Содержание

Введение. 3

1. Теоретическая часть. 4

1.1. Значение рациональной организационной структуры для повышения эффективности  управления производством. 4

1.2. Виды организационных структур в управлении производством  и их характеристика. 6

2. Практическая часть. 8

2.1. Характеристика ЗАО «Техстройсервис». 8

2.2. Анализ организационной структуры предприятия. 8

2.3. Предложения по совершенствованию действующей структуры аппарата управления предприятием. 11

3. Задача. 12

Заключение. 15

Список литературы.. 16

Введение

Важной функцией управления является функция организации, которая заклю­чается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фир­мы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение струк­туры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между ра­ботниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функциони­рование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в перио­дическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с ре­зультатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Организационная структура направлена прежде всего на установлен четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределен между ними прав и ответственности.

Таким образом, целью данной работы является рассмотрение особенностей организационной структуры управления предприятия.

В связи с этим выделим следующие задачи:

1. раскрытие значения организационной структуры для повышения эффективности управления производством;

2. описание видов организационных структур в управлении производством и их характеристика;

3. рассмотрение организационной структуры на конкретном предприятии;

4. разработать предложения по совершенствованию действующей структуры аппарата управления предприятием.

1. Теоретическая часть

1.1. Значение рациональной организационной структуры для повышения эффективности  управления производством

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно[1].

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Рассмотрим вопрос. Действительно, так ли необходимы схемы организационной структуры управления для эффективного управления производством?

Те, кто полагает, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу.

Самые горячие сторонники этой идеи считают, что руководству следует дополнить схемы организационной структуры конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами[2].

Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Организация, пытающаяся обойтись без определенной схемы структуры организации, неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в том случае, когда организация становится слишком большой для управления одним руководителем. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут дальше управлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от преуспевающей малой фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем-то, что необходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком

1.2. Виды организационных структур в управлении производством  и их характеристика

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи[3]:

-       линейные (административное подчинение);

-       функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

-       межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления[4]:

-       линейная

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

-       Функциональная

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления.

-       линейно-функциональная.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления

-       матричная.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления) Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.

-       дивизиональная;

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями[5].

2. Практическая часть

2.1. Характеристика ООО «Барвинок»

Местом, сочетающим в себе атрибуты спортивного отдыха, может яв­ляться клуб «Барвинок». Клуб предлагает следующие виды услуг: бильярд или американский пул; дартс; казино; бар.

Для занятий всеми этими спортивными играми клиенту совершенно не нужна специальная спортивная одежда, а объем получаемых удовольст­вий сравним с настоящими занятиями спорта.

Клиенты смогут воспользоваться услугами бара, в котором будут по­даваться большое количество безалкогольных напитков и коктейлей, и из спиртных напитков будут представлены разнообразные сорта вина и пива. Более крепкое спиртное в баре будет продаваться по высоким ценам, что по­зволит создать спрос среди клиентов на легкие напитки.

Необходимым атрибутом клуба должна быть «хорошая» музыка. Кли­ент, приходя в этот клуб, получает целый комплекс услуг, которые в данный момент предлагаются частично немногими местами отдыха.

Клуб должен быть оформлен на высоком уровне и предлагать услуги отличного качества, т.е. поставлять на рынок конкурентоспособную услугу.

Организационно-правовая форма фирмы  - общество с ог­раниченной ответственностью. Минимальный уставной капитал составил 6200$. Учредителями указанной фирмы выступа­ют: 000 "Фокус-Центр"; гражданин Цепаев В. А.

2.2. Анализ организационной структуры предприятия

Приведем схему организационной структуры управления спортивного клуба ООО «Барвинок», выделив основные подсистемы их иерархическую соподчиненность и горизонтальные связи (рис. 1).

 

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Барвинок»

Данная организационная структура управления является линейно функциональной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

-       высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

-       организацией директивных связей по однолинейному принципу,

-       преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

-       обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

-       позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

-       способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

-       образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

-       структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

В данной организационной структуре выделяется три основных уровня управления:

-       Общее собрание участников (4чел);

-       Генеральный директор (1 чел);

-       Менеджеры по экономическим и хозяйственным вопросам.(2 чел)

Определим количество звеньев управления и характер специализации управленческих подразделений. Их число также три: (см также Приложение 1)

-       Хозяйственное звено (охрана – 4 чел, управляющий хозяйством – 1 чел., обслуживающий персонал – 39 чел);

-       Организационное звено: отдел кадров (1 чел), бухгалтерия (2 чел), отдел делопроизводства (1 чел);

-       Экономическое звено (в отделе маркетинга 2 чел).

2.3. Предложения по совершенствованию действующей структуры аппарата управления предприятием

Проанализировав данную организационную структуру, можно сделать вывод, что наибольшую долю функций и полномочий получил генеральный директор предприятия. Это произошло потому, что наиболее важные вопросы, касающиеся  взаимодействия предприятия с окружающей средой, связанные с принятием ответственных решений о дальнейшей политике предприятия, легли на плечи генерального директора. В связи с этим   можно посоветовать  в организационную структуру управления добавить заместителя генерального директора, а также перераспределить часть полномочий, которые легли на генерального директора на его заместителей, в частности, на генерального директора менеджера по хозяйственным вопросам и менеджера по экономическим вопросам, т.к. получилось, что  их должности выполняют  наименьшее число полномочий. Также часть функций генерального директора следует перенести на начальников  отделов организации, которые оказались менее загруженными  по сравнению с другими.

Также следует обратить внимание на большую  долю функций, которые выполняет отдел маркетинга. Это объясняется сложной ситуацией на рынке, где идет конкурентная борьба за расширение доли рынка между фирмами-конкурентами. Поэтому, для повышения эффективности деятельности фирмы можем предложить в перспективе  расширить маркетинговый отдел за счет новых  квалифицированных кадров.

3. Задача

На основе подробной характеристики подразделений аппарата управления предприятия ООО  «Барвинок» разработать схему управления им. Наметить мероприятия по ее совершенствованию и спроектировать схему управления в п. 5 ее эффективность с прежней.

 

Рис 2. Организационная структура ООО «Барвинок» до реорганизации

 

 

 

 

 

 

Рис 3. Организационная структура ООО «Барвинок» после реорганизации

В качестве мероприятий по совершенствованию помимо предложенных в п. 5 следует изменить процесс принятия решений (см. Приложение 2). Также можно наметить план мероприятий на 2005 год.

Таблица 1

Примерная форма плана организационно-технических мероприятий по рационализации трудовых процессов в аппарате управления на 2005 год

№ п/п	Объект (отдел)	Наименование мероприятий, их содержание и характеристика	Исполнители	Сроки исполнения	Эффективность запланированных мероприятий
1	2	3	4	5	6
1	Должность ген. директора	Ввести в структуру управления должность зам. Ген. директора	Отдел кадров	30.12.2005	Снижение загруженности ген. директора
2	Экономический отдел, хозяйственный отдел, зам ген директора	Перераспределение полномочий	Ген. директор	30.12.2005	Рационализация выполнения обязательств и оперативность принятия решений
3	Отдел маркетинга	Расширение отдела	Отдел кадров совместно с отделом маркетинга	30.05.2005	расширение доли рынка

Образец фотографии рабочего дня

Предприятие ООО «Барвинок» начало 8 час 30 мин

Отдел маркетинга окончание           17 час 30 мин

Общая длительность                          12 часов

Должность     менеджер по экономическим вопросам

ФИО               Иванов Олег Сергеевич

Дата наблюдения                  10.10.2004 Лист №1

№ п/п	Содержание выполняемой работы	Текущее время, час. Мин.	Продолжительность затрат, час, мин	Индекс затрат
	Утверждение планов на следующий год	3 часа 30 мин	30 мин	0,89

Заключение

Таким образом, в ходе рассмотрены были рассмотрены следующие вопросы:

1. раскрыты значения организационной структуры для повышения эффективности управления производством;

2. описаны виды организационных структур в управлении производством и их характеристика;

3. рассмотрена организационной структуры на предприятии ООО «Барвинок»;

4. разработаны предложения по совершенствованию действующей структуры аппарата управления предприятием.

По первому вопросу можно сказать, что отсутствие организационной структуры создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу.

По второму вопросу в п. 2 были описаны виды организационных структур:

·        Линейная;

·        Функциональная;

·        линейно-функциональная;

·        дивизиональная;

·        матричная.

По третьему вопросу было рассмотрено предприятие ООО «Барвинок» и проведен анализ ее организационной структуры.

По четвертому вопросу и задаче были предложены мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления на предприятии ООО «Барвинок».

Список литературы

1.     Аникин Б. А. Высший менеджмент руководителя: Учеб. пособ. – М.: Логос, 2002.

2.     Анискин Ю. П. Общий менеджмент: Учебник. – М.: Дело, 2003

3.     Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – Минск: Леас, 2002.

4.     Весин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.

5.     Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Томск: ТРТУ, 2002

6.     Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2003.

7.     Виханский В. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.:Логос, 2002

8.     Басовский Я. Е. Менеджмент: Учеб. пособ. – М.: Наука, 2002.

9.     Ярцев В.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2004.

10.          Зумберг Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособ. – М.: Нимфа, 2002.

---

[1] Аникин Б. А. Высший менеджмент руководителя: Учеб. пособ. – М.: Логос, 2002. – с 57.

[2] Анискин Ю. П. Общий менеджмент: Учебник. – М.: Дело, 2003 – с 89

[3] Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Томск: ТРТУ, 2002. – с. 49.

[4] Анискин Ю. П. Общий менеджмент: Учебник. – М.: Дело, 2003 - с 78

[5] Виханский В. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.:Логос, 2002 – с 61.