Содержание

Введение. 3

Глава 1. Организационные структуры управления на предприятии. 5

1.1. Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления. 5

1.2. Принципы департаментализации организационных структур. 11

1.3. Факторы, обуславливающие организационные структуры.. 20

Глава 2. Анализ организационной структуры управления типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск. 25

2.1. Организационно-экономическая характеристика типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск и анализ трудового потенциала. 25

2.2. Анализ хозяйственной деятельности типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск. Анализ организационной структуры управления. 33

Список литературы.. 56

Введение

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

Цель работы – разработать методику оптимизации организационной структуры управления коммерческой организацией.

Объект исследования – типография «Суворовский натиск» (г. Хабаровск); предмет исследования – оптимизация организационной структуры управления типографией «Суворовский натиск».

Задачи работы:

1. Описать теоретические основы изучения и проектирования орагнизационных структур коммерческой организации;

2. Проанализировать оргвнизационную структуру типографии «Суворовский натиск» (г. Хабаровск);

3. Разработать метоприятия по оптимизации организационной структуры управления типографией «Суворовский натиск» и рассчитать экономический эффект от внедрения этих мероприятий.

Глава 1. Организационные структуры управления на предприятии

1.1. Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления

Согласно Р. Холлу, организации, и, следовательно, организационные структуры, представляют собой главный компонент современного общества. Они окружают нас. Мы рождаемся среди них и обычно среди них и умираем. Наше жизненное пространство заполнено ими. Их невозможно избежать. Они также неминуемы, как смерть и налоги[1].

Организациями пронизана вся наша жизнь. Подъем Римской империи, распространение христианства, изменение и развитие социального строя — все это выполнялось организациями. Проблемы размещения токсичных отходов, использования ядерной энергии, терроризма, безработицы, абортов и другие, с которыми сталкивается современное общество, нельзя понять вне содержания порождающих их организаций.

То, что тщательный анализ организаций является серьезным и важным делом, подтверждают следующие простые примеры. Причем, это не отвлеченные академические рассуждения. Например, работа рынка ценных бумаг представляет собой анализ поведения различных организаций. Инвесторы постоянно оценивают, как идут дела в фирмах, и в соответствии с этим покупают и продают акции. Опираясь на факты, они принимают важнейшие решения об инвестициях. Как и другие формы анализа организаций, анализ рынка ценных бумаг не является точной наукой.

Когда у нас есть возможность выбора потенциального работника из нескольких претендентов, мы также производим анализ организаций, в которые они входят, — так мы пытаемся решить, который из них нам больше подойдет. Даже выборы президента США являются оценкой организации, к которой он принадлежит. Когда крупная организация проводит кампанию по выборам, участники голосования оценивают, представитель какого типа организации претендует на эту должность. Анализ организаций происходит и на других уровнях. Так, руководители организации определяют положение ее дел. Профсоюзы, будучи сами организациями, анализируют работу компаний, с которыми они заключают контракты. Потребители оценивают качество магазинов и торговли в них. Покупатель автомобиля хочет убедиться в том, что производитель имеет хорошую репутацию и серьезный опыт участия в бизнесе и что дилеры способны разрешить любую возникающую проблему. Каждого человека касается также выбор организации здравоохранения, в которую он будет обращаться за помощью.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные[2].

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении[3].

Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, типичны следующие черты и поведение: понимание целей и стратегии организации, личная ответственность за результаты своего труда, постоянная оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста, забота о привлечении необходимых ресурсов, инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности, изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не как администратор.[4]

Построение структуры управления организацией – это важная составная часть общей функции управления – организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.[5]

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.

Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала и формирования в составе отделении новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы — это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов.[6]

1.2. Принципы департаментализации организационных структур

Для того, чтобы учесть все эти различия в задачах, планах организации, руководители используют различные системы департаментализации[7].

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято разливать департаментализацию: функциональную, территориальную, производственную, проектную, смешанную[8].

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы. Коммерческая фирма выполняет такие функции, как производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом.

Функциональный состав организации – это наиболее часто применяющаяся схема организации людей и деятельности. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение имеющихся проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход – создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Вся деятельность в данной области или регионе должна подчиняться соответствующему руководителю. Он должен нести ответственность за деятельность компании на определенной территории. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности создает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, имеющих диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. По мере роста фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделения. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация власти и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и люди сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или проекты.

Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правами контроля. В целом ряде случаев это не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого способа существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются справиться непосредственно с текущими сдвигами на рынке, быстрым увеличением предложения товаров и услуг, внешним регулированием. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации. Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций – разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации – свидетельствуют об особом и непосредственном взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура власти обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля действий. Должность или место, занимаемое в персонале организации, являются ключом к определению объема власти, проявляющейся в процессе принятия решений. Управление ходом событий в организации осуществляется сверху вниз в соответствии с иерархией власти. Разумеется, привлечение низовых звеньев к принятию решений и управлению является важным условием этого процесса.

Следует иметь в виду, что формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен полагаться на убеждения и свою способность устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть со своим личным влиянием на протекающие процессы. Следовательно, его власть в этом смысле можно рассматривать и как вертикальную, и как горизонтальную. Структурные же схемы влияют на направление, по которому может осуществляться власть[9].

Функциональная организационная структура. Функциональную организационную структуру иногда называют классической или традиционной. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации.

Традиционные функциональные блоки компании – отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия отделов могут варьироваться. Так например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится, поэтому здесь функциональные отделы называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов.

Если размер всей организации велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными или производственными. Основная идея здесь – максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре.

Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в таблице 1.

Таблица 1. Преимущества и недостатки функциональной структуры организации.

Преимущества

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2. В большой организации цепь команд от руководства до исполнителя становится слишком длинной.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Дивизиональная структура. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть свою деятельность в три или четыре отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя каждый отдел должен быть разбит на сотни подразделений. Это приводит к тому, что цепь команд становится длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что руководителю какой-либо функциональной области очень трудно держать под контролем эту деятельность.

Чтобы справиться с проблемами, связанными с размером фирмы, технологией и изменениями внешней среды руководство этих фирм разработало дивизионную структуру, в которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, географическим регионам.

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter & Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Рисунок 1. Продуктовая организационная структура

Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса[10].

Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свою функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Рисунок 2. Организационная структуры, ориентированная на потребителя

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, – это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу[11].

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации. Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации могут служить правительственные учреждения (в особенности такие как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими клиентами). Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки, потому что имеют одну цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции. Исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей, региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей. В США разные дивизиональные структуры организации убедительно демонстрируют свою эффективность на протяжении многих лет. В 60-е годы такая структура стала использоваться и в европейских коммерческих организациях, ранее применявших традиционные структуры.

1.3. Факторы, обуславливающие организационные структуры

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических[12].

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения[13]:

1) четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.[14]

Таблица 2. Сравнительные характеристики типов структур управления

Иерархический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, Саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за Интегрированными проектными группами

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации — это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукций и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.[15]

Глава 2. Анализ организационной структуры управления типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск

2.1. Организационно-экономическая характеристика типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск и анализ трудового потенциала

Государственное предприятие «Издательство и типография газеты Краснознаменного Дальневосточного военного округа «Суворовский натиск» учреждено приказом Комитета по управлению государственным имуществом Хабаровского края в связи с необходимостью приведения организационно-правовой формы предприятия и содержания Устава в соответствие с требованиями действующего законодательства Российской Федерации и является правоприемником государственного предприятия с таким же наименованием, созданного по решению Главного политического Управления Российской Армии и Военно-Морского флота № 44 от 20 апреля 1970 года.

Цели деятельности предприятия: удовлетворение потребностей населения города и юридических лиц печатной продукцией через расширение полиграфической деятельности и предоставление соответствующих услуг с целью получения прибыли.

Приведем характеристику функциональной структуры управления в рамках коммерческой службы предприятия (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Анализ распределения функций в коммерческой службе управления предприятием

№	Наименование и содержание функций управления	Наименование и содержание подфункций управления	Наименование и содержание процедур и операций (функциональные роли)	Исполнители по должностям
	2	3	4	5
1	Организация деятельности коммерческой службы	Организация и контроль деятельности менеджеров отдела снабжения и сбыта, специалиста по маркетингу	Принятие управленческих решений по осуществлению оптовой и розничной торговли, налаживанию связей с поставщиками, обеспечению роста объемов реализации продукции	Заместитель директора по коммерческим вопросам
2	Организация деятельности по снабжению предприятия сырьем и материалами	Обеспечение бесперебойности производственного процесса	Выявление потребностей предприятия в сырье и материалах на основе их учета и запросов производства, регистрация поставщиков и поставки продукции, контроль за своевременностью поставки, предоставление отчетов в финансовый отдел и вышестоящему руководству	Менеджер по снабжению
3	Организация деятельности по сбыту готовой продукции	Организация оптовой и розничной торговли	Обеспечение юридических лиц и населения готовой продукцией в соответствии с объемами заказов, предоставление документации по заказам менеджерам по снабжению, регистрация заказов, учет их выполнения, контроль за работой продавцов на внешнем рынке, предоставление отчетности финансовому отделу и вышестоящему руководителю	Менеджер по сбыту
4	Организация деятельности по сбыту готовой продукции и услуг	Организация работы по увеличению объемов реализации	Оформление индивидуальных заказов на изготовление продукции установленного заказчиком образца, и оказанию услуг; проведение анализа потребностей клиентов на основе имеющихся заказов, передача информации в отдел снабжения, разработка рекомендаций по изменению технических характеристик продукции и доведение до зам. директора	Инженер по маркетингу
			по производству, предоставление отчетности о наличии и об изготовлении заказов вышестоящему руководству и в финансовый отдел; осуществление рекламной и
5	Организация деятельности по снабжению производства сырьем и материалами	Организация складского хозяйства	Учет сырья и материалов на складе, предоставление отчета по складскому хозяйству менеджерам по снабжению и сбыту, координация работы складских рабочих	Заведующий складом

Руководители на данном предприятии – персонал, имеющий преимущественно высшее образование (руководители среднего уровня управления – руководители отделов). Средне - специальное образование имеют мастера участков, заведующий складом, инспектор по кадрам.

В табл. 2.2. обозначим основные должностные обязанности (знания, умения, навыки), которые должны выполнять руководители данного предприятия. Для примера, используем должности высшего и среднего звена управления - руководителя Типографии, главного бухгалтера, начальника отдела кадров; и специалиста – инспектора по кадрам.

                                                                           Таблица 2.2

Руководящий состав предприятия

Руководитель

Гл. бухгалтер

Начальник ОК

Инспектор по кадрам

1

2

3

4

5

Образование

Высшее экономическое, инженерное образование

Высшее экономическое

Высшее экономическое

Средне – специальное, не законченное высшее, высшее

Стаж работы общий

От 15и более лет

От 10 и более лет

От 15 и более

1 год и более

Стаж работы по специальности

От 10 и более

От 5 и более

От 5 и более

1 год и более

Опыт работы на руководящей должности

5 лет и более

1-3 года

От 5 и более

Не требуется

Опыт общественной работы

Опыт работы с профсоюзами и другими общественнымиорганизациями

Не обязателен

Опыт работы с профсоюзами и другими общественнымиорганизациями

Желателен

Подчиненность

нет

Руководителю ХТ

Руководителю ХТ

Начальнику ОК

Возраст

40-45 и более лет

От 30 лет

От 35 лет

От 18 лет

Пол

мужской

женский

женский

женский

Личные качества

Ответственность гибкость, справедливость, принципиальность, выдержанность, воспитанность

Ответственность исполнительность, порядочность

Ответственност, исполнительность, справедливость, отзывчивость, гибкость

Ответственност, исполнительность, скромность, воспитанность

Семейное положение

женат

За мужем

За мужем

Не имеет значения (отсутствие маленьких детей)

Знания

Экономики предприятия, психологии, технологии производства, основ организации труда

Теории бухгалтерского учета, экономического анализа, аудита

Теоретических основ управления персоналом, КЗОТа, психологии, социальной работы

Знание КЗОТа, делопроизводства

Умения

Навыки делового общения, коммуникаций. Умение координировать работу подразделений, ответственно принимать решения. Умение добиться поставленной цели, умение предвидеть ситуацию.

Работа с программой «1С предприятие». Ведение баланса, начисление налогов, анализ финансового состояния предприятия, контроль денежных средств

Ведение и учет личной документации, анализ структуры и состава кадров. Изучение социально – трудовых процессов, контроль текучести, дисциплинарных нарушений. Наличие лидерского потенциала

Вести расчеты основных трудовых показателей, вести установленную документацию по кадрам.

Права

Внедрять предложения по совершенствованию организации, изменять направления деятельности, принимать решения о реорганизации предприятия и ликвидации, увольнять и принимать работников и др.

Принимать решения (совместно с руководителем предприятия) относительно возможностей создания фондов, резервов, расходования средств. Принимает решения (совместно с начальником ОК) о времени, размере, системе оплаты труда, о расчетах с поставщиками, кредиторами и др.

Принимает решения относительно организации труда работников, о социальных выплатах (совместно с директором предприятия), а также относительно трудового распорядка, проведения аттестации, подбора и обучения персонала и др.

Докладывать руководству отдела кадров о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции, вносить предложения по совершенствованию работы относительно своей компетенции.

Ответственность

Должен нести ответственность за всю организацию, ее деятельность

За состояние финансовых ресурсов, воспроизводство фондов, финансовую устойчивость

За состояние кадрового потенциала, повышение профессионализма и производительности труда работников

Несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него поручений

Внешние данные

Обаяние, Расположение к себе

Обаяние, Расположение к себе

Обаяние, Расположение к себе

Обаяние, Расположение к себе

Проведем экспертную оценка руководителя типографии «Суворовский натиск». Установление соответствия работника занимаемой должности.

                                                                           Таблица 2.3

Экспертная оценка руководителя типографии «Суворовский натиск»

Личностные качества

Эксперты

Средний балл

1

2

3

Принципиальность

Выдержка

Умение налаживать контакты

Привлекательность

Культура общения и поведения

Склонность к инновациям

Справедливость

Ответственность

Способность к риску

Самоорганизация

4

5

3

2

4

2

4

4

2

3

5

3

4

4

4

4

4

4

3

4

4

4

3

4

4

3

4

4

2

2

4,3

4,0

3,3

3,3

3,0

3,0

3,0

3,0

2,3

3,0

Ср. оценка

3,22

Эксперты (партнеры по бизнесу, учредители Общества, руководители подразделений) проставляют баллы по степени соответствия руководителя предприятия указанным в таблице характеристикам. Степень соответствия количественно определяется следующим образом:

5 баллов – полностью соответствует характеристике;

4 балла – больше соответствует, чем нет;

3 балла – качества проявляются, но в недостаточной степени;

2 балла – качества практически не проявляются;

1 балл – полностью отсутствуют.



Таблица 2.4

Средняя оценка определяется как отношение суммы средних баллов к количеству качеств

Деловые качества

Эксперты

Средний балл

1

2

3

Результативность труда

Исполнительность

Работоспособность

Способность к риску

Организованность

Самостоятельность

Творчество

Готовность к сотрудничеству

Критичность

Самокритичность

4

4

5

3

5

5

3

5

5

3

5

5

4

2

3

4

4

4

5

3

4

3

4

3

3

4

3

3

4

2

4,3

4,0

4,3

2,6

3,6

4,3

3,3

4,0

4,6

2,6

Ср. оценка

3,76

Профессиональные качества

Эксперты

Средний балл

1

2

3

Высокая компетентность

Умение руководить

Опыт работы с людьми

Навыки работы с новыми технологиями

Организаторские способности

Высокая квалификация

Умело собирает и использует информацию

Пополняет знания в области производства, экономического анализа, психологии

Легко обучается

Внедряет новые идеи

5

4

5

5

4

5

4

5

4

4

4

3

3

4

3

5

4

4

4

3

3

4

2

5

3

4

4

5

5

2

4,0

3,6

3,3

4,6

3,3

4,6

4,0

4,6

4,3

3,0

Ср. оценка

3,93

Лидерские качества (авторитет)

Эксперты

Средний балл

1

2

3

Уважают подчиненные

Уважают коллеги

С желанием сотрудничают члены общества

Пользуется влиянием

Чувствует настроение коллектива

Оказывает моральную поддержку

Собирает совещания, обсуждает проблемы, делится мнением, советуется с другими

Его распоряжения с охотой выполняются

К нему обращаются за советом

Ведет коллектив к цели

4

5

5

4

3

1

2

3

4

4

3

4

5

4

2

2

2

2

3

4

4

5

5

4

3

2

1

3

4

4

3,6

4,7

5,0

4,0

2,7

1,7

1,7

2,7

3,7

4,0

Ср. оценка

3,38

По результатам данных таблиц можно сделать следующий вывод: самую максимальную оценку по группам качеств руководитель предприятия получил за профессиональные знания и умения. Деловые качества также характеризуются высокой оценкой экспертов.    В меньшей степени, по мнению экспертов, директор предприятия обладает полезными личными качествами (такими как: умение налаживать контакты, склонность к инновациям, способность к риску). Ему также не достает качеств истинного лидера.

Для того чтобы определить, насколько оценка экспертов объективна (занижена или завышена), проведем опрос самого директора предприятия на предмет наличия вышеуказанных качеств (табл. 2.4.).

Таблица 2.4

                   Оценка качеств руководителем предприятия

Качества

Оценка

Ср. балл

Ср. балл экспертов

Личные:

1)Умение налаживать контакты

2) склонность к инновациям

3) способность к риску

4) самоорганизация

4

4

4

5

4,25

3,2

Деловые:

1)      самокритичность

2)      исполнительность

5

5

5,0

3,76

Профессиональные:

1)      опыт работы с людьми

2)      организаторские способности

3)      внедрение идей

5

5

4

4,7

3,93

Авторитет:

1)      умеет чувствовать настроение коллектива

2)      оказывает моральную поддержку

3)      советуется с коллективом

3

3

3

3,0

3,38

Деловые качества руководителем оценены наиболее высоко. По его мнению, он не пользуется авторитетом у коллег по работе. Эксперты же, авторитет руководителя предприятия признают.

В целом, руководитель предприятия соответствует занимаемой должности, но необходимо обратить внимание на развитие таких личностных качеств, как стремление к инновациям, умение общаться и налаживать контакты со всеми окружающими. Необходимо завоевывать больший авторитет среди коллег по работе за счет морального поощрения и налаживания благоприятных отношений в коллективе. Главное – это достижение максимального соответствия личных и коллективных целей.

2.2. Анализ хозяйственной деятельности типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск. Анализ организационной структуры управления

За 20004г. Типография выпустила бланков 763 тыс. шт., реализовала полиграфической продукции на сумму 742 тыс. руб., оказала услуг населению на 41 тыс. руб. Товарооборот составил 389 тыс. руб.

За 2004 г. было получено прибыли от реализации продукции, работ, услуг 82 тыс. руб.:

·        по полиграфии 68 тыс. руб.;

·        по торговле 5 тыс. руб.;

·        по услугам населению по оформлению автомототранспорта 12 тыс. руб.

В организации работает 45 человек, из них по совместительству–14 человек

Состав и размещение имущества предприятия в стоимостном выражении и источников его образования на отчетную дату характеризуют имущественное и финансовое состояние предприятия.

Группировка статей актива баланса

Актив бухгалтерского баланса предприятия состоит из внеоборотных и оборотных активов, находящихся в распоряжении предприятия, и позволяет дать оценку имущества предприятия и его инвестиционной деятельности на отчетную дату. Для изучения размещения средств в имуществе предприятия, динамики стоимости и состава имущества, его структуры статьи баланса группируются по однородным элементам, составляется аналитическая таблица, которая позволяет провести горизонтальный и вертикальный анализ имущества предприятия.

Стоимость внеоборотных активов (основной капитал) равна итогу раздела I актива баланса (стр. 190), а стоимость оборотных (мобильных) средств – итогу раздела II. Оборотные активы (стр. 290). Группировка актива баланса типографии №12 представлена в аналитической таблицы 2.5.

Таблица 2.5

Группировка статей актива баланса

Статьи и разделы

баланса

Абсолют. величина,

в тыс. руб.

Удел. вес в % к валюте баланса

Темп роста, в %

1.01.04

1.01.05

+ отклонение

1.01.04

1.01.05

+ отклонение

А

1

2

3

4

5

6

7

Внеоборотные активы

3800

3764

-36

86,96

86,93

-0,03

99

1.Основные средства

819

783

-36

18,74

18,08

-0,66

96

2.Незав.строительство

2981

2981

0

68,22

68,85

0,63

100

Оборотные активы

570

566

-4

13,04

13,07

0,03

99

1.Запасы, в т.ч.:

227

328

101

5,19

7,58

2,39

144

А)сырье и материалы

12

8

-4

0,27

0,18

-0,09

67

Б) НЗП

117

82

-35

2,68

1,89

-0,79

70

В) готовая продукция

3

4

1

0,07

0,09

0,02

133

Г) расходы буд.периодов

359

422

63

8,22

9,75

1,53

118

2. НДС

28

77

49

0,64

1,78

1,14

275

3. Крат.дебит задолж-ть

175

62

-113

4,00

1,43

-2,57

35

4. Ден. средства

8

5

-3

0,18

0,12

-0,06

63

Итого активов

4370

4330

-40

100

100

–

99

Из таблицы 2.5 видно, что основу имущества предприятия составляют внеоборотные активы, наибольший удельный вес в которых составляет незавершенное производство (68,22% на начало года и 68,85% в конце года). Доля оборотных активов равна 13% и увеличилась лишь на 0,03%. При этом темп роста основных средств и оборотных активов снизился на 1%.

Наибольший удельный вес в запасах приходится на сырье и материалы. Это оценивается положительно, так как продукция не затаривается. Рост доли сырья и материалов свидетельствует об увеличении объекта производства. Положительным является сокращение доли НЗП, готовой продукции, так как это свидетельствует об увеличении объема реализации продукции и о повышении спроса на нее.

Рост величины НДС подтверждает увеличение объемов закупок сырья и материалов. Положительно влияет на финансовое состояние Типографии снижение темпа роста на 75% и удельный вес в общей величине активов организации краткосрочной дебиторской задолженности. Согласно пояснительной записке Типография не имеет просроченной дебиторской задолженности. Это увеличивает финансовую устойчивость исследуемого объекта.

Отрицательным моментом является сокращение денежных средств на предприятии. В целом имущество изучаемой организации сократилось на 40 тыс. руб. или на 1%, что оценивается отрицательно.

Группировка статей пассива баланса

Создание и приращение имущества предприятия осуществляется за счет собственного и заемного капитала, характеристика источников которого показана в пассиве бухгалтерского баланса предприятия. Для оценки состава и структуры источников собственных и заемных средств (собственного и заемного капитала), вложенные в имущество предприятия производится группировка статей пассива баланса, составляется аналитическая таблица 2.6.

Таблица 2.6

«Группировка статей пассива баланса»

Статьи и разделы

баланса

Абсолют. величина,

в тыс. руб.

Удел. вес в % к валюте баланса

Темп роста, в %

н. г.

к. г.

+ отклонение

н. г.

к. г.

+ отклонение

А

1

2

3

4

5

6

7

1. Капитал и резервы

4047

4036

-11

92,61

93,21

0,6

99,7

А)уставный капитал

323

323

0

7,39

7,46

0,07

100

Б)добавочный капитал

3128

3128

0

71,58

72,24

0,66

100

В)Фонд соц. сфер.

533

–

-533

12,2

–

-12,2

–

Г)Цел.фин и поступ-ия

1

–

-1

0,02

–

-0,02

–

Д)Нераспред. прибыль

62

585

523

1,42

13,51

12,09

943,5

2. Долгоср. обяз-ва

–

–

–

–

–

–

–

3. Краткоср. обяз-ва

323

294

-29

7,39

6,79

-0,6

91,0

Итого пассивов

4370

4330

-40

100

100

–

99,1

При расчете собственных оборотных средств считается, что долгосрочные заемные средства (стр.511+стр.512) используются для формирования внеоборотных активов (стр.190), поэтому собственные оборотные средства определяются следующим образом: (стр.490) - (стр.190-511-512).

При определении суммы наличия собственных оборотных средств в ее состав могут быть включены средства, приравненные к собственным: доходы     будущих периодов (стр.640) и средства предстоящих расходов и платежей (стр.650).

Из таблицы 2.6 можно сделать вывод о том, что основу капитала Типографии составляют собственные средства, доля которых к концу года выросла на 0,6%. Незначительный удельный вес занимают краткосрочные обязательства. Они представлены кредиторской задолженностью и к концу года снизились на 0,6%.

Наиболее весомой статьей в разделе капитал и резервы является добавочный капитал, удельный вес которого в течение года растет. Значительный рост наблюдается и по статье нераспределенная прибыль, что свидетельствует об эффективном вложении капитала и прибыльности предприятия.

На основе таблицы 2.6 можно рассчитать величину собственных оборотных средств:

СОСнг = Капитал и резервы – Внеоборотные активы=4047–3800=247 (т.р.)

СОСкг = 4036–3764=272 (т.р.)

Из расчетов следует, что величина СОС в течение года выросла, что оценивается положительно.

Кроме того, по данным таблиц 2.5 и 2.6 можно определить величину чистого оборотного капитала. Он показывает превышение оборотных активов над краткосрочной кредиторской задолженностью. Наличие чистого оборотного капитала у организации свидетельствует о том, что оно имеет финансовые ресурсы для расширения своей деятельности, более независимо при замедлении оборачиваемости оборотных активов и их обесценении или потере, которая может возникать при банкротстве дебиторов, задержке погашения дебиторской задолженности, при падении цен на продукцию организации и росте цен на сырье и других аналогичных обстоятельствах.

ЧОКнг = Оборотные активы – Расходы будущих периодов – краткосрочные обязательства = 570–3–323=244 (т.р.)

ЧОКкг = 566–4–294=268 (т.р.)

На исследуемом предприятии наблюдается рост данного показателя, что оказывает положительное влияние на его финансовое положение.

Анализ технического состояния основных средств позволяет определить:

·                   производственный потенциал организации;

·                   обеспеченность основными средствами;

·                   уровень использования основных средств;

·                   максимальное использование основных средств;

·                   выявить резервы улучшения технического состояния основных средств.

Конечной задачей такого анализа является анализ выявленных резервов улучшения состояния основных средств, разработка мероприятий по использованию этих резервов и реализация разработанных мероприятий. Для анализа используются данные формы №5 «Приложение к бухгалтерскому балансу».

К основным показателям, характеризующим техническое состояние основных средств, относят:

1.                Показатели состояния основных фондов

а) коэффициент износа основных средств

Кизн = SИ/ ОС £ 0,25; где

SИ – сумма начисленного износа;

ОС – первоначальная стоимость основных средств.

Данный показатель характеризует степень износа основных фондов. Чем меньше его значение, тем новее основные фонды. Коэффициент износа взаимосвязан с коэффициентом годности.

б) коэффициент годности основных средств

Кг = 1- Кизн ³ 0,75

Значение данного показателя должно быть больше Кизн. Коэффициент износа и коэффициент годности определяется отдельно на начало и конец года с той целью, чтобы дать оценку имеющимся на предприятии фондам. И тот, и другой показатель являются структурными и характеризуют долю износившихся или годных к эксплуатации основных фондов. Если Кизн > Кг, то это свидетельствует об устарении основных средств.

Расчет первой группы показателей проведем в таблице 2.7.

Таблица 3.2

Анализ состояния основных фондов

Показатели

Начало года

Конец года

± Изменения

1. Коэффициент износа

0,33

0,35

0,02

2. Коэффициент годности

0,67

0,65

- 0,02

Проведенный анализ показывает, что доля изношенных основных фондов составляет более 30% и имеет тенденцию к росту. Это оценивается положительно, так как говорит об устарении основных фондов.

2.                Показатели движения основных средств

а) коэффициент обновления основных фондов

Кобн = Пост/ ОСкг х 100%, где

Пост – стоимость поступивших или введенных в действие основных средств;

ОСкг – первоначальная стоимость основных средств на конец года

Коэффициент обновления основных фондов характеризует долю поступивших фондов в течение года.

б) скорость обновления

V = 1/ Кобн – показывает срок обновления основных фондов. Небольшой срок обновления в сочетании с высоким Кобн говорит о возможности своевременно заменять устаревшее оборудование.

в) коэффициент выбытия основных фондов

Квыб = Выб/ ОСнг х 100% – характеризует долю выбывших в течение года основных фондов

г) срок выбытия

Св = 1/ Квыб–показывает скорость выбытия основных фондов в организации.

Кобн = 50/ 1207 х 100% = 4%; V = 1/ 0,04 = 25 лет

Квыб = 60/ 1217 х 100% = 4,9%; Св = 1/ 0,049 = 20 лет

В типографии №12 коэффициент выбытия превышает коэффициент поступления. Это говорит о сокращении основных фондов. Что оценивается отрицательно, так как основные фонды являются неотъемлемой частью процесса производства, и их сокращение может привести к снижению объема выпуска продукции. Основные средства в исследуемой организации имеют средний срок обновления. А это означает, что у предприятия имеется возможность обновлять основные фонды, увеличив, тем самым, производственную мощность.

Кроме перечисленных показателей движения основных средств А.Д. Шеремет предлагает рассчитывать:

1.                коэффициент интенсивности обновления основных фондов

Кинт = Выб/ Пост х 100% =60/ 50 х 100% = 120%

Данный показатель характеризует темп технического прогресса на исследуемом предприятии;

2.                коэффициент стабильности основных фондов

Кстаб (н.г.) = (ОСнг – Выб)/ ОСнг х 100% = (1217-60)/ 1217 х 100% = 95,06%

Кстаб (к.г.) = (ОСкг – Выб)/ ОСкг х 100% = (1207-60)/ 1207 х 100% = 95,02%

На типографии №12 наблюдается незначительное снижение стабильности основных фондов, хотя в целом уровень данного показателя высокий.

Анализ эффективности использования основных средств проводится на основании следующих показателей:

1.                Фондоотдача основных производственных фондов показывает, сколько произведенной продукции приходится на 1 руб. капитала, вложенного в основные производственные фонды. Рост данного показателя оценивается положительно.

Ф/о = ВП/ ОПФ, где

ВП– выпуск продукции; ОПФ– стоимость основных производственных фондов.

2.                Фондоемкость – обратный коэффициент фондоотдачи и характеризует величину вложенного в ОПФ капитала, приходящуюся на 1 руб. выпущенной продукции. Положительным является снижение данного показателя.

Ф/е = ОПФ/ ВП

3.                Фондовооруженность характеризует обеспеченность работающих ОПФ. Рост данного показателя в сочетании с ростом производительности труда оценивается положительно и свидетельствует об эффективном использовании основных производственных фондов.

Ф/в = ОПФ/ Тсп, где

Тсп – среднесписочная численность работников организации.

Между этими показателями существует взаимосвязь:

Ф/в = Ф/о х Ф/е

4.                Рентабельность основных производственных фондов показывает сколько прибыли приходится на 1 руб. вложенного в основные производственные фонды капитала. Рост данного показателя оценивается положительно.

Rопф = Пв/ ОПФср, где

Пв – прибыль валовая;

ОПФср = (ОПФ1+ ОПФо)/ 2 – средняя стоимость основных производственных фондов;

ОПФ1, ОПФо – стоимость основных производственных фондов на начало и конец отчетного года.

5.                Относительное отклонение по основным производственным фондам показывает экономию капитала, вложенного в основные производственные фонды, при отрицательном значении показателя и резерв снижения себестоимости выпущенной продукции при положительном значении показателя.

Отн D = ОПФ1-(ОПФо х Iвп), где

Iвп = ВП1/ ВПо;

ВП1, ВПо – выпуск продукции за отчетный и предыдущий год.

Анализ проведем в таблице 2.8. Из таблицы 2.8 видно, что основные средства используются не эффективно не смотря на то, что ф/о >1, а ф/е <1. Снижение фондоотдачи и рентабельности основных производственных фондов, рост фондоемкости говорит об увеличении затрат на производство продукции. При этом резерв снижения себестоимости составляет 160,38 т.р.

Таблица 2.8

Анализ эффективности использования основных средств

Коэффициенты

Начало года

Конец года

± Изменения

1.     Фондоотдача, в руб.

1,37

1,16

- 0,21

2.     Фондоемкость, в руб.

0,73

0,86

0,13

3.     Фондовооруженность, в руб.

27,04

26,8

- 0,24

4.     Рентабельность ОПФ, в %

10,5

6,79

- 3,71

5.     Отн. отклонение по ОПФ,в т.р.

160,38

В систему показателей, характеризующих наличие запасов материальных оборотных средств (МОС), включают:

1.                величину запаса в абсолютном выражении (З). Она дана во II разделе актива бухгалтерского баланса (форма №1)

З = стр.(211+213+214+215)

З1 = 328+8+82 = 418 (т.р.); Зо = 227+12+117 = 356 (т.р.)

DЗ = З1- Зо = 418- 356 = 62 (т.р.) – в течение года наблюдается рост запасов, что оценивается положительно.

2.                обеспеченность запаса в днях

Одн = (Зср х Д)/ Р, где

Зср = (З1+Зо)/ 2 – средняя стоимость оборотных активов;

Д– число дней в периоде; Р– расход (потребность) в запасе в отчетном периоде.

Одн = (387 х 360)/ 831 = 168 (дн.)

Зср = (418+356)/ 2 = 387 (т.р.)

Таким образом, типография №12 обеспечена запасами на 168 дней, что приблизительно составляет 5,5 месяцев.

К показателям, характеризующим использование оборотных активов, относятся:

1.                скорость обращения оборотных активов;

2.                сумма высвобожденных из обращения оборотных активов, вследствие ускорения их оборачиваемости.

В первую группу показателей включают:

1.                коэффициент оборачиваемости, который характеризует скорость обращения оборотных активов по числу оборотов

Коб = В/ ОАср, где

В – выручка от реализации продукции;

ОАср = (ОА1+ОАо)/ 2 – средняя стоимость оборотных активов за отчетный период.

2.                коэффициент закрепления является обратным предыдущему показателю и характеризует величину оборотных активов,приходящуюся на 1руб. реализации

Кз = 1/ Коб

3.                Средняя продолжительность оборота в днях (t) показывает, сколько дней длится один оборот оборотных активов. Если t1 < tо, значит имеет место ускорение оборачиваемости. Оно оценивается положительно, так как означает эффективное использование оборотных активов.

t = (ОАср х Д)/ В, где

Д – число дней в периоде.

Сумма высвобожденных из обращения оборотных активов можно рассчитать по формуле:   Э = (t1 - tо) х В1/ Д.

Отрицательное значение показателя характеризует экономию оборотных активов, а положительное – дополнительно привлеченные средства. Анализ проведем в таблице 2.9

Таблица 2.9

Анализ эффективности использования оборотных активов

Коэффициенты

Начало года

Конец года

± Изменения

Оборачиваемости ОА, в оборот.

2,49

2,89

0,4

Закрепления ОА, в руб.

0,40

0,35

-0,05

Сред. продолж-ть оборота, в дн.

124

145

21

Доп. привлеч. средства, в т.р.

82,25

Из таблицы 2.9 видно, что на типографии скорость оборота оборотных активов увеличилась на 0,4 оборота. Это оценивается положительно, так как свидетельствует об эффективном использовании оборотных активов. Снижение коэффициента закрепления также является положительным, так как говорит о сокращении величины оборотных активов, закрепленных в реализуемой         продукции. Увеличение срока оборачиваемости оборотных активов приводит к их перерасходу на 82,25 т.р. Поэтому резервом повышения использования оборотных активов является сокращение срока оборачиваемости и снижение расхода средств.

Большое влияние на оборачиваемость капитала, вложенного в текущие активы, а, следовательно, и на финансовое состояние предприятия оказывает увеличение или уменьшение дебиторской и кредиторской задолженности.

Резкое увеличение дебиторской задолженности и ее доли в текущих активах может свидетельствовать о неосмотрительности кредитной политике предприятия по отношению к покупателям, либо об увеличении объема продаж, либо неплатежеспособности и банкротстве части покупателей. С другой стороны, предприятие может сократить отгрузку продукции, тогда счета дебиторов уменьшатся.

Резкое увеличение кредиторской задолженности влияет на финансовую устойчивость предприятия. Ее появление связано с отсутствием денежных средств на расчетном счете в достаточном количестве. Это может быть вызвано большой дебиторской задолженностью. Кроме того, кредиторская задолженность снижает платежеспособность и инвестиционную привлекательность экономического субъекта. Несвоевременное погашение задолженности перед поставщиками и государственными органами приводит к начислению штрафов и пеней за невыполнение условий договоров или налогового законодательства. С другой стороны, погашение кредиторской задолженности представляет собой отток средств у предприятия. Непогашенная кредиторская задолженность является заемными средствами, которые могут быть использованы на производственные нужды организации.

Следовательно, рост дебиторской и кредиторской задолженности не всегда оценивается отрицательно. Необходимо различать нормальную и просроченную задолженность. Наличие последней создает финансовые затруднения, так как предприятие будет чувствовать недостаток финансовых ресурсов для приобретения производственных запасов, выплаты поставщикам и работающему персоналу и др. Кроме того, замораживание средств в дебиторской и кредиторской задолженности приводит к замедлению оборачиваемости капитала, снижению платежеспособности и финансовой устойчивости. Просроченная дебиторская и кредиторская задолженность означает также рост риска непогашения долгов и уменьшение прибыли.

В процессе анализа нужно изучить динамику, состав, причины и давность образования задолженности, установить, нет ли в ее составе сумм, нереальных для взыскания, или таких по которым истекают сроки исковой давности. Если такие имеются, то необходимо срочно принять меры по взысканию дебиторской задолженности и погашению кредиторской. Для анализа задолженности, кроме баланса, используются материалы первичного и аналитического бухгалтерского учета.

Основу кредиторской задолженности составляют обязательства перед поставщиками, доля которых растет. Выросла на 4,91% задолженность по заработной плате, а вместе с ней и задолженность перед внебюджетными фондами. Сократился долг перед бюджетом на 3,55%. Погашена задолженность прочим кредиторам.

Отрицательным моментом является сокращение полученных авансов, так как это свидетельствует о сокращении объема продаж, если типография реализует продукцию на условиях предоплаты. Снижение данного показателя приводит сокращению величины источников формирования активов предприятия.

Оценивая текущее состояние активов и пассивов, важно изучить качество и ликвидность дебиторской и кредиторской задолженности. Основными показателями, используемыми для этой цели, являются:

1.                коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

Коб = В/ ДЗ, где

В – выручка от реализации продукции; ДЗ – остаток задолженности по счетам дебиторов.

Рост показателя означает сокращение продажи в кредит;

2.                период оборачиваемости дебиторской задолженности

Пдз = 365/ Коб, где

365 – количество дней в периоде.

Положительно оценивается снижение коэффициента;

3.                коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

Коб = В/ КЗ, где

КЗ – остаток задолженности по счетам кредиторов

Рост коэффициента означает увеличения скорости оплаты задолженности предприятием, снижение покупок в кредит;

4.                период оборачиваемости кредиторской задолженности

Пкз = 365/ Коб

Уменьшение значения коэффициента означает сокращения срока возврата долгов. Расчет выше перечисленных показателей проведем в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Анализ состояния задолженности

Коэффициенты

Начало 2004 года

Конец 2004 года

+ Отклонение

Темп роста, в %

Оборач-ти Дт задол-ти

8,06

26,6

18,54

330

Период обор-ти Дт задол

45

14

-31

31

Оборач-ти Кт задол-ти

4,37

5,61

1,24

128

Период обор-ти Кт задол

84

65

-19

77

Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности растет, при чем темп роста превышает 100%. Срок оборачиваемости задолженности сокращается, это говорит о том, что на типографии снижается величина отвлеченных средств и погашаются долги. Но стоит заметить, что срок кредиторской задолженности на конец года стал приблизительно в 4 раза дольше, чем дебиторской задолженности. С одной стороны, это хорошо, так как исследуемое предприятие получает возможность использовать эти средства в своих целях. А с другой, длительный срок погашения долгов влияет на платежеспособность и репутацию организации.

Для характеристики качества дебиторской задолженности определяется такой показатель, как доля резерва по сомнительным долгам в общей сумме дебиторской задолженности. Рост уровня данного коэффициента свидетельствует о снижении качества дебиторской задолженности.

Эти показатели сравнивают в динамике, со среднеотраслевыми данными, нормативными и изучают причины увеличения продолжительности периода нахождения средств в дебиторской и кредиторской задолженности. На анализируемом предприятии резервов по сомнительным долгам не создают.

Качество дебиторской и кредиторской задолженности оценивается также удельным весом в ней вексельной формы расчетов, поскольку вексель выступает высоко ликвидным активом, который может быть реализован третьему лицу до наступления срока его погашения. Вексельное обязательство имеет значительно большую силу, чем обычная дебиторская и кредиторская задолженность. Увеличение удельного веса полученных векселей в общей сумме дебиторской задолженности свидетельствует о повышении ее надежности и ликвидности. Увеличение удельного веса векселей выданных отрицательно сказывается на платежеспособности и ликвидности организации. На исследуемом предприятии расчеты векселями не производятся.

Платежеспособность предприятия характеризуется ликвидностью баланса, под которой понимают способность предприятия своевременно выполнить свои обязательства по краткосрочным платежам.

Для определения платежеспособности принято пользоваться внутрибалансовыми сопоставлениями средств по активу, сгруппированных по срокам их возможно быстрого превращения в деньги, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по степени срочности их предстоящей оплаты.

Активы в этом случае делят на труднореализуемые, медленно реализуемые, быстрореализуемые и наиболее ликвидные активы. Пассивы, в свою очередь, группируются следующим образом:

·                   постоянные пассивы – к ним относят собственные источники, а также доходы будущих периодов, фонды потребления и резервы предстоящих расходов и платежей, то есть те заемные источники, которые могут быть приравнены к собственным;

·                   долгосрочные пассивы – они представлены в балансе долгосрочными кредитами банков и займами;

·                   краткосрочные обязательства – к ним относят краткосрочные пассивы. Исключение составляют средства, приравненные к собственным.

Основными показателями, применяемыми для оценки ликвидности баланса, являются: коэффициент покрытия (коэффициент текущей ликвидности) Ктн; коэффициент абсолютной ликвидности Кал; коэффициент общей ликвидности Коп.

Особое внимание в анализе следует уделять коэффициенту текущей ликвидности Ктл, поскольку он, наряду с Ксос, принят Минфином РФ для оценки состоятельности предприятия. Коэффициент текущей ликвидности дает         возможность установить, в какой кратности сумма мобильных средств покрывает сумму краткосрочных обязательств. Его анализ лучше проводить в динамике. При этом следует учитывать нормативное значение показателя, равное 2,0, установленное Минфином РФ для оценки состоятельности предприятия.

Отношением этой наиболее ликвидной части мобильных средств к краткосрочной задолженности определяется коэффициент абсолютной ликвидности. Данный показатель дает ответ на вопрос, какую часть своих краткосрочных долгов предприятие способно оплатить на день составления баланса. Идеальным считается значение Кал более 1, поскольку это свидетельствует о том, что все долги покрыты и еще остались свободные деньги на счетах. Крайним пределом рекомендуется считать Кал менее, либо равным 0,2, это значит, что денежные средства предприятия покрывают лишь 20% краткосрочных обязательств. Такое значение коэффициента допустимо, поскольку не по всем долгам в ближайшие дни наступает срок платежа.

Коэффициент абсолютной ликвидности следует рассматривать совместно с обобщающим показателем платежеспособности – коэффициентом текущей ликвидности. И если Кал имеет низкое значение или резко падает в динамике, это не дает основания для беспокойства в том случае, когда Ктл достаточно высок, поскольку свидетельствует о том, что краткосрочная задолженность покрывается запасами товарно-материальных ценностей (имеет материальное обеспечение). Расчет коэффициентов ликвидности представлен в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Анализ ликвидности баланса типографии

Коэффициенты

Нормат

значение

Начало года

Конец года

± Изменение

Текущей ликвидности

> 0,2

1,76

1,93

-0,17

Быстрой ликвидности

0,7-1,0

0,57

0,23

-0,34

Абсолютной ликвидности

0,20-0,25

0,024

0,017

-0,007

Проведенный анализ показывает, что баланс исследуемой организации является неликвидным, так как все показатели ниже критического значения и имеют тенденцию к спаду.

Наряду с этими показателями рекомендуется рассчитать другие показатели платежеспособности предприятия.

Коэффициент текущей платежеспособности показывает, в какой степени все краткосрочные обязательства обеспечены оборотными активами. Данный коэффициент характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и погашения его срочных обязательств.

Коэффициент промежуточной платежеспособности позволяет лучше, чем коэффициент текущей ликвидности оценить платежеспособность, так как включает при расчете в состав активов их наиболее ликвидную часть. Он показывает, каковы возможности предприятия погасить краткосрочные обязательства имеющимися денежными средствами, финансовыми вложениями и привлечением для ее погашения дебиторской задолженности. Запасы, вынужденная продажа которых может принести убытки, при расчете этого коэффициента исключаются.

Чистый оборотный капитал (ЧОК) показывает превышение оборотных активов (ОА) над краткосрочной кредиторской задолженностью (КО). Часть оборотных активов, которая финансируется собственным капиталом (СК) и долгосрочными заемными ресурсами (ДЗС). Он рассчитывается по следующей формуле:

ЧОК= ОА – КО= (СК+ ДЗС) – ВА.

Коэффициент соотношения денежных средств и ЧОК характеризует долю ЧОК в денежных средствах и отражает маневренность функционирующего капитала.

Коэффициент соотношения запасов и ЧОК показывает долю ЧОК, связанного в нереализованных запасах и рассчитывается как отношение запасов к сумме ЧОК. Чем выше данный коэффициент и ближе к 1, тем хуже, так как это говорит о неэффективном использовании оборотного капитала. Существует мнение, что ЧОК должен покрывать не менее 30% ОА и не менее 50% запасов. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности показывает общее соотношение расчетов по видам задолженности предприятия

Чистый оборотный капитал на исследуемом предприятии составил на начало года 247 т.р. и на конец года 272 т.р. Рост данного показателя говорит об увеличении источников, которые можно включить в оборот.

Четвертый показатель отражает низкую маневренность капитала – к концу года данный показатель сократился на 0,014 рублей. Это говорит о низкой доле чистого оборотного капитала в денежных средствах.

Анализ соотношения чистого оборотного капитала из запасов показал, что значительная доля чистого оборотного капитала находится в запасах, и эта доля растет. Соотношение превышает критерий, то есть чистый оборотный капитал используется не эффективно.

Соотношение величины краткосрочных заемных средств и запасов показывает на сколько первые превышают запасы. По данным типографии это соотношение растет, что оценивается отрицательно, так как говорит о сокращении возможности погашения краткосрочных обязательств.

Последний показатель говорит о том, что на начало года дебиторская задолженность составляла 54% от кредиторской, а в течение года ее доля сократилась до 33%.

Организационная структура управления, анализируемой фирмой, имеет линейный тип. Она характеризуется простотой связей и единством распорядительства сверху до низу. Однако имеются и свои недостатки – руководитель предприятия вынужден одновременно решать вопросы оперативного и стратегического характера, на что просто-напросто не хватает сил и времени.

Проанализируем структуру организационную структуру предприятия.

Рис. 2.1. Организационная структура предприятия.

Приведем характеристику функциональной структуры управления в рамках коммерческой службы предприятия (табл. 1.2).

         Анализируя функции работников коммерческой службы Хабаровской типографии, можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия         специалистов на основе предоставленной отчетности).

Организационная структура рассматриваемого предприятия – линейная. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали, которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление.

Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей не много.

При всех достоинствах данной структуры управления она имеет и ряд недостатков. Когда масштабы производства большие и круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается не эффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Элементами структуры являются отдельные работники, коими являются менеджеры по продажам, сервисные инженеры, сборщики, менеджеры по поставкам, а также различные службы – отдел продаж, сборочный цех, отдел поставок и бухгалтерия. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми, они имеют место между отделами предприятия. Вертикальные связи – это связи подчинения, соответственно наблюдаются между звеньями аппарата управления: директором, отделами и непосредственно работниками. Кроме того, вертикальные связи являются одновременно функциональными связями, то есть имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть начальниками отделов продаж и поставок, а также отдела снабжения.

Элементами структуры управления являются отдельные работники, коими являются менеджеры по продажам, сервисные инженеры, сборщики, менеджеры по поставкам, а также различные службы – отдел продаж, сборочный цех, отдел поставок и бухгалтерия. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми, они имеют место между отделами предприятия. Вертикальные связи – это связи подчинения, соответственно наблюдаются между звеньями аппарата управления: директором, отделами и непосредственно работниками. Кроме того, вертикальные связи являются одновременно функциональными связями, то есть имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть начальниками отделов продаж и поставок, а также сборочного цеха.

Исходя из дальнейшей цели фирмы увеличить объем продаж, а следовательно в этом случае рост предприятия неизбежен, можно сделать вывод, что нынешняя структура управления не подходит рассматриваемому предприятию и не позволяет ей действовать максимально эффективно. Объясним почему.

Первое требование к структуре аппарата управления – оперативность. Это значит, что управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется ненужным. В данном случае организационная структура не позволяет предприятию действовать максимально оперативно – генеральный директор одновременно контролирует все отделы предприятия, отдает указания, просматривает отчеты, визирует документы, возникает определенная очередность поступления и рассмотрения дел, в результате решения, которые должны быть приняты сегодня и сейчас откладываются на неопределенный срок.

Другое требование – надежность, т. е. Структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации. На анализируемом предприятии организационная структура не настолько подвижна, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с этими изменениями в производстве – не выделен отдел маркетинга, высшее управляющее звено (директор) самолично решает все задачи управления.

В каждой управляющей системе должно быть небольшое количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали, однако этот минимум обязан обеспечить наилучшую эффективность управления, т. е. Система управления должна соответствовать требованию оптимальности. В нашем примере организационная структура унифицирована до крайности, руководители перегружены и отделы вынуждены решать не свойственные им задачи.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах её деятельности. По моему мнению, объективно существует возможность увеличить быстродействие организационной структуры, за счет ее оптимизации.

Список литературы

1.           Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2003. – 451 с.

2.           Брасс А.А. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2003. – 356 с.

3.           Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит, 2002. – 489 с.

4.           Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 2003. – 512 с.

5.           Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 2004.

6.           Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. – М.: СОФИТ, 2001. – 420 с.

7.           Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 278 с.

8.           Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2004. – 514 с.

9.           Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2004. – 634 с.

10.      Колесник М. Менеджмент. – М.: ПРИОР, 2003. – 478 с.

11.      Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 509 с.

12.      Мильнер Б.З. Теория организации. – М.:ИНФРА-М, 2004. – 319 с.

13.      Минуберг Г. Структура в кулаке. – М.: Дело, 2003. – 371 с.

14.      Мыльник В.В. Теория управления. – М.: Академический проспект, 2003.

15.      Оганесян А. Экономика предприятия. – М.: ПРИОР, 2003. – 376 с.

16.      Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя./Под ред. Н.Я. Сацкова. – М.: Сталкер, 2002. – 417 с.

17.      Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур// Проблемы теории и практики управления, 2003. – №5. – с. 23-27.

18.      Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент: Перевод с английского. – М.: Вильямс, 2004. – 880 с.

19.      Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 571 с.

20.      Теория управления: Учебник./Под ред. А.И. Турчинова. – М.: РАГС, 2004. – 375 с.

21.      Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. – М.: экономика, 2003. – 385 с.

22.      Управление организацией./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 532 с.

23.      Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 419 с.

24.      Холл. Р. Организации: структуры, процессы, результаты: Природа и типы организаций. Организационная структура. Организационный процесс. Окружающая среда и межорганизационные отношения. Теория и эффективность организаций. – Спб.: Питер, 2003. – 415 с.

[1] Холл. Р. Организации: структуры, процессы, результаты: Природа и типы организаций. Организационная структура. Организационный процесс. Окружающая среда и межорганизационные отношения. Теория и эффективность организаций. – Спб.: Питер, 2003. – Стр. 17.

[2] Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2004. – Стр. 108.

[3] Оганесян А. Экономика предприятия. – М.: ПРИОР, 2003. – Стр. 80.

[4] Мыльник В.В. Теория управления. – М.: Академический проспект, 2003. – Стр. 51

[5] Мильнер Б.З. Теория организации. – М.:ИНФРА-М, 2004. – Стр. 37

[6] Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. М.: экономика, 2003. – Стр. 116

[7] Минуберг Г. Структура в кулаке. – М.: Дело, 2003. – Стр. 104

[8] Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент: Перевод с английского. – М.: Вильямс, 2004. – Стр. 498-499.

[9] Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – Стр. 177.

[10] Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2004. – Стр. 45.

[11] Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2003. – Стр. 90.

[12] Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 2004. – Стр. 176.

[13] Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2004. – Стр. 134.

[14] Теория управления: Учебник./Под ред. А.И. Турчинова. – М.: РАГС, 2004. – Стр. 109.

[15] Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2004. – Стр. 171

	Руководитель	Гл. бухгалтер	Начальник ОК	Инспектор по кадрам
1	2	3	4	5
Образование	Высшее экономическое, инженерное образование	Высшее экономическое	Высшее экономическое	Средне – специальное, не законченное высшее, высшее
Стаж работы общий	От 15и более лет	От 10 и более лет	От 15 и более	1 год и более
Стаж работы по специальности	От 10 и более	От 5 и более	От 5 и более	1 год и более
Опыт работы на руководящей должности	5 лет и более	1-3 года	От 5 и более	Не требуется
Опыт общественной работы	Опыт работы с профсоюзами и другими общественнымиорганизациями	Не обязателен	Опыт работы с профсоюзами и другими общественнымиорганизациями	Желателен
Подчиненность	нет	Руководителю ХТ	Руководителю ХТ	Начальнику ОК
Возраст	40-45 и более лет	От 30 лет	От 35 лет	От 18 лет
Пол	мужской	женский	женский	женский
Личные качества	Ответственность гибкость, справедливость, принципиальность, выдержанность, воспитанность	Ответственность исполнительность, порядочность	Ответственност, исполнительность, справедливость, отзывчивость, гибкость	Ответственност, исполнительность, скромность, воспитанность
Семейное положение	женат	За мужем	За мужем	Не имеет значения (отсутствие маленьких детей)
Знания	Экономики предприятия, психологии, технологии производства, основ организации труда	Теории бухгалтерского учета, экономического анализа, аудита	Теоретических основ управления персоналом, КЗОТа, психологии, социальной работы	Знание КЗОТа, делопроизводства
Умения	Навыки делового общения, коммуникаций. Умение координировать работу подразделений, ответственно принимать решения. Умение добиться поставленной цели, умение предвидеть ситуацию.	Работа с программой «1С предприятие». Ведение баланса, начисление налогов, анализ финансового состояния предприятия, контроль денежных средств	Ведение и учет личной документации, анализ структуры и состава кадров. Изучение социально – трудовых процессов, контроль текучести, дисциплинарных нарушений. Наличие лидерского потенциала	Вести расчеты основных трудовых показателей, вести установленную документацию по кадрам.
Права	Внедрять предложения по совершенствованию организации, изменять направления деятельности, принимать решения о реорганизации предприятия и ликвидации, увольнять и принимать работников и др.	Принимать решения (совместно с руководителем предприятия) относительно возможностей создания фондов, резервов, расходования средств. Принимает решения (совместно с начальником ОК) о времени, размере, системе оплаты труда, о расчетах с поставщиками, кредиторами и др.	Принимает решения относительно организации труда работников, о социальных выплатах (совместно с директором предприятия), а также относительно трудового распорядка, проведения аттестации, подбора и обучения персонала и др.	Докладывать руководству отдела кадров о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции, вносить предложения по совершенствованию работы относительно своей компетенции.
Ответственность	Должен нести ответственность за всю организацию, ее деятельность	За состояние финансовых ресурсов, воспроизводство фондов, финансовую устойчивость	За состояние кадрового потенциала, повышение профессионализма и производительности труда работников	Несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него поручений
Внешние данные	Обаяние, Расположение к себе	Обаяние, Расположение к себе	Обаяние, Расположение к себе	Обаяние, Расположение к себе

Личностные качества	Эксперты	Средний балл
1	2	3
Принципиальность Выдержка Умение налаживать контакты Привлекательность Культура общения и поведения Склонность к инновациям Справедливость Ответственность Способность к риску Самоорганизация	4 5 3 2 4 2 4 4 2 3	5 3 4 4 4 4 4 4 3 4	4 4 3 4 4 3 4 4 2 2	4,3 4,0 3,3 3,3 3,0 3,0 3,0 3,0 2,3 3,0
Ср. оценка				3,22

Деловые качества	Эксперты	Средний балл
1	2	3
Результативность труда Исполнительность Работоспособность Способность к риску Организованность Самостоятельность Творчество Готовность к сотрудничеству Критичность Самокритичность	4 4 5 3 5 5 3 5 5 3	5 5 4 2 3 4 4 4 5 3	4 3 4 3 3 4 3 3 4 2	4,3 4,0 4,3 2,6 3,6 4,3 3,3 4,0 4,6 2,6
Ср. оценка				3,76
Профессиональные качества	Эксперты	Средний балл
1	2	3
Высокая компетентность Умение руководить Опыт работы с людьми Навыки работы с новыми технологиями Организаторские способности Высокая квалификация Умело собирает и использует информацию Пополняет знания в области производства, экономического анализа, психологии Легко обучается Внедряет новые идеи	5 4 5 5 4 5 4 5 4 4	4 3 3 4 3 5 4 4 4 3	3 4 2 5 3 4 4 5 5 2	4,0 3,6 3,3 4,6 3,3 4,6 4,0 4,6 4,3 3,0
Ср. оценка				3,93
Лидерские качества (авторитет)	Эксперты	Средний балл
1	2	3
Уважают подчиненные Уважают коллеги С желанием сотрудничают члены общества Пользуется влиянием Чувствует настроение коллектива Оказывает моральную поддержку Собирает совещания, обсуждает проблемы, делится мнением, советуется с другими Его распоряжения с охотой выполняются К нему обращаются за советом Ведет коллектив к цели	4 5 5 4 3 1 2 3 4 4	3 4 5 4 2 2 2 2 3 4	4 5 5 4 3 2 1 3 4 4	3,6 4,7 5,0 4,0 2,7 1,7 1,7 2,7 3,7 4,0
Ср. оценка				3,38

Качества	Оценка	Ср. балл	Ср. балл экспертов
Личные: 1)Умение налаживать контакты 2) склонность к инновациям 3) способность к риску 4) самоорганизация	4 4 4 5	4,25	3,2
Деловые: 1) самокритичность 2) исполнительность	5 5	5,0	3,76
Профессиональные: 1) опыт работы с людьми 2) организаторские способности 3) внедрение идей	5 5 4	4,7	3,93
Авторитет: 1) умеет чувствовать настроение коллектива 2) оказывает моральную поддержку 3) советуется с коллективом	3 3 3	3,0	3,38

Статьи и разделы баланса	Абсолют. величина, в тыс. руб.	Удел. вес в % к валюте баланса	Темп роста, в %
1.01.04	1.01.05	+ отклонение	1.01.04	1.01.05	+ отклонение
А	1	2	3	4	5	6	7
Внеоборотные активы	3800	3764	-36	86,96	86,93	-0,03	99
1.Основные средства	819	783	-36	18,74	18,08	-0,66	96
2.Незав.строительство	2981	2981	0	68,22	68,85	0,63	100
Оборотные активы	570	566	-4	13,04	13,07	0,03	99
1.Запасы, в т.ч.:	227	328	101	5,19	7,58	2,39	144
А)сырье и материалы	12	8	-4	0,27	0,18	-0,09	67
Б) НЗП	117	82	-35	2,68	1,89	-0,79	70
В) готовая продукция	3	4	1	0,07	0,09	0,02	133
Г) расходы буд.периодов	359	422	63	8,22	9,75	1,53	118
2. НДС	28	77	49	0,64	1,78	1,14	275
3. Крат.дебит задолж-ть	175	62	-113	4,00	1,43	-2,57	35
4. Ден. средства	8	5	-3	0,18	0,12	-0,06	63
Итого активов	4370	4330	-40	100	100	–	99

Показатели	Начало года	Конец года	± Изменения
1. Коэффициент износа	0,33	0,35	0,02
2. Коэффициент годности	0,67	0,65	- 0,02

Коэффициенты	Начало года	Конец года	± Изменения
1. Фондоотдача, в руб.	1,37	1,16	- 0,21
2. Фондоемкость, в руб.	0,73	0,86	0,13
3. Фондовооруженность, в руб.	27,04	26,8	- 0,24
4. Рентабельность ОПФ, в %	10,5	6,79	- 3,71
5. Отн. отклонение по ОПФ,в т.р.	160,38

Коэффициенты	Начало 2004 года	Конец 2004 года	+ Отклонение	Темп роста, в %
Оборач-ти Дт задол-ти	8,06	26,6	18,54	330
Период обор-ти Дт задол	45	14	-31	31
Оборач-ти Кт задол-ти	4,37	5,61	1,24	128
Период обор-ти Кт задол	84	65	-19	77

Коэффициенты	Нормат значение	Начало года	Конец года	± Изменение
Текущей ликвидности	> 0,2	1,76	1,93	-0,17
Быстрой ликвидности	0,7-1,0	0,57	0,23	-0,34
Абсолютной ликвидности	0,20-0,25	0,024	0,017	-0,007