Содержание
Введение. 3
1. Состояние отрасли строительства сегодня. 4
2. Краткая характеристика ЗАО «Хабаровскстроитель». 5
3. Анализ макросреды предприятия. 6
3.1. Основные факторы
внешней среды.. 6
3.1. Анализ технологии в отрасли. 8
3.2. Анализ экономического состояния региона. 9
3.3. Анализ политических факторов. 10
3.4. Анализ социально- культурной среды и ее влияние на
отрасль строительства. 10
4. Анализ непосредственного окружения. 11
4.1. Анализ потребителей. 11
4.2. Анализ поставщиков. 12
4.3. Анализ конкурентов. 13
4.4. Анализ рабочей силы и привлекательности рынка. 14
5. Анализ внутренней среды.. 14
5.1. Анализ кадров предприятия. 14
5.2. Анализ организации управления. 16
5.3. Анализ производства. 19
5.4. Анализ финансов фирмы.. 21
5.5. Анализ маркетинговой деятельности. 22
5.6. Анализ корпоративной
культуры.. 24
Выводы и рекомендации. 27
Список литературы.. 31
Приложения. 32
Введение
Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней
сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают
определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое
действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его
осуществление.
Внешняя и внутренняя среда
являются источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для
поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится
в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе
возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них
претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Задача
стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия
организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на
уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей
возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Актуальность темы обусловлена тем, что современная среда предприятий характеризуется чрезвычайно
высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Динамизм и высокая
степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры
разработки и принятия управленческих решений.
Таким образом, целью данной работы является анализ стратегического
управления на примере ЗАО «Хабаровскстроитель» . Поставленная цель
конкретизируется рядом задач6
1. рассмотреть общую характеристику отрасли строительства
2. рассмотреть характеристику предприятия
3. провести анализ внешней среды, непосредственного окружения и
внутренней среды предприятия
1.
Состояние отрасли строительства сегодня
Современное финансовое состояние большинства строительных организаций
сегодня неудовлетворительно.
Представление о финансовом состоянии организаций строительного комплекса
в России в периоды спада, относительной стабилизации и начинающегося подъема
можно получить на основе данных, приведенных в таблице 1 и 2.
Таблица
1
Основные экономические показатели
деятельности строительных организаций в 2000-2004 годах [2,c.29].
|
Экономические показатели
|
2000год
|
2001год
|
2002год
|
2003год
|
2004год
|
|
Количество предприятий, шт.
|
145,5
|
138
|
147,1
|
137,5
|
135,9
|
|
Численность, тыс. чел.
|
4149,1
|
2272,5
|
2182
|
1600,9
|
1432
|
|
Рентабельность, %
|
24.2
|
14,8
|
9
|
8
|
8,5
|
|
Удельный вес убыточных предприятий, %
|
25,2
|
34,2
|
37,5
|
37
|
35
|
|
Инвестиции в основной капитал, млн. руб.
|
13,33
|
8.97
|
9,04
|
6,12
|
7,43
|
Таблица 2
Динамика основных
экономических показателей деятельности строительных организаций на конец 2004-
начало 2005 года, % [2,c.8]
|
№ п/п
|
Экономические показатели
|
4 квартал 2004 года по сравнению с 3 кварталом
|
1 квартал 2005 года по сравнению с 4 кварталом 2004
год
|
|
рост
|
нет
|
снижение
|
рост
|
Нет
|
снижение
|
|
1.
|
Объем работ, выполненных по договорам
|
24
|
55
|
21
|
17
|
61
|
22
|
|
2.
|
Численность
|
17
|
01
|
21
|
12
|
69
|
19
|
|
3.
|
Обеспеченность собственными средствами
|
9
|
66
|
18
|
10
|
73
|
12
|
|
4.
|
Просроченная кредиторская задолженность
|
13
|
62
|
11
|
10
|
68
|
13
|
|
5.
|
Просроченная дебиторская задолженность
|
13
|
50
|
17
|
9
|
67
|
11
|
|
6.
|
Цены на строительную продукцию
|
70
|
29
|
1
|
69
|
30
|
1
|
2.
Краткая характеристика ЗАО «Хабаровскстроитель»
В качестве объекта исследования в данной работе выступает строительная
организация Закрытое акционерное общество «Хабаровскстроитель», которое было
основано и зарегистрировано в Хабаровской городской регистрационной палате 8
июня 1998 года (свидетельство № 15763).
Местонахождение общества: г.
Хабаровск, ул. Ленина - 4 .
Основной целью создания организации является получение прибыли, а также
наиболее полное удовлетворение рынка потребителей в Строительных товарах и
услугах.
Как прописано в Уставе, ЗАО «Хабаровскстроитель» может заниматься более
чем 20 видами деятельности. Основной вид деятельности- возведение зданий и
сооружений из кирпича, производство кирпичной кладки.
Уставной капитал организации составляет 100000 рублей. Акционерами
являются два юридических и восемь физических лиц, каждый из которых располагает
100 акциями номинальной стоимостью 1000 рублей каждая.
Высшим органом управления в ЗАО «Хабаровскстроитель» является общее
собрание акционеров. Для управления текущей деятельностью назначен генеральный
директор. Общая численность работающих в организации 56 человек, что по нормам
предполагает отнесение ее к разряду малых предприятий.
В процессе своей деятельности
организация налаживает связи с большим количеством поставщиков. Среди наиболее значимых поставщиков можно
выделить Хабаровский цементный завод,
Краскирпрчзавод и другие. Среди основных заказчиков: физические лица, ЗАО «
СМУ- 5 Сибакадемстрой», Администрация города Хабаровска (строительство
муниципальных учреждений) и другие.
В процессе своей деятельности
организация руководствуется законодательными актами различных государственных
уровней, а также собственными учредительными документами и Уставом, а также
приказом «Об учетной политике на соответствующий финансовый год».
3.
Анализ макросреды предприятия
3.1.
Основные факторы внешней среды
К компонентам внешней среды,
оказывающим влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы,
относятся те, на которые фирма не может воздействовать, которыми она не
управляет. Эти компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика
поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и
другие сферы страны). Факторы макросреды фирмы оказывают влияние на нее
косвенно. В таблице 1 приведены сферы и факторы макросреды фирмы, влияющие на
эффективность и стабильность ее работы.
Таблица 3
Сферы и факторы макросреды фирмы [3, с. 166]
|
Сфера макросреды
|
Факторы макросреды
|
|
1. Международные
|
1.1. Количество “горячих
точек” в мире, где происходят какие-либо военные конфликты
1.2. Численность военных и
других лиц, задействованных в “горячих точках” в данное время
1.3. Количество
международных симпозиумов, конференций, выставок, кинофестивалей, конкурсов и
других мероприятий высшей категории, проводимых в данный момент в стране и в
мире в области образования, культуры, научно-технического прогресса
1.4. Тенденции изменения
продолжительности жизни населения в целом в мировом сообществе
|
|
2. Политические
|
2.1. Стабильность
демократических преобразований факторы в стране
2.2. Вероятность возврата к
прошлой политической системе
2.3. Количество забастовок
с численностью участвующих более 100 человек, проводимых в стране в данный
день
2.4. Криминальная
обстановка в стране
2.5. Количество
политических фракций в законодательной власти
|
|
3. Экономические факторы
|
3.1. Удельный вес
конкурентоспособной на внешнем рынке промышленной продукции фирм страны
3.2. Удельный вес
конкурентоспособной на внутреннем рывке промышленной продукции фирм страны
3.3. Тенденции изменения
внешнеэкономических связей
3.4. Дефицит бюджета страны
(%).
3.5. Среднегодовые темпы
инфляции
3.6. Удельный вес частной
собственности в совокупной собственности страны
3.7. Наличие “стратегии
перехода страны на рыночные отношения и их развития”, опубликованной в
открытой печати
3.8. Наличие федеральных
методических документов, регламентирующих процесс принятия и реализации
управленческого решения (по функционально-стоимостному анализу,
прогнозированию, нормированию, оптимизации, экономическому обоснованию и
другим вопросам)
3.9. Удельный вес сырьевых
ресурсов в экспорте страны
3.10. Показатели налоговой
системы и внешнеэкономической деятельности
3.11. Структура
распределения доходов населения
3.12. Уровень развития
финансовой системы страны
|
|
4.
Социально-демографические факторы
|
4.1. Место страны в мире по
продолжительности жизни
4.2. Место страны в мире по
жизненному уровню населения
4.3. Продолжительность
жизни (мужчин, женщин)
4.4. Смертность детей в
возрасте до одного года, % от родившихся и в сравнении с лучшим мировым
показателем
4.5. Рождаемость и
смертность населения страны
4.6. Структура населения
страны по полу, возрасту, составу семьи, занятости, удельному весу одиноких,
по образованию, удельному весу служащих, пенсионеров, школьников, студентов,
работающих женщин, плотность населения по регионам и др.
4.7. Миграция населения
4.8. Перспективность
городов
4.9. Структура населения по
доходу и др.
|
|
5. Правовые факторы
|
5.1. Наличие федеральных
правовых актов (указов Президента, постановлений правительства,
государственных стандартов и т.п.) по стандартизации, метрологии, защите прав
потребителей, антимонопольной политике, сертификации товаров и услуг,
управлению качеством и конкурентоспособностью товаров, охране окружающей
природной среды, предпринимательству, ценным бумагам, финансам и т.д.
5.2. Наличие федеральных
правовых актов, регулирующих взаимоотношения компонентов экономической
системы страны
5.3. Наличие федеральных
правовых актов, регулирующих внешнеэкономическую деятельность страны и фирм
5.4. Наличие федеральной
программы создания правого государства
5.5. Качество прокурорского
надзора за соблюдением федеральных правовых актов
5.6. Преемственность
правового обеспечения по вертикали и горизонтали
|
|
6. Экологические факторы
|
6.1. Параметры экосистемы
страны
6.2. Количество городов и
удельный вес численности их населения, которые не отвечают требованиям по
экологичности
6.3. Затраты в бюджете
страны (в %) на поддержание экосистемы страны
|
|
7. Природно-климатические
факторы
|
7.1. Оценка основных
природных ресурсов страны и ее место в мировом сообществе
7.2. Извлечение из недр
природных ресурсов интенсивность по отношению к общим запасам и степень
извлечения)
7.3. Характеристика
климатических факторов страны
7.4. Дефицитность отдельных
видов ресурсов по регионам страны
7.5. Степень использования
вторичных ресурсов
|
|
8. Научно-технические
факторы
|
8.1. Удельный вес
изобретений и патентов страны в фонде мирового сообщества
8.2. Удельный вес докторов
наук, профессоров в численности работающих страны
8.3. Стоимость основных
производственных фондов страны, приходящаяся на одного ученого
(фондовооруженностъ труда ученого)
8.4. Уровень автоматизации
производства в машиностроении страны
8.5. Экспертная оценка
месячной заработной платы ученого, конструктора, преподавателя вуза, в
долларах США
8.6. Показатели износа
основных производственных фондов в отраслях народного хозяйства страны
8.7. Характеристика системы
информации страны
8.8. Уровень
компьютеризации страны
|
|
9. Культурные факторы
|
9.1. Средний уровень
образования населения страны
9.2. Обеспеченность
населения страны объектами культуры (ед/час): театрами, . кинотеатрами,
библиотеками, дворцами спорта и комплексами и другими объектами культуры .
9.3. Отношение людей к
окружающему миру
9.4. Долговременные
тенденции развития в области культурных ценностей
|
3.1.
Анализ технологии в отрасли
Анализ современных тенденций и
проблем развития строительной инфраструктуры и основных фондов указывает на то,
что они приняли системный характер и требуют комплексного подхода к их решению.
Прогнозируемое возрастание спроса на строительные услуги с одной стороны, и
негативные явления в отрасли Строительства
в целом и отдельных ее подотраслях с другой, создают угрозу
общеэкономическому росту России в целом и отдельных ее регионов, ослабления
позиций России на мировом рынке Строительных услуг.
Технико-экономические
характеристики большинства эксплуатируемых транспортных Строительных
средств Хабаровской области, в том числе
и новых, поставляемых транспортным машиностроением, существенно ниже мирового
уровня. В инфраструктуре Хабаровска наиболее существенно отставание в
применении современных транспортных
Строительных технологий, а также в информатизации транспорта[4,с .177].
Следствием этого на
внутреннем строительном рынке
Хабаровской области являются недостаточное качество предоставляемых Строительных услуг, высокий уровень издержек,
сохранение недопустимо высоких показателей
аварийности и негативного экологического воздействия.
3.2.
Анализ экономического состояния региона
Ведущая отрасль экономики области
– промышленность. В структуре валового регионального продукта в 2004 году
промышленность составляла 23,2%; сельское хозяйство – 18,8%; строительство –
3,8%; транспорт – 10,4%; торговля – 13,3%.
Валовой региональный продукт
(ВРП) в расчете на душу населения за 2004 год – 28,1 тыс. рублей (в СФО – 34,5;
по России – 43,3). По объему ВРП на душу населения область занимает 6-е место в
СФО. (см. приложение 1.)
Предприятия и организации. Число
учтенных в ЕГРПО (Едином государственном регистре предприятий и организаций,
включая их филиалы) предприятий и организаций на 1 января 2002 года – 87660 (на
1 января 2001 года – 78100), что составляет 21,3% от числа предприятий в СФО;
2,4% от числа предприятий России.
В целом, в настоящее время доля
Хабаровской области в структуре экспорта Сибири очень незначительна – менее
1,5%. Во внешнем товарообороте области преобладает импорт, экспорт составляет
только около 45%. В структуре экспорта доля машиностроительной продукции около
40%, вывозятся черные и цветные металлы, древесина, продовольствие. Это свидетельствует
о том, что научно-технический и экономический потенциал области слабо
задействован в производстве продукции, пользующейся спросом на мировых рынках.
Оптимальное расположение г. Хабаровска на пересечении важнейших
транспортных коммуникаций Сибири является весомой предпосылкой превращения
города в центр рыночной инфраструктуры Сибири, центр комплексного обслуживания
грузопотоков в соответствии с концепцией развития Хабаровского мультимодального
транспортного узла. Именно поэтому транспортная отрасль бизнеса является очень
прибыльной в регионе. Таким образом, экономико-географические факторы
положительно влияют на деятельность ЗАО «Хабаровскстроитель».
3.3.
Анализ политических факторов
Строительство, наряду с другими инфраструктурными отраслями, обеспечивает
базовые условия жизнедеятельности общества, являясь важным инструментом
достижения социальных, экономических, внешнеполитических и других целей.
Выбор России в пользу рыночной экономики, сделанный в начале 90-х годов,
и начавшиеся реформы существенно изменили условия работы Строительных фирм и
характер спроса на строительные услуги.
Таким образом, воздействие государственной политики на деятельность ЗАО «Хабаровскстроитель»
сегодня носит позитивный характер, т.к. государство поддерживает развитие Строительных
предприятий.
3.4.
Анализ социально- культурной среды и ее влияние на отрасль строительства
Уровень жизни населения области ниже, чем во многих сибирских субъектах
Федерации. Среднемесячный душевой денежный доход населения области в 1997 г.
составил 686,2 тыс. рублей. Ниже этого уровня были доходы у более 60% населения
области. Среднемесячная начисленная заработная плата и денежные доходы
населения Хабаровской области в период 1994 – 1997 гг. были устойчиво ниже
средних по Российской Федерации значений. Сложившиеся в начале 90–х годов
межотраслевые соотношения в оплате труда практически не меняются. Выше среднего
уровня заработная плата в сфере рыночных услуг (кредитование, финансы и
страхование), на транспорте и в связи, в аппарате органов управления, в
строительстве. В составе отраслей промышленности самая высокая среднемесячная
заработная плата в электроэнергетике.
В целом, по социально-культурным показателям жизни Хабаровская область
стоит на достаточно высоком уровне, что говорит о развитии региона, а значит и
привлечении дополнительных инвестиций в область, что тесно связано со
строительной системой области.
Таким образом, ЗАО «Хабаровскстроитель» только выигрывает оттого, что в
Хабаровской области наблюдается рост социально-культурных показателей жизни.
Это в перспективе создает дополнительный спрос на услуги предприятия.
4.
Анализ непосредственного окружения
4.1.
Анализ потребителей
При проведении анализа
непосредственного окружения ЗАО «Хабаровскстроитель» в первую очередь необходимо рассмотреть
потребителей данной организации, которые оказывают очень сильное влияние на
нее. Специфика производимых
Строительных услуг такова, что
ЗАО «Хабаровскстроитель» не является производителем товаров народного
потребления, поэтому подавляющее число потребителей – это, прежде всего,
юридические лица различных организационно-правовых форм.
На долю же физических лиц,
пользующихся услугами ЗАО «Хабаровскстроитель» не приходится и 2% от общего
объема оказанных услуг.
В Хабаровске постоянными
потребителями организации являются следующие предприятия, нуждающиеся в
Строительных услугах: АО «Новосибстройзаказчик», АО «Домострой»,
муниципальные унитарные предприятия г.
Хабаровска, муниципальное предприятие «Госкапстройзаказчик», государственное
предприятие «Мордовкоммунэнерго».
Необходимо при анализе
потребителей учитывать и тот факт, что более половины из всех предлагаемых
услуг оказываются не на региональном, а на федеральном рынке (за 3 квартала
этого года 46% услуг Строительного направления было реализовано в Хабаровской
области и 54% за ее пределами).
С 2004 года наблюдается
устойчивый рост потребления услуг ЗАО «Хабаровскстроитель» за пределами
Хабаровской области.
4.2.
Анализ поставщиков
Далее необходимо проанализировать
основных поставщиков ЗАО «Хабаровскстроитель».
Таблица 4
Анализ поставщиков
ЗАО «Хабаровскстроитель»
|
Наименование услуг
поставщика
|
Наименование
Поставщика
|
|
Кирпич
|
Оптовая
компания «SDFN»
|
|
Бетон
|
ОАО
«Мечел»
|
|
Песок
|
ОАО «Песок»
|
|
Строительная техника
|
Компания
«АвтоТрансСервис»
|
|
Прочие строительные
материалы
|
ОАО
«Мечел»;
|
Данная таблица показывает, что
все наиболее важные источники «сырья» для оказания основных видов Строительных
услуг на ЗАО «Хабаровскстроитель»
приходится закупать от части за пределами региона, что приводит к повышению цен
на услуги из-за высоких транспортных расходов. За последнее время организация
сменила двух стратегически важных поставщиков оборудования.
4.3.
Анализ конкурентов
При анализе микроокружения ЗАО «Хабаровскстроитель»
также следует изучить конкурентов. В Хабаровской области крупных конкурентов у
предприятия нет, так как ни одна из местных Строительных организаций не охватывает такую широкую
специфику. Но, тем не менее, непосредственными конкурентами являются строительное предприятие «Стройка», строительное
предприятие «НовоХабаровскстроитель»,. Рассмотрим ценовую конкуренцию между
этими организациями.
Таблица 5
Сравнение цен по
номенклатуре услуг между конкурентами
|
Название транспортного предприятия
|
Строительство коттеджа в пределах Хабаровского края, тыс.
руб.
|
Строительство коттеджа
за пределами Хабаровского края, тыс. руб.
|
|
ЗАО «Стройка»
|
1500
|
2000 – 25000
|
|
ЗАО «НовоХабаровскстроитель»
|
1700
|
1800 – 30000
|
|
ЗАО «Хабаровскстроитель»
|
1800
|
1800 – 21000
|
|
ОАО «Стройка в Хабаровске»
|
1800
|
3400 – 40000
|
|
ОАО «Строй»
|
1700
|
3000 – 50000
|
Исходя из вышеприведенной таблицы
видно, что ЗАО «Хабаровскстроитель» не является лидером по уровню цен, и многие
конкуренты устанавливают цены ниже их уровня, что, естественно, не может не
сказываться на уровне спроса. Это результат обусловлен высокой себестоимостью
Строительных услуг по сравнению с
конкурентами, так как приходится завозить материалы из других регионов, а также
уже длительное время неизменной технологией и медленно обновляемым
оборудованием. Ситуация по ценовой конкуренции позволяет организации
незначительно отставать, а по некоторым услугам по сравнению с конкурентами и
превосходить их за счет того, что в регионе значительно дешевле рабочая сила и
зарплата на предприятии не превышает за 9 месяцев 2004 года 1580 рублей, тогда
как у других транспортных предприятий, предоставляющих аналогичные строительные услуги затраты на оплату труда
выше в 2 и более раза, что позволяет ЗАО «Хабаровскстроитель» поддерживать цены
на конкурентном уровне. Но высокий уровень спроса на услуги нивелирует ценовые
преимущества, а номенклатура Строительных услуг на ЗАО «Хабаровскстроитель»
выше, чем у конкурентов.
4.4.
Анализ рабочей силы и привлекательности рынка
Далее при анализе микроокружения
следует исследовать рынок рабочей силы Хабаровской области. Численность
экономически активного населения и численность занятых в экономике в
Хабаровской области сокращается. Сравнивая динамику безработицы в Хабаровской
области со средними данными по Российской Федерации, видим, что уровень общей
безработицы в области выше средних по стране показателей, а уровень
зарегистрированной безработицы - ниже. Среди зарегистрированных безработных
высока доля женщин (70 – 80 % за рассматриваемый период 1992 – 2002 гг.).
Работающее население Хабаровской области характеризуется высоким уровнем
образования. Доля лиц с высшим и средним образованием среди занятого населения
заметно выше средних по Российской Федерации показателей.
Вообще, в нашем случае, эта
компонента оказывает малое воздействие на ЗАО «Хабаровскстроитель», так как на
ближайшие 3 года планируется увеличить персонал только на 7 человек. А притом,
что уровень безработицы (официально зарегистрированный) составляет около 10
тыс. человек и в регионе низкий уровень средней зарплаты, то трудностей с
поиском кандидатов на вакансии не предвидится.
5.
Анализ внутренней среды
5.1.
Анализ кадров предприятия
Численность
работников предприятия устанавливается
при составлении штатного расписания. Штатное расписание составляется в
соответствии с организационной структурой предприятия. При этом учитываются
содержание и объемы работ, квалификация специалистов.
Таблица 6
Анализ
состава персонала на предприятии
|
Наименование отдела
|
Занимаемая должность
|
Количество человек
|
|
Кадровая служба
|
Зам. директора по персоналу
|
1
|
|
|
Главный бухгалтер
|
1
|
|
Бухгалтерия
|
Бухгалтер
|
1
|
|
|
Кассир
|
1
|
|
Транспортный отдел
|
Начальник отдела
|
1
|
|
|
Водители
|
6
|
|
Склад
|
Начальник склада
|
2
|
|
|
Грузчики
|
7
|
|
Торговый отдел
|
Начальник отдела
|
1
|
|
|
Менеджеры
|
4
|
|
Отдел закупок
|
Начальник отдела
|
1
|
|
|
Менеджеры
|
2
|
|
Отдел маркетинга
|
Начальник отдела
|
1
|
|
|
Маркетолог
|
1
|
|
|
Менеджер по рекламе
|
1
|
|
Производство фасованного масла
|
Начальник производства
|
1
|
|
|
Мастер - технолог
|
1
|
|
|
Механик
|
1
|
|
|
Рабочие
|
4
|
Уровень
образования работников ЗАО «Хабаровскстроитель» достаточно высокий. Все руководители,
начальники отделов, бухгалтеры, мастер-технолог и практически все менеджеры
имеют высшее образование. Рабочие, грузчики, водители имеют среднетехническое и
среднее образование. Это можно увидеть из таблицы 7.
Таблица 7
Уровень
образования работников ЗАО «Хабаровскстроитель»
|
Категория работников
|
Всего чел.
|
8-10 классов
|
Средне техническое
|
Высшее
|
Спец. Курсы
|
|
Руководители
|
11
|
|
|
11
|
3
|
|
Служащие
|
12
|
|
4
|
9
|
6
|
|
Рабочие
|
19
|
12
|
7
|
|
|
5.2.
Анализ организации управления
Структура управления в организации
является линейно- функциональной (см. рис. 2 приложение 1).
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и
управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Генеральному
директору организации ЗАО «Хабаровскстроитель» в разработке конкретных вопросов
и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный
аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (кадровая служба,
финансовый отдел и т.д.). Эти подразделения проводят свои решения через
генерального директора, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят
их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем
уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно
отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Функциональные
службы (финансовый отдел, кадровая служба) освобождают линейных руководителей
от планирования финансовых расчетов, кадровых вопросов и др.
Генеральный директор имеет право без доверенности представительствовать
от имени Общества, представлять интересы Общества во всех российских и
иностранных учреждениях, заключать трудовые договора с работниками Общества,
выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения
всеми работниками Общества.
Финансовый директор организует управление движением финансовых ресурсов
предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного
использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации
продукции и получения максимальной прибыли.
Отдел бухгалтерии состоит из трех
человек: главный бухгалтер, бухгалтер, кассир.
Главный бухгалтер обеспечивает контроль за
отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных
операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии
объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и
проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности
объединения. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно финансовому
директору.
Бухгалтер непосредственно подчиняется главному
бухгалтеру и выполняет работу по
различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств,
товарно-материальных запасов, затрат на производство, реализацию продукции, результатов
финансово - хозяйственной деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками,
а также за предоставленные услуги и т.п.).
Кассир находится в подчинении у финансового и
директора и осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных
средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их
сохранность.
Отдел кадров занимается подбором и приемом на
работу квалифицированных работников.
Коммерческий директор осуществляет
руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области
материально-технического обеспечения, заготовки и хранения товара, сбыта
продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и
административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое
использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение
оборачиваемости оборотных средств..
Транспортный отдел осуществляет доставку сырья и товара, обеспечивает их надлежащую
сохранность при перевозке.
Склад обеспечивает хранение, складирование и отпуск товарно-материальных
ценностей, организацию погрузочно-разгрузочных работ.
Торговый отдел осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с
клиентами, подготавливает отчеты по продажам. Сотрудники отдела принимают
участие в выставках и ярмарках.
Отдел закупок организует бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и
материальными ресурсами, заключает договора с поставщиками.
Отдел маркетинга осуществляет изучение рынка и прогнозирует его развитие,
анализирует и разрабатывает наиболее эффективные методы продаж и рекламы,
определяет конкурентоспособность продукции, организует рекламу в средствах
массовой информации, организует и
проводит выставки, ярмарки, презентации.
Отдел по производству фасованного масла фасует масло, осуществляет контроль за качеством и
обеспечивает сохранность продукции на стадии производства.
В ЗАО «Хабаровскстроитель» существует несколько уровней управления,
которые можно представить в следующем виде на рис.3
Институ
циональный
уровень
Управленческий
уровень
Технический
уровень
Рис. 3. Уровни
управления в ЗАО «Хабаровскстроитель»
Институциональному уровню соответствует руководители высшего звена
(генеральный директор, финансовый и коммерческие директора, начальник кадровой
службы). Эти руководители отвечают за принятие важнейших решений для
предприятия.
Управленческому уровню соответствуют руководители среднего звена –
начальники отделов. Они занимаются координированием и согласованием работ своих
подразделений. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями
высшего звена, и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым
руководителям.
Техническому уровню соответствуют руководители низового звена
(мастер-технолог), которые выполняют контроль за выполнением производственных
заданий. Их работа характеризуются частыми переходами от одной задачи к другой.
Временной период для принятия и
реализации решения – короткий. Большую часть времени мастера проводят на
производстве со своими подчиненными.
Состав и количество органов управления создавались, исходя из целей и
задач управления, определения круга управленческих функций, установления
состава подразделений и распределения функций и объема работ по подразделениям
(рис. 4, приложение 2).
5.3.
Анализ производства
В таблице 8 представлена характеристика
объектов программы по проекту ЗАО «Хабаровскстроитель» на 2005 год.
Таблица
8
Характеристика
объектов программы застройки жилья ЗАО «Хабаровскстроитель» по проекту
|
№ квартала
|
№ дома
|
Тип дома
|
Число секций, m
|
Количество этажей, Nэ
|
Длина, ширина, высота дома, м
|
Площадь застройки Fз, м2
|
Общая площадь, Fо,м2
|
Число квартир, Nкв
|
|
6
|
25,26
|
кирп.
|
4
|
12
|
108;12;39
|
1296
|
12830
|
144
|
|
6
|
27
|
кирп.
|
2
|
16
|
44;13;51
|
572
|
7770
|
128
|
Схема
генерального плана квартала № 6 представлена на рисунке 2.
Рис.
5. Схема генерального плана застройки жилья по проекту ЗАО «Хабаровскстроитель»
Схема технологической структуры возведения многоэтажного здания
(последовательность выполнения работ) представлена ниже на рисунке 6.
1 2 3 4 5
6 7 8
9 10 11
12
Рис. 6. Последовательность выполнения работ при планировании застройки жилья по проекту ЗАО
«Хабаровскстроитель»
Технологическая структура застройки
комплекса жилья представлена на рисунке 7.
Рис.
7. Технологическая структура застройки жилого комплекса по проекту ЗАО «Хабаровскстроитель»
5.4.
Анализ финансов фирмы
Основной
задачей ЗАО «Хабаровскстроитель» является получение прибыли и увеличение
рентабельности предприятия.
Рассмотрим
следующие технико-экономические показатели, приведенные в таблице 9.
Таблица 9
Основные
финансово- экономические показатели деятельности ЗАО «Хабаровскстроитель»
|
Показатели
|
2003 год
|
2004 год
|
Отклонения к
прошлому году
|
|
|
|
|
абсолютное
|
%
|
|
Объем реализованных услуг, руб.
|
4357424
|
4934561
|
577137
|
113%
|
|
Себестоимость, руб.
|
2684564
|
2799010
|
114446
|
104%
|
|
Затраты к выручке %
|
63%
|
57%
|
-6%
|
91%
|
|
Коммерческие расходы, руб.
|
159160
|
457211
|
298051
|
287%
|
|
Прибыль от реализации услуг, руб.
|
1513700
|
1678340
|
164640
|
111%
|
|
Уровень рентабельности, %
|
0,35%
|
0,34%
|
-1%
|
97%
|
Из данных
таблицы видно, что объем реализации услуг за анализируемый период увеличился на
34%.
Прибыль от
реализации услуг возросла на 376517 руб. Уровень рентабельности продаж
показывает сколько прибыли приходится на единицу реализованной строительной продукции. В нашем случае мы
видим, что с 1 рубля реализованной строительной продукции предприятия получило чистой прибыли – 0,33 руб.
Рентабельность продаж за анализируемый период осталась приблизительно на одном
уровне. Коммерческие расходы возросли на 339%. Это связано с тем, что
предприятие стало больше вкладывать денег в рекламу своей продукции.
При
увеличении численности персонала рентабельность продаж осталось на том же
уровне. Но это не может говорить о плохой работе управленческого звена.
5.5.
Анализ маркетинговой деятельности
Составляющие
успеха на рынке – это хорошее качество услуг, быстрое и качественное
обслуживание, а также – и это приобретает все большее и большее значение при
изобилии товара – отличный маркетинг.
В целях достижения преимуществ по сравнению с конкурентами, повышения
эффективности своих предпринимательских действий, избежания конфликтов и
обострения прямой конкурентной борьбы на рынке, предприятие должно выявлять
наиболее соответствующий своему профилю и потенциалу сегмент рынка, группу
покупателей, потребителей.
С этой целью фирма ЗАО «Хабаровскстроитель» разработала и применяет в
своей работе следующие материалы:
Структура потребительского рынка строительных услуг в России (рис. 8):
Рис. 8. Возрастная структура потребителей
строительных услуг
1. Сегментирование объема реализации выглядит следующим образом:
Рис.9. Сегментирование объема реализации продукции нашей фирмой
ЗАО «Хабаровскстроитель» занимает на рынке
серединное положение, т.е. она реализует
строительную продукцию и услуги
по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем
реализации. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только
качественной строительной продукции, для
этого разработана система контроля качества.
Потребность в
материально-технических ресурсах определяется отделом закупок на основе заказов
отдела реализации и данных по исследованию рынка, полученных от отдела
маркетинга. Отдел маркетинга проверяет заказы
с точки зрения возможного рынка сбыта строительных услуг, соответствия
техническим условиям и имеющихся товарных запасов. Затем разрабатывается план
закупок для того, чтобы производство получало сырье по мере его необходимости.
План закупок разрабатывается после изучения рынка сырья.
Основным критерием выбора наиболее
подходящих поставщиков служат их надежность, качество продукции, цены,
возможные финансовые льготы. Так же рассматриваются следующие критерии:
-
достаточно ли хорошо упаковка предохраняет
закупаемые строительные материалы;
-
контролирует ли поставщик качество продукции на каждом
этапе производства, какие методы контроля он применяет.
Особое значение уделяется условиям
поставки и формам расчета за приобретенную продукцию.
Чтобы
привлечь внимание клиентов ЗАО «Хабаровскстроитель» дает сведения о компании
через средства массовой информации:
-
объявления
в специализированных журналах, таких как «Оптовик», «Товары и цены». Объявления
подаются в виде графических модулей в которых дается информация о цене,
наименовании строительного товара,
методах обслуживания, скидках;
-
рекламных
плакатах, размещенных в вагонах метрополитена;
-
на
рекламных щитах, установленных на
подъезде к торговым базам;
-
на
рекламных плакатах и буклетах, рекламирующих товар, выпускаемый под ТМ «Хабаровскстроитель»,
которые предлагаются клиентам для размещения в точках розничной торговли.
Так же наша
фирма принимает участие в выставках-ярмарках. Это позволяет привлечь новых
клиентов и одновременно провести эффективную рекламную компанию.
Цена для
предприятия является не только важным фактором, определяющим прибыль, но и
стимулом реализации услуг. В своей деятельности фирма «Хабаровскстроитель»
использует следующую ценовую политику:
-
установление
цены с учетом расчета исходной цены;
-
установление
цены на товар в соответствии с его позицией на рынке (анализ цен товаров
конкурентов);
-
условия
сделки существенно влияют на размер цены. Условиями сделки могут быть
предусмотрены авансовые платежи, рассрочка и платеж наличными;
5.6.
Анализ корпоративной культуры
Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой
в ЗАО «Хабаровскстроитель» является корпоративная культура (рис. 4.2.)
Корпоративная культура – это система убеждений, норм поведения, установок
и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как
должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об
убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени
разделяются подавляющим большинством
членов организации.
Система отношений, лежащая в основе
корпоративной культуры, -это те важнейшие отношения, которые формируют и
определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это,
например, такие отношения руководства к работникам, отношения работников к
руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и
т.п.
Поведенческие нормы – это те требования (как зафиксированные в
документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими
как некий свод правил, определяющих,
какими должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех
или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание
клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь
и сотрудничество в командной работе и.т.п.
Действие и поведение работников, направленные на достижение конкретных
результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления
корпоративной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению
работников мы можем судить о том, каково в целом состояние корпоративной
культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному
проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.
Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у
сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из
разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими
законами, правами и обязанностями.
В ЗАО «Хабаровскстроитель» компании главным элементом корпоративного
стиля является экономическое соревнование (рис. 10, приложение 3)
Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной
культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ,
обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника
компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную
спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.
Н а фирме «Хабаровскстроитель» есть традиция – поздравление сотрудников с
днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии
или ценного подарка. А также совместное проведение общегосударственных
праздников с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и
благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других
развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в
коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в
компании.
Корпоративным кодексом ЗАО «Хабаровскстроитель» принято положение, что среди
сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному
принципу.
Элементы
корпоративной культуры ЗАО «Хабаровскстроитель»:
·
Все сотрудники ходят на работу в "офисном
стиле". На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно
в этот день все одеваются "вольно"
·
У всех одинаковые фирменные ручки и аксессуары.
·
Работаешь на здоровый образ жизни - не кури.
·
День образования компании - праздник с выездом
за город.
·
За каждый проработанный год выплачивается
определенный премия.
·
Все общаются на "ты" и по имени (это
установка)
Выводы
и рекомендации
Рассмотрим такое направление совершенствование деятельности предприятия
как разработка системы мотивации персонала.
В качестве рекомендаций по
совершенствованию мотивации и стимулирования персонала, направленных на
повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его
качества, я хочу рассмотреть методы , которые успешно используются на других
предприятиях, но еще не применялись на практике в ЗАО «Хабаровскстроитель».
Проведение оценки сотрудников методом «360 градусов». Вначале этого
процесса каждый пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его
работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация
обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» спускается директива
заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит
анонимная информация с четырех сторон. Для каждого уровня существует своя
шкала, но общий принцип один и тот же: назовите три самых сильных стороны на
конкретных примерах и дайте пример слабых сторон сотрудника на конкретных
примерах, перечислите то, что данному сотруднику еще надо добиться, какие
качества развить, а также перечислите профессиональные качества данного
работника. После чего вся информация сводится воедино и идет к руководителю по
оценке (который есть у каждого сотрудника), который пишет общее и отдельно
собственное резюме, из чего выводится некий общий знаменатель. Прежде чем
информация подвергается окончательной обработке для практического применения,
ее обсуждают лично с сотрудником. Результатом процесса становится продвижение
сотрудника: повышение/понижение по службе, повышение/ понижение зарплаты,
перевод в другой офис. Сам работник также составляет на себя оценочный лист, в
который входит: что сделано за год (в общем), что является сильной и что слабой
стороной (на конкретных примерах), чего он планировал добиться в прошлом году и
каких результатов добился, а что не выполнил, незапланированные действия, план
развития карьеры, профессиональные планы на год, какие тренинги необходимы.
1.
«Клуб 100» (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как
альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь
внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой
бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без
нарушения дисциплины – также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов.
Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения
по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работникам
набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100».
Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу
небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить
заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда
счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно
добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с
производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между
членами трудового коллектива.
На ЗАО «Хабаровскстроитель» не организованно питание сотрудников.
Работники вынуждены приносить еду с собой
или покупать ее в ближайших магазинах. Руководству можно было бы
предложить рассмотреть любую форму организации питания сотрудников (дотации,
организация собственной столовой с частичной или 100% оплатой или любые
другие).
Так же можно отпускать сотрудникам товар, которым торгует фирма по
закупочным ценам.
Среди других стимулирующих мероприятий можно рассмотреть такие как:
выделение беспроцентной или с низким процессом ссуды, например, для переезда
или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Так же в будущем возможно
предоставление лучшим работникам
туристических путевок оплаченных полностью за счет фирмы или со скидкой,
медицинское страхование, фитнесс.
Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших
затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно
сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы
определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно
только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.
Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти
те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и
создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед
ним задачи.
Проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудников
предприятия на ЗАО «Хабаровскстроитель» можно сказать, что в целом руководство
компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия
чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого на предприятии
разработаны программы мотивации персонала. Однако надо всегда помнить, что
любая программа может дать сбой, если не учитывать особенности отдельных
сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность,
возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно,
как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за
выслугу лет.
Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются
и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что
сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим
баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
Система мотивации должна корректироваться и доводится до сведения каждого
сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом
зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.
Каждому руководителю, который заботится о своем персонале надо всегда
помнить:
-
не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех
сотрудников одинаково;
-
конкретная система стимулирования должна
разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со
сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна
индивидуализироваться);
-
мониторинг доминирующих потребностей и мотивации
персонала – необходимое звено деятельности и святая обязанность HR директора (неважно, делает
он это «строго научными методами, беседует с сотрудниками индивидуально, входя
с ними в доверительный контакт, или смотрит открытыми глазами, настраивает слух
на самый чуткий диапазон и ловит «эмоциональные колебания», участвуя в
разговорах в курилке, буфете и т.д.).
За рубежом имеются предприятия, где удалось совершить переход от системы
стимулирования к системе мотивации. Это не игра понятиями, а один из
показателей очень высокого уровня менеджмента: все разнообразие и своеобразие
мотивов работников находит отражение в соответствующей мотивационной системе,
которая заменила систему стимулирования. В данном случае главной ценностью и
ведущей системой стал «человек работающий», а не «стимулирующая рука»
работодателя.
Любая система стимулирования имеет
свои пределы воздействия на персонал, и эти «лимитирующим пределом» выступает
его мотивация.
Список
литературы
1.
Виханский О.С. – Стратегическое управление, - М.:
Гардарика, 2002. – 344 с.
2.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. – М.: Банки и
биржи. ЮНИТИ, 2004. – 456 с.
3.
Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.:
Дело, 2002. – 544 с.
4.
Гончаров В.В. - Руководство для высшего управленческого
персонала: В поисках совершенства управления. - МНИИПУ, 2003. – 532 с.
5.
Дурович А.П. - Маркетинг в предпринимательской
деятельности. - Минск, 2002. – 433 с.
6.
Кричевский А.И. Исследование систем управления: курс
лекций. – Хабаровск: СибАГС, 2001. – 23 1 с.
7.
Хоскинг А. Среда предпринимательства. Курс
предпринимательства. - М.: Интер, 2003 . – 341 с.
8.
Экономика предприятий / Под ред. Волкова П.Н., Акуленко
Н.В., Елизарова С.Н. и др. – М.:
Инфра-М, 2003. – 287 с.
9.
Менеджмент.
Учебник. Издание 2-е, переработанное и дополненное. Под редакцией к.э.н., А.С.
Булатова. – М.: Экономика, 2002. – 356 с.
10. Евдокимов
Н.С. Анализ внешней среды на строительных
предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2001. - №1 – С.
62-70.
11. Евдокимов
Н.С. Строительные предприятия Хабаровской области // Проблемы теории и практики
управления. – 2001. - №3 – С. 30-42.
Приложения