СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.. 3

1. Теоретические основы кадрового менеджмента.. 6

1.1 Понятие и содержание кадрового менеджмента на предприятии. 6

1.2 Отбор, мотивация и стимулирование труда как основные составляющие кадрового менеджмента коммерческого предприятия. 15

2. Анализ кадрового менеджмента предприятия ООО «Хабаровск-Мебель». 24

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Хабаровск-Мебель». 24

2.2 Анализ отбора персонала предприятия ООО «Хабаровск-Мебель». 29

2.3 Анализ мотивации и стимулирования труда персонала предприятия ООО «Хабаровск-Мебель». 32

3. Предложения по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия ООО «Хабаровск-Мебель». 48

3.1 Разработка проекта совершенствования системы мотивации труда персонала ООО «Хабаровск-Мебель» как основной составляющей кадрового менеджмента предприятия. 48

3.1.1 Изменяемые и дополняемые элементы системы мотивации труда. 48

3.1.2 Новые элементы в системе мотивации персонала. 55

3.1.3 Свод проектируемых мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала ООО «Хабаровск-Мебель» и этапы их внедрения. 74

3.2 Расчет социально-экономической эффективности внедрения проекта 76

3.3 Мероприятия по внедрению проекта совершенствования мотивации труда персонала ООО «Хабаровск-Мебель». 80

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 83

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.. 86

Приложение.. 88

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность тематики настоящей дипломной работы обусловлена тем, что одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

· Формализация методов и процедур отбора кадров;

· Выдвижение молодых и перспективных работников;

· и многое другое.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области кадрового менеджмента и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрам. Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовь управленческих кадров всех уровней.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов, Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

1. Обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

2. Создание мотивации работника на высокопроизводительный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют условия, общие положения трудового законодательства включают конституционные положения о свободе личности, гарантии собственности, свободе коалиций непроизвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Прием сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем южно увидеть, что в выполнении функций руководим все большее значение приобретают стратегическое, однако сохраняются и классические традиционные работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.

В настоящей дипломной работе рассматриваются основные составляющие кадрового менеджмента на коммерческом предприятии.

Цель настоящей дипломной работы – описать систему решения вопросов кадрового менеджмента предприятия.

Объектом исследования в дипломной работе выступает производственное предприятие ООО «Хабаровск-Мебель»; предметом исследования – кадровый менеджмент предприятия ООО «Хабаровск-Мебель».

Задачами дипломной работы являются:

1. Ввести понятие и описать содержание кадрового менеджмента на коммерческом предприятии.

2. Раскрыть содержание процессов отбора,, мотивации и стимулирования труда персонала как основных элементов кадрового менеджмента предприятия.

3. Привести краткую характеристику деятельности предприятия ООО «Хабаровск-Мебель».

4. Проанализировать систему отбора, мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии ООО «Хабаровск-Мебель».

5. Разработать рекомендации по совершенствованию кадрового менеджмента ООО «Хабаровск-Мебель».

1. Теоретические основы кадрового менеджмента

1.1 Понятие и содержание кадрового менеджмента на предприятии

Существует некоторое отличие в сходных и подчас взаимозаменяемых понятиях «кадры» и «персонал». Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку[1].

В то время как трудовой потенциал объединяет всех работников, обладающих способностью к труду, численность трудового потенциала больше численности кадров на ту часть, которая составляет неквалифицированных и малоквалифицированных работников.

Персонал – это, прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это важнейшая часть экономического и инновационного пространства предприятия.

Термин "Персонал" охватывает совокупность работников в рамках определенных организационных единиц и характеризует социально-психологические аспекты трудовой деятельности:

во-первых, наличие общеорганизационной цели деятельности;

во-вторых, существование разделения труда, основанного на специализации при выполнении работ (трудовых заданий) по достижению цели;

в-третьих, формирование структуры власти, иерархии полномочий и ответственности;

в-четвертых, установление правил и процедур, описывающих права, обязанности и функции каждого члена общности, а также правила и процедуры, касающиеся исполнения работы;

в-пятых, функционирование развитой коммуникативной сети;

в-шестых, распределение работников по рабочим местам в зависимости от объема и структуры человеческого капитала конкретной личности;

в-седьмых, формальные отношения между отдельными работниками в команде обусловлены должностными инструкциями, договорами, обязательствами и т.п. и носят безличный характер (т.е. не зависят от того, кто выполняет работу);

в-восьмых, господство определенной формы собственности на средства производства и результаты совместной деятельности.

Персонал предприятия/организации - это объединение работников, совместно реализующих цель по производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными правилами и процедурами в рамках определенной формы собственности[2].

Можно выделить различные виды персонала в зависимости от сферы его деятельности: производственный, научный и научно-производственный, учебный персонал, персонал сферы искусств.

Персонал независимо от сферы его функционирования выполняет ряд основных функций:

1. Функция основной деятельности. которая реализуется на основе организации всех социальных групп в единую кооперацию работников и направлена на получение результатов определенного количества и качества, на всемерно уменьшение затрат на единицу полученного результата с учетом диктуемых обществом ограничений.

2. Социально-интегративная функция, т.е. обеспечение соответствия общественных, групповых и индивидуальных интересов сотрудников, последовательное осуществление принципа справедливого распределения по труду, социального развития персонала.

3. Управленческая функция, т.е. целенаправленное регулирование

деятельности сотрудников, повышение их политической активности.

Универсальная потребность в менеджменте существует во всех видах бизнеса и в каждом виде человеческой деятельности. Человеческие, финансовые, сырьевые ресурсы и средства труда определяют возможности выполнения любой организацией своих функций.

Передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия. Персонал – это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить.

Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие «кадры», поэтому предметом кадрового менеджмента выступает персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации. Современная концепция кадрового менеджмента ставит в центр деятельности предприятия как социально-экономической системы конкретного человека и рассматривает работника как ключевой элемент организационно-экономического механизма предприятия.

До последнего времени само понятие “кадровый менеджмент” в нашей управленческой практике отсутствовало. В России кадровый менеджмент стало формироваться в начале 90-х годов. По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с кадровым менеджментом - сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем - индексация заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, повышения производительности труда и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции.

Специалисты утверждают, что в настоящее время работник, не боясь быть уволенным, может использовать для работы всего 25% своего потенциала. Однако при осуществлении администрацией соответствующих мероприятий данный показатель может быть увеличен до 70-80%. Хорошее управление дает возможность получить новые выгоды от интеллекта и образования, даже эмоций (мотивации) работников в той же степени, что и от их рук.

Таким образом, выделение функции управления человеческой подсистемой организацией тенденция достаточно новая для российского менеджмента. Необходимость вычленения этой функции в самостоятельную обусловлена действием ряда факторов.

Во-первых, действием внешних факторов таких, как жесткая рыночная конкуренция во всех ее проявлениях, активизация деятельности профсоюзов, а также законодательное регулирование кадровой работы со стороны государства (установление равных возможностей при найме и отборе на работу, продвижении по службе, развитии сотрудников; регламентация условий оплаты труда, продолжительности рабочего периода, безработицы, пособий и т.п.).

Во-вторых, действием внутренних факторов таких, как высокая доля издержек на рабочую силу в стоимости продукции/услуг во многих отраслях экономики, увеличение численности работающих, возрастающая сложность производственно-коммерческой деятельности организаций, развитие организационной культуры.

Под кадровым менеджментом в организации понимается комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и форм) на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций[3].

Кадровый менеджмент – функциональная сфера деятельности, задача которой – обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью кадрового менеджмента является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

Персонал предприятия в одно и то же время может выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание кадрового менеджмента и с этой точки зрения рассматриваются аналогично материально-вещественным элементам производства.

Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Система целей для кадрового менеджмента, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны – какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.

Кадровый менеджмент преследует цели:

1. помощь предприятию в достижении общих целей;

2. эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3. обеспечение предприятия высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

4. стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу на данном предприятии.

Главная цель – прибыль предприятия в системе кадрового менеджмента достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.[4]

Понятие "кадровый менеджмент" имеет два основных аспекта - функциональный и организационный.

В функциональном отношении под кадровым менеджментом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

определение общей стратегии;

планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

привлечение, отбор и оценка персонала;

повышение квалификации персонала и его переподготовка;

система продвижения по службе (управление карьерой);

высвобождение персонала;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

политика заработной платы и социальных услуг;

управление затратами на персонал;

поддержание корпоративной структуры, создающей положительный климат взаимоотношений в коллективе

В организационном отношении кадровый менеджмент охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.[5]

Предметом кадрового менеджмента выступает изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в функционировании производственно-коммерческих систем.

Функции кадрового менеджмента могут быть сгруппированы в две группы: основные и обеспечивающие.

Основные функции направлены на реализацию конкретных задач по наиболее эффективному воспроизводству человеческих ресурсов в организации. А обеспечивающие функции направлены на обеспечение условий для функционирования системы (реализации кадровых задач.)

В свою очередь, основные функции могут быть разделены на общие (т.е. характерные для любого вида управленческой деятельности) и специальные (т.е. отражающие особенности конкретного вида управления.

Общие функции кадрового менеджмента - это анализ, планирование, организация, контроль, регулирование.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, в управлении с персоналом реализуются одни и те же специальные функции вне зависимости от специфики деятельности: (а) найм и отбор персонала; (б) организация работы, исполнения, техника безопасности; (в) оценка исполнения, аттестация; (г) вознаграждение; (е) развитие персонала.

Найм и отбор персонала. Каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей сотрудников. Способы подбора могут быть различными в зависимости от характера и условий деятельности организации (например, призыв в армию, конкурсные экзамены в вузе, вербовка членов политических организаций).

Оценка исполнения, аттестация. Организация осуществляет оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. Формы также многообразны как типы организаций: присвоение очередного разряда, повышение в должности, понижение в должности, повышение и понижение зарплаты и т.п.

Вознаграждение. Каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. каким-то образом компенсирует

затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Развитие персонала. Все без исключения организации проводят развитие своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести и навыки и умения в соответствие с этими задачами.

Обеспечивающие функции кадрового менеджмента включают:

1. Функцию кадрового обеспечения;

2. Функция научно-методического обеспечения;

3. Функция правового обеспечения;

4. Функция финансового обеспечения;

5. Функция информационного обеспечения.

Конкретные формы проявления и реализации найма и отбора персонала, организация работы, исполнения, техника безопасности, оценка исполнения, аттестация, а также вознаграждение и развитие персонала в каждой организации имеют свою специфику в зависимости от принятых управленческих традиций и культуры организации.

В настоящее время выделяют восемь типов современных организаций, различающихся по присущим им культурам, а, следовательно, по типу отношения организации к персоналу и кадровой работе. Это[6]: культуры “оранжереи”; “собиратели колосков”; “огорода”; “французского сада”; “крупных плантаций”; “Лианы”; “косяк рыбок”; “кочующей орхидеи”.

Культура “оранжереи” характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой этих предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

Культура “собиратели колосков” - это предприятия, в большинстве своем, мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структура анархична, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал, за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.

Культура “огорода” характерна для предприятий с пирамидальной структурой, построенной в соответствии с принципами тейлоризма. Для этих предприятий характерен патернализм трудовых отношений. Они стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.

Культура “французского сада” - несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры “огорода”. Распространена на крупных известных предприятиях (например, IBM), имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к “винтикам”, необходимым для функционирования системы.

Культура “крупных плантаций” (например, PHILIPS) характерна для крупных предприятий, имеющих 3-4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям среды, поэтому гибкость персонала всячески поощряется, степень его мотивации достаточно высока.

Культура “Лианы” (Эппл) - это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

Культура “косяк рыбок” - это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной Среды. Им требуется физически и интеллектуально гибкий персонал.

Культура “кочующей орхидеи” присуща различным рекламным агентствам, консультационным фирмам и т.д., которые исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых. Их цель - предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка.

Как доказывают современная теория и практика, наиболее динамичными являются культуры “крупных плантаций” и “лиан”.

1.2 Отбор, мотивация и стимулирование труда как основные составляющие кадрового менеджмента коммерческого предприятия

В коммерческой деятельности любой организации одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации[7].

Отбор персонала есть латентная функция организации, осуществляемая участниками управленческого процесса и заключающаяся в стремлении сосредотачивать вокруг субъектов управления личностный, интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта, производящего подбор, так и для реализуемого им дела. Присутствуя на всех этапах работы с кадрами (набор, отбор, выдвижение, назначение, расстановка кадров, уход и т.д.), подбор отражает пристрастное отношение субъекта, его осуществляющего, к формированию вокруг личности (собственной и/или другого) ее ближайшего окружения, зачастую являясь при этом одной из стадий развития каждого из указанных этапов системы работы с кадрами.

В настоящей работе термины “подбор” и “отбор” персонала будут употребляться в своем значении как синонимы, хотя "подбор" персонала имеет ряд специфических характеристик, отличающих его от ряда других родственных ему понятий ("набор", "отбор"), как в плоскости семантического анализа, так и в плоскости реальной действительности. Например, если отбор персонала по времени реализации проводится дискретно: только в период приема персонала или его аттестации, то подбор персонала осуществляется непрерывно – на протяжении всего периода деятельности организации; если организационная структура отбора и набора персонала больше носит формальный характер, то структура подбора – реальная. Функция отбора и набора персонала – явная, тогда как функция подбора – латентная. Если при отборе персонала используются в основном формализованные, стандартизированные тестовые процедуры, то при подборе персонала используется в основном наблюдение в процессе совместной деятельности, личный опыт взаимодействия[8].

Существует множество различных определений понятия отбора (подбора) персонала. Выше были представлены наиболее комплексные определения. Существуют и другие, более формальные. Например, "отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы"[9].

Персонал является мотором любой организации, и ошибки при подборе кадров – особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности – обходится слишком дорого. Потери, которые несут предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что были допущены ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех расходов, которые приходится нести организации.

При организации отбора работников необходимо учитывать, из каких источников – внешних или внутренних – поступают кандидаты на вакантные рабочие места. Как будет показано позже, процедуры отбора могут при этом существенно различаться.

Основные этапы внешнего отбора приведены на рис.1.1.

Рис.1.1. Этапы процесса отбора кадров

На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы и т.д. Например, тестированию обычно подвергают работников, претендующих на относительно простые работы, для которых не требуется специальное обучение (например, грузчики, разнорабочие), либо, наоборот, на работу, которая требует высокого уровня профессиональных знаний (например, юристы, преподаватели).

Разграничим два основных понятия, которые используются в настоящей дипломной работе – мотивацию и стимулирование персонала. Под мотивацией трудовой деятельности будем понимать совокупность движущих сил, побуждающих человека к труду.[10] Стимулирование принципиально отличается от мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Кадровый менеджмент вообще и мотивация труда в частности в современных организациях осуществляется через специальную службу, называемую отдел кадров или кадровая служба. В последнее время в связи с разработкой теорий рационализации деятельности организации за счет эффективного использования человеческого фактора роль кадровой службы постоянно возрастает. В связи с чем возникают проблему с организацией, реорганизацией системы управления персонала в организации.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакции воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда. Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.[11]

Теперь рассмотрим основные задачи мотивации труда персонала[12]:

· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

· формирование у каждого руководителя демократических подходов к кадровому менеджменту с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

· процесса мотивации в организациях

· индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними

· изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения данных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы.

Что касается этого метода, то его основой служила: мысль о том, что ты можешь достичь или страх перед неприятностями в случае не достижения чего-либо. Но здесь все же сильнее работает кнут. Если вы, к примеру, говорите, что нужно работу закончить к полудню и это очень важно, - это может являться стимулом. Но если вы скажете, что в любом случае, ровно в полдень уедете, и работу можно будет оставить за ненадобностью, стимул будет сильнее.

Но постепенно этот метод трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Он был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, при невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации.

С точки зрения психологии, мотивация – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое энергезирует, направляет и поддерживает поведение человека[13].

В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Стимулирование принципиально отличается от мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации.

Таким образом, в целях мотивирования работников к более производительному труду, предприятие применяет следующую систему оплаты труда и нематериального стимулирования (рис. 1.2).

Долж- Над-

ностной бавки и Материальное

оклад выплаты стимулирование

согласно ТК РФ

Подекадная оплата Авансовые

труда платежи

Премии индивидуаль- Тринадцатая зарпла-

ные (60% оклада) та за коллективные

результаты

Предоставление беспроцентных кредитов Социальное

Оплата путевок в лагеря отдыха Медицинское страхование стимули-

и санатории из фонда социально- рование

го страхования

Льготы на получение бесплатного Оплата транспорта

водительского удостоверения

Рис. 1.2. Система стимулирования персонала.

Нематериальное (и материальное в виде премии) стимулирование осуществляется только в случае наличия собственных средств у предприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.

Все рассмотренные в рамках системы стимулирования персонала способы повышения заинтересованности в более производительном труде предусматривают наличие ответственности за собственное трудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственных результатов труда, но и результатов деятельности всего коллектива.

2. Анализ кадрового менеджмента предприятия ООО «Хабаровск-Мебель»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Хабаровск-Мебель»

Компания ООО «Хабаровск-Мебель» находится на рынке производства и продажи мебели более 10 лет. ООО «Хабаровск-Мебель» специализируется на выпуске корпусной и офисной мебели.

Организационная структура предприятия ООО «Хабаровск-Мебель» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Хабаровск-Мебель»

В 2002 году компания освоила производство мебели на метало-каркасе, для медицинских и образовательных учреждений, это стулья, столы, кресла, кровати а так же школьная мебель. Кровать производства ООО «Хабаровск-Мебель» на метало каркасе была признана одним из ста лучших товаров года. В

2003 году введена в строй новая автоматизированная линия по производству фасадов для кухонь из МДФ различной конфигурации, облицованных декоративными ПВХ-пленками с широким спектром цветовой гаммы, а также начат выпуск офисных перегородок.

В 2004 году компания освоила производство шкафов-купе из профиля "Australux", мягкой кожаной мебели элит-класса и мягкой мебели для широкого круга потребителей. Самостоятельным направлением работы компании является производство и установка пластиковых окон. Широкий ассортимент выпускаемой мебельной продукции включает в себя регулярно появляющиеся новинки и обновлённые традиционные модели. В производстве применяется только экологически чистое высоко качественное сырьё. Все выпускаемые модели соответствуют санитарным и экологическим нормам.

Основные покупатели продукции ООО «Хабаровск-Мебель»:

1) ООО «12 стульев»

2) ОАО «Альфа-Амур»

3) Дом мебели «Ренессанс»

4) ООО «Мир Мебели».

Сегодня на производственной базе "Дальмебель-ДВ" действует несколько цехов, в которых есть всё необходимое для того чтобы производить качественную мебель, для рабочих создаются хорошие условия труда.

В компании достигнут высокий уровень культуры производства. Мебель изготавливается на современных деревообрабатывающих станках производства Италии, Германии и Испании: фрезерно-копировальный центр "HOLZ-HER", автоматический раскроечный центр "OPTIMAT", сверлильно-присадочный центр "DETEL", вакуумный пресс "BURKIE", фрезерно-сверлильный центр "SCM" и т.д. Специалисты компании повышают квалификацию на западных предприятиях, осваивая современные технологии производства кухонной мебели и спальных гарнитуров. В цехах постоянно обновляется оборудование, на смену ручному труду идёт автоматизация производства, станки с числовым программным управлением позволяют быстро и точно выполнять производственные операции, что гарантирует высокое качество выпускаемой мебели.

В таблице 2.1 представлены общеэкономические показатели деятельности ООО «Хабаровск-Мебель» в динамике по годам: 2002-2004 гг.

Таблица 2.1

Система общеэкономических кадровых показателей в ООО «Хабаровск-Мебель», тыс. руб

№	Наименование показателя	Ед. изм.	Динамика по годам
2002	2003	2004
1	2	3	4	5	6
	Общеэкономические показатели
1.	Объем продаж	тыс. руб.	2950	3075	3670
2.	Производительность труда	тыс. руб.	0,9649	0,965	1,0309
3.	Прибыль	тыс. руб.	380,5	439,7	296
4.	Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	32	31,2	30,6
	Кадровые показатели
5.	Численность персонала, всего в том числе по категориям:	чел.	305	318	356
	- Руководители		5	7	12
	- Специалисты		45	47	54
	- Рабочие		193	202	222
	- Служащие		62	62	68
6.	Текучесть кадров	чел.	32	27	16
7.	Образовательный состав персонала:	чел.
	- неполное среднее		8	7	5
	- общее среднее		27	29	30
	- средне специальное		81	84	94
	- высшее		214	232	293
8.	Возрастной состав персонала:	чел.
	- до 18 лет		4	5	4
	- 18-25 лет		98	101	168
	- 26-36 лет		198	149	110
	- 37-50 лет		17	55	68
	- свыше 50 лет		5	8	6
9.	Средний возраст работающих	лет	35,6	33,4	31,7
10.	Структура персонала по полу:	%
	- женщин		56,5	55,4	52,3
	- мужчин		43,5	44,6	47,7
11.	Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов)	%
	- высшее образование		85	87	89
	- среднее специальное		11	12	9,5
	- практики		4	1	1,5
12.	Уровень профессиональной подготовки (для рабочих)	%
	- неполное среднее		5,6	5,4	5,5
	- общее среднее		24,3	25,6	24,9
	- средне специальное		45,6	48,6	52,9
	- незаконченное высшее		1,2	2,4	2,5
	- высшее		23,3	18	14,2
	Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
14.	Фонд заработной платы	тыс. руб.	18,678	20,008	27,305
15.	Средняя заработная плата на одного работника	тыс. руб.	6,11	6,28	7,67
16.	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации (в месяц)	тыс. руб.	61,4	61,7	70,0
17.	Затраты на осуществление льгот для персонала (в месяц)	тыс. руб.	10,1	10,8	11,0
18.	Количество прогулов на одного работника	час.	1,8	1,6	1,55

Анализ таблицы позволяет нам считать трудовой потенциал ООО «Хабаровск-Мебель» значительно высоким.

В следующей таблице представлена итоговая характеристика персонала данного предприятия.

Таблица 2.2

Характеристика трудового потенциала ООО «Хабаровск-Мебель»

Показатель	Характеристика
1	2
1. Структура персонала по категориям	Как видно из рисунка, численность персонала увеличивается по всем категориям. Однако темп роста наиболее высок в категории рабочих. Это связано с введением в действие новой производственной лини (на базе «ЕМК»). Стабильный темп прироста наблюдается в категории специалистов и служащих.
2. Структура по полу	В структуре по полу наблюдаем примерно одинаковое распределение персонала: мужчин и женщин. Численность женщин немного превышает численность мужчин, однако к 2004 году есть тенденция выравнивания и этого различия.
3. Образовательный состав	Видим, что основную долю персонала занимают работники со средним специальным образованием (за два года их доля выросла с 55 до 56%). Другую наиболее весомую долю занимают работники с высшим образованием, хотя их доля несколько снизилась.
4. Структура персонала по стажу	Анализ персонала по стажу показал, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет. Значительную долю также занимают работники со средним опытом работы по специальности (5-10 лет), и работники с совсем небольшим опытом работы (1-3 года). Наиболее молодой и малоопытный персонал – это рядовые служащие отделов (экономисты, менеджеры) и работники, обучающиеся на производстве (ученики, сборщики). Более опытными являются старшие специалисты, руководители отделов. И наиболее опытными являются генеральный директор, директора подразделений, начальники территориальных подразделений компании.

Таким образом, в ООО «Хабаровск-Мебель» персонал состоит из примерно одинаковой численности мужчин и женщин, основную долю составляют рабочие на производстве, специалисты и служащие. Персонал молодой, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы, средний и высший уровень профессиональной подготовки в своей области.

Миссия ООО «Хабаровск-Мебель»: наилучшим образом удовлетворять потребности покупателей в Хабаровска и Хабаровского края в высококачественной мебели для дома и офиса.

Цель деятельности компании – получение максимальной прибыли от производственной деятельности и наиболее полное удовлетворение работников предприятия в профессиональном и личностном развитии.

2.2 Анализ отбора персонала предприятия ООО «Хабаровск-Мебель»

Организация системы кадрового менеджмента на ООО «Хабаровск-Мебель» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе кадрового менеджмента организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам кадрового менеджмента, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.

Процесс планирования количественной потребности в ООО «Хабаровск-Мебель» выглядит следующим образом: на совещании у генерального директора руководители отделов компании (в том числе главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечают руководитель отдела кадров. Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит решающее собеседование с генеральным директором ООО «Хабаровск-Мебель».

Согласно Положению об отборе персонала ООО «Хабаровск-Мебель», отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор.

Первичный отбор – процесс отбора кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:

медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности;
соответствия индивидуальных данных кандидата предъявляемым к работнику на данной должности требованиям,.

Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии. Подробнее опишем этот процесс и используемый инструментарий на ООО «Хабаровск-Мебель».

1. Согласно Положению об отборе персонала ООО «Хабаровск-Мебель» первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа – бланк-резюме, анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе».

2. Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником предприятия, попадают на стол руководителя отдела, в который стремится посупить кандидат на вакантную должность. После отбора подходящих (по мнению руководителя отдела) резюме кандидат приглашается на собеседование к руководителю предприятия; к моменту собеседования руководитель соответствующего отдела уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Проводящий собеседование руководитель отдела перед встречей соискателя с руководителем предприятия заполняет бланк личностной спецификации кандидата, который содержит оценки кандидата на конкретную вакантную должность.

Ознакомившись с бланком личностной спецификации, руководитель предприятия становится до некоторой степени подготовленным к собеседованию, знает, что можно ждать от кандидата и что нужно от кандидата предприятию. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность принимается руководителем предприятия по результатам собеседования.

Описанный выше инструментарий отбора персонала используется только на последнем этапе отбора, когда, собственно, принимается решение о принятии на работу конкретного человека.

Ставя перед собой основную задачу – улучшение качества обслуживания клиента, – компания ООО «Хабаровск-Мебель» признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые мы затем называем благополучием нашей компании, ее собственников и сотрудников, наших клиентов и партнеров, общества, в котором мы работаем.

2.3 Анализ мотивации и стимулирования труда персонала предприятия ООО «Хабаровск-Мебель»

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Основная масса работников в ООО «Хабаровск-Мебель» относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в ООО «Хабаровск-Мебель» хорошо отработана).

В таблице 2.3 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.

Таблица 2.3

Система стимулирования в ООО «Хабаровск-Мебель»

Форма стимулирования	Основное содержание	Ответственный за исполнение
Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату	Генеральный директор и члены правления
Бонусы	Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)	Генеральный директор и члены правления
Свободное время	Предоставление работнику за активную и творческую работнику дополнительных выходных отпуска; гибкого графика	Генеральный директор и члены правления
Оплата транспортных расходов	Выделение средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу)	Генеральный директор и члены правления
Программа медицинского обслуживания	Выделение средств на организацию медицинского обслуживания	Генеральный директор и члены правления
Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме, выплата субсидий на питание	Генеральный директор, члены правления, начальники участков
Оказание собственных услуг	Предоставление бесплатных путевок от фирмы для работника и членов его семьи, подарки	Генеральный директор, члены правления, начальники участков

Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Анализ системы стимулирования ООО «Хабаровск-Мебель»

Форма стимулирования	Характеристика
Достоинства	Недостатки
2	3	4
1. Заработная плата (номинальная)	Является эффективной, так как включает не только гарантированную зарплату (оклад), но и переменную часть, гибко учитывающую уникальность специальности, дефицитность, сложность и ответственность работы. При этом существующая система критериев оценки работников является оптимальной	Не достаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции)
2. Бонусы	Является отличным стимулом коллективной работы, т.к. размер разового вознаграждения каждого работника ставится в прямую зависимость от объема услуг или работ всего отдела в течение года	Для таких отделов, как бухгалтерия есть сложности определения объема выполненных ими работ. Поэтому система начисления бонусов работникам этих отделов недостаточно ясна для остальных работников
3. Стимулирование свободным временем	Является хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графика	Узость данного стимулирующего средства (не для всех работников возможен гибкий график, только для некоторых специалистов)
4. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Транспортные расходы компенсируются работникам, проработавшим в организации 1,5 года. Это стимулирует новых работников работать продолжительное время в данной организации	Собственный транспорт выделяется только руководителям, проработавшим в организации более 6 лет и имеющие высокие результаты, критерии которых не разработаны
5. Организация питания	Для разных категорий работников питание организовано раздельно (для руководящего и остального персонала) – это стимулирует работников сделать карьеру	Несколько разрушает корпоративный дух, сплоченность коллектива
6. Продажа печатной продукции, выпускаемой организацией	Является очень хорошим средством стимулирования, т.к. награда очень важна для работника (предоставление бесплатной путевки во время отпуска)	Критерии недостаточно ясны
7. Программы медицинского обслуживания	-	Выделение средств не регулярно; система не отработана
8. Льготы и компенсации, не связанные с результатами	-	Практикуются в отношении руководящего персонала. Система распределения льгот для персонала не ясна

Как видим из таблицы 2.4, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «Хабаровск-Мебель» имеют определенные недостатки.

Тем не менее, достоинства существующих элементов значительны и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации. Главное, чтобы та система стимулирования, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы ООО «Хабаровск-Мебель», поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита.

В следующей таблице представлена характеристика основных документов системы мотивации трудовой деятельности работников в рассматриваемой организации.

Таблица 12.5

Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности в ООО «Хабаровск-Мебель»

Форма нормативно-методического документа	Основное содержание, показатели документа	Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
Положение об оплате труда	Принципы формирования системы оплаты труда; критерии оценки труда персонала; регламент	(+) является важным документом, который поддерживает стабильность отношений в коллективе, основанном на справедливом вознаграждении за соответствующий труд (-) после утверждения, в течение года требует изменений, корректировок, о которых нужно всегда предупреждать весь коллектив
Положение о начислении бонусов работникам	Принципы начисления бонусов, регламент	(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду
Положение о предоставлении работникам дополнительного свободного времени	Принципы выделения работникам свободного времени, регламент	(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду (-) принципы не всегда являются справедливыми
Положение о предоставлении работникам бесплатных путевок	Принципы предоставления бесплатных путевок, регламент	(+)является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду (-) критерии очень высоки

Вопросы мотивации работника (общей его ориентации при выборе данной организации) учитываются при найме работников. Например, при найме бухгалтера-кассира, менеджера активных продаж и помощника менеджера по работе с клиентами использовались следующие стимулирующие средства (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Способы привлечения кандидатов в ООО «Хабаровск-Мебель»

Наименование должности	Способ привлечения
Организатор розничной продажи	Возможность карьерного роста, самостоятельной работы без жесткого контроля и излишней бюрократии, теплые, дружеские отношения, предоставление денежных компенсаций за использование личного автомобиля, бесплатное питание, путевки на отдых
Бухгалтер-кассир	Теплые, дружеские отношения, бесплатное питание, компенсации, величина оплаты труда
Киоскер	Бесплатное питание, компенсации, величина заработной платы, гибкий график работы

Как уже отмечалось, цель деятельности ООО «Хабаровск-Мебель» заключается также в наиболее полном удовлетворении работников предприятия в профессиональном и личностном развитии. Отсюда вопросы мотивации являются одной из главных задач руководства.

В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов – должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой.

Аттестация сотрудников проводится ежегодно. Аттестацию проводит аттестационная комиссия (генеральный директор и два выборных руководителя отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе:

- анализа личных документов аттестуемого;

- доклада работника о результатах работы за прошедший год.

Результаты оценки даются в следующих формулировках:

- работник соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;

- не соответствует занимаемой должности, - руководством принимается решение об увольнении работника.

При проведении деловой оценки персонала используется в основном экспертный метод. Система оценки персонала в данной организации занимает одно из важнейших мест в кадровой политики организации, так как на ее основе строится система развития персонала.

Оценка персонала также влияет на продвижение работника, уровень его заработной платы и получаемые льготы.

Таким образом, видим, что мотивация трудовой деятельности в ООО «Хабаровск-Мебель» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную оценку мотивационного потенциала ООО «Хабаровск-Мебель» воспользуемся специальной методикой и оценим мотивационный потенциал данного предприятия.

Цель оценки мотивационного потенциала ООО «Хабаровск-Мебель» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1) разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2) предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3) обработка результатов;

4) оценка результатов экспертами;

5) выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

В качестве субъектов оценки будут выступать: руководители предприятия, автор работы, как исследователь и специалисты консультационной компании. Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ООО «Хабаровск-Мебель» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств. Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Таблица 2.7

Анкета для предложения экспертам

№	Вопрос	Ответ
Организационная структура	Отражены в полной мере	Отражены в неполной мере	Отсут- ствуют
1	Наличие в организации должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности		P
2	Закрепленность должностных обязанностей за отдельным работником			P
Система стимулирующих средств	Применяется эффективно	Применяется не эффективно	Не применя- ется
3	Заработная плата (номинальная)	P
4	Заработная плата (реальная)			P
5	Бонусы	P
6	Участие в прибылях			P
7	Участие в акционерном капитале			P
8	Планы дополнительных выплат			P
9	Стимулирование свободным временем	P
10	Трудовое или организационное стимулирование			P
11	Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания			P
12	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	P
13	Сберегательные фонды			P
14	Организация питания	P
15	Продажа товаров, выпускаемых организацией	P
16	Стипендиальные программы			P
17	Программы обучения персонала	P
18	Программы медицинского обслуживания		P
19	Консультативные службы			P
20	Программы жилищного строительства			P
21	Программы, связанные с воспитанием детей			P
22	Гибкие социальные выплаты			P
23	Страхование жизни			P
24	Программы выплат по временной нетрудоспособности			P
25	Медицинское страхование			P
26	Льготы и компенсации, не связанные с результатами		P
27	Отчисления в пенсионный фонд			P
28	Ассоциации получения кредитов			P

Таблица 2.8

Анкета для предложения руководителям ООО «Хабаровск-Мебель»

Уровень мотивационного потенциала персонала предприятия
№	Вопрос	Ответ
		Да	Нет	Частично
1	Учитываются ли вопросы мотивации (общей его ориентации при выборе данного предприятия) при организации найма?	P
2	Имеется ли в организации четко сформулированная и поставленная перед руководителями цель или задача наиболее полного удовлетворения потребностей работников?	P
3	Информированы ли работники о правилах внутреннего распорядка?	P
4	Наличие должностных инструкций Вашего отдела	P
5	Четко ли прописаны права и обязанности в договорах с работниками?			P
6	Обеспеченность регламентацией Вашего отдела по информированию рабочих мест			P
7	Влияет ли оценка работника Вашего отдела на уровень его заработной платы и получения социальных льгот?	P
8	Проходят дополнительное обучение или переобучение работники Вашего отдела?			P

Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения.

После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

0 – ответы «отсутствуют», «не применяются»;

1 – ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»;

3 – ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей:

0 – ответы «нет»; 1 – ответы «частично»; 3 – ответы «да».

Обработаем анкету эксперта №1 (автора, как исследователя) – табл. 2.9.

Таблица 2.9

Результаты анкетирования

№ вопроса	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Балл	1	0	3	0	3	0	0	0	3	0	0	3	0	3
№ вопроса	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28
Балл	3	0	3	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0

Суммарный балл – 22.

Если суммарный балл меньше 20, то организационная структура компании и ее система стимулирования не способствуют мотивации трудовой деятельности работников. Если суммарный балл меньше 40, но больше 20, то организационная структура и система стимулирования способствуют мотивации трудовой деятельности. Если суммарный балл больше 40 – то система мотивации трудовой деятельности в организации действует высокоэффективно.

По результатам опроса экспертов мы получили следующие результаты.

Таблица 2.10

Результаты экспертных оценок системы мотивации и стимулирования персонала

Эксперт	Суммарный балл ответов
Эксперт №1 (автор)	22
Эксперт №2 (консультант)	25
Эксперт №3 (консультант)	23
Средний балл (максимальный – более 40)	23,33

По результатам опроса руководителей мы получили следующие результаты.

Таблица 2.11

Руководитель	Суммарный балл ответов
Начальник участка розничной торговли	18
Начальник газетно-журанального участка	16
Начальник группы непериодики и прочих товаров	20
Начальник группы эксплуатационно-технического обслуживания	14
Начальник отдела хозяйственного обслуживания	21
Главный экономист	17

По результатам опроса руководителей и экспертов делаем следующие выводы.

Организационная структура ООО «Хабаровск-Мебель», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

Однако, приведенную выше оценку системы трудовой мотивации в ООО «Хабаровск-Мебель» нельзя считать объективной, так как она является результатом опроса всего лишь 3-х процентов работников организации. Конечно, в эти 3 процента входят в основном одни руководители, обладающие большими знаниями и опытом в управлении, но их мнение может быть субъективным, поэтому здесь нельзя не учитывать мнение остальных работников. Тем более, что в рассматриваемой организации наблюдается повышенная текучесть кадров (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Динамика уровня текучести кадров в ООО «Хабаровск-Мебель»

Видим, что текучесть кадров в организации возросла в 2002-2004 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

Повышенная текучесть кадров в организации является первым показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы трудовой мотивации.

В результате в компании по прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном предприятии.

В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в табл. 2.12.

За 2003 год из компании уволилось 97 работников (20,8%).

Таблица 2.12

Причины текучести кадров в ООО «Хабаровск-Мебель» и их относительная важность

Причина увольнения сотрудника	Численность работников, уволившихся по данной причине	Доля уволившихся (относительная важность причины), %
1. Невозможность справиться с работой (слишком сложно для данного сотрудника)	6	6,19
2. Не устраивает заработная плата	84	86,60
3. Стресс	8	8,25
4. Нет интереса к работе, нет смысла в работе	23	23,71
5. Нет перспектив, карьерного роста	45	46,39
6. Конфликты в группе	7	7,22
7. Конфликты с руководителем	12	12,37
8. Конфликты в семье	22	22,68
9. Незнание своих обязанностей	5	5,15
10. Неорганизованность работы	3	3,09
11. Необходимость работать по другой специальности	18	18,56
12. Перегруженность работой	25	25,77
13. Недогруженность работой	1	1,03
14. Не смог адаптироваться на новом месте	9	9,28
15. Недовольство премиями	44	45,36
16. Неудобное местонахождение фирмы	13	13,40
17. Болезни	14	14,43
18. Недостаточная квалификация членов группы или руководителя	2	2,06
19. Плохие условия труда или график работы	51	52,58

Рис. 2.4. Относительная важность причин увольнения работников ООО «Хабаровск-Мебель» в 2004 г.

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1) низкая заработная плата;

2) нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;

3) плохие условия труда, график работы;

4) недовольство премиями.

Согласно результатам проведенного мною опроса работников участка розничной торговли основными причинами можно назвать следующие (табл. 2.13).

Таблица 2.13

Основные причины увольнения сотрудников участка розничной торговли ООО «Хабаровск-Мебель»

Функция менеджмента, к которой относится причина увольнения	Причина увольнения	Число сотрудников, указавших эту причину	Относительная доля, %
Организация труда	Плохое оборудование рабочего места	1	14,3
	Тяжелые условия труда	3	42,9
	Большая интенсивность труда, очень уставал	4	57,1
	Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей	3	42,9
	Неравномерная загрузка	2	28,6
Мотивация труда	Система оплаты труда неверная	6	85,7
	Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат	4	57,1
	Недоволен материальным поощрением	6	85,7
	Лучше бы работать по сдельной системе	3	42,9
	Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег	2	28,6
	Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам	1	14,3
	Слишком требовательное и принципиальное	1	14,3
	Совсем не помогало в работе	1	14,3
	Не было служебного роста	6	85,7
	Не повышалась моя квалификация	5	71,4
Общие	Работа была далеко от дома	2	28,6
	Не получил социальных благ	2	28,6
	Никак не обеспечены социальные гарантии	2	28,6

На основе анализа таблицы можно сделать вывод, что основными причинами ухода работников участка розничной торговли ООО «Хабаровск-Мебель» являются:

1) недовольство материальным поощрением (оплатой труда);

2) отсутствие служебного роста, повышения квалификации;

3) большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, причины увольнения в отделе розничной торговли совпадают с причинами увольнения сотрудников по ООО «Хабаровск-Мебель» в целом.

В заключение данного параграфа сделаем следующие выводы.

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «Хабаровск-Мебель» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Чтобы получить объективную оценку мотивационного потенциала ООО «Хабаровск-Мебель» был проведен опрос руководителей, консультантов консалтинговой организации и, непосредственно, работников предприятия с целью анализа системы управления мотивацией в данной компании.

По оценкам руководителей и специалистов организационная структура ООО «Хабаровск-Мебель», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования. Эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и опроса работников участка розничной торговли показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, выделение руководителями предприятия и консультантами некоторых недостатков системы трудовой мотивации в ООО «Хабаровск-Мебель», повышенная текучесть кадров свидетельствуют о наличие проблемы мотивации труда и необходимости ее разрешения в рассматриваемой организации.

3. Предложения по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия ООО «Хабаровск-Мебель»

3.1 Разработка проекта совершенствования системы мотивации труда персонала ООО «Хабаровск-Мебель» как основной составляющей кадрового менеджмента предприятия

3.1.1 Изменяемые и дополняемые элементы системы мотивации труда

Ввиду тесной взаимосвязи всех элементов системы мотивации труда, при проектировании мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала ООО «Хабаровск-Мебель» ни один из ее элементов не остался без изменения; мало того, в проект добавлены новые элементы.

Перед описанием собственно элементов мотивации труда необходимо отметить, что некоторому изменению и дополнению необходимо подвергнуть представление руководства ООО «Хабаровск-Мебель» о принципах мотивации труда персонала. Опишем основные моменты этих дополнений.

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенных результат трудовой деятельности.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Руководству ООО «Хабаровск-Мебель» необходимо принять к сведению, что современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.[14]

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

В разрабатываемом проекте системы мотивации труда ООО «Хабаровск-Мебель» элементы, подвергающиеся изменению и дополнению, сведены в таблицу 3.1.

Таблица 3.1

Характеристика изменяемых элементов системы мотивации труда на ООО «Хабаровск-Мебель»

Элемент мотивации	Характеристика его изменения
Система оплаты труда	Тарифные ставки: Дифференцируются в зависимости от квалификации и навыков работника, должностные оклады руководителей составляют оклад + надбавки, заработная плата на предприятии – повременно – премиальная. Премии вручаются за сверхурочную работу, за работу в ночное время, за исправную дисциплину в размере: Руководители – 50% от основного Оклада; Специалисты – 35%; Служащие – 25 % Заработная плата на предприятии выплачивается с задержками в связи с нехваткой материальных средств, пущенных на закупку оборудования, инструментов.
Система неденежного вознаграждения	На ООО «Хабаровск-Мебель» работники имеют практически полностью сформированный социальный пакет. Помимо этого предполагается предоставление следующих льгот: -компенсация оплаты за проезд в размере 50%; -бесплатное питание для работающих в ночную смену; -предоставление постоянной медицинской страховки; -предоставление отпуска в течение 28 календарных дней; -предоставление системы ипотечного кредитования для работников со стажем более пяти лет на данном предприятии с рассрочкой выплаты до десяти лет.
Стиль управления	Основной стиль управления – авторитарный, т.е. работниками не проявляется инициатива, начальник не полагается на своих помощников; игнорируется коллективное руководство. Суть предполагаемых изменений будет описана ниже.
Информация о перспективе карьерного роста	На данном предприятии предполагается проведение тренингов, поддерживающих интерес, стимулы работников к трудовой деятельности.
Стиль управления	Основной стиль управления – авторитарный, т.е. работниками не проявляется инициатива, начальник не полагается на своих помощников; игнорируется коллективное руководство. Суть предполагаемых изменений будет описана ниже.
Информация о перспективе карьерного роста	На данном предприятии предполагается проведение тренингов, поддерживающих интерес, стимулы работников к трудовой деятельности.
Условия труда	На данном предприятии в целом эргономически и физиологически условия труда вписываются в нормы, но в цехах нет достаточного освещения, нет шумозащитных экранов, ненормированный рабочий день.

Итак, мы можем видеть, что в принципе, заработная плата находится на достаточном уровне, но выплачивается с небольшими задержками, что для такого предприятия просто недопустимо. Причём с работников руководство требует точного и неукоснительного выполнения своих служебных обязанностей.

График работы нескользящий, распределение годового фонда рабочего времени негибкое. Руководству стоило бы пересмотреть стиль управления и сменить авторитарный, на , скажем, демократический для того, чтобы каждый работник чувствовал себя нужным и востребованным. В принципе, на данном предприятии возможно следующее применение способов мотивации труда по различным категориям работников.

Итак, исходя из таблицы 6, можем видеть, что заработная плата работников дифференцируется по тарифным разрядам, из чего и получается оклад. К основному окладу добавляются различные надбавки.

Повременная форма заработной платы на ООО «Хабаровск-Мебель» применяется относительно руководителей, специалистов, служащих, а также – рабочих, результаты деятельности которых либо не поддаются точному учёту и измерению, либо вовсе его не требуют, например – наладчиков оборудования. В зависимости от способа начисления она бывает почасовой, подённой и помесячной.

Предполагается, что мотивирующими элементами при повременной оплате труда в данном случае являются её размер, своевременность, а также – и наличие в необходимых случаях премий. Для эффективного её применения нужно соблюдать определённые условия:

-вести точный учёт фактически отработанного времени;

-использовать обоснованные нормы и нормативы, регламентирующие объём выработки, численность персонала, производственные задания и т.п.;

-правильно распределять работу между исполнителями с учётом их квалификации, опыта и профессии.

Уровень оплаты труда должен отражать формальную оценку трудового вклада работников в их конечные результаты, их исполнительности, профессионализма и квалификации, поэтому он должен возрастать вместе с ними.

Обычно рабочих на ООО «Хабаровск-Мебель» премируют по итогам достижения одного – двух показателей. Основанием для премирования на данном предприятии являются экономия ресурсов, увеличение прибыли, прежде всего в сфере деятельности, не имеющей прямого отношения к сотруднику, различные научные достижения, рационализаторские предложения, успешное проведение мероприятий по предупреждению проблем, исключительные заслуги, дисциплина.

Чтобы премии играли роль действенного стимулятора, как в своё время показал Ф. Тейлор, они должны составлять не менее 30 % основного заработка. На ООО «Хабаровск-Мебель» премии у служащих составляют только 25 % от основного заработка. Соответственно, они не могут играть для служащей категории персонала определённой стимулирующей роли.

Теперь обратим внимание на стиль управления – авторитарный. Можно сказать, что на рассматриваемом нами предприятии такой стиль управления тормозит эффективность труда, т.к. работники не могут морально «раскрепоститься». Социальный климат в коллективе также страдает от данного стиля управления. Работники поневоле берут негативный пример со своего начальства, начинают перенимать у него манеру вести себя с подчинёнными, улавливают повелительный тон его голоса, когда он отдаёт распоряжения и т.д. Люди невольно начинают вести себя также со своими коллегами, что очень часто приводит к вспышке конфликтов. Конфликты очень негативно по своей природе действуют на производительность труда всего коллектива в целом, поэтому их нельзя допускать.

Руководителю ООО «Хабаровск-Мебель» больше подошёл бы демократический стиль кадрового менеджмента, который включает в себя следующие критерии:

-всегда думать о других, потом о себе;

-советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать распоряжения;

-объективно оценивать своих подчинённых;

-на грубость подчинённого отвечать так, чтобы не спровоцировать конфликт;

-сделать всё, чтобы подчинённые охотно выполняли распоряжения начальства;

-обсуждение и анализирование с подчинёнными проблем коллектива;

-сделать так, чтобы помощники руководителя справлялись не только со своими, но и с обязанностями руководителя ;

-управление людьми в данном случае должно быть гибким: нельзя использовать ни железную непреклонность, ни панибратство;

-стараться развивать в коллективе сотрудничество и взаимопомощь;

-с благодарностью относиться к советам и предложениям подчинённых.

Развитие персонала на ООО «Хабаровск-Мебель» происходит позитивно:

-собеседование и отбор сотрудников;

-оценка кадров, включающая в себя: разработку методик оценки кадров и привязку к условиям предприятия, формирование оценочной комиссии с руководителем испытываемого сотрудника, подведение итогов оценивания, проработку вопросов оценки;

-аттестация только тех работников, которые имеют стаж работы на данном предприятии не менее пяти лет: аттестационная комиссия также рассматривает документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках и даёт одну из трёх оценок: соответствует своей должности, соответствует должности с улучшением показателей своей трудовой деятельности и аттестацией через год или же не соответствует занимаемой должности.

Условия труда в целом по предприятию приемлемы по эргономическим и физиологическим показателям, но в производственных цехах оставляют желать лучшего, нужны шумозащитные экраны, нужны лампы, имеющие большую мощность и соответственно, дающие больше света.

3.1.2 Новые элементы в системе мотивации персонала

В следующей таблице дадим свод элементов, нововведение которых предполагается в проектируемой системе совершенствования мотивации персонала.

Таблица 3.2

Новые элементы в системе мотивации персонала

Ранг	Руководители	Специалисты	Служащие
1	Оплата и премии	Продвижение по службе	Оплата и премии
2	Продвижение по службе	Оплата и премии	Продвижение по службе
3	Авторитет	Трудные задачи	Самостоятельность
4	Гордость	Новая квалификация	Уважение
5	Трудность задачи	Самостоятельность	Безопасность труда

Материальное и моральное стимулирование нужно всем категориям работников для ещё большей самоотдачи своей работе, для того, чтобы трудовая деятельность была не повседневной наскучившей обязанностью, а любимым делом, которое делалось бы с удовольствием и приносило моральное и материальное удовлетворение.

Похвала, критика, а также – продвижение по службе – все эти стимулирующие факторы должны быть направлены на повышение эффективности производства и высокой производительности труда всего предприятия в целом.

Рассмотрим теперь характеристики вновь вводимых элементов трудовой мотивации на ООО «Хабаровск-Мебель».

Задачи введения новых элементов системы мотивации трудовой деятельности на ООО «Хабаровск-Мебель»:

-повысить производительности и эффективности труда работников с помощью новых современных методов стимулирования;

-затронуть социальные интересы работников, создать им условия для профессиональной самореализации в процессе трудовой деятельности на данном предприятии;

-создать такие условия, при которых трудовая деятельность была бы для работников радостной, желанной, интересной.

Итак, построим таблицу, которая будет показывать новые направления элементов мотивации. Новая система должна предусматривать формы участия персонала в управлении.

Таблица 3.3

Мотивационные компоненты форм участия персонала в управлении ООО «Хабаровск-Мебель»

Элемент мотивации	Его характеристика	Цели данного элемента мотивации
Культура предприятия	Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм.	Понимание и признание целей деятельности предприятия. Ориентация на перспективу.
Идентификация с корпорацией	Образ предприятия в глазах персонала и внешнего мира, различные формы информации о предприятии.	Идентификация с предприятием. Чувство принадлежности к предприятию.
Система участия	Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале, развитие партнёрства.	Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску.
Принципы руководства	Основной стиль кадрового менеджмента – демократический. Управление на основе личного примера, управленческий тренинг.	Совместное сотрудничество, положительное отношение к сотрудникам, ответственность руководителей, социальная защищённость.
Обслуживание персонала	Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам, независимо от их положения на производстве.	Безопасность труда, охрана здоровья, забота о работниках, социальная ответственность по отношению к другим, повышение трудовой активности.
Привлечение к принятию решений	Согласование с работником решений, принимаемых на рабочем месте, определение форм ответственности.	Участие в принятии решений на рабочем месте, вовлечение работника в дела предприятия, принятие на себя ответственности.
Кружки качества	Организация рабочих групп из работников, имеющих аналогичные производственные задания.	Качественная работа и самоконтроль, коллегиальность, готовность к решению проблем.
Автономные рабочие группы	Рабочие бригады, коллективы, создаваемые для выполнения производственных заданий	Ответственность группы и её членов, взаимопонимание и сотрудничество, самостоятельность в принятии решений.
«Job» - факторы	Это содержание, обогащение, расширение зоны труда, коллективный труд, ротация.	Гибкость при выполнении рабочего задания. Понимание производственных связей.
Организация рабочего места	Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими, организационными средствами с учётом потребностей каждого работника.	Удовлетворённость состоянием рабочего места. Удовольствие от работы и более качественное выполнение производственного задания.
Кадровая политика	Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры.	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость, инициативность, творческая и инновационная деятельность.
Регулирование рабочего времени	Гибкое рабочее время, скользящий график, увеличение отпуска работникам с большим стажем.	Привлекательность, эффективность труда, связанная с гибкостью рабочего времени
Информация о перспективе карьерного роста	Нужны заводские журналы, листовки, собрания коллектива, совещания работников.	Информированность о делах предприятия, о перспективах карьеры.
Оценка персонала	Методы оценки результатов труда и рабочего потенциала, оценка поведения работника.	Положительное влияние на поведение и развитие личности. Самокритичная оценка трудовых возможностей.

Итак, придерживаясь показателей этой большой таблицы, руководство ООО «Хабаровск-Мебель» добьётся положительных результатов экономической и социальной деятельности предприятия: прежде всего, повысятся показатели эффективности и производительности труда.

Следующим вновь вводимым элементом в проектируемой системе мотивации труда персонала ООО «Хабаровск-Мебель» является оценка мотивационного потенциала организации. Опишем ее.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

6) разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

7) предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

8) обработка результатов;

9) оценка результатов экспертами;

10) выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ООО «Хабаровск-Мебель» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств.

Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Ниже представлен пример такой анкеты (табл.3.4).

Таблица 3.4

Анкета для предложения приглашенным экспертам-консультантам

Оценка организационной структуры и системы стимулирующих средств
№	Вопрос	Ответ
1	2	3	4	5
Организационная структура	Отражены в полной мере	Отражены в неполной мере	Отсут- ствуют
1	Наличие в организации должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности
2	Закрепленность должностных обязанностей за отдельным работником
Система стимулирующих средств
3	Заработная плата (номинальная)
4	Заработная плата (реальная)
5	Бонусы
6	Участие в прибылях
7	Участие в акционерном капитале
8	Планы дополнительных выплат
9	Стимулирование свободным временем
10	Трудовое или организационное стимулирование
11	Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания
12	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом
13	Сберегательные фонды
14	Организация питания
15	Продажа товаров, выпускаемых организацией
16	Стипендиальные программы
17	Программы обучения персонала
18	Программы медицинского обслуживания
19	Консультативные службы
20	Программы жилищного строительства
21	Программы, связанные с воспитанием детей
22	Гибкие социальные выплаты
23	Страхование жизни
24	Программы выплат по временной нетрудоспособности
25	Медицинское страхование
26	Льготы и компенсации, не связанные с результатами
27	Отчисления в пенсионный фонд
28	Ассоциации получения кредитов

Помимо анкетирования приглашенных консультантов, предполагается, что для выявления мотивационного персонала организации анкетирование будут проходить сотрудники ООО «Хабаровск-Мебель». Так, в таблице 3.5 приведена анкета, предлагаемая руководящему составу предприятия.

Таблица 3.5

Анкета для предложения руководителям ООО «Хабаровск-Мебель»

Уровень мотивационного потенциала персонала предприятия
№	Вопрос	Ответ
		Да	Нет	Частично
1	Учитываются ли вопросы мотивации (общей его ориентации при выборе данного предприятия) при организации найма?
2	Имеется ли в организации четко сформулированная и поставленная перед руководителями цель или задача наиболее полного удовлетворения потребностей работников?
3	Информированы ли работники о правилах внутреннего распорядка?
4	Наличие должностных инструкций Вашего отдела
5	Четко ли прописаны права и обязанности в договорах с работниками?
6	Обеспеченность регламентацией Вашего отдела по информированию рабочих мест
7	Влияет ли оценка работника Вашего отдела на уровень его заработной платы и получения социальных льгот?
8	Проходят дополнительное обучение или переобучение работники Вашего отдела?

Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения.

Для работников необходимо предложить тест для определения степени мотивации к личному успеху (табл.3.6), а также анкету для выявления степени удовлетворенности работников существующей системой трудовой мотивации (табл.3.7).

Таблица 3.6

Определение степени мотивации личности к успеху

Вопрос	Да	Нет
1	2	3
1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время?
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я в все ставлю на карту
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимают решение одним из последних
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой
6. Я более доброжелателен, чем другие
7. Я обычно мало обращаю внимания на свои достижения
8. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя
8. Многое за что я берусь, я не довожу до конца
9. Я завидую людям, которые не очень загружены работой
10. Усердие – это моя мечта
11. Мои достижения в труде не всегда одинаковы
12. Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала
13. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком
14. Препятствия делают мои решения более твердыми
15. Во мне легко пробудить честолюбие
16. При выполнении работы я редко рассчитываю на помощь других
17. Нужно полагаться только на себя
18. В жизни мало вещей более важных, чем деньги
19. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем другом не думаю
20. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу
21. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше, чем другие
22. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать
23. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе
24. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим
25. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше
26. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег
27. Бессмысленно противодействовать воле руководителя
28. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнить
29. Когда что-то не ладится, я нетерпелив
30. Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших результатов, чем другие
31. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению

В следующей таблице работник вносит не только свои ответы на вопросы «да» или «нет», но и пишет конкретно – какие моменты в системе трудовой мотивации его устраивают или не устраивают.

Таблица 3.7

Оценка степени удовлетворенности работников системой трудовой мотивации

Элемент	Да	Нет
Удовлетворены ли Вы системой оплаты труда?
Удовлетворены ли Вы системой начисления бонусов?
Удовлетворены ли Вы системой предоставления свободного времени (гибкого графика)?
Удовлетворены ли Вы системой оплаты транспортных расходов?
Удовлетворены ли Вы программами медицинского обслуживания?
Удовлетворены ли Вы организацией питания?
Удовлетворены ли Вы системой предоставления бесплатных путевок?

После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

0 – ответы «отсутствуют», «не применяются»;

1 – ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»;

3 – ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей:

0 – ответы «нет»; 1 – ответы «частично»; 3 – ответы «да».

Тесты оцениваем следующим образом: за каждый ответ «да» на вопросы первой колонки таблицы 14 ставим 1 балл, за каждый ответ «нет» на вопросы четвертой колонки таблицы 14 ставим также 1 балл.

Для повышения мотивационного потенциала предприятия, руководству следует:

1) выделить должность специалиста по мотивации трудовой деятельности;

2) создать четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре.

И, наконец, последним из вновь вводимых элементов совершенствования системы мотивации персонала – разработка системы управления карьерой сотрудников как систему планирования продвижения сотрудников по служебной лестнице..

В основу планирования карьеры следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т. д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3) стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;

4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

5) социально – психологического комфорта и удовлетворенности, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или квалификации и т. д.);

6) объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы кадрового менеджмента. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия, имеют данные по планированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.

Таким образом, структура карьеры работника должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную.

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные качества, самореализация (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе и т. п., социальное признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры и т. д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко определяющая формы и пути развития карьеры), общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т. п.), внедрение новой техники и технологии, переход на новые экономические отношения, формируемые развитием общества и страны в целом, качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника.

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т. к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

карьера – это процесс, включающий ряд периодов, зачастую повторяющихся, но с более качественной базой. К таким периодам (этапам) следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе "фирменного" профессионального образования ООО «Хабаровск-Мебель»;

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку В ООО «Хабаровск-Мебель» (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

- ротация работника внутри своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т. д.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что в конечном счете решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит перед собой работник – добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, намного расширить свой кругозор, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.

2. Задачи, которые стоят перед организацией – выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны следующие сведения:

1) общие анкетные данные;

2) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

3) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

4) сведения о предшествующей подготовке, резерве кадров и т.п.

5) на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

1) наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

2) сроки планируемого перемещения;

3) виды стимулирования;

4) наименование видов подготовки в ООО «Хабаровск-Мебель»;

5) сроки подготовки;

6) планируемое учебное заведение для подготовки;

7) предполагаемое направление обучения;

8) оценки, получаемые работником при подготовке, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т. п.;

9) прочие данные.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т. е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой в соответствии с методическими рекомендациями "По планированию руководителя или специалиста". План карьеры составляется выборочно, т. е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

Положение о карьере – документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, однако можно выделить наиболее характерные его разделы.

Положение

о карьере работников ООО «Хабаровск-Мебель»

1. Общая часть

Настоящее Положение о карьере работников предприятия ООО «Хабаровск-Мебель» определяет цели и задачи управления карьерой работников, процедуры организации управления карьерой, оценки персонала в процессе карьеры, порядок подготовки и принятия решений по карьере, систему используемой документации.

Положение имеет своей целью регулирование и координацию деятельности по управлению карьерой персонала.

Управление карьерой персонала осуществляет выборный орган. Он организуется путем проведения выборов внутри организации. В голосовании участвую все работники организации. От каждого структурного подразделения избирается член выборного органа простым большинством голосов.

2. Цели и задачи управления карьерой

Цели управления карьерой персонала со стороны выборного органа:

- рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации;

- своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

- создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

- обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Цели управления карьерой со стороны персонала:

- обеспечение возможностей самореализации;

- достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей организации, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счет организации;

- формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Задачи управления карьерой:

Планирование	Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника
Организация подготовки	Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки
Активизация	Мотивация деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации
Регулирование и координация	Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения
Анализ и оценка	Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта
Контроль	Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта

3. Организация процедуры управления карьерой

Организация процедуры управления карьерой на предприятии осуществляется соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

1. Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

2. Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

3. Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.

4. Оценка персонала.

5. Ротация персонала.

6. Анализ и оценка результатов ротации персонала.

7. Контроль за деятельностью работников.

4. Оценка в процессе управления карьерой персонала

Оценка в процессе управления карьерой персонала в организации осуществляется на основе профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей, изложенных в инструкции или описании должности; показателей и критериев, по которым происходит оценка; формальных субъектов оценки (руководителя подразделения, членов выборного органа); квалифицированных и независимых субъектов оценки (экспертов); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки.

Оценка должна удовлетворять следующим требованиям: объективности, надежности, достоверности, комплексности, доступности.

5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере

По результатам оценки работников членами выборного органа совместно с приглашенными со стороны экспертами разрабатывается плановая модель карьерного перемещения работников организации. Перемещение, соответствующее модели, согласуется с руководителем организации и утверждается им.

6. Система используемой документации

Документация, используемая в процессе управления карьерой персонала: должностные инструкции, положения об отделах, характеристики, оценочные листы.

3.1.3 Свод проектируемых мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала ООО «Хабаровск-Мебель» и этапы их внедрения

Реализация мероприятий отразится, в конечном счете, на взаимоотношениях внутри коллектива в ООО «Хабаровск-Мебель» и на росте объемов продаж фирмы (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Проектные изменения системы трудовой мотивации в ООО «Хабаровск-Мебель»

Новые элементы системы трудовой мотивации	Проект устранения недостатков	Оценка эффективности изменений
1	2	3
Организационная структура	Выделение должности специалиста по мотивации трудовой деятельности	Мотивация трудовой деятельности приобретет управляемый характер
Философия организации	1) организация корпоративных праздников; 2) организация встреч с руководителями, общения с ними (налаживание двусторонней связи)	Повысит корпоративный дух, заинтересованность работников в достижении высоких результатов
Основные функции кадрового менеджмента:
Наем	Разработка системы наиболее полного информирования кандидата о самой организации (ее культуре, системе льгот и т.д.)	Повысит заинтересованность кандидатов в получении должности именно в данной организации
Организация труда	Четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре	Сделает отношения между работником и работодателем более устойчивыми на основе взаимного согласия
Оценка	Разработка системы критериев и процедуры оценки, понятной для всего персонала	Повысит ясность критериев и способов достижения их работником, а значит более реальными
Развитие	Разработка программ обучения для всего персонала	Повысит интерес работника, сделает его труд более творческим и разнообразным
Система стимулирования:
Заработная плата	Учет инфляции при начислении зарплаты	Будет отвечать реальным условиям жизнедеятельности
Бонусы	Разработка понятной системы начисления бонусов для отделов бухгалтерии и по обработке информации	Повысит спокойствие коллектива, т.к. это станет более справедливым и понятным
Свободное время	Предоставление возможности для всего персонала	Также повысит заинтересованность персонала за счет повышения степени достижимости
Оплата транспортных расходов	-	-
Программа медицинского обслуживания	Введение принципа регулярности	Персонал почувствует заботу, это повысит корпоративный дух организации
Организация питания	Организация совместного питания	Повысит сплоченность коллектива
Управление карьерой	Повышение мотивации труда	Повышение производительности и качества труда

После итогового перечисления проектных изменений системы мотивации труда персонала ООО «Хабаровск-Мебель», необходимо дать экономическое обоснование целесообразности их внедрения, т.е. рассчитать социально-экономический эффект реализации разработанного проекта совершенствования системы мотивации.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности внедрения проекта

В результате реализации проекта совершенствования мотивации персонала предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после реализации проекта формирования внутреннего имиджа организации.

Таблица 3.9

Характеристика социально-экономических результатов реализации проекта

Группа элементов	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производительности труда
Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда
Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда
Формирование благоприятного социально-психологического климата
Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
Улучшение условий домашнего быта

Как видим, улучшение социальных показателей основным экономическим эффектом для организации в целом имеет рост производительности труда.

Рассчитаем проектируемое повышение экономических показателей деятельности предприятия после внедрения проекта совершенствования мотивации труда персонала. Предположим, что в результате реализации проекта средний рост производительности труда составит 120%. На основании этого прогноза можно определить и ряд других показателей (табл. 3.10).

Таблица 3.10

Предполагаемый рост экономических показателей деятельности фирмы

Показатель	До реализации проекта	После реализации проекта	Отклонение, %
1	2	3	4
1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	3670	4220,5	115
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	305	305	100
3. Производительность труда производственного персонала, тыс. руб. в год	2020	13,83	114,9
4. Размер фонда оплаты труда, тыс. руб.	2900	2900	100
5. Среднегодовая зарплата работника, тыс. руб.	7,6	7,6	100
6. Социальные выплаты и льготы, тыс. руб. в мес.	22,4	32,4	144,64
7. Средства материального стимулирования, тыс. руб.	264	274	103,8
8. Прибыль, тыс. руб.	296	351	121
11. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста зарплаты	1,19

Таким образом, рост социальных и экономических показателей от реализации проекта формирования внутреннего имиджа предприятия (территориального подразделения) показывает, что он является эффективным как в экономическом, так и социальном плане.

3.3 Мероприятия по внедрению проекта совершенствования мотивации труда персонала ООО «Хабаровск-Мебель»

Предположительные сроки внедрения разработанного проекта совершенствования мотивации труда на ООО «Хабаровск-Мебель» – первый квартал финансового года, т.е. январь-март.

Мероприятия по внедрению проекта необходимо будет проводить в несколько этапов (табл. 3.11 и 3.12).

Таблица 3.11

Этапы внедрение мероприятий изменению и дополнению некоторых элементов системы мотивации

Элемент мотивации	Характеристика его изменения	Сроки внедрения
Система оплаты труда	Тарифные ставки: Дифференцируются в зависимости от квалификации и навыков работника.	Начало внедрения – заключение нового коллективного договора 10 января 2006 г.
Система неденежного вознаграждения	На ООО «Хабаровск-Мебель» работники имеют практически полностью сформированный социальный пакет. Помимо этого предполагается предоставление льгот.	Начало внедрения – заключение нового коллективного договора 10 января 2006 г.
Условия труда	На данном предприятии в целом эргономически и физиологически условия труда вписываются в нормы, но в цехах нет достаточного освещения, нет шумозащитных экранов, ненормированный рабочий день.	Переобородование рабочих мест – февраль.

Для вновь вводимых элементов системы мотивации персонала разрабатывается следующая последовательность (этапы) их введения.

Таблица 3.12

Этапы внедрения новых элементов проекта совершенствования мотивации труда на ООО «Хабаровск-Мебель»

Внедряемый элемент	Предполагаемые мероприятия	Сроки внедрения
Организационная структура	Выделение должности специалиста по мотивации трудовой деятельности	Начало 2006 финансового года
Философия организации	1) организация корпоративных праздников; 2) организация встреч с руководителями, общения с ними (налаживание двусторонней связи)	В течение всего года
Основные функции кадрового менеджмента:
Наем	Разработка системы наиболее полного информирования кандидата о самой организации (ее культуре, системе льгот и т.д.)	Январь-февраль 2006
Организация труда	Четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре	Начало января
Оценка	Разработка системы критериев и процедуры оценки, понятной для всего персонала	Январь
Развитие	Разработка программ обучения для всего персонала	Февраль
Система стимулирования:
Заработная плата	Учет инфляции при начислении зарплаты	В течение всего года
Бонусы	Разработка понятной системы начисления бонусов для отделов бухгалтерии и по обработке информации	Январь
Свободное время	Предоставление возможности для всего персонала	В течение всего года
Оплата транспортных расходов	-	В течение всего года
Программа медицинского обслуживания	Введение принципа регулярности	В течение всего года
Организация питания	Организация совместного питания	В течение всего года
Управление карьерой	Разработка планов и внедрение системы	Январь

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и, что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не адаптируется в коллективе, и это в последствии отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором для этого является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

В ходе анализа применяемых в ООО «Хабаровск-Мебель» подходов к кадровому менеджменту выяснилось то, что основными кадровыми технологиями, которыми пользуется фирма, являются отбор и стимулирование труда персонала. Организация системы кадрового менеджмента на ООО «Хабаровск-Мебель» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе кадрового менеджмента организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам кадрового менеджмента, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.

Для совершенствования системы кадрового менеджмента на ООО «Хабаровск-Мебель» в дипломной работе был разработан проект внедрения современных кадровых технологий отбора и стимулирования персонала. Опишем суть проекта.

Основная проблема, решаемая введением проектируемой технологией отбора персонала – согласование критериев отбора с запросами подразделений предприятия. Это достигается, во-первых, за счет совершенствования заполнения личностной спецификации кандидата, во-вторых, совершенствования процесса собеседования с кандидатом.

Кроме этого, в организации рекомендуется ввести систему оценки мотивационного потенциала сотрудников. Цель оценки мотивационного потенциала ООО «Хабаровск-Мебель» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию. Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

3) обработка результатов;

4) оценка результатов экспертами;

В основу планирования карьеры сотрудников ООО «Хабаровск-Мебель» следует положить следующие принципы:

- индивидуальности;

- взаимной заинтересованности, мотивации;

- стимулирования и материального обеспечения;

- обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование;

- социально – психологического комфорта и удовлетворенности;

- объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Важной характеристикой проекта является его эффективность. Основные источники социально-экономической эффективности внедрения проекта – повышение производительности труда, снижение времени на адаптацию персонала, снижение текучести кадров вследствие повышения качества отбора персонала.

В ходе анализа разрабатываемого проекта внедрения был сделан вывод, что в результате внедрения этого проекта руководство ООО «Хабаровск-Мебель» добьётся положительных результатов экономической и социальной деятельности предприятия. Прежде всего, повысятся показатели эффективности и производительности труда.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Авдеев В.В. Кадровый менеджмент: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.

2. Автономов В.С. Введение в эуономику. 10, 11 классы. – М.: «Вита-Пресс», 2003.

3. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997. – 286 с.

5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1994.- 224 с.

6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 189 с.

7. Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 1997. – 112 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. – 365 с.

9. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996. – 80 с.

10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб. Проспект, 2002. – 317 с.

11. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Кадровый менеджмент / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 1992. – 162 с.

12. Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд, 2003, № 6. – с. 13-16.

13. Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 432 с.

14. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 1992 – 702 с.

15. Основы кадрового менеджмента: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2005. – 384 с.

16. Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 480 с.

17. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Кадровый менеджмент. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2005.

18. Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова.- Ростов – на – Дону, 1995. – 368 с.

19. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 1998. – 368 с.

20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 336 с.

22. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Кадровый менеджмент в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 2005. – 206 с.

23. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 224 с.

24. Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО, 1997, № 9. – с. 19-21.

25. Шекшня С.В. Кадровый менеджмент современной организации. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996. – 300 с.

26. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,1998. – 416 с.

27. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 328 с.

Приложение

АНКЕТА

Уважаемые респонденты! Оцените, пожалуйста, основные направления кадровой политики нашей организации, представленные ниже в виде вопросов (заполните таблицу) по шкале:

1 – очень плохо

2 – плохо

3 – средний уровень

4 – хорошо

5 – отлично

№ п/п	ВОПРОС	ВАША ОЦЕНКА
1	Как Вы оцениваете свою работоспособность в нашей организации?
2	Как Вы оцениваете Вашу готовность к труду (желание трудиться) в нашей организации?
3	Как Вы оцениваете условия труда в нашей организации?
4	Как вы считаете, насколько соответствует уровень заработной платы, которую Вы получаете, Вашей отдаче в процессе работы в нашей организации?
5	Насколько устраивает Вас размер Вашей заработной платы?
6	Насколько Вы оцениваете получаемые Вами премии и надбавки в качестве стимула к росту производительности труда?
7	Как Вы оцениваете уровень неденежных материальных стимулов, используемых в нашей организации (путевки, страховки, льготы и т.д.)
8	Как Вы оцениваете такие нематериальные стимулы, используемые в нашей организации, как похвала, поздравления и так далее?
9	Как Вы оцениваете насколько реально заработать уважение, работая добросовестно и с отдачей в нашей организации?
10	Как Вы оцениваете возможность своего профессионального роста в нашей организации?
11	Как Вы оцениваете свою возможность самореализации и самоуважения в нашей организации?
	ИТОГО

Спасибо за участие!!!

[1] Авдеев В.В. Кадровый менеджмент: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – с. 20.

[2] Основы кадрового менеджмента: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2005. – с. 110.

[3] Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Кадровый менеджмент. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2005. – с. 12.

[4] Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Кадровый менеджмент. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.

[5] Приказ Министерства экономики Российской Федерации от 1 октября 1997 № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)»

[6] Уткин Э. А., Кочетков А. И. Кадровый менеджмент в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 2005. – с. 165.

[7] Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001. – С.50

[8] Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М., 1999. – С.140-141

[9] Дуракова И.Б. Кадровый менеджмент: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – С.5

[10] Комаров М.А. Менеджмент - М.: ЮНИТИ,1998. – с 138.

[11] Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 2003. – с. 133.

[12] Комаров М.А. Менеджмент - М.: ЮНИТИ,1998. – с 144.

[13] Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1, 3. - М.: 1998.- с 55.

[14] Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд, 2003, № 6. – с. 14.