1.2 Стили и методы управления персоналом на предприятиях транспорта

Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов. 

В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

В последние десятилетия в развитых капиталистических странах, а в последние годы и в России, интерес к социально-психологическим аспектам, «человеческому» фактору управления резко возрос.

Наиболее популярными являются японская и американская система управления персоналом.

Японская система, основана на так называемых “трех божественных дарах”. Система “пожизненного найма” означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается. Увольнение  с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов.

 Система “зарплаты по старшинству” японских предприятий предполагает выплату ежегодных надбавок за стаж работы.

 Система «пофирменных профсоюзов». Основной организационный принцип их построения - “на каждом предприятии свой независимый профсоюз”. 

Главной целью традиционной японской системы является увеличение рыночной доли предприятия. При этом прибыль временно может игнорироваться, в связи с чем достижение цели обеспечивается совпадением интересов предприятия с интересами работников.[3]

Процедура принятия решений на предприятии сильно децентрализована, причем процесс их подготовки развивается, как правило, снизу вверх.

Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены, поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.

 Систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:

             Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.

            Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь - 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система “плавающих окладов”. Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.

Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.

Особенность организации оплаты труда в государственных учреждениях: система оплаты труда госслужащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ЕТС - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы.

4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда.

 5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда - 1: 4 (в Швеции - 1: 3). 

К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

  Среди психологических стимулов можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлечение их в различные производственные движения; установление “человеческих отношений в промышленности” и т.д.

К непосредственному психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического “гимна компании”.

Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления “человеческих отношений в промышленности”. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называемый “метод похлопывания по плечу”, когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах. Взаимоотношения между администрацией и рядовыми работниками в традиционной японской системе отличаются неформальным характером. Здесь имеют место взаимные обязанности и взаимная лояльность.

Также есть метод “поздравления работника с днем рождения”, метод “откровенных бесед в цехах”, метод “внесения предложений”, цель которого - усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда.

Стратегия японских предприятий следующая: “Делать все лучше, больше и быстрее для процветания своего предприятия - значит делать жизнь лучше для самого себя” - таков основной мотив всей трудовой деятельности.[4]

Американский стиль управления. Особенности этого стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феодализма, а также освоение территории и богатств страны энергичными и изобретательными иммигрантами. 

  Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

 В США система оплаты труда предусматривает следующее:

§     рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

§     минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

§     при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

§     абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

§     повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

§     размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

§     премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

 Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

 Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др.

 Управление персоналом организации подчиняется ряду закономерностей:

-         соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы, требованиям производства;

-         необходимость учета взаимосвязей между подсистемами и элементами внутри системы управления персоналом;

-         оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

-         с развитием организации изменяется состав и содержание функций управления персоналом;

-         закономерность минимизации ступеней управления персоналом.

Наука и практика управления  выработали  систему  способов (методов) воздействия на объект управления для достижения своей конечной цели.

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования предприятия. Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную направленность методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и экономическое вознаграждение за результаты работы.

Экономические методы управления персоналом носят косвенный характер управленческого воздействия, основываются на использовании экономических интересов людей («методы пряника»), включают в себя: экономическое стимулирование людей, оплата труда, кредитование, технико-экономический анализ и планирование, капиталовложения; ценообразование, страхование, участие в прибылях и капитале, установление материальных санкций и поощрений. На основе технико-экономического планирования определяется программа деятельности организации, определяются задания структурным подразделениям, обеспечивается рост прибыли предприятия за счет снижения себестоимости продукции, материально стимулируются работники в соответствии с количеством и качеством. В условиях рыночной системы хозяйствования усиливается роль экономических методов управления персоналом.

Экономические методы применяются на всех уровнях управления: на макро- и микроуровне, на уровне отдельного работника.

Экономические методы на макроуровне выступают как инструменты государственного регулирования экономики. Государство в современном обществе призвано выполнять определенные экономические функции:

·        целеполагающую – обоснование и разработку стратегии развития национальной экономики;

·        стабилизационную – формирование устойчивого характера экономического развития путем воздействия на рыночную среду с целью  преодоления спада производства, снижения уровня инфляции и безработицы и т.п.;

·        координирующую – обеспечение взаимодействия рыночных и государственных структур;

·        стимулирующую – проведение антимонопольной политики и развитие конкуренции, поддержку малого и среднего предпринимательства;

·        законодательно-регулирующую – обеспечение правовых основ регулирования рыночного хозяйства;

·        распределительную – осуществление корректировок в распределении ресурсов с целью проведения структурных изменений;

·        контролирующую – контроль за исполнение законов, постановлений правительства, стандартов и др.;

·        управленческую – управление предприятиями государственного сектора;

·        информационную – обеспечение всем экономическим субъектам равного доступа к информационным ресурсам государства.

Государственное экономическое регулирование подразделяется на прямое и косвенное. Основными методами прямого государственного регулирования являются государственное субсидирование, государственные заказы, целевое финансирование. К методам косвенного экономического регулирования относится использование государством налоговой, таможенной и кредитно-денежной систем в целях корректировки развития национальной экономики.

Государственное регулирование не исчерпывается использование экономических методов. Оно предполагает также применение методов административного регулирования, к которым относят лицензирование, квотирование, контроль цен.

Кроме того, государственное регулирование охватывает разработку прогнозов, национальных программ и экономическую политику государства.

Одним из основных экономических методов, применяемых на уровне организации (предприятия), является внутрифирменное планирование.

Планирование предусматривает заблаговременное принятие решений, т.е. что следует делать, кто будет делать, кто будет отвечать за полученный результат.

Планированием устанавливается связь между существующим положением дел и тем состоянием, которого необходимо достичь. Оно дает возможность, во-первых, реализовать предоставляющиеся возможности и, во-вторых, свести к минимуму будущий риск.

Место планирования среди других методов управления определяется тем, что результаты планирования непосредственно определяют содержание остальных функций управления, а также тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства для их достижения.

Таким образом, целью планирования является упрощенное достижение целей предприятия путем:

1.устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды предприятия;

2. сосредоточения внимания руководителей на главных задачах организации;

3. достижения эффективности функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;

4.облегчения организационной, мотивационной и контролирующей деятельности руководства предприятия.

В зависимости от запланированных целей можно выделить следующие виды планов: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Долгосрочные планы составляются на 5-10, 10-12 лет. Они имеют стратегический характер и отражают глобальные цели и основные этапы их достижения. В этих планах четко не определяется , каким образом организация будет достигать своих целей, а только характеризуются общая политика и генеральные направления деятельности организации, устанавливаются приоритеты и распределяются имеющиеся ресурсы, в том числе и человеческие ресурсы организации. Они должны учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а также собственные преимущества и недостатки , т.е. внутреннюю среду организации.

Краткосрочные планы имеют тактический характер. Они разрабатываются на различные календарные сроки до одного года включительно. Показатели планов предельно конкретны. Если стратегические планы отвечают на вопрос «Чего хочет фирма добиться в будущем?», то тактические планы отвечают на вопрос «Как добиться поставленных целей?»

Для увязки стратегии и тактики используются среднесрочные планы, составляемые на 3-5 лет, которые охватывают все основные аспекты деятельности фирмы (производство, маркетинг, финансы, кадры, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы).

Планирование позволяет организации:

-         улучшить координацию действий в организации;

-         учитывать быстрые изменения во внешней среде;

-         реализовать благоприятные возможности;

-         улучшить информационный обмен;

-         оптимально распределять ресурсы;

-         четко определить обязанности и ответственность персонала;

-         стимулировать работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров – к большей обоснованности и реализации собственных решений;

-         улучшить контроль.

Процесс планирования является инструментом, способствующим принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основные функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Важным экономическим методом, используемым на уровне предприятия, является коммерческий расчет. Этот метод предусматривает покрытие расходов доходами и получение предприятием прибыли от результатов деятельности.

Использование экономических методов управления в целях индивидуальной мотивации трудовой деятельности работников проявляется при оплате труда. существуют две основные формы оплаты труда:

Повременная оплата труда зависит от отработанного времени и определяется обычно фиксированной величиной в виде месячного оклада, размер которого на государственных предприятиях определяется в соответствии с 18-разрядной тарифной системой, а на других предприятиях оговаривается при заключении контракта при найме на работу.

При сдельной форме оплаты труда вознаграждение ставится в прямую зависимость от выполненной работы.

Для усиления заинтересованности персонала в результатах работы организации используется премиальная система. Размер и порядок выплат премиального вознаграждения увязываются обычно с результатами работы, выраженными важнейшими экономическими показателями: объемом произведенной продукции, объемом товарооборота, размером полученной прибыли или дохода и т.п.

Организационно-распорядительные (административные) методы управления базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности  т.п. Административные методы базируются на власти, дисциплине («методы кнута»), имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. К административным методам относятся: формирование структуры органов управления; утверждение административных норм; правовое регулирование; издание приказ, распоряжений; инструктирование, отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций, стандартов организации; административные санкции и поощрения; административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и включает организационное регламентирование (положения о функциях структурных подразделений, права, обязанности их руководителей и сотрудников); организационное нормирование (разработка технических, технологических, эксплуатационных нормативов, трудовых нормативов, финансовых, организационно-управленческих нормативов и пр.); организационно-методическое инструктирование (инструкции, действующие в организации: должностные инструкции, методические указания по выполнению работ, рабочие инструкции последовательности трудовых операций и пр.).

Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы управления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее оптимальной организации.  Распорядительные воздействия предполагают контроль и проверку исполнения. К организационно-распорядительным методам на макро уровне можно отнести законодательные акты, которые регулируют права и обязанности объектов управления и создают рамочные условия для функционирования предприятия. Властная мотивация, заложенная в основу организационно-распорядительных методов, опирается на возможность принуждения.

Организационно-распорядительные, или административные, методы управления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее научной организации.

Характерными чертами этих методов управления являются:

-         преимущественное использование властных и правовых мотиваций при воздействии субъекта на объект управления;

-         максимальное использование субъектами управления закрепленных за ними полномочий;

-         правовая форма выражения этих методов;

-         адресность управленческого воздействия.

Административные методы подразделяются на методы прямого и косвенного воздействия.

Для методов прямого воздействия характерные такие признаки, как: директивность и приказной характер; однозначность команд и приказов; наличие аппарата, контролирующего выполнение команд и приказов; стимулирование, осуществляемое по усмотрению руководства; широкое использование неэкономического принуждения.

Методам косвенного воздействия присущи следующие особенности: руководящее воздействие осуществляется косвенно, через интересы и потребности исполнителей; наличие у подчиненных возможности выбора вариантов поведения; закрепление юридическими нормами и обычаями автоматически действующего механизма стимулирования; наличие развитого механизма решения споров, обеспечивающего защиту законных интересов работников.

Основу административного воздействия в организации (на предприятии) должны составлять правовые методы. Главными направлениями трансформации правовых отношений в современных условиях становятся демократизация управления, активизация человеческого фактора, перестройка системы внешнеэкономических связей.

Административные методы, используемые на уровне организации (предприятия), подразделяются на две большие группы: на методы организационного воздействия и методы распорядительного воздействия.

К методам организационного воздействия относятся: организационное регламентирование, организационное нормирование, организационное стимулирование и методическое инструктирование.

Организационное регламентирование используется для установления границ деятельности организационных отношений, определяющих порядок функционирования системы управления на основе соблюдения правовых и административных норм. Оно определяет статус органа управления и его место в системе управления организацией (предприятием), а также его права, обязанности и ответственность.

 Организационное регламентирование повышает надежность и качество управления, оно призвано поддержать служебную и трудовую дисциплину, а также обеспечивать справедливую оценку результатов труда работников. Однако злоупотребление регламентированием может привести к «размыванию» ответственности, излишней централизации управления, что будет сковывать творческую инициативу работников.

Организационное нормирование охватывает разработку и использование в управлении различных норм и нормативов. Оно предполагает использование: правил внутреннего распорядка организации (предприятия); номенклатурно-квалификационных нормативов; технологических норм и нормативов; технических чертежей и расчетов; организационно-структурных нормативов (организационные структуры, типовые схемы управления и т.п.); оперативно-календарных нормативов, регламентирующих протекание производственных процессов,  и др.

Организационное стимулирование предполагает перемещение по служебной лестнице, предоставление дополнительных полномочий и большей самостоятельности в работе.

Повышение в должности – один из эффективных приемов менеджмента, позволяющих усилить трудовую активность и вызвать чувство самоуважения. Расширение прав и самостоятельности работника вызывается объективной необходимостью функционирования современной организации и является действенным стимулом повышения эффективности производственной деятельности.

Методическое инструктирование – метод, предусматривающий разъяснение целей и задач предстоящей работы, ознакомление с условиями ее выполнения, а также с нормами, определяющими порядок выполнения работы. В случаях, когда инструктирование должно быть зафиксировано, чтобы уменьшить вероятность возникновения недоразумений и конфликтов, оно может осуществляться посредством использования письменных методических указаний и инструкций.

Устное инструктирование (инструктаж) обычно проводит лично руководитель как напутствие работнику (работникам) перед исполнением им (ими) определенного задания. Здесь, как правило, проявляется компетентность руководителя как специалиста и организатора производства.

Методы распорядительного воздействия – это своевременная выдача распоряжений и указаний, воздействующих на динамику процесса управления и предполагающих решение вопросов оперативного характера.

Распорядительное воздействие конкретизирует и дополняет порядок управления. Методам распорядительного воздействия присущи следующие отличительные черты:

-         нерегулярность возникновения (по мере потребности в изменениях);

-         односторонняя направленность (исходят от руководства);

-         директивность (обязательность исполнения);

-         однозначность (указания не подлежат корректировке без соответствующего оформления);

-         правовая обоснованность (соответствие правовым нормам).

Основными методами распорядительного характера являются приказы, распоряжения, постановления, указания, предписания.

Приказ – обязательный для исполнения акт управления, используемый руководителем в пределах его компетенции и полномочий. Это наиболее жесткая форма распорядительного воздействия, предполагающая юридическую ответственность за неисполнение. Приказы могут быть общего (нормативного) характера и индивидуального назначения, письменными и устными.

Распоряжение – это сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Распоряжение имеет властный характер и обязательную силу для лиц и организаций (подразделений), которым оно адресовано. Распоряжение может быть как устным, так и письменным.

Постановление – распорядительный акт, применяемый коллегиальными органами управления по решению наиболее значимых для организации вопросов.

Указание – форма управленческого решения, обращенного к конкретным исполнителям (или по поводу конкретного дела). Указание широко используется при решении конкретных практических вопросов.

Для достижения максимальной эффективности управления необходимы духовные мотивации, на которые опираются социально-психологические методы управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании морального воздействия («методы убеждения») и социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности, интересы личности, группы и т.п.). Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Социологические методы позволяют установить статус сотрудников в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные коммуникации в коллективе, найти решение в конфликтных ситуациях, обоснованно принимать кадровые решения. К социологическим методам относятся анкетирование, интервью, социометрия, наблюдение, собеседование. Психологические методы направлены на конкретную личность работника и строго индивидуализированы, обращены к внутреннему миру человека. Социально-психологические методы включают: социально-психологическую диагностику работников и трудовых коллективов, социально-психологическое планирование, формирование коллективов и групп. Создание творческое атмосферы и благоприятного социально-психологического климата, участия работников в управлении, установление социальных норм поведения, моральных санкций и поощрений, удовлетворение культурных и духовных потребностей работников, развитие у работников инициативы и ответственности; минимизация психологических конфликтов, стрессов, осуществление психологического отбора персонала, психологическая адаптация новых работников, разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации работников, развитие интеллектуальных и личностных качеств сотрудников, уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения идеальных сотрудников. 

Социально-психологические методы управления используются для решения следующих задач:

-         оптимального подбора и расстановки кадров;

-         наиболее рационального формирования персонала;

-         регулирования межличностных отношений в коллективе;

-         повышения эффективности стимулирования деятельности работников;

-         повышения эффективности воспитательной работы в коллективе;

-         укрепления дисциплины;

-         рационализации трудовых процессов.

Для практического решения этих задач на предприятиях создаются социально-психологические службы (отделы, группы, бюро, лаборатории). Деятельности таких служб на предприятии протекает по трем основным направлениям:

-         исследование коллективов и отдельных групп, постановка проблемы, проведение наблюдений, опросы и анализ полученных данных;

-         социальное проектирование – разработка рекомендаций по социальному развитию коллективов и др.;

-         консультативная деятельность – оказание помощи руководителям производства, обучение персонала.

В ходе социальных и практических исследований нередко применяются как обычное (открытое) наблюдение, так и включенное наблюдение, т.е. полное вхождение исследователя в наблюдаемую среду на длительный отрезок времени.

На уровне предприятия широко применяются такие социально – психологические методы, как опрос, интервью, беседа.

Опрос – это метод получения информации (в письменной или устной форме) на основе четко сформулированных вопросов, на которые следует дать однозначные ответы (обычно «да» или «нет»).

Беседа – метод получения информации со слов опрашиваемых (это наиболее дешевый метод). К недостаткам этого метода относится то, что информация может быть неточной (если собеседник неискренен) либо возможна субъективная оценка собеседника.

Интервью – тоже метод получения информации со слов опрашиваемых, однако при этом все вопросы и все ответы должны фиксироваться (в отличии от обычной беседы, когда фиксация вопросов и ответов не обязательна).

Широкое распространение в настоящее время получили анкетирование и тестирование. Являясь важнейшими инструментами социальной психологии, тест и анкета имеют определенные различия. В тексте анкеты не содержатся готовые ответы на задаваемые вопросы, что позволяет анкетируемым давать произвольные ответы, а организаторам анкетирования получать широкий нерегламентированный спектр ответов, т.е. материалы для исследования.

Что касается тестов, то они в отличии от анкеты содержат, как правило, готовые ответы на каждый поставленный вопрос. При этом ответы четко сформулированы, и тестируемый обычно имеет возможность выбрать только один из вариантов ответа на каждый вопрос, что облегчает дальнейшую работу с тестом, ибо позволяет оценить каждый ответ в баллах и предложить каждому тестируемому одну из возможных характеристик в зависимости от суммы баллов.

Анкетирование и тестирование работников предприятия позволяют выявить их индивидуальные особенности, склонности, черты характера, что дает возможность использовать каждого работника на той работе, где он может принести максимальную пользу предприятию и получить удовлетворение от своей работы.

Экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга и вместе составляют единую систему методов управления персоналом.

Методы управления персоналом - это  совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по эффективному функционированию человеческого капитала в организации.

В системе методов необходимо различать (а) методы науки управления персоналом, под которыми следует понимать  совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний  об управленческих отношениях и системе управления персоналом; (б) методы непосредственного управления персоналом,  т.е.  совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия субъекта управления персоналом на социально-экономические  отношения по поводу накопления и использования человеческого потенциала.

Методы науки управления персоналом объединяются в две группы: первая - общенаучные методы познания, которые применяются практически во всех теоретических исследованиях. К данной группе относятся метод  материалистической диалектики, научная абстракция, логический и исторический методы отображения действительности в мышлении, анализ и синтез, индукция и дедукция и т.д.   

Вторую группу методов науки управления персоналом образуют специальные  методы познания - особенные и единичные. Специальные методы науки управления карьерой объединяют:

      1) методы сбора первичной информации (наблюдение,  изучение мнений, анализ документов, интервьюирование, анкетирование, эксперимент, сбор статистических данных, оценка  конкурентоспособности рабочей силы и др.) и методы первичной обработки  конкретных данных об управлении (относительных и средних  величин, группировок, индексов, цепных подстановок, балансовый метод);

     2) методы изучения, оценки и обобщения полученной информации с целью выработки и принятия управленческого решения. Это -  системный анализ, линейное  программирование,  экономико-статистические методы, экономико-математическое моделирование,  экспертиза, вероятностные и др.);

     3) методы стратегического анализа и прогноза.  В  нынешних российских условиях применимы такие методы (с учетом  адаптации их к рынку труда):  матричное  моделирование  (матрица  Бостонской консультационной группы - БКГ,  многофакторная  портфолиоматрица  «Дженерал Электрик», экспортно-ориентированный стратегический  маркетинговый  анализ - ЭСМА), мозговая атака, синектический метод, контрольных вопросов, методы коллективного блокнота, морфологический анализ, метод "Делфи" и др.

Методы непосредственного управления персоналом опираются на познание  законов общественного развития, интересов субъектов рынка труда, на правовые нормы, регламентирующие  основные  принципы  поведения этих субъектов в сфере  использования возрастающего человеческого капитала. Среди этих методов  различают методы прямого и методы гибкого воздействия.

При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

1.3 Показатели эффективности управления персоналом на предприятиях транспорта

Управление персоналом - многофункциональный процесс с заданной целью, задачами, планируемыми конкретными результатами: оно дает устойчивый эффект, если на всех этапах оно целенаправленно и функционирует как система, в которой отдельные элементы не только развиты, но и скоординированы в их воздействии на объект управления;

Экономическая категория эффективности выражает производственные отношения, выступающие в форме связи между полученным эффектом и затратами, отражает совокупность процессов и явлений, характеризующих качество управления персоналом. Эффективность управления персоналом - это результат различных видов деятельности по управлению процессами формирования, распределения и использования человеческих ресурсов организации, обеспечивающих достижение стоящих перед объектом управления целей при наименьших затратах.

Экономическая  эффективность управления персоналом F(t) определяется  соотношением финансовых затрат Z(t) и результатов P(t),  обеспечивающих требуемую норму доходности в рамках  субъекта управления. Тогда, разность между финансовыми  результатами и затратами от управления персоналом на каждом его t-том этапе (на каждом t-том шаге расчета) есть не что иное как,  поток  реальных денег или абсолютная коммерческая эффективность управления:

Fi(t) = Pi(t) - Zi(t).                                                  (1)

Показатель относительной экономической  эффективности Ui(t) определяется при сопоставлении величины абсолютного конечного результата к затратам на управление  и  отражает уровень доходности управления персоналом в организации:

                                 Pi(t)

                    Ui(t) =               .                                          (2)                          

                                 Zi(t)

В свою очередь, финансовые затраты Zi(t) включают,  во-первых, расходы на разработку  и  функционирование  системы  управления персоналом Оi(t); во-вторых, стратегические капиталовложения Si(t):

                Zi(t) = Оi(t) + Gi(t).                                                          (3)                                            

Финансовые затраты на разработку и функционирование системы управления персоналом Оi(t) можно определить с помощью формулы приведенных затрат:

           Оi(t) = Sт + 0,1 х А х Sе + Еn х Sе,                                        (4)                         

где: Sт  - текущие (эксплуатационные) затраты для осуществления управленческой  деятельности  на  внутреннем  рынке труда; Sе - единовременные затраты, связанные  с  разработкой  и реализацией управленческих решений; А   - годовой процент амортизации; Еn  - коэффициент сравнительной эффективности.

Текущие затраты для осуществления управленческой деятельности на внутреннем рынке труда включают (Sт): основную  и  дополнительную заработную плату персонала системы управления персоналом в организации;  отчисления на соцстрах; расходы на командировки (в т.ч. на содержание легкового транспорта); канцелярские и типографские,  почтово-телеграфные и телефонные расходы; расходы  на  содержание  и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация и т.п.); расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ,  оргтехники; расходы на подготовку, повышение квалификации персонала  системы управления персоналом; а также прочие расходы (такие,  как стоимость  услуг сторонних организаций, плата за фонды в бюджет  и т.п.).

Единовременные затраты на разработку и функционирование системы управления персоналом (Sе)  включают затраты на НИОКР (S’е);  капитальные вложения  в  управление,  связанные  с  внедрением  мероприятий (S»е);  сопутствующие капитальные  вложения в управление персоналом,  вызванные осуществлением мероприятий (S’»е);  затраты на карьерное развитие персонала (S»»е).

Размер затрат на НИОКР S’r  определяется  по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними  организациями.  Если работы выполняются силами региональнальных  субъектов рынка труда, то затраты следует определять:

             S’е = S х М х Кd x Кс + Sр,                                        (5)

где:    S  - месячный оклад работников, занятых НИОКР, руб; М  - количество месяцев работы в году работников, занятых НИОКР; Кс - коэффициент, учитывающий  отчисления на социальное страхование; Кd - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; Sр - прочие расходы, связанные с разработкой  и внедрением результатов НИОКР.

Капитальные вложения в управление, связанные  с  внедрением мероприятий (S»е), следует определять по формуле:

      S»е = Ктсу + Ктмн + Ки + Кср + Кпк + Кос - Кв,                            (6)

где:  Ктсу - затраты на приобретение вычислительной и организационной техники; Ктмн - затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления; Ки   - затраты на покупку  производственно-хозяйственного инвентаря; Кср  - затраты на строительство  и  реконструкцию зданий, сооружений и помещений,  связанных с мероприятиями по совершенствованию системы управления карьерой; Кпк  - затраты на переподготовку и повышение квалификации работников системы управления карьерой для работы в условиях после  внедрения мероприятий; Кос - затраты на пополнение оборотных средств;

Кв - сумма    реализации   высвобожденных   технических средств  управления в результате внедрения результатов НИОКР.

Cопутствующие капитальные вложения в управление персоналом, вызванные осуществлением мероприятий (S’»е),  включают затраты на приобретение или изготовление основных (Os) и оборотных фондов(Ob).

Затраты на карьерное развитие персонала  (S»»е) включают  затраты  на содействие карьерному развитию работников в организации R1 (например, рекламу/пропаганду), ценовые или неценовые стимулы карьерного развития персонала для работодателей R2 (например, налоговые льготы и дотации предпринимателям  при  развитии рабочей силы; выделение средств целевым назначением на повышение конкурентоспособности определенных групп работающих, т.п.),  поддержание эффективного предложения рабочей силы R3 (например, затраты на  повышение  образовательной, профессиональной, территориальной мобильности работников, т.п.), рыночные исследования R4, прочие R5 (например, затраты на перераспределение наличного объема работ - стимулирование  досрочного  выхода на пенсию  прекращение найма иностранной рабочей силы; создание рабочих мест гибких форм занятости и т.п.).                                                 

В состав  стратегических  капиталовложений в управление персоналом необходимо включить: (1) вложения в мощности S1, т.е. стоимость зданий, оборудования для обеспечения требуемой мощности образовательных учреждений, сети распределения  и  перераспределения  рабочей  силы, маркетинга, НИОКР, т.п.; (2) вложения в стратегию S2, т.е.  затраты  на  стратегический анализ,  планирование,  регулирование,  организацию,  контроль, а также на формирование обеспечивающих систем управления карьерой; (3) вложения в потенциал субъекта управления персоналом S3,  т.е.  наем  и обучение персонала, приобретение технологии,  затраты на создание функциональных служб, т.п. В  силу  сказанного  выше  стратегические  капиталовложения в управление карьерой могут быть формализованы в следующем виде:

           Gi(t) = (0,1 х А + Еn) х (S1 +S2 + S3),                                    (7)       

где: А   - годовой процент амортизации; Еn  - коэффициент сравнительной эффективности.

Список литературы

1.        Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 1997.

2.        Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992.

3.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 1998.

4.        Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2000.

5.        Воробьева Е. Система мотивации – составляющая часть системы управления персоналом // «АКДИ «Экономика и жизнь», № 9, 2001

6.        Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 1989.

7.        Горнев А.3., Удалов Ф.Е. Некоторые проблемы управления в условиях формирования рыночных отношений: Монография. - Н. Новгород: Изд-во Нижег. ун-та, 1995.

8.        Денисенко Г.Ф. Охрана труда: Учебное пособие для вузов. - М.: Высшая школа, 1985.

9.        Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 1997.

10.    Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997.

11.   Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 1999.

12.    Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Северо-Запад, 1998.

13.   Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1995.

14.   Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М.: Экзамен, 1999.

15.   Кондратьева О. Кадровые секреты организации // «Бизнес-адвокат», № 19, 2004

16.   Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.

17.   Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности для бухгалтера и руководителя – М.: Налоговый вестник, 2003

18.   Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М — Новосибирск: НГАЭиУ, 1998.

18.  Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами:17-модульная программа для менеджеров. - М. ИНФРА-М, 2000. - С. 146-150.

19.    Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. -

М.: Финстатинформ, 1997.

20.    Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. –

М.: Финстатинформ, 1997.

21. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подход. – М.: ДеКа, 1997, с.380

22. Орлова Е.В. Операции по передаче непрофильных функций сторонним организациям (аутсорсинг): особенности бухгалтерского и налогового учета // «Налоговый вестник», № 1, 2004

23. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 1992

24. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И.

Самыгина. - М.: ПРИОР, 1999.

25.    Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. –

М.: ИНФРА-М, 1997. – С.        

26. Хлынов В.А. Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии // «Проблемы теории и практики управления», № 2, 1998

27.    Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА

ИНФРА-М, 1998.

[1] Приказ Министерства экономики Российской Федерации от 1 октября 1997 № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)»

[2] Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.

[3] Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подход. – М.: ДеКа, 1997. – 380с.

[4] Хлынов В.А. Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии // «Проблемы теории и практики управления», № 2, 1998