провизора-технолога отдела запасов Петровой И.П.»

В разделе «Общие положения» должностной инструкции должна быть четко сформулирована основная задача, возложенная на дан­ного работника в соответствии с функциями отдела, в составе ко­торого он работает, приведен порядок замещения должности (кем назначается и освобождается от работы), оговорена подчиненность работника и указано, кто непосредственно подчинен ему. В этом же разделе должностной инструкции должны быть приведены все

нормативные документы, которыми исполнитель должен руковод­ствоваться в своей работе (приказы, инструкции, рекомендации).Это позволит исключить ошибки, объясняемые порой незнанием соот­ветствующих документов и правил.

Раздел «Функции» должен определять конкретный участок рабо­ты, закрепленный за сотрудником, и перечень видов работ, из ко­торых складывается выполнение возложенных функций.

Содержание работы должно определяться не только по матема­тическому признаку, но и по организационно-юридическому: долж­но быть указано, выполнение каких работ исполнитель контроли­рует, или подготавливает, и какие виды работ выполняет непосред­ственно сам. При этом должно найти отражение как исключение ряда функций, определенных типовым положением о правах и обя­занностях аптечных работников, так и совмещение их в рамках долж­ности применительно к конкретному участку работы или работни­ку. Так, в должностной инструкции провизора-технолога аптеки, осуществляющего только контроль качества лекарств индивидуаль­ного приготовления, в отличие от типового положения о провизоре технологе, должны быть включены функции, связанные с приемом рецептов и отпуском по ним лекарств, а также строго регламенти­рованы условия объективного изъятия и проведения контроля ка­чества индивидуально приготовленных лекарств.

В разделе «Обязанности» должны быть определены действия, обеспечивающие качественное выполнение возложенных на работ­ников функций (строгое соблюдение трудового распорядка и тру­довой дисциплины, качества и своевременное выполнение того или иного вида работ, систематическое повышение своей квалифика­ции и т.д.).

В разделе «Права» должностной инструкции отражаются те пра­ва, которыми наделяется работник на конкретном производствен­ном участке для успешного выполнения своих обязанностей. Они должны вытекать из основных задач и обязанностей должностного лица и отражать степень самостоятельности в работе.

В разделе «Ответственность» должны быть указаны наиболее важные функции, за невыполнение которых данное должностное лицо несет непосредственную дисциплинарную, материальную и другую ответственность. Виды персональной ответственности оп­ределяются в соответствии с действующим законодательством.

В разделе «Взаимоотношения (связи по должности)» должно быть указано: от кого и в какие сроки данный работник получает необхо­димые в работе медикаменты, вспомогательные материалы, слу­жебную информацию и кому и в какие сроки данный работник сда­ет готовую продукцию, документацию и т.д.

В этом же разделе должностной инструкции должен быть четко определен порядок взаимозаменяемости: кого данный работник

114

 

замещает на время отсутствия другого работника, а также кто за­мещает его.

В начале каждой функционально-должностной инструкции долж­но быть указано:

2.2. Примерные функционально-должностные инструкции

Примерная функционально-должностная инструкция заместителя директора аптеки

(Ф.И.О.) 1. Общая часть

1.  Основной задачей заместителя директора аптеки является ор­ ганизация работы по безрецептурному отпуску лекарств.

2.  Назначается на должность и освобождается директором апте­ ки в установленном трудовым законодательством порядке.

3.  Непосредственно подчиняется директору аптеки.

4.  Выполняет функции дежурного администратора согласно ут­ вержденному графику.

1. Руководствуется в своей работе:

-   типовым положением о хозрасчетной аптеке;

-   правилами внутреннего трудового распорядка, пожарной бе­ зопасности, правилами по охране труда;

-   настоящей должностной инструкцией;

-   инструкцией о порядке ведения учета и составления отчетности; 1

-   инструкцией по санитарному режиму;

~ правилами хранения товарно-материальных ценностей и дру-1 гими нормативными документами, регламентирующими деятель-! ность аптечных работников.

2.  Функции

1.  Организует работу и руководит действиями персонала по без-1 рецептурному отпуску лекарств.

2.  Обеспечивает наличие и сохранность необходимого ассорти-1

мента /1С.

3. Обеспечивает безопасные условия труда сотрудников отдела!

на рабочих местах.

4. Ведет учет вверенных товарно-материальных ценностей.

3. Должностные обязанности

1.  Систематически осуществлять контроль за наличием лекарст­ венных средств в отделе.

2.  Разрабатывать рациональные графики работы сотрудником отдела.

3.  Равномерно распределять работу между сотрудниками отдела.

4.  Доводить до сведения работников отдела приказы, инструк­ ции, регламентирующие их деятельность.

5.  Ведение учета наркотических, сильнодействующих и ядовитых препаратов и спирта.

6.  Строго соблюдать правила внутреннего распорядка, пожар­ ной безопасности, охраны труда.

4.  Права

1.Имеет право распоряжаться вверенными ценностями в соот­ветствии с требованиями производства.

2. Проводить расстановку исполнителей по сменам и рабочим местам с учетом потребности производства, определять их обя­занности согласно должностных инструкций.

1. Вносить предложения руководству аптеки о наложении взыс­каний или премировании за соответствующие показатели в работе.

5.  Ответственность

Заместитель директора аптеки несет персональную ответствен­ность:

-   за сохранность вверенных товарно-материальных ценностей;

-   за достоверность информации, предоставляемой директору аптеки;

-   за обеспечение здоровых и безопасных условий труда работ­ ников отдела;

-   за безопасное хранение ядовитых, токсичных препаратов, кис­ лот и щелочей.

6.  Взаимоотношения (связи по должности)

-   обеспечивает сотрудников отдела документами первичного учета;

-   предоставляет директору сведения о наличии лекарственных средств, дефектуре.

 

1. Общая часть

1.  Основной задачей заведующего рецептурно-производствен- ным отделом является организация работы и руководство работой отдела по приему рецептов, приготовлению, контролю качества и отпуску лекарств.

2.  Назначается на должность и освобождается от работы дирек­ тором аптеки, вышестоящей организацией в установленном трудо­ вым законодательством порядке.                                                        , 1

3.  Непосредственно подчиняется заведующему аптекой.

4.   Руководит работой провизоров-технологов, фармацевтов, | фасовщиков и других сотрудников отдела.

5.   Руководствуется в своей работе:

-   типовым положением о хозрасчетной аптеке;

-   типовым положением о заведующем отделом аптеки;

-   правилами внутреннего трудового распорядка, пожарной бе- I зопасности и правилами по охране труда;

-   настоящей должностной инструкцией;

-   правилами прописывания рецептов для амбулаторных больных I и отпуска по ним лекарств;

-   действующим прейскурантом розничных цен;

-   инструкцией по санитарному режиму в аптеках;

-  правилами хранения товарно-материальных ценностей и дру- I гими нормативными документами, регламентирующими деятель- 1 ность аптечных работников.

2. Функции

1.  Организует работу и руководит отделом по приему рецептов, | приготовлению, контролю качества и отпуску лекарств.

2.  Обеспечивает наличие и сохранность необходимого в работе 1 ассортимента и запаса медикаментов и товаров аптечного ассор- 1

тимента.

3.   Организует и контролирует своевременность прохождения 1 медицинского осмотра сотрудниками отдела и выполнение ими I санитарного режима на рабочих местах.

4.   Ведет учет вверенных ему товарно-материальных ценностей. |

3. Должностные обязанности

Для выполнения своих функций заведующий рецептурно-произ-1 водственным отделом обязан:

1.  Разрабатывать рациональные сменные графики работы сотруд­ ников отдела и своевременно доводить их до сведения каждого исполнителя.

2.  Равномерно распределять работу между сотрудниками отде­ ла, систематически изучать и анализировать содержание и усло­ вия их труда. Разрабатывать должностные инструкции и своевре­ менно отражать в них изменения в содержании трудовых функций каждого исполнителя.

3.  Доводить до сведения работников отдела приказы, инструк­ ции, регламентирующие их деятельность.

4.  Контролировать соблюдение работниками отдела правил, сро­ ков приготовления и отпуска лекарств. Давать принципиальную оценку каждому случаю нарушения сотрудниками отдела установ­ ленных правил, регламентирующих их производственную дея­ тельность.

5.  Разрабатывать мероприятия, направленные на повышение ква­ лификации. Контролировать их реализацию.

6.  Контролировать выполнение сотрудниками отдела установлен­ ных норм нагрузки.

7.  Внедрять в практику работы передовые приемы и методы тру­ да, развивать наставничество.

8.  Контролировать наличие в отделе необходимого ассортимен­ та и запаса товарно-материальных ценностей. Своевременно в ус­ тановленном порядке выписывать заказ на получение необходи­ мых медикаментов, вспомогательных материалов, рецептурного стекла и др.

9.  Вести учет вверенных товарно-материальных ценностей в со­ ответствии с установленными правилами.

10.  Контролировать соблюдение в отделе правил хранения ме­ дикаментов и других товарно-материальных ценностей.

11.  Своевременно информировать директора аптеки о наличии сверхнормативного запаса медикаментов и дефектуры.

12.  Осуществлять прием товарно-материальных ценностей в со­ ответствии с установленными правилами.

13.  Своевременно информировать директора аптеки обо всех случаях нарушения врачами правил прописывания рецептов.

14.  В соответствии с установленным порядком проводить инст­ руктаж по технике безопасности сотрудников отдела на рабочих местах.

15.  Совершенствовать стиль и методы руководства. Система­ тически повышать квалификацию, изучать специальную лите­ ратуру.

16.  Строго соблюдать правила внутреннего распорядка, пожар­ ной безопасности и охраны труда.

4. Права

Заведующий рецептурно-произвОдственным отделом имеет пра­во:

1.  Распоряжаться вверенными товарно-материальными ценнос­ тями в соответствии с потребностями производства.

2.  Производить расстановку исполнителей по сменам и рабочим местам с учетом потребностей производства. Определять их обя­ занности, права и ответственность на основе должностных инст­ рукций.

3.  Представлять работников к премированию за высокие произ­ водственные показатели.

4.  Налагать в установленном порядке взыскания на работников отдела.

5.  Ответственность

Заведующий рецептурно-производственным отделом несет пер­сональную ответственность:

1.  За сохранность вверенных ему товарно-материальных ценно­ стей.

2.  За выполнением отделом плана товарооборота и индивиду­ альной рецептуры.

3.  За организацию качественного лекарственного обслуживания населения работниками отдела.

4.  За достоверность информации, предоставляемой заведующему аптекой.

5.  За обеспечение безопасных условий труда работников отдела.

6.  За организацию первичного учета в отделе.

6. Взаимоотношения (связи по должности)

1.   Обеспечивает провизоров-технологов,-провизоров-аналити­ ков документами первичного учета (квитанционной книжкой, жур­ налами).

2.   В установленном порядке предоставляет директору аптеки сведения о количестве и сумме отпущенных индивидуальных ле­ карств, объеме выполненных в отделе лабораторных и фасовочных работ, размерах дооценок или уценок, возникших при их проведе­ нии, о расходе за месяц этилового спирта, ядовитых и наркотичес­ ких веществ, бесплатном и льготном отпуске.

«                »                   ___   200 г.

Заведующий рецептурно-производственным отделом (Ф.И.О.)

Примерная функционально-должностная инструкция провизора-технолога рецептурно-производственного отдела

_____

1. Общая часть

1.  Основной задачей провизора-технолога рецептурно-производ­ ственного отдела является приготовление лекарств по наиболее распространенным прописям, концентрированных растворов и по­ луфабрикатов, пополнение запасов медикаментов для ассистент­ ской комнаты.

2.  Назначается на должность в соответствии с квалификацион­ ным требованием типового положения о провизоре-технологе и может быть освобожден от работы директором аптеки в установ­ ленном трудовым законодательством порядке.

3.  Непосредственно подчиняется заведующему рецептурно-про­ изводственным отделом (его заместителю).

4.  Руководит работой фасовщиков.

5.  Руководствуется в своей работе:

-   типовым положением о провизоре-технологе;

-   правилами приготовления и оформления концентратов, полу­ фабрикатов и сроками их хранения;

-   правилами хранения медикаментов;

-   правилами получения и хранения дистиллированной воды;

-   правилами работы с аппаратами, средствами механизации, изложенными и в технических паспортах;

-   рекомендациями по рациональной организации труда и рабо­ чих мест дефектаров аптек и другими нормативными материалами, регламентирующими деятельность аптечных работников.

2„ Функции

1.  Приготавливает лекарства по часто встречающимся в аптеке прописям, концентраты, полуфабрикаты.

2.  Пополняет запасы медикаментов для ассистентской комнаты.

3.  Размещает полученные отделом товары по местам хранения.

4.  Ведет учет дефектуры в отделе.

3. Должностные обязанности

Для выполнения возложенных функций провизор-технолог обязан:

1.  Приготавливать лекарства по часто встречающимся в аптеке прописям, концентраты, полуфабрикаты в соответствии с техноло­ гическими правилами, эффективно используя имеющиеся средст­ ва механизации.

2.  Равномерно распределять работу и контролировать правиль-

121

ность расфасовки и оформления фасовщиками лекарств. Консуль­тировать их по особенностям расфасовки и оформления лекарств заводского приготовления, а также приготовленных в порядке вну-триаптечной заготовки.

3.   Своевременно заполнять для ассистентской комнаты штан- гласы, бюреточные установки медикаментами (их растворами), обеспечивая бесперебойное снабжение ими рабочих мест фарма­ цевтов, занятых приготовлением лекарств по индивидуальным про­ писям врачей.

4.   В соответствии с установленными правилами вести докумен- | ты учета выполненной за смену работы (журнал учета лаборатор­ ных и фасовочных работ, журнал учета пополнения медикаментов для ассистентской комнаты и т.д.).

5.   Принимать участие в приеме товара, полученного отделом, распределять его по местам хранения медикаментов и других то­ варно-материальных ценностей.

6.   Своевременно информировать руководство отдела о наличии дефектуры.

7.   Принимать участие в проведении инвентаризации и санитар­ ного дня в отделе, выполняя все указания руководства отдела.

8.   Соблюдать правила работы с аппаратами, средствами меха- ; низации, используемыми в работе.

9.   Выполнять требования санитарного режима на своем рабочем месте.

10.  Систематически повышать свою квалификацию, изучать спе­ циальную литературу.

11.  Строго соблюдать правила внутреннего трудового распоряд­ ка, пожарной безопасности и охраны труда.

4. Права

Провизор-технолог имеет право:

1.  Производить расстановку фасовщиков по видам работ с уче- I том потребностей производства.

2.  Требовать от санитарки-мойщицы своевременного обеспече- I ния своего рабочего места и рабочих мест фасовщиков достаточ­ ным количеством чистой посуды.

3.  Принимать участие в составлении заявки на получение товар­ но-материальных ценностей для отдела.

4.  Вносить предложения руководству отдела по вопросам улуч­ шения организации труда.

5.  Ответственность

Провизор-технолог несет профессиональную ответственность: 1. За качество приготовленных в порядке внутриаптечной заго­товки лекарств, концентратов, полуфабрикатов.

2.  За правильное и своевременное ведение установленных доку­ ментов учета.

3.  За соблюдение правил хранения лекарственных средств, за правильное заполнение и оформление штангласов с запасами ме­ дикаментов.

4.  За санитарное состояние своего рабочего места.

6. Взаимоотношения (связи по должности)

1.  Передает на контроль провизору-аналитику приготовленную продукцию. Принимает от фасовщиков расфасованную и оформ­ ленную продукцию.

2.  В установленные сроки предоставляет заведующему рецеп турно-производственным отделом справку об объеме выполнен­ ных за месяц лабораторно-фасовочных работ, об уценках или до­ оценках, возникших при их проведении.

3.  В случае производственной необходимости по распоряжению заведующего рецептурно-производственным отделом замещает провизора -технолога, осуществляющего контроль качества инди­ видуально-приготовленных лекарств (фармацевта, занятого приго­ товлением лекарств, и т.д.).

1. Общая часть

1.  Основной задачей провизора-технолога рецептурно-производ- ственного отдел является осуществление контроля качества инди­ видуально приготовленных лекарств.

2.  Назначается на должность в соответствии с квалификацион­ ными требованиями типового положения о провизоре-технологе и

может быть освобожден от работы директором аптеки в установ­ленном трудовым законодательством порядке.

3.  Непосредственно подчиняется заведующему рецептурно-про- изводственным отделом (провизору-аналитику).

4.  Руководствуется в своей работе :

-   правилами внутреннего трудового распорядка, пожарной бе­ зопасности и правилами по охране труда;

-   типовым положением о провизоре-технологе;

-   настоящей должностной инструкцией;

-   правилами выписывания рецептов для амбулаторных больных и отпуска по ним лекарств;

-   инструкцией по оценке качества лекарств и нормами допусти­ мых отклонений при изготовлении лекарств;

-   инструкцией по контролю качества лекарств и основными тре­ бованиями по их изготовлению;

-   требованиями санитарного режима в аптеках;

-   действующими прейскурантом розничных цен и другими нор­ мативными документами, регламентирующими деятельность аптеч­ ных работников.

2. Функции

1.  Осуществляет методическое руководство работой фармацев­ тов, занятых приготовлением лекарств по индивидуальным пропи­ сям врачей.

2.  Проводит контроль качества индивидуально приготовленных лекарств.

3.  Отвешивает фармацевту ядовитые и наркотические вещества.

4.  Ведет учет выполнения фармацевтами, фасовщиками, заня­ тыми приготовлением индивидуальных лекарств, установленных в аптеке норм нагрузки.

3. Должностные обязанности

Для выполнения своих функций провизор-технолог обязан:

1.  Осущесвлять систематический контроль за соблюдением фар­ мацевтами технологических правил приготовления лекарств. В слу­ чае необходимости консультировать фармацевтов по особеннос­ тям приготовления того или иного лекарства.

2.  Проводить в соответствии с установленными правилами кон­ троль индивидуально приготовленных лекарств.

3.  Контролировать правильность и своевременность заполнения фармацевтами контрольных талонов (паспортов) на все приготовлен­ ные лекарства, хранить их в соответствии с установленными сроками.

4.  Своевременно в соответствии с установленными правилами заполнять журнал результатов анализов индивидуальных лекарств, приготовляемых фармацевтами.

5.  В случае обнаружения ошибок, невозможных для исправле­ ния, неправильно приготовленное лекарство изъять, зарегистри­ ровать в журнале учета неправильно приготовленных лекарств, до­ вести до сведения исполнителя и заведующего отделом.

6.  Отвешивать в присутствии фармацевтов ядовитые и наркоти­ ческие вещества, следить за немедленным их использованием для приготовления соответствующего лекарства.

7.  Проверять по всем рецептам правильность взымания цен в соответствии с действующим прейскурантом розничных цен.

8.  Вести ежедневный учет выполнения фармацевтами и фасов­ щиками, занятыми приготовлением лекарств, установленных в ап­ теке норм нагрузки.

9.  Соблюдать требования санитарного режима на своем рабо­ чем месте

10.  Строго соблюдать правила внутреннего трудового распоряд­ ка и техники безопасности.

11.  Систематически повышать свою квалификацию, изучать спе­ циальную литературу.

4.  Права

Провизор технолог имеет право:

1.  Давать указания фармацевтам, фасовщикам, связанные с про­ изводственной деятельностью.

2.  Требовать от провизора-технолога, осуществляющего прием рецептов, правильного оформления и таксирования рецептов, рав­ номерности распределения работы между всеми фармацевтами, занятыми приготовлением лекарств.

3.  Вносить предложения руководству отдела по вопросам улуч­ шения организации и условий своего труда и труда фармацевтов, фасовщиков.

5.  Ответственность

Провизор-технолог несет профессиональную ответственность:

1.  За правильное и своевременное проведение контроля качест­ ва индивидуально приготовленных лекарств.

2.  За принятие мер, предупреждающих ошибки при приготовле­ нии лекарств и отпуск неправильно приготовленных лекарств.

3.  За санитарное состояние своего рабочего места.

6.  Взаимоотношения (связи по должности)

1.  Получает необходимые в работе реактивы у провизора-анали­ тика аптеки.

2.  Информирует заведующего рецептурно-производственным отделом обо всех случаях неправильного приготовления индивиду­ альных лекарств, о невыполнении фармацевтами, фасовщиками,

124

 

1. Общая часть

1.   Основная задача провизора-аналитика - контроль качества лекарств, изготовленных по индивидуальным прописям врачей, кон­ центрированных растворов и полуфабрикатов, внутриаптечной за­ готовки, лекарств для ЛПУ, дистиллированной воды в установлен­ ном порядке.

2.   Провизор-аналитик назначается на должность в соответствии с квалификационным требованием типового положения о провизо­ ре-аналитике и может быть освобожден от работы директором ап­ теки в установленном трудовым законодательством порядке.

3.   Непосредственно подчиняется заведующему отделом.

4.   Контролирует работу всех сотрудников РПО в части контроля качества (изготовления, санитарного режима, условий хранения, сроков годности и т.д.), а также работу других отделов аптеки.

5.   В своей работе руководствуется:

-   типовым положением о провизоре-аналитике, настоящей ин­ струкцией;

-   правилами, регламентирующими контроль качества препара­ тов, приказами и другими действующими инструктивно-методиче­ скими рекомендациями;

-   правилами работы с аппаратами, средствами малой механиза- I ции, изложенными в технических паспортах;

-   рекомендациями по рациональной организации труда и рабо­ чих мест, утвержденными ГАПУ Минздрава РСФСР и другими нор- ; мативными материалами, регламентирующими деятельность аптеч­ ных работников.

_________________________________________ 1

2. Функции

1.  Осуществляет контроль качества всех лекарственных средств, подлежащих проверке в установленном порядке.

2.  Совмещает функции рецептара-контролера.

3.  Должностные обязанности

Для выполнения возложенных функций провизор-аналитик обязан:

1.   Своевременно и качественно осуществлять контроль на всех стадиях процесса приготовления лекарств в аптеке, дистиллиро­ ванной воды, владеть всеми видами контроля.

2.   Контролировать соблюдение условий хранения лекарственных веществ по физико-химическим свойствам.

3.   Вести всю необходимую учетную и отчетную документацию по разделу своей работы (журналы анализов, акты обследования СЭС, ЦКАЛ, накладные на отходы, реактивы и т.д.).

4.   В установленные сроки подавать отчетные сведения по ито­ гам работы.

5.   Систематически повышать свою квалификацию и квалифика­ цию сотрудников аптеки.

6.   Контролировать сроки клеймения весоизмерительных прибо­ ров, рефрактометра.

7.   Контролировать хранение ядовитых средств за первым сто­ лом РПО.

8.   Принимать участие в проведении инвентаризации, санитар­ ных дней в аптеке.

9.   Соблюдать правила работы с аппаратами, средствами меха­ низации, используемыми в работе.

10.  Контролировать выполнение приказа по санитарному режи­ му в аптеке.

11.  Соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, по­ жарной безопасности и охраны труда.

4. Права

1.  Контролировать все стадии изготовления лекарств, а также условия хранения и соблюдение сроков годности.

2.  За правильное и своевременное ведение установленных доку­ ментов учета.

3.  За своевременное получение реактивов, сдачу дистиллиро­ ванной воды на анализ в ЦКАЛ.

4.  За своевременную подачу отчетных данных.

5.  За санитарное состояние рабочего места.

6.  За соблюдение правил внутреннего распорядка, пожарной безопасности и охраны труда.

7.  За своевременное информирование работников отдела об изменении положений по фармацевтическому порядку.

 

5. Ответственность

Провизор-аналитик несет персональную ответственность:

1.  За качество изготовления в аптеке лекарств, условия их хра- нения и соблюдение сроков годности.

2.  За правильное и своевременное ведение установленных доку- I ментов учета.

3.  За своевременное получение реактивов и сдачу отходов сере­ бра, дистиллированной воды на анализ в ЦКАЛ.

4.  За своевременную подачу отчетных данных.

5.  За санитарное состояние рабочих мест.

6.  За соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, I пожарной безопасности и охраны труда.

7.  За своевременное информирование сотрудников аптеки об j изменении положения по фармацевтическому порядку и контролю качества лекарств.

6. Взаимоотношения (связи по должности)

1.  Препараты на контроль получает: от фармацевта - по индиви- \ дуальным прописям; от фармацевта, провизора-технолога- полу- I фабрикаты, концентраты, внутриаптечную заготовку, лекарства для ] ЛПУ.

2.  Все виды проверок осуществляет совместно с администраци- I ей аптеки (заведующих отделами, заместителей заведующих отде- I лами);

3.  В случае необходимости может выполнять работу провизора- 1 технолога, рецептара-контролера, ассистента.

1. Общая часть

1.  Основной задачей фармацевта в ассистентской комнате явля- I ется своевременное и качественное приготовление лекарств по I индивидуальным прописям врачей.

2.  Назначается на должность в соответствии с квалификацион- 1 ным требованием типового положения о фармацевте и может быть 1 освобожден от работы директором алтеки в установленном трудо- 1 вым законодательством порядке.

3.  Непосредственно подчиняется заведующему рецептурно-произ- водственным отделом (провизору-аналитику, провизору-технологу).

4.  Руководствуется в своей работе:

-   типовым положением о фармацевте аптеки;

-   правилами трудового распорядка, пожарной безопасности и охраны труда;

-   правилами оформления рецептов на этиловый спирт, ядови­ тые и наркотические вещества, используемые при приготовлении лекарств;

-   рекомендациями по рациональной организации труда и рабо­ чих мест ассистентов и фасовщиков аптек;

-   рекомендациями по эффективному использованию средств механизации в практике работы аптек;

-   требованиями санитарного режима в аптеках и другими норма­ тивными документами, регламентирующими деятельность аптечных работников.

2. Функции

1.  Приготавливает лекарства по индивидуальным прописям вра­ чей.

2.  Руководит работой подчиненного фасовщика.

3.  Передает неисполненные рецепты вновь заступающему работ­ нику.

4.  Ведет учет исполненных за смену рецептов.

3. Должностные обязанности

Для выполнения возложенных функций фармацевт обязан:

1.  В указанный на рецепте срок приготавливать лекарства по ин­ дивидуальным прописям врачей, строго соблюдая технологичес­ кие правила приготовления и оформления лекарств. При этом ре­ цепты с пометкой «срочно», «детские» исполнять вне очереди.

2.  В соответствии с установленными правилами заполнять кон­ трольные талоны на все приготовленные лекарственные формы.

3.  Все вспомогательные работы по приготовлению индивидуаль­ ных лекарств (дозирование порошков, выкатывание свечей и т.д.) поручать фасовщику, давая при этом ему все необходимые разъяс­ нения по особенностям расфасовки и оформления лекарств.

4.  Учитывать выполненную за смену работу в специальном жур­ нале, на основе которого в конце смены составлять справку о ко­ личестве приготовленных за смену лекарственных форм.

5.  Рационально использовать свое рабочее время. Не допускать перерывов в работе из-за несвоевременного обеспечения рабоче­ го места всеми необходимыми медикаментами. Для этого перед началом работы или накануне выставить провизору-технологу штан- гласы для пополнения медикаментами.

 

6.  В конце смены передать все неисполненные рецепты вновь ■ заступающему работнику. Не допускать случаев передачи не пол- | ностью приготовленного лекарства.

7.  Выполнять требования санитарного режима на рабочем месте. |

8.  Принимать участие в проведении инвентаризации товарно- материальных ценностей в соответствии с указаниями руководст­ ва отдела.

9.  Систематически повышать свою квалификацию, изучать спе­ циальную литературу.

10. Строго соблюдать правила внутреннего трудового распоряд-? ка, пожарной безопасности и охраны труда.

4.  Права

Фармацевт имеет право:

1.  Получать во всех затруднительных случаях консультации у про- j визора-технолога по вопросам, связанным с приготовлением лекарств. 1

2.  Требовать от фасовщиков, санитарки-мойщицы своевремен- I ного обеспечения своего рабочего места запасом чистой посуды и I вспомогательных материалов.

3.  Пользоваться регламентированными перерывами для поддер- I жания высокой работоспособности в течение всего рабочего дня. I

5.  Ответственность

Фармацевт несет персональную ответственность: 1 За своевременное и качественное приготовление лекарств поя индивидуальным прописям врачей.

2.  За санитарное состояние своего рабочего места.

3.  За соблюдение правил внутреннего трудового распорядка,по-1 жарной безопасности и охраны труда.

6.  Взаимоотношения (связи по должности)

1.  Необходимые для приготовления лекарств препараты получа-1 ет у заведующего рецептурно-производственным отделом (его за­ местителя) по мере надобности.

2.  Порошковую, пилюльную, суппозиторную массу передает для дозирования и оформления фасовщику. В случае его отсутствия самостоятельно выполняет все вспомогательные работы по приго­ товлению лекарств.

3.  В конце смены передает справку о выполненной работе про­ визору-технологу по внутриаптечному контролю качества.

I

3. Сущность и функции кадрового менеджмента

3.1. Социальный менеджмент

Кадровый менеджмент является одной из важнейших составных частей менеджмента человеческих ресурсов. Сформировался в 60-е годы XX века.

Помимо кадрового, менеджмент человеческих ресурсов включа­ет социальный менеджмент, в задачу которого входит создание надлежащих организационных и иных условий труда и отдыха; фор­мирование благоприятного морально-психологического климата и установление социального партнерства в рамках организации.

Социальное партнерство - это взаимосвязанные действия ад­министрации, трудового коллектива, профсоюзов и, иногда, пред­ставителей государства.

-   От трудового коллектива требуется рост производительности труда, высокое качество работы, соблюдение сроков выполнения задания, производственной и иной дисциплины, материальная и моральная ответственность за результаты труда.

-   От администрации требуется обеспечение занятости и предот­ вращение массовых увольнений, материальное стимулирование работников, индексация заработной платы в соответствии с рос­ том цен, выдача социальных пособий при временной нетрудоспо­ собности и потере работы и пр.

-   От правительства требуется выдача госзаказов, обеспечение ресурсами, осуществление политики протекционизма, социальное обеспечение лиц, потерявших работу, переквалификация работни­ ков за счет государства.

Кадровый менеджмент, т.е. работа с персоналом, считавшаяся прежде второстепенной, выдвинулась на первый план и преврати­лась в одну из основных обязанностей руководителей всех уров­ней и направлений.

3.2. Основные принципы кадрового менеджмента

•   Ориентация на требования законодательства о труде.

•   Учет, наряду с текущими, перспективных потребностей орга­ низации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения ра­ бочей силы.

•   Соблюдение баланса интересов организации и ее работников.

•   Создание условий для сокращения числа увольнений и сохра­ нения занятости.

•   Широкое сотрудничество с профсоюзами;

•   Максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства.

3.3.    Система кадрового менеджмента

Она состоит из следующих подсистем.

1. Стратегическая - разработка перспективной кадровой поли­ тики:

A. анализ структуры персонала аптечного учреждения;

Б. определение потребности в фармацевтических специалистах с учетом эффективности использования рабочего времени, про­гнозов развития производства, занятости;

B. оценка состояния;

Г. планирование потребности в кадрах;

Д. программа удовлетворения потребности.

2.  Тактическая:

A.  организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов);

Б. подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

B.  организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников;

Г. оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе;

Д. текущий учет и планирование потребности в кадрах в рамках

года на основе анализа их состояния.

3.4.    Контролинг персонала

A.  Изучение влияния существующего распределения сотрудни­ ков по рабочим местам на результаты работы аптечного учрежде­ ния.

Б. Анализ социальной и экономической эффективности приме­нения различных методов управления.

B.  Координация планирования персонала с планированием дру­ гих сфер деятельности организации, особенное связи с кардиналь­ ными преобразованиями в ней.

3.5.    Кадровый маркетинг

Кадровый маркетинг - совокупность мероприятий по анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений, веро­ятность их исполнений, поиск и привлечение на работу высококва­лифицированных специалистов.

- Крупные организации обучают в вузах перспективных молодых людей, выплачивая им стипендии, оказывая помощь в прохожде-

нии производственной практики, написании дипломных работ, пре­доставляя работу в период каникул.

Мелкие и средние организации обращаются к фирмам по подбо­ру кадров или специальным посредническим фирмам.

Кадровый маркетинг занимается распространением в рамках организации информации о потребностях в кадрах, возможностях повысить или изменить свою квалификацию.

4. Профессиональный подбор фармацевтических кадров

4.1.   Подбор фармацевтических кадров

Подбор фармацевтических кадров осуществляется поэтапно.

1. Медицинский осмотр. К работе в аптеке не допускаются пере­носчики заразных заболеваний (туберкулез, венерические, инфек­ционные болезни). Не смогут работать лица с аллергическими за­болеваниями, астмой, дальтоники.

2 Выявление образовательного статуса. В зависимости от долж­ности, на которую нанимается работник, он должен иметь исход­ные навыки и достаточные знания для выполнения данной работы. И, безусловно, иметь соответствующее образование (высшее, сред­не-специальное, среднее и т. п.).

3. Психологический анализ. Профиль личности и ее поведение, приемлемость для окружения, личные цели. Для работы в аптечных учреждениях нужны специалисты, обладающие следующими каче­ствами: логическое мышление, выдержка, такт, внимание, опера­тивная память, интуиция и др.

Два последних этапа осуществляются с помощью специальных тестов, собеседования, проверки послужного списка, изучения раз­личной информации: о причине увольнения с прежней работы, о характере человека, трудолюбии и т. д. И уже после изучения всей информации наступает следующий этап: принятие решения о при­еме на работу.

4.2.    Прием на работу

Прием на работу осуществляется директором аптеки путем за­ключения трудового договора или контракта (особого вида трудо­вого договора, в котором предусмотрены взаимные права и обя­занности на период выполнения определенной работы).

Трудовой договор может быть заключен:

а)  на неопределенный срок;

б)  на определенный срок (до 5 лет) - срочный;

в)  на время выполнения определенной работы.

132

133

 

При приеме на работу необходимы следующие документы:

-   трудовая книжка;

-   паспорт;                                                                                         1

-   диплом или другой документ, свидетельствующий о получении 1 образования или необходимой квалификации;

-   военный билет (для военнослужащих уволенных в запас);

-   заявление о приеме на работу.

Прием на работу оформляется приказом, с которым работник;!

знакомится под расписку. В течение 5 дней вносится запись в тру­довую книжку.

Может быть установлен испытательный срок до 3 мес. Не уста­навливается испытательный срок для не достигших 18 лет, времен­ных работников, беременных женщин и с ребенком до 14 лет или ребенком-инвалидом до 16 лет. Об испытательном сроке работ­ника необходимо предупредить. При несоответствии его можно уволить до окончания испытательного срока.

Наиболее привлекательной для обеих сторон является контракт­ная система. Работодатель здесь может взять минимальные обя­зательства перед работником, который, в свою очередь, может обеспечить себе независимое положение.

В начале лучше всего предлагать работу на короткий срок, но в этот период предприятие должно поддерживать атмосферу требо­вательности и строгости, а также делать вознаграждение, соответ­ствующее вкладу принятого на работу новичка.

4.3.    Расстановка кадров

Расстановка кадров заключается в рациональном распределе­нии специалистов по соответствующим их качествам рабочим мес­там. Расстановка кадров будет эффективна в том случае, если кон­кретный специалист полностью соответствует своей должности и в силу своих личных качеств и иных условий имеет определенную перспективу роста. Соответствие это определяется близостью про­фессиональных качеств к нормативным требованиям для данной должности (профессии).

В процессе расстановки, должностное положение специалистов не меняется. Она осуществляется по двум направлениям:

1.   Концентрация однородных работ и закрепление их за одним работником (специализация).

2.   Равномерное распределение работы на основе взаимозаме­ щения. Например, провизора-технолога, хорошо знающего фарма­ котерапию, фармакологию, тактичного в обращении с посетителя­ ми аптек, целесообразно использовать на рабочем месте по при­ ему рецептов и отпуску лекарств. А провизора-технолога, облада­ ющего склонностью к выполнению технологических операций - на рабочем месте по приготовлению концентратов, полуфабрикатов, внутриаптечных заготовок. Расстановка осуществляется в интере­ сах дела и самого работника.

Естественно, и руководитель, и коллектив заинтересованы, что­бы члены его вели себя должным образом.

4.4.    Адаптация работников

Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной сфере.

Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизио­логическую, социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освое­нии профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов технологий, способов принятия решений в стандартных | ситуациях.

Новичка направляют на курсы, а более предпочтительно - при­крепляют наставника - опытного специалиста.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха, а также прочим условиям особых сложностей не представляет и в большей мере зависит от здоровья человека, его ] естественных реакций, характеристики условий работы.

Социально-психологическая адаптация к коллективу может быть связана с немалыми трудностями, особенно для руководителей.

Может иметь место несоответствие руководителя и новых под­чиненных по уровню. Ненахождение общего языка. Обманутые ожи­дания быстрого успеха и др.

Более приемлемым считается подход, базирующийся на науче­нии поведению. Выделяют три типа научения поведению:

1-й тип - связан с рефлекторным поведением человека. Напри­мер, руководитель заходит в отдел, когда он чем-то недоволен, раз­дражен, намерен сделать выговор. Тогда всякое его появление вы­рабатывает у подчиненных условный рефлекс - скрыться с глаз.

2-й тип - поведение основано на том, что человек делает выво­ды из последствий своего предыдущего опыта, осознанно коррек­тирует и меняет свое поведение. Если человек видит, что его пове­дение приводит к благоприятным последствиям, то он стремится его повторить. При негативных последствиях пропадает желание вести себя таким образом. Т.е. поведение человека задается со­знательным осмыслением результатов предыдущего поведения.

3-й тип - обучение на основе наблюдения чужого поведения, пе­ренимая полезное и отказываясь от отрицательного.

Все три типа научения поведению должны учитываться руковод­ством, но исключительно важную роль в процессе целенаправлен- | ного формирования поведения человека в организации играет] 2-й тип.

Чему учится человек в организации, какие стороны его поведе­ния корректируются в процессе научения?

1. Человек изучает свою функциональную роль - что, как выпол­нять, с кем коммуницировать, какие результаты его работы оцени-1 ваются, за что идет вознаграждение.

2.   Человек учится выполнению формально-процедурных дейст­ вий: заполнение формуляров документов, приход и уход с работы и др.

3.   Человек учится правильно понимать и занимать свое место в организации. Он узнает существующие в организации цели, ценно­ сти, нормы, сложившиеся на их основе неформальные группы и отклонения, учится кому доверять, на кого полагаться, кого опа­ саться, с кем иметь тесные отношения, как правильно вести себя с коллегами и руководством.

4.   Человек учится тому, как решать собственные задачи в орга­ низации, как добиваться своих целей.

Как добиться определенных поощрений, вознаграждений, сде­лать карьеру, как избегать рискованных действий и т.д.

Научение поведению происходит достаточно эффективно, если руководитель осуществляет компенсацию, оценивая действия и усилия человека.

Выделяют 4 различных типа компенсации, которые приводят либо к закреплению, либо к отказу от предшествующего поведения.

1-й тип - положительная компенсация (вознаграждение) исполь­зуется руководством для закрепления желаемого поведения. Важ­но, чтобы вознаграждение следовало за желаемым поведением, чтобы подчиненный знал, за что он получил его.

2-й тип - отрицательная компенсация. Реакция_на нежелатель­ное поведение должна быть быстрой и такой же острой на измене­ние поведения в сторону улучшения (бойкот).

3-й тип - наказание (штраф, замечание, депремирование) за не­желательное поведение. Это менее действенный способ, т.к. мо­жет привести к косвенным негативным последствиям (обида на наказавшего, потеря интереса к работе и т.д.)

4-й тип - непоощрение нежелательного поведения. Если ранее человек, получивший поощрение за какие-то действия, перестанет получать его за те же действия, потому что они нежелательны в конкретной ситуации, то он начнет избавляться от них. Например, молодой человек в институте поощрялся за активное участие в се­минарах и комментариях по поводу выступления коллег. В аптеке он будет вмешиваться во все обсуждения и давать свои коммента­рии и оценки заявлениям других. Если на это не обращать внима­ние, то он перестанет это делать.

Таким образом, человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение. Коллектив и руководитель могут активно воздействовать на этот процесс. На руководителя аптеки возложена обязанность управлять трудовыми ресурсами аптеки.

136

137

5. Аттестация персонала

1.  Обязательная. По определению знаний и практических навы­ ков на соответствие занимаемой должности - 1 раз в 5 лет.

2.  Необязательная. По желанию самого провизора или органи­ зации на присвоение квалификационной категории по трем специ­ альностям:

-   организация фармацевтического дела,

-   технология лекарств,

-   фармацевтическая химия и фармакогнозия.

В зависимости от стажа, должности, квалификации и результа­тов аттестации присваивается квалификационная категория: выс­шая, первая или вторая.

6. Охрана труда

Необходимо также обеспечить здоровье и безопасные условия труда в аптеке.

Охрана труда - это система законодательных актов, социально-экономических, организационных, технических, гигиенических и лечебно-профилактических мероприятий и средств, обеспечиваю­щих безопасность, сохранение здоровья и работоспособности че­ловека.

Практическая деятельность в области охраны труда является важ­нейшей обязанностью директора аптеки. Именно на директора ап­теки возлагается ответственность за охрану труда работников. Обучение работников аптеки безопасным методам труда является одной из его обязанностей.

Большое значение придается разработке инструкций по технике безопасности, которые вводятся в действие после согласования с профсоюзной организацией и утверждения руководителем. Содер­жание инструкции должно быть последовательным и включать: ввод­ную часть, общие и специальные требования (обязанности перед началом работы, во время работы, в аварийных ситуациях, по окон­чанию ее) и заключение.

Во вводной части содержатся сведения об охране труда, указа­ние о необходимости строгого выполнения инструкции работаю­щими в данной должности.

Общие требования содержат перечень обязанностей работни­ков, меры безопасности, приемы поведения при несчастных случа­ях, поломке оборудования и др.

Специальные требования:

Обязанности до начала работы. В этом разделе излагаются требования к аптечным работникам по личной подготовке к трудо­вому процессу, ознакомлению с необходимой документацией.

Обязанности во время работы. Этот раздел отражает меры безопасности при выполнении конкретных работ.

Обязанности по окончанию работы отражают требования бе­зопасности при отключении приборов и аппаратуры, уборке рабо­чего места.

В заключение подчеркивается ответственность за невыполнение требований инструкции и возможные последствия в связи с этим.

Инструкции разрабатываются по должностям, в соответствии с выполняемой работой. Периодически инструкции пересматривают­ся. Невыполнение их рассматривается как нарушение дисциплины и виновные привлекаются к ответственности согласно правилам внутреннего распорядка. На директора аптеки возлагается обязан­ность за проведение инструктажа по технике безопасности.

По характеру и времени проведения инструктаж подразделяют на: вводный, первичный, повторный.

Вводный инструктаж проводят со всеми принимаемыми на рабо­ту, со студентами-практикантами. Он содержит общие положения по охране труда, соблюдение которых исключает возможность воз­действия на аптечных работников опасных и вредных факторов. Регистрация его ведется в соответствующем журнале по опреде­ленной форме.

Первичный инструктаж на рабочем месте - проводится с каж­дым вновь принятым в аптеку, переводимым с одного рабочего места на другое, студентами по практике.

Посвящен он обучению безопасным приемам на конкретном ра­бочем месте. Повторный (периодический) инструктаж проводится не реже, чем раз в шесть месяцев со всеми работающими с целью проверки и повышения уровня знаний правил и инструкций по ох­ране труда индивидуально или с группой работников однотипных должностей. Регистрация осуществляется в соответствующем жур­нале. Каждый член трудового коллектива должен знать о мерах от­ветственности за нарушение правил безопасности и инструкций.

Дисциплинарная ответственность - заключается в дисциплинар­ном взыскании, применяется непосредственно при обнаружении проступка, но не позднее чем через месяц со дня обнаружения и не позднее шести месяцев со дня совершения проступка.

Административная ответственность выражается в наложении взы­скания или штрафа на руководящих работников, на которых возло­жена обязанность по обеспечению выполнения правил безопасно­сти КЗОТа.

Материальная ответственность - состоит в возмещении за ущерб здоровью потерпевшему.

Уголовная ответственность - при несчастном случае с людьми.

138

139

7. Оперативные функции руководителя по дальнейшей работе с персоналом

7.1.  Перемещение

Перевод на другую работу - изменение специальности, квали­фикации, должности и места работы, предусмотренных трудовым договором.

Перевод допускается только с согласия служащего. Исключение: временный перевод в случае производственной необходимости.

Не считается переводом перемещение на другое рабочее место, в другое структурное подразделение. Согласие не требуется, но такое перемещение должно мотивироваться. Перевод оформляет­ся приказом.

Если перерыв не более 1 месяца, то стаж сохраняется и право на отпуск сохраняется.

7.2. Увольнение

1.   По инициативе работника (предупреждение за 2 недели).

2.   По инициативе администрации расторжение трудового дого­ вора возможно в следующих случаях:

Общие:

1)   при ликвидации предприятия, сокращение численности штата (предупреждается за 2 месяца, письменным распоряжением под расписку, средняя заработная плата за 3 месяца, если в течение 10 дней зарегистрировался в службе занятости);

2)   при достижении работником пенсионного возраста, если он имеет право на полную пенсию по старости, можно заключить сроч­ ный договор на срок до 2 лет (60 лет - мужчины, 55 лет - женщины)

3)   не соответствие занимаемой должности (недостаточная ква­ лификация, состояние здоровья);

4)   систематическое нарушение трудовой дисциплины (прогул - весь день или невыполнение законных распоряжений администра­ ции, грубость, брань, нетрезвое состояние). Систематическим считается нарушение, если человек имеет дисциплинарное взыс­ кание за нарушение трудовой дисциплины и нарушает ее вновь. Взыскание должно быть наложено не позднее 1 месяца со дня его обнаружения и не позднее 6 месяцев после его совершения;

5)   непрерывная нетрудоспособность в течение 4 месяцев;

6)  вывод из состава бригады. Дополнительные:

1)   утрата доверия;

2)   аморальный поступок работника, выполняющего воспитатель­ ные функции;

3) отрицательные результаты аттестации.

Увольнение оформляется приказом. Причины должны точно со­ответствовать формулировке действующего законодательства, должна быть ссылка на статью закона.

При увольнении выдается трудовая книжка, выходное пособие.

Беседа при увольнении отличается от собеседования при при­еме на работу как по цели, так и по методу ведения разговора. Прежде всего устанавливается причина увольнения. Затем сооб­щаются работнику его социальные гарантии.

Увольняя работника, не следует быть к нему чересчур жестким. Сформулированная причина должна быть одновременно и правди­вой, и позволять ему сохранять чувство собственного достоинства.

8. Деловая карьера

Деловая карьера - это поступательное продвижение по служеб­ной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификацион­ных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с дея­тельностью работника.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорга-низационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в рамках своей профессиональной деятельности прохо­дит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессио­нальных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный ра­ботник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутри-организационную карьеру. Она охватывает последовательную сме­ну стадий развития работника в рамках одной организации. Она реализуется в трех основных направлениях:

-   вертикальное- подъем на более высокую ступень структурной иерархии,

-   горизонтальное - расширение или усложнение задач на преж­ нем рабочем месте (как правило, с адекватным вознаграждением), выполнение роли руководителя временной целевой группы, про­ граммы и др.

Следует обеспечить взаимодействие профессиональной и вну-триорганизационной карьер, организовать планомерное горизон­тальное и вертикальное продвижение специалиста по системе должностей или рабочих мест в соответствии с его способно­стями.

140

141

9. Типы поведения в организации

В одной и той же организации разные люди ведут себя по-раз­ному. У человека как бы имеется две ступени свободы в формиро­вании своего поведения в организации. С одной стороны, он обла­дает свободой в выборе: принимать или не принимать существую­щие в организации формы и нормы поведения. А с другой - разде­лять или не разделять цели организации, ее ценности. В зависимо­сти от сочетания этих 2 основополагающих составляющих, может быть выделено 4 типа поведения человека в организации.

1-й тип - человек полностью принимает цели и нормы поведе­ния. Он добросовестно выполняет свои функции и искренне следу­ет нормам поведения. Результаты его действий зависят, в основ­ном, от его личных возможностей, способностей и от того, насколько верно определены его права и обязанности. Такое поведение мож­но охарактеризовать как поведение преданного и дисциплиниро­ванного члена организации.

2-й тип - человек не приемлет целей, однако старается себя вести, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, является исполнитель­ным, но ненадежным работником, т.к. может совершить действия, противоречащие интересам (целям) организации. Эти действия будут соответствовать лишь его собственным интересам. Такого члена можно охарактеризовать, как «приспособленца».

3-й тип - человек приемлет цели организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. У него чаще, чем у других, бывают трудности во взаимоотношениях с коллегами и руководст­вом. Но, если организация может создать ему свободу выбора форм поведения, не обязывая следовать устоявшимся нормам, то эти члены коллектива могут найти свое место в организации и прино­сить ей пользу (специалисты, которые очень нужны организации). Таких людей часто называют «оригиналами».

4-й тип - индивид не приемлет ни норм поведения, ни целей организации. Это открытый бунтарь, он все время входит в проти­воречия и создает конфликтные ситуации, что усложняет жизнь организации. Но такие люди тоже нужны организации, для ее раз­вития.

142