Содержание
Введение. 3
1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТУРИЗМЕ. 4
1.1. Цели и задачи, функции управления персоналом в
туризме. 4
1.2. Особенности системы управления персоналом в туризме.
Проблемы управления персоналом. 8
1.3. Особенности менеджмента персонала туристической
фирмы.. 12
2. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА В ТУРИСТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.. 16
2.1. Проблемы определения потребности в персонале
туристической организации. 16
2.2. Проблемы текучести кадров в туризме. 18
2.3. Процесс набора и отбора персонала в туристической
организации. Проблемы трудоустройства. 20
3. ПРОБЛЕМЫ ЗАНЯТОСТИ И ТРУДОУСТРОЙСТВА В ТУРИЗМЕ НА
ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ «ВОЯЖ». 29
3.1. Краткая характеристика туристического агентства
«Вояж». 29
3.2. Анализ системы управления персоналом на ООО «Вояж». 33
3.3. Организация найма персонала в ООО «Вояж». 40
3.4. Оценка персонала в ООО «Вояж» при найме на работу. 47
3.5. Разработка рациональной методики оценки
претендента как направление
совершенствования найма на ООО «Вояж». 49
Заключение. 56
Список используемой литературы.. 58
Приложения. 60
Введение
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение
приобретают вопросы практического применения современных форм управления
персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого
предприятия.
Успех работы туристкой фирмы
обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция
управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных
сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой
составляющей производства – персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом крупном туристком предприятии возникает
необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе
подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом
интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его
мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых
условий и отдыха и т. д.
Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами,
постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного
в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Целью данной работы является исследование проблем занятости и
трудоустройства на примере туристической
организации ООО «Вояж»
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1. рассмотреть теоретические особенности управления персоналом в турфирме
2. рассмотреть процесс подбора персонала в туристические организации
3. рассмотреть процесс трудоустройства и найма персонала на примере ООО
«Вояж»
В качестве объекта исследования в работе выступает туристическая
организация ООО «Вояж».
1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТУРИЗМЕ
1.1. Цели и задачи, функции управления персоналом в туризме
Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего,
построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации,
обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления
персоналом в обеспечении главных целей туристкой фирмы.
Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:
-повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
-повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение
максимальной прибыли;
-обеспечение высокой социальной эффективности функционирования
коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как[1]:
-обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах
и требуемой квалификации;
-достижение обоснованного соотношения между организационно-технической
структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
-полное и эффективное использование потенциала работника и
производственного коллектива в целом;
-обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня
его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки
к взаимодействию и сотрудничеству;
-закрепление работника на предприятии, формирование стабильного
коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу
(привлечение, развитие персонала);
-обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в
отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;
-согласование производственной и социальных задач (балансирование
интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной
эффективности);
-повышение эффективности управления персоналом, достижение целей
управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация
поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой
системы управления персоналом предприятия, познания механизма его
функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми
Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель – это
состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие.
Цели туристкой организации характеризуются тремя признаками: они отражают
желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и
отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным
для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство
предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и
контроля .
Цели – это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они
позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле
выполняют координирующую функцию. Управление персоналом осуществляется в
процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:
определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение
средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по
выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных
мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом (Рис.1.1).
Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным
установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут
совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.
Управление
Рис.
1.1. Взаимосвязь функций управления персоналом[2]
Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и
стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает
в себя:
-подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего
достижения целей производства;
-оценку персонала;
-наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
-обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым
работником.
В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления
персоналом:
-прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для
принятия упреждающих мер;
-анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с
учетом перспективы;
-мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации
работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе,
решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с
кадрами
Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют
в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения,
происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки
всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например,
широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала
привело к заметному изменению функциональных обязанностей.
При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных
обязанностей расширяется круг обязанностей в рамках функций найма,
трудоустройства, материального вознаграждения.
В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций:
планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по
службе, оценка и вознаграждение .
1.2. Особенности системы управления персоналом в туризме. Проблемы
управления персоналом
Система
управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование,
стабилизацию и собственно управление (Рис. 1.2).
Формирование (становление)
персонала организации – особая стадия, в
процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и
перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно
обоснованной потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет
на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек
персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка
персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и
чрезмерной нагрузке на работников.
Таким
образом, цель формирования персонала туристкой организации– свести к минимуму
резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением
потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных
качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ,
потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении
Стадия формирования персонала
призвана решать следующие задачи:
-обеспечение оптимальной
степени загрузки работников с целью полного использования их трудового
потенциала и повышения эффективности их труда;
-оптимизацию структуры
работников с различным функциональным содержанием труда.
В основу решения этих задач
могут быть положены основные принципы использования персонала в организации[3]:
§
соответствие численности
работников объему выполненных работ;
§
согласование работника со
степенью сложности его трудовых функций;
§
обусловленность структуры
персонала предприятия объективными факторами производства;
§
максимальная эффективность
использования рабочего времени;
§
создание условий для постоянного
повышения квалификации и расширения производственного профиля работников .
Рассматривая процесс управления
персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие
следующие функции:
Ø организационную:
§
информированность населения о
наборе кадров и сроках набора;
Управление персоналом
Рис. 1.2..
Стадии системы управления персоналом[4]
Каждая из этих подсистем может
быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от
масштабов самой туристкой организации и степени развития кадровой политики.
Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании
задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в
ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.
Управление персоналом базируется на следующих исходных
положениях:
1)
необходимость тесной связи планирования персонала со
стратегией развития организации (фирмы);
2)
количественная оценка издержек на работу с персоналом и
их влияния на экономические показатели производства;
Руководство
персоналом как функция управления призвана объединять, координировать,
взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое.
Достигается
это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.
Обеспечение гарантий занятости для персонала делает
любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации
состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в
управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и
сохранения наиболее квалифицированного их состава .
Принципиальная схема управления
персоналом приведена в таблице 1.1.
Таблица
1.1
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
(ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СХЕМА)[5]
|
РАЗРАБОТКА И ПРОВЕДЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
|
ОПЛАТА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
|
ГРУППОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ, ВЗАИМООТНОШЕНИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ И
С ПРОФСОЮЗАМИ
|
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
|
|
Принципы подбора и расстановки персонала
|
Формы
оплаты труда
|
Вовлечение работников в управление
на низовом уровне
|
Мотивация труда работников и творческая инициатива
|
|
Условия найма и увольнения
|
Пути повышения производительности труда
|
Рабочие бригады
и их функции
|
Организационная культура фирмы
|
|
Обучение и повышение квалификации
|
Поощрительные системы оплаты труда
|
Взаимоотношения
в коллективе
|
Влияние управления персоналом на деятельность фирмы
и ее организацию
|
Структура управления персоналом включает в себя
следующие направления деятельности:
-
планирование ресурсов
-
разработка плана удовлетворения потребностей в людских
ресурсах и необходимых для этого затрат;
- набор персонала
– создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
- отбор – оценка
кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе
набора;
-
определение заработной платы и компенсации – разработка
структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
-
профориентация и адаптация – введение нанятых
работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания
того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную
оценку;
- обучение – разработка программ обучения персонала в
целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
- оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее
до работника;
- повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения
работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их
профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки
работы, а также процедур прекращения договора найма;
- подготовка руководящих кадров, управление
продвижением по службе –разработка
программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда
руководящих кадров;
- трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
- занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.
1.3. Особенности менеджмента персонала туристической фирмы
Главным условием эффективного управления предприятием является понимание
руководителем того, что работающие на нем сотрудники являются ресурсом, от
рационального использования которого зависят результаты работы всего
туристического предприятия. И как любой
производственный ресурс, «человеческий ресурс» требует своего «развития»
(обучение), «ремонта» (социальные программы), «оплаты» (мотивационные
программы), исследования качества по мере «износа» (аттестация, оценка) и т. д..
Однако, если проанализировать работу с персоналом на предприятиях
постсоветской России, то в большинстве случаев оказывается, что на многих из
них нет ни сколько-нибудь сбалансированной мотивационной программы, ни
последовательной программы обучения персонала, ни программы его карьерного
роста. Не проводятся должным образом аттестация и оценка персонала[6].
Основными причинами такого положения дел является то, что в сознании
руководителей, во-первых, доминирует иллюзия, что каждый разбирается, и
разбирается достаточно профессионально, в управлении персоналом, а, во-вторых,
действуют устойчивые стереотипы, связанные с консерватизмом или непониманием
выгоды для бизнеса от «управления» человеческими ресурсами.
Современный подход к управлению персоналом турфирмы заключается в
следующем. Используя различные кадровые инструменты, руководитель должен воссоздать
такие компетенции своих сотрудников («знаю», «умею», «хочу» — знания, навыки,
мотивацию), чтобы следующее из них организационное поведение сотрудников вело к
достижению предприятием планируемых целей и решению поставленных задач, причем
не столько нынешних, текущих, а сколько будущих, перспективных.
При управлении персоналом турифирмы широко используется и, так
называемое, целевое управление — метод МВО (Management by Objectives). Метод,
позволяющий объединить планирование и контроль в сложной области человеческих
ресурсов.
Рассмотрим особенности управления персоналом на предприятиях СКС и
туризма, имеющих разные организационные структуры[7].
1). Туристическое агентство. С точки зрения управления персоналом, в силу
ограниченности человеческих ресурсов (10-20 человек), главное — это создание
эффективной команды. В связи с этим особое значение приобретают технологии
приема персонала и используемые методы психологической диагностики. Кроме того,
продуманный карьерный и профессиональный рост сотрудников через систему
повышения квалификации, стажировок — залог развития, роста популярности, а
соответственно и экономической устойчивости всего агентства.
2). Отель. Современный отель с сопутствующими бизнесами, такими как
ресторан, спортивные площадки и залы, сауны и бассейны, службы коммуникации и
бытового сервиса, туристические бюро и службы организации конференций и др. —
это мощнейший комплекс, насчитывающий уже на порядок больше сотрудников. И
первостепенное значение здесь приобретает уже обучение персонала, и в первую
очередь — общению с клиентами. Центр тяжести приходится на вопросы обеспечения
обратной связи посредством проведения социологических опросов клиентов,
совершенствования корпоративной культуры, воспитания в сотрудниках чувства
преданности Компании, укрепления желания работать длительное время и ощущения
сотрудниками любых позиций, будь то гардеробщик, швейцар, уборщица, горничная
или официант, уважительного, равного отношения к себе менеджеров отеля.
Таким образом, чтобы предприятие (будь то отель, ресторан, туристическое
агентство и т. п.) было эффективным и конкурентоспособным, способным к
саморазвитию и оптимальной адаптации к постоянно изменяющимся внешним рыночным
условиям, способным удовлетворять всё возрастающие нужды потребителей, а именно
это и есть стратегическая, главная задача любого руководителя, необходимо
серьезное внимание уделять, в первую очередь, именно «управлению» человеческими
ресурсами, причем используя самые современные методы и технологии.
2. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА В ТУРИСТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Проблемы определения потребности в персонале туристической
организации
Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений
маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени
качественный и количественный состав персонала. Понимание динамики факторов, влияющих на
потребности организации в персонале,- основа планирования человеческих ресурсов
в туризме .
Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную
потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования
численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям,
специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается
исходя из[8]:
1.
требований к должностям и рабочим местам, закрепленным
в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
2.
штатного расписания организации и ее подразделений, где
фиксируется состав должностей;
3.
документации, регламентирующей различные организационно-управленческие
процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу
исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п.
сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию
качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием
количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть
определена путем последовательной разработки следующих организационных
документов:
·
системы целей как основы оргструктуры управления;
·
общей организационной структуры, а также
организационных структур подразделений;
·
штатного расписания;
·
должностных инструкций (описаний рабочих мест)
специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как
основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.
Должностная инструкция создается совместными усилиями линейного
руководителя , формулирующего требования к работнику, и менеджера по персоналу,
документирующего эти требования.
Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь
следующие разделы:
·
характеристика организационного статуса
должности (рабочего места) – место в иерархической системе организации или
подразделения, группа оплаты труда и т.п.;
·
содержание выполняемых задач – регулярно
повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания
по выполнению задач;
·
описание рабочих требований к исполнителю –
знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего
места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;
·
права, ответственность, взаимосвязи рабочего
места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и
формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений,
структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.
В качестве дополнения к должностной инструкции могут использоваться
квалификационные карты и карты компетенции (профиль идеального сотрудника)
Квалификационная карта представляет собой детальное описание
квалификационных характеристик, которьми должен обладать «идеальный» сотрудник.
Так как в ходе отбора легче определить квалификационные характеристики, чем
способности выполнять должностные обязанности, то квалификационная карта
значительно облегчает процесс отбора претендентов на должность.
Недостаток квалификационной карты - сосредоточение внимания на прошлых
заслугах претендента (образовании, опыта и т.д.) в ущерб оценке его
современного потенциала профессионального развития.
Карта компетенции представляет собой описание личностных характеристик
«идеального» сотрудника, что очень важно в туризме и гостеприимстве. Например,
ориентация на гостя, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления
и т.д.
2.2. Проблемы текучести кадров в
туризме
Основная сложность определения потребности в
персонале в туризме и гостеприимстве - большая текучесть кадров. Стоимость
текучести кадров в конце 80-х составляла в среднем 2100 долларов США за час
(при почасовой оплате).
Это означает,
что для гостиницы со 100%-ной текучестью и 200 служащими эта цифра доставляет
уже 400000 долларов США. Сегодня стоимость текучести кадров стала еще выше.
Поэтому при определении потребности в персонале учитывают
коэффициент текучести кадров (F):
N
F == — , где
М
N - среднегодовое число увольнений, умноженное на 100;
М- среднегодовая численность персонала.
Очевидно, что разумнее бороться с
текучестью персонала, чем оставить все как есть.
Изучая проблему текучести кадров , можно прийти к следующим заключениям :
1. Большая текучесть кадров наблюдается среди менеджеров ресторанов, чем
среди менеджеров по организации питания в средствах размещения.
2. Помощники менеджеров более склонны к перемене работы, чем генеральные
менеджеры.
3. Генеральные менеджеры больше страдают от обезличивания, чем их
помощники.
4. Тенденция текучести кадров
выше среди одиноких людей, чем среди женатых.
5. Мужчина менее подвержены этому явлению, чем женщины.
6. Хорошее отношение со стороны генеральных менеджеров
уменьшает текучесть кадров среди их помощников.
Конечно же, удержать хороших менеджеров можно с помощью
различных факторов, помимо зарплаты и материальных благ. Основные из них:
• Возможности продвижения по службе,
• Интересная работа.
• Повышение ответственности менеджера.
• Хорошие условия работы.
• Чувство осознания себя частью целого.
• Высокая оценка необходимость выполняемой менеджером работы.
• Безопасность работы.
• Хорошие программы обучения.
• Персонализированная лояльность компании к менеджеру.
• Хороший коллектив сотрудников.
• Преимущества дополнительных льгот (пенсии, оплачиваемые отпуска, туры
и т.д.).
• Географическое местоположение.
• Удобное место работы.
• Помощь в решении личных
проблем.
2.3. Процесс набора и отбора персонала в туристической организации.
Проблемы трудоустройства
Общий контроль над политикой в сфере управления
персоналом турфирмы и окончательную
ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность
поиска и отбора кадров влияет политика руководства туристкой организации в
отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения
поддержания хорошего морального климата в организации. Основная задача отбора -
найти такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи,
внести свой вклад в достижение стратегической цели организации.
Основными предпосылками, определяющими эффективность
работы по подбору и отбору кадров, являются[9]:
·
постановка четких целей организации;
·
разработка эффективной организационной структуры
управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;
·
наличие кадрового планирования, являющегося
связующим звеном между целями организации и организационной структурой
управления. Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала,
обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.
·
Обычно при отборе кандидатов используют не один
метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку
кандидатов.
В туризме спрос на специалистов сезонный. По словам сотрудников агентств
по подбору персонала, пик его приходится на конец весны — начало лета, ближе к
традиционному периоду отпусков, а также на новогодние праздники. Зимой и осенью
здесь наблюдается привычное затишье. В такое время от туристических компаний
поступают заказы лишь на кабинетных работников — менеджеров, секретарей и т. п.
Потребность в хороших специалистах в туризме, как впрочем и в любой другой области, была
всегда. Туристический бизнес довольно сильно пострадал от кризиса 1998 года.
Многие фирмы лопнули, и немало высококлассных профи оказались на улице. Все это
позволило оставшимся на рынке компаниям диктовать свои условия специалистам.
Сегодня ситуация изменилась на прямо противоположную. Право выбора остается за
кандидатом, а работодатели вынуждены охотиться за профессионалами, предлагая им
каждый раз все более выгодные условия работы.
Комплексная система отбора в туристической организации может включать в
себя методы, приведенные в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Методы
комплексной системы отбора персонала в туристической фирме[10]
|
КАЧЕСТВА
ЛИЧНОСТИ
|
МЕТОДЫ
ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
|
|
Стандартная
форма «Сведения о кандидате»
|
Интервью
|
Тестирование
|
Проверка
рекомендаций
|
Медицинское
обследование
|
|
Интеллект
|
v
|
v
|
v
|
v
|
|
|
Образование
|
v
|
v
|
|
v
|
|
|
Профессиональный
опыт
|
v
|
v
|
|
v
|
|
|
Состояние
здоровья
|
|
v
|
v
|
v
|
v
|
|
Личностные
характеристики
|
|
v
|
v
|
v
|
|
|
Мотивация,
отношение к работе
|
|
v
|
v
|
v
|
|
|
Коммуникативные
качества
|
|
v
|
v
|
v
|
|
Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата.
Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать
определенную степень гибкости.
Источники найма персонала в туризме
Традиционно, источники найма персонала делят на
внешние (кандидаты из внешней среды организации) и внутренние (кандидаты из
«собственного дома»). Оба источника имеют и преимущества, и недостатки .
Таблица 2.2
Сравнительный анализ источников найма
персонала[11]
|
ИСТОЧНИК
|
ПРЕИМУЩЕСТВА
|
НЕДОСТАТКИ
|
|
Внешний
|
Больший выбор
кандидатов
Привнесение новых идей, приемов, опыта работы.
|
Долгий период
адаптации новичка в фирме, отрасли, Необходимость первичного обучения
Ухудшение морального климата со стороны претендентов
на должность из организации
|
|
Внутренний
|
В фирме известны достоинства и недостатки
работников
Сокращение затрат
на процедуру отбора
Возможность продвижения собственных сотрудников.
|
Семейственность, приводящая к застою в появлении новых
идей
Ограниченность выбора
"Оголение" других должностей
|
В качестве собственно источников поиска кандидатов в
туризме и гостеприимстве могут быть использованы:
1. Продвижение но службе внутри туристской
организации.
2. Переводы из отдела в отдел.
3. Назначение топ-менеджеров из специального резерва
руководителей.
4. По рекомендациям сотрудников
5. Самопроявившиеся кандидаты, занятые поисками работы
в индустрии.
6. Объявления в средствах массовой .информации (СМИ).
7. Выпускники и студенты старших курсов колледжей и
университетов но туризму.
8. Государственная служба занятости
9. Частные агентства по подбору персонала.
Многие специалисты
советуют использовать одновременно несколько источников: 1) всегда искать
претендентов внутри фирмы; 2) использовать по меньшей мере два внешних
источника.
Порядок отбора персонала в туризме
Отбор персонала
турфирмы можно представить в следующем виде[12]
:
- определение правил отбора
- первичный отбор
- собеседование с менеджером по персоналу
- справки о кандидате
- собеседование с руководителем подразделения
- испытание
- заключение трудового соглашения
Определение правил отбора позволяет уточнить основные
процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения
претендентов.
Первичный отбор начинается с анализа списка и документов
кандидатов. Его цель - отсеять тех, кто не обладает минимальным набором
характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация
вправе устанавливать свои требования к документам претендентов .
Наиболее распространенными методами первичного отбора
являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка .
Анализ анкетных данных является самым простым, дешевым
и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его
ориентации на прошлые заслуги кандидата, что не позволяет выделить настоящий и
будущий потенциал работника. Чаще всего для документирования анкетных данных
используются[13]:
1) личный листок по учету кадров;
2) справку-резюме с перечислением профессиональных и
моральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров
ориентирован более на выявление общественно значимых фактов из жизни
кандидата, то справка-резюме - профессиональных, а также на предыдущем опыте
работы .
Тестирование используется как для определения уровня
профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов.
Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая,
сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей организации и будущей
должности. Недостаток - высокие издержки, необходимость сторонней помощи в
составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих
полного представления о кандидате.
Экспертиза почерка получила особо широкое распространение
во Франции. Этот метод является разновидностью тестирования, но требует меньших
затрат. Он основан на теории, что почерк человека выступает отражением
личности. Такая оценка кандидатов очень спорная и потому метод используется в
качестве дополнительного и не имеющего решающее значение.
После первичного отбора составляется список кандидатов
наиболее соответствующих требованиям организации. Все остальные уведомляются о
решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.
На следующем этапе отдел человеческих ресурсов проводит индивидуальное собеседование (интервью) с
отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап и потому многие
турфирмы уделяют ему большое внимание.
Важно понять, что собеседование
- двусторонний процесс. Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату максимально
объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу
тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями фирмы. Кроме того, каждая организация, коллектив
имеет собственную культуру, ценности, ритуалы, стиль поведения сотрудников.
Эти мировоззренческие характеристики, позиции могут не совпадать у кандидата
и руководства, персонала турфирмы.
Наиболее
распространенным видом собеседования является собеседование «один на один».
Однако сегодня используются и другие виды, когда один менеджер по персоналу
встречается с несколькими кандидатами, чтобы пронаблюдать их поведение в
такой стрессовой ситуации. Или несколько представителей организации - на
одного кандидата, что придает объективности оценке и качество интервью[14].
Завершение собеседования происходит только после
получения интервьюером всей необходимой информации. Для этого достаточно подать
стандартные невербальные сигналы окончания беседы, например предложить задать
последний вопрос.
Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок
дальнейшего отбора, а также поддержания связи. Оценка кандидата должна быть
произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера
собеседования будут утеряны. Результаты собеседования документируются с помощью
специальных форм оценки кандидатов.
Следующим этапом отбора становится получение справок о
кандидате. Широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата
по совместной работе, учебе, занятиям
спортом и т.д. Как правило, такие рекомендации содержат исключительно
положительные отзывы.
Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок.
Наведение справок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от
нечестных кандидатов, «завысивших» свою бывшую должность, или указавших
несуществующую организацию.
Собеседование с руководителем подразделения проводится
с целью уточнения профессиональные качества кандидата и оценки того, насколько
совместим кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный руководитель
предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной
должности и должностных обязанностях.
После этого собеседования принимается решение о том,
какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого
кандидата отбор на этом не заканчивается.
Испытательный срок является последним экзаменом для
кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную
пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных
менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.
Согласно ст. 21,22 КЗоТ РФ по соглашению сторон при
заключении трудового договора (контракта) может быть установлен испытательный
срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с профсоюзом - до
шести.
Процедуру оценки результатов прохождения
испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения
кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его
увольняют по ст. 23 КЗоТ РФ. Заключение трудового соглашения - договора
(контракта) венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что
«сотрудником является тот, кто заключил с Вами контракт о найме, а не тот, кто
просто оказывает Вам услуги» .
Трудовой договор (контракт) согласно ст. 18 КЗоТ РФ
должен быть заключен в письменной форме. Заключение договора в устной форме
является грубым нарушением трудового законодательства. При заключении трудового
договора необходимо соблюсти форму и содержание, установленные
законодательством в ст. 17, 18 КЗоТ РФ.
Контракт – соглашение между работником и работодателем. В нём должны быть
оговорены вопросы, связанные с вашей специальностью, квалификацией, должностью
и правилами внутреннего распорядка. Работодатель на основании контракта должен
выплачивать зарплату и обеспечивать условия труда согласно закону и согласно
соглашению сторон (ст. 15 КЗоТ).
Необоснованный отказ в работе категорически запрещен (после всех стадий
проверки). Согласно ст. 16 КЗоТ работодатель должен письменного объяснить
причину данного решения. Основным
помощником работника в данной ситуации является профсоюз (если вы состоите в
его членах).
«Срок трудового договора» - ст. 17 КЗоТ:
1)
на время выполнения определенной работы
2)
На определенный срок (от 1 года до 5 лет)
3)
На неопределенный срок.
Заключение трудового договора происходит в письменной
форме. Но если происходит судебное разбирательство, то можно доказать, что вы
являетесь работником данного предприятия и без наличия контракта. При отсутствии
приказа, выдается письменное распоряжение под расписку. Допуск к работе начинается
с момента фактического допущения к работе.
3. ПРОБЛЕМЫ ЗАНЯТОСТИ И ТРУДОУСТРОЙСТВА В ТУРИЗМЕ НА
ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ «ВОЯЖ»
3.1. Краткая характеристика туристического агентства «Вояж»
ООО «Вояж» является юридическим лицом, основной целью которого является
извлечение прибыли и распределение ее между участниками. ООО «Вояж»- это
туристическое агентство, самостоятельный хозяйственный субъект с правами
юридического лица, осуществляющий
продвижение и реализацию услуг
туристам, а также другие виды вспомогательной хозяйственной деятельности, не
запрещенные законодательством и предусмотренные его Уставом. ООО «Вояж» на сегодняшний день не занимается
формированием туров. ООО «Вояж»
реализует: групповые организованные маршрутные туры.
Общество с ограниченной ответственностью «Вояж» учреждено лицами общества: Иванова И.И., Петрова П.П. и
Сидорова А.А. Уставной капитал Общества разделен на три доли. Участники ООО «Вояж»
не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с
деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. ООО «Вояж» на сегодня осуществляет свою
деятельность в соответствии с Уставом (приложение 1).
Предприятие арендует офис в центре города Хабаровска, поэтому имеет очень
удобное месторасположение.
Основные действующие функции «Вояж»:
1. Изучение (маркетинг) потребностей потенциальных туристов на туры и
туристские программы.
2. Рекламно-информационная деятельность для продвижения своего турпродукта
к потребителям.
3. Продвижение и реализация туров потребителям через систему тур
агентств.
Миссия ООО «Вояж» заключается в следующем:
«Туристическое агентство «Вояж»
предлагает отдых в различных европейских странах. Работает, расширяя рынок и
удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечить все большее количество туристов
недорогим, доступным для всех и высококачественным обслуживанием».
Цели туристического агентства ООО «Вояж».
· реализация
качественного туристского продукта (готового тур. пакета).
·
Разработка имиджа агентства
·
Учет растущих потребностей потребителей:
А) Повышение уровня сервиса.
Б) Повышение доступности качественного отдыха для клиентов:
увеличение потока туристов;
В) Обеспечение лидирующих потребностей.
Г) Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой
практике.
Д) Повышение надежности предоставляемых услуг.
Е) Повышение безопасности туристов.
Организационная структура ООО «Вояж» отражена в таблице 3.1
Таблица 3.1
Организационная структура ООО «Вояж»
|
ДИРЕКТОР (ген директор)
|
|
Заместитель директора по экономике и планированию
(экономический директор)
|
Заместитель по производству и технологиям
(технологический директора)
|
Заместитель директора по маркетингу
(коммерческий директор)
|
|
Планово-экономический отдел
|
Методический отдел
|
Отдел исследования спроса и потребностей туристов
|
|
Отдел планирования программ и обслуживания
|
Договорной отдел
|
Служба разработки и контроля за стандартами качества
|
|
Бухгалтерско-расчетная служба
|
Технологический отдел
|
Рекламно-информационная служба
|
|
Контрольно-ревизионная служба (только о головной
организации)
|
Группа обеспечения транспортом
|
Рекламно-информационная служба
|
|
Диспетчерская группа
|
Отдел кадров
|
На рис.3.1 отражена структура
предлагаемых ООО «Вояж» туров.
Рис.3.1. Структура
предлагаемых выездных туров ООО «Вояж» за 9 месяцев 2005 года
Говоря о потребителях следует отметить, что фирма ООО «Вояж» ориентирована на людей с уровнем
доходов выше среднего, предпочитающих отдых за границей, и так называемых
''челноков'', покупающих туры в Китай на один-два дня. Причем их возраст
находится в границах между 35 – 55 годами. В то же время, на хабаровском туристическом рынке реально существует гораздо
большее количество сегментов, которые задействованы лишь частично. Молодежь,
люди среднего возраста, среднего уровня дохода, дети и подростки могли бы стать
весьма доходными группами потребителей при правильном использовании
маркетинговых возможностей фирм и предоставлении соответствующих турпродуктов.
В таблице 3.2 представлены основные финансовые
показатели деятельности ООО «Вояж».
Таблица
3.2
Основные технико- экономические показатели деятельности ООО
«Вояж» в 2002-2004 годах
|
№ п/п
|
Показатель
|
Единица измерения
|
Годы
|
Изменение
|
|
2002
|
2003
|
2004
|
абсолютное
|
относительное
|
|
2003 к 2002 году
|
2004 к 2003 году
|
2003 к 2002 году
|
2004 к 2003 году
|
|
1
|
Выручка от реализации услуг
|
тыс. руб.
|
4153
|
4679
|
6324
|
526
|
1645
|
113
|
135
|
|
2
|
Себестоимость реализации услуг
|
тыс. руб.
|
3601
|
4247
|
5265
|
646
|
1018
|
118
|
124
|
|
3
|
Прибыль от реализации
услуг
|
тыс. руб.
|
552
|
432
|
1059
|
-120
|
627
|
78
|
245
|
|
4
|
Прибыль балансовая
|
тыс. руб.
|
713
|
499
|
1240
|
-214
|
741
|
70
|
248
|
|
5
|
Уровень затрат
|
%
|
87
|
91
|
83
|
4
|
-8
|
105
|
92
|
|
6
|
Среднегодовая стоимость
основных фондов
|
руб.
|
3040
|
2823
|
2570
|
-217
|
-253
|
93
|
91
|
|
7
|
Рентабельность
|
%
|
17
|
11
|
20
|
-7
|
9
|
62
|
184
|
|
8
|
Фондоотдача
|
|
1
|
2
|
2
|
0
|
1
|
121
|
148
|
|
9
|
среднесписочная
численность
|
чел
|
400
|
469
|
460
|
69
|
-9
|
117
|
98
|
|
10
|
Выработка на одного работника
|
тыс. руб.
|
10
|
10
|
14
|
0
|
4
|
96
|
138
|
|
11
|
Средняя зарплата на одного
работника
|
тыс. руб.
|
6
|
6
|
6
|
0
|
0
|
102
|
102
|
Как видно из таблицы 3.2, в организации заметны следующие тенденции:
1)
увеличение
выручки от реализации на 526 тыс. руб. в 2003 году или на 13 % и на 1645 тыс. руб. или 35 % в 2004 году.
2)
Рост себестоимости услуг на 646 тыс. руб. или 18 % в 2003 году, и на
1018 тыс. руб. или на 24 % в 2004 году.
3)
Снижение прибыли от реализации на 120 тыс. руб.
или на 22 % в 2003 году и рост
на 627 тыс. руб. или на 145 % в 2004 году
4)
Основная проблема: рост уровня затрат на 5 % в 2003 году, однако в 2004 году эта
проблема была решены и уровень затрат упал на
8 %.
5)
Проблема : падение рентабельности на 7 5 в 2003 году,
однако в 2004 году рентабельность выросла на
9 %.
6)
В 2003 году
фондоотдача не изменилась, однако в 2004 году она выросла на 48 %
7)
среднесписочная численность в 2003 году выросла на 69
человек или на 17 %, однако в 2004 году упала на 9 человек или на 2 %
8)
выработка на работника в 2003 году осталась на том же
уровне, однако в 2004 году выросла на 38 %
9)
средняя зарплата рабочего выросла на 2 % в 2003 году и
в 2004 году.
3.2. Анализ системы управления персоналом на ООО «Вояж»
В таблице 3.3 представлены основные кадровые показатели
деятельности ООО «Вояж» .
Таблица
3.3
Система
кадровых показателей деятельности ООО «Вояж»
|
№ п\п
|
Наименование показателя
|
Единица измерения
|
Динамика по годам
|
|
2002
|
2003
|
2004
|
|
Общеэкономические показатели
|
|
1
|
Объем производства
|
тыс. руб.
|
4153
|
4679
|
6324
|
|
2
|
Величина основных фондов
|
тыс. руб.
|
3040
|
2823
|
2570
|
|
3
|
Производительность труда
|
тыс. руб.
|
10
|
10
|
14
|
|
4
|
Прибыль
|
тыс. руб.
|
552
|
432
|
1059
|
|
5
|
Удельный вес фонда потребления в прибыли
|
%
|
45
|
45
|
49
|
|
|
Кадровые показатели
|
|
|
|
|
|
6
|
Численность персонала , всего
|
чел.
|
400
|
469
|
460
|
|
|
в том числе по категориям
|
|
|
|
|
|
7
|
Работники
|
чел
|
235
|
276
|
271
|
|
8
|
руководители
|
чел
|
110
|
129
|
126
|
|
9
|
специалисты
|
чел
|
43
|
51
|
50
|
|
10
|
прочие служащие
|
чел
|
12
|
14
|
14
|
|
11
|
Коэффициент текучести
|
|
0,12
|
0,11
|
0,13
|
|
|
Образовательный состав персонала
|
чел
|
400
|
469
|
460
|
|
|
неполное образование
|
|
4
|
5
|
5
|
|
|
общее образование
|
|
8
|
9
|
5
|
|
|
среднеспециальное
|
|
20
|
23
|
5
|
|
|
незаконченное высшее
|
|
28
|
33
|
23
|
|
|
Высшее
|
|
340
|
399
|
423
|
|
12
|
Возрастной состав персонала
|
чел.
|
400
|
469
|
460
|
|
|
до 18 лет
|
|
0
|
0
|
0
|
|
|
18 - 25 лет
|
|
0
|
0
|
0
|
|
|
26- 36 лет
|
|
40
|
47
|
41
|
|
|
37- 50 лет
|
|
180
|
211
|
239
|
|
|
свыше 50 лет
|
|
180
|
211
|
179
|
|
13
|
Средний возраст работающих
|
лет
|
40
|
40
|
40
|
|
14
|
Структура персонала по полу
|
%
|
|
|
|
|
|
Женщин
|
|
90
|
85
|
90
|
|
|
Мужчин
|
|
10
|
15
|
10
|
|
15
|
Распределение
по стажу
|
чел
|
400
|
469
|
460
|
|
|
до 1года
|
|
12
|
14
|
14
|
|
|
1-3 года
|
|
8
|
9
|
9
|
|
|
3-5 лет
|
|
40
|
47
|
51
|
|
|
5- 10 лет
|
|
60
|
70
|
41
|
|
|
более 10 лет
|
|
280
|
328
|
345
|
|
16
|
Уровень профессиональной подготовки
|
%
|
|
|
|
|
|
Работники
|
|
|
|
|
|
|
до 1года
|
|
10
|
10
|
5
|
|
|
1- 2 года
|
|
20
|
20
|
5
|
|
|
более 2 лет
|
|
70
|
70
|
90
|
|
|
руководители и специалисты
|
|
|
|
|
|
|
высшее образование
|
|
95
|
98
|
99
|
|
|
среднее специальное образование
|
|
4
|
1
|
0,5
|
|
|
Практики
|
|
1
|
1
|
0,5
|
|
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
|
|
17
|
Фонд заработной платы
|
тыс. руб.
|
987,5
|
1008,7
|
1062,37
|
|
18
|
Средняя заработная плата на одного работника
|
тыс. руб.
|
6
|
6
|
7
|
|
19
|
Затраты на обучение персонала, повышение
квалификации
|
тыс. руб.
|
25,6
|
28
|
45
|
|
20
|
Затраты на осуществление льгот для персонала
|
тыс. руб.
|
37
|
39
|
44
|
|
21
|
Количество прогулов на одного работника
|
час
|
5
|
5
|
7
|
В таблице 3.4 отражен анализ
движения рабочей силы.
Таблица
3.4
Анализ
движения рабочей силы в ООО «Вояж»
|
№п/п
|
Показатель
|
2002
|
2003
|
2004
|
Динамика
|
Темп изменения, %
|
|
2003 к 2002
|
2004 к 2003
|
2003 к 2002
|
2004 к 2003
|
|
1
|
Среднесписочная численность, чел.
|
400
|
469
|
460
|
69
|
-9
|
117,25
|
98,08
|
|
2
|
Принято на предприятие, чел.
|
40
|
45
|
42
|
5
|
-3
|
112,50
|
93,33
|
|
3
|
Выбыло с предприятия, чел.
|
60
|
62
|
61
|
2
|
-1
|
103,33
|
98,39
|
|
4
|
В том числе на учебу, чел
|
2
|
2
|
2
|
0
|
0
|
100,00
|
100,00
|
|
5
|
на вооруженные силы, чел.
|
2
|
3
|
3
|
1
|
0
|
150,00
|
100,00
|
|
6
|
на пенсию и другие причины, предусмотренные
законом, чел
|
11
|
13
|
14
|
2
|
1
|
118,18
|
107,69
|
|
7
|
По собственному желанию,
чел
|
48
|
49
|
57
|
1
|
8
|
102,08
|
116,33
|
|
8
|
За нарушение дисциплины,
чел.
|
1
|
3
|
2
|
2
|
-1
|
300,00
|
66,67
|
|
9
|
Коэффициент
оборачиваемости по выбытию
|
0,15
|
0,13
|
0,13
|
0
|
0
|
88,13
|
100,31
|
|
10
|
Коэффициент
оборачиваемости по приему
|
0,10
|
0,10
|
0,09
|
0
|
0
|
95,95
|
95,16
|
|
11
|
Коэффициент текучести
|
0,12
|
0,11
|
0,13
|
-0,01
|
0
|
90,51
|
115,68
|
Как видно из таблицы 3.4, в 2003 году
среднесписочная численность работающих на предприятии выросла по сравнению с
2002 годом на 69 человек, а 2004 году уменьшилась на 9 человек.
Рис.
3.2. Динамика среднесписочной численности работающих ООО « Вояж» в 2002-2004 годах
Рис.
3.3. Движение численности работающих в ООО «– Вояж» в 2002-2004 годах
Как видно из рисунка 3.3, в 2003 году выросло количество принятых на
предприятии с 40 до 45 человек, и количество выбывших с 60 до 62 человек. В
2004 году количество прибывших снизилось с
45 до 42 человек. Количество выбывших упало с 62 до 61 человек.
Рис.3.4.
Структура выбывших работающих в ООО « Вояж» в 2002 году
Как видно из рисунка 3.4, в 2002 году наибольшую долю
среди выбывших с организации занимали
уволенные по собственному желанию - 45 %, а наименьшую – уволенные за нарушение
дисциплины – 1 %.
Рис.3.5.Структура
выбывших в ООО «Вояж» в 2003 году
Как видно из рисунка 3.5, в 2003 году
наибольшую долю в структуре выбывших занимали уволенные по собственному желанию
– 49 %, а наименьшую – также уволенные за нарушение дисциплины – 1 %.
Рис.
3.6. Структура выбывших ООО « Вояж» в 2004 году
Как видно из рисунка 3.6, в 2004
году наибольшую долю в структуре выбывших
в организации занимали уволенные по собственному желанию – 72 %, а
наименьшую - уволенные за нарушение дисциплины- 3 % и на учебу – 3 %.
Рис.
3.7. Динамика основных показателей движения рабочей силы ООО «Вояж» в 2002-2004
годах
Как видно из рисунка 3.7, в 2003 году
наблюдались тенденции:
1)
снижение коэффициента оборачиваемости по выбытию с 0,15 до 0,1
2)
снижение коэффициента текучести с 0,12 до 0,11
3)
стабильность
коэффициента оборачиваемости по приему
-0,1
В 2004 году наблюдались тенденции:
1)
рост
коэффициента оборачиваемости по
выбытию с 0,1 до о 0,13
2)
рост
коэффициента текучести с 0,11 до 0,13
3)
снижение
коэффициента оборачиваемости по приему
с 0,1 до 0,09
В таблице 3.5 представлены данные об обеспеченности трудовыми ресурсами работы ООО «Вояж» за 2004 год
Таблица
3.5
Обеспеченность
трудовыми ресурсами работы ООО «Вояж» за 2004 год
|
Категория персонала
|
Структура 2004 год,
%
|
|
ВСЕГО
|
100,00
|
|
В том числе:
|
|
|
Служащие и ИТР
|
2,94
|
|
Специалисты
|
10,78
|
|
Руководство
|
27,45
|
|
Работники
|
58,82
|
Как видно из таблицы 3.5, наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов
предприятия занимают рабочие (60 %) .
На рисунке 38 отражена
структура трудовых ресурсов организации.
Рис.3.8.
Структура трудовых ресурсов ООО «Вояж» за 2004 год
Как видно из рисунка 3.8,
наибольшую долю в структуре персонала
в организации занимают рабочие (58,82 %), а наименьшую – служащие и ИТР
(2,94 %)
В
таблице 3.6 представлены более частные показатели анализа
использования ООО «Вояж» за 2003-2004 годы
Таблица 3.6
Система кадровых показателей
в ООО «Вояж» за 2003-2004 годы
|
Наименование показателя
|
2003 год
|
2004 год
|
Изменение
|
|
Образовательный состав:
|
|
|
|
|
неполное среднее, %
|
1
|
1
|
-
|
|
общее среднее, %
|
2
|
1
|
-1
|
|
среднеспециальное, %
|
5
|
1
|
-4
|
|
незаконченное высшее, %
|
7
|
5
|
-2
|
|
Высшее, %
|
85
|
92
|
+7
|
|
Возрастной состав, %
|
|
|
|
|
до 18 лет
|
-
|
-
|
-
|
|
18-25 лет
|
-
|
-
|
-
|
|
26-36 лет
|
10
|
9
|
-1
|
|
37-50 лет
|
45
|
52
|
+7
|
|
свыше 50 лет
|
45
|
39
|
-6
|
|
Средний возраст
работающих, лет
|
40
|
40
|
-
|
|
Структура персонала по
полу, %
|
|
|
|
|
женщины
|
85
|
90
|
+5
|
|
мужчины
|
15
|
10
|
-5
|
|
Распределение по стажу, %
|
|
|
|
|
до 1 года
|
3
|
3
|
-
|
|
1-3 года
|
2
|
2
|
-
|
|
3-5 лет
|
10
|
11
|
+1
|
|
5-10 лет
|
15
|
9
|
-6
|
|
свыше 10 лет
|
70
|
75
|
+5
|
Как
видно из таблицы 3.6, в организации в
2004 году наблюдается следующая динамика:
1)
снижение доли
работников, имеющих общее
среднее образование на 1 %
2)
снижение
доли работников со среднеспециальным
образованием на 4 %
3)
снижение доли работников с незаконченным высшим
образованием на 2 %
4)
рост дли персонала
с высшим образованием на 7 %.
5)
снижение доли работников в возрасте 26-36 лет на 1 % и рост доли работников
в возрасте 37-50 лет на 7 %
6)
снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6 %
7)
структура
работников организации по полу изменилась в сторону роста доли женщин в коллективе на 5 %
8)
выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5 %.
Более наглядно данные таблицы 3.6 отражены на
рисунках ниже.
Рис.
3.9. Динамика структуры персонала ООО «Вояж» за 2003-2004 годы по
образовательному составу
Как видно из рисунка 3.9, на
предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, причем в
2004 году доля работников с высшим образованием растет, что является
положительной тенденцией в деятельности предприятия.
3.3. Организация найма персонала в ООО «Вояж»
Немаловажным элементом кадрового
планирования в ООО «Вояж» является набор персонала и используемые при этом методы. Набор персонала в ООО « Вояж»
заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и
специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее
работников. Эта работа в ООО « Вояж»
проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору
в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и
будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на
пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.
Набор в организации обычно ведут из
внешних и внутренних источников[15].
Набор в ООО « Вояж» заключается в
создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из
которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа
должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы
по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей
силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как
выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора
найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и
профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к
фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей
на специальные курсы при колледжах.
Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри
своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле.
Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и
усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в
отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование
зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы
в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению
проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в
организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к
застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка
информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных
работников[16].
Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров
руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в
ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего
наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой
должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для
продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от
обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его
профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если
должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются
технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь
образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей,
особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания
межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими
начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет
собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем широко применяемым методам
сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится
испытания, собеседования и центры оценки.
ИСПЫТАНИЯ.
Поведенческие науки разработали
много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно
кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний
предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с
предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку
психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность,
энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и
внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить,
действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются
более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством
баллов[17].
ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ.
В центрах оценивают способность к
выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов,
так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль
управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с
подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают
по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки
межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные
доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.
СОБЕСЕДОВАНИЕ.
Собеседование до сих пор является широко
применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава
редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя
высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько
месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих
эффективность собеседований.
Существует тенденция принятия
решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в
остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции
оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование
непосредственно перед этим.
В таблице 3.7 отражены используемые организацией методы набора персонала
в ООО «Вояж»
Таблица 3.7
Оценка используемых в ООО «Вояж» методов набора персонала в процессе кадрового
планирования
|
Показатели
|
Составляющие показателей
|
% к итогу
|
|
Внешний набор
|
1. Публикация объявлений в газетах и журналах
|
2
|
|
|
2. Обращение к агентствам по трудоустройству
|
12
|
|
|
3. Направление заключивших контракты людей на
специальные курсы при колледжах
|
8
|
|
Внутренний набор
|
4. Рассылка информации об имеющихся вакансиях для
продвижения своих работников
|
78
|
|
|
ИТОГО
|
100
|
Как видно из таблицы 3.7, в
организации наиболее распространенным методом
набора персонала при кадровом планировании является рассылка информации об имеющихся
вакансиях для продвижения своих работников (78 %), а наименее распространенным
методом является публикация объявлений
среди газет и журналов (2 %) .
Более наглядно структура используемых организацией методов набора персонала
отражена на рисунке 3.10.
Рис.3.10.
Структура используемых организаций средств найма работников в процессе
кадрового планирования
Как видно из рисунка 3.10, наиболее
предпочтительным методом набора кадров
в ООО « Вояж» является внутренний отбор (78
%). Продвижение по службе своих работников в ООО « Вояж» обходится дешевле в 2,5 раза. Кроме того,
это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает
привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы
исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не
приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Отбор кадров в процессе кадрового планирования в ООО « Вояж» предполагает отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва,
созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать в организации следует человека, имеющего наилучшую квалификацию
для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата,
который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное
решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на
образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте
предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду
таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее
важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная
деятельность. Для руководящих должностей в ООО « Вояж», особенно более высокого
уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а
также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными.
В таблице 3.8 отражены методы
сбора информации, используемые в ООО «Вояж»
при отборе кандидатов.
Таблица 3.8
Методы
получения информации при отборе кандидатов в ООО «Вояж» их оценка
|
№ п/п
|
Методы
|
Оценка , доля в % в общем итоге
|
|
1
|
Испытания
|
32
|
|
2
|
Собеседование
|
58
|
|
3
|
Центры оценки
|
10
|
Как видно из таблицы 3.8, наиболее распространенным методом получения информации при отборе кадров в организации является собеседование, а наименее распространенным -
использование центров оценки.
Рис.3.11. Структура методов отбора персонала при найме
Из рисунка 3.11 видно, что наиболее распространенным методом при оборе
кандидатов при найме в организации является собеседование.
В процессе отбора кандидатов используется лист оценки кандидата,
представленный в таблице 3.9.
Таблица
3.9
Лист
оценки качеств кандидата
|
Требования
к кандидату
|
Оценка
|
Примечание
|
|
1.
Личностные качества и моральные
|
|
|
|
1.1.
Направленность на достижение цели ( целеустремленность)
|
5
|
|
|
1.2.
Исполнительность
|
5
|
|
|
1.3.
Ответственность
|
5
|
|
|
1.4.
Честность
|
4
|
|
|
1.5.
Ставит общественные интерес выше личных
|
3
|
|
|
1.6.
Нравственность
|
4
|
|
|
1.7.
Критичность к себе
|
3
|
|
|
2.
Профессиональная подготовка и навыки
|
|
|
|
2.1.
Способность анализировать
|
5
|
|
|
2.2.
Грамотность в экономических вопросах
|
5
|
|
|
2.3.
Знания менеджмента
|
4
|
|
|
2.4.
Знание психологии
|
3
|
|
|
2.5.
Широкий кругозор
|
4
|
|
|
2.6.
Стремление к познанию нового
|
5
|
|
|
2.7.
Навыки работы на компьютере как
профессионала
|
5
|
|
|
3.
Умение организовывать свой труд и труд подчиненных
|
|
|
|
3.1.
Пунктуальность
|
4
|
|
|
3.2.Организованность
|
4
|
|
|
3.3.
Умение планировать свое время
|
4
|
|
|
3.4. Умение панировать время подчиненных
|
4
|
|
|
3.5. Способность переключать внимание с одного
предмета на другой
|
5
|
|
|
3.6.
Не зацикливаемость на вопросах
|
5
|
|
|
3.7.
Способность смотреть на проблему с иной точки зрения
|
5
|
|
|
4.
Общение с подчиненными
|
|
|
|
4.1.
Умение четко и грамотно формулировать мысли
|
5
|
|
|
4.2.
Справедливость в решении конфликтных ситуаций
|
4
|
|
|
4.3.
Не конфликтность
|
4
|
|
|
4.4.
Умение вести себя в коллективе
|
3
|
|
|
4.5.
Общительность
|
4
|
|
|
4.6.
Простота общения
|
5
|
|
|
4.7.
Авторитетность
|
4
|
|
Шкала
значений оценок представлена в таблице 3.10.
Таблица
3.10
Шкала
оценок качеств руководителя Семеновой
О.П.
|
Значение
|
Характеристика
|
|
5
|
Качество
проявляется постоянно
|
|
4
|
Качество
проявляется почти всегда
|
|
3
|
Количество
проявлений и не появлений качества одинаково
|
|
2
|
Качество
проявляется редко
|
|
1
|
Качество не
проявляется
|
В процессе найма и оценки работника при найме учитываются только его
профессиональные качества.
3.4. Оценка персонала в ООО «Вояж» при найме на
работу
Один из видов отборочных испытаний в ООО « Вояж» предусматривает измерение способностей
выполнения задач, связанных с предполагаемой работой кандидата . Другой вид
испытаний предусматривает оценку психологических характеристик кандидата.
Методика проведения оценки личностных характеристик кандидата при отборе
в процессе кадрового планирования, используемая
в ООО « Вояж» представлена на конкретном примере –
оценка кандидата на должность главного бухгалтера в ООО « Вояж».
Этапы проведения экспертной
оценки:
1) выбор
менеджера для его оценки
Для исследования в данной работе выбран кандидат - Семенова О.П. Образование - высшее
профессиональное. Стаж работы по специальности – 5 лет. Возраст – 32 года.
Обладает рядом наиболее ярких и сильных характеристик личности.
2) выбор
группы экспертов (о 5 до 9 человек) среди членов руководства и директоров
других отделов организации. Обязательные требования к экспертам:
- должны хорошо знать Семенову
О.П.;
- должны находиться на том же уровне управления, что и Семенова О.П.;
- должны уметь отстаивать свое
мнение.
3) Разработка листа для оценки
качеств кандидата в форме анкеты (приложения 2-6)
В результате проведенного опроса о
качествах кандидата Семеновой О.П. были
получены результаты, представленные в
таблице 3.11.
Таблица 3.11
Суммарная
оценка качеств по проведенному опросу
|
Группа качеств
|
Фактическое набранное количество баллов (средняя оценка
по всем экспертам)
|
Максимально возможное количество
баллов
|
Коэффициент или оценка
|
|
1. Личностные качества и
моральные
|
29
|
35
|
0,83
|
|
2. Профессиональная
подготовка и навыки
|
31
|
35
|
0,89
|
|
3.
Умение организовывать свой труд и труд подчиненных
|
31
|
35
|
0,89
|
|
4.
Общение с подчиненными
|
29
|
35
|
0,83
|
|
Итого
|
120
|
140
|
0,86
|
Таким образом, как видно из таблицы
3.11, качества Семеновой О.П. соответствуют
должности бухгалтера в ООО «Вояж» на 86 %.
3.5. Разработка рациональной методики оценки претендента как направление совершенствования найма на ООО «Вояж»
Существующая система имеет ряд недостатков и не
всегда соответствует требованиям
оптимальности и эффективности. Поэтому в рамках третьей главы предлагается методика оценки кандидата при
конкурсном отборе на замещение вакантной должности для ООО «Вояж».
Для примера в качестве вакантной
должности возьмем должность менеджера –
главного бухгалтера. В качестве кандидата для оценки - Семенову О.П. Используемая методика –
функционально- стоимостной анализ.
Этапы проведения оценки менеджера:
1)
выбор менеджера
для его оценки
Для исследования в данной работе
выбран кандидат - Семенова О.П.
Образование - высшее профессиональное. Стаж работы по специальности – 5 лет.
Возраст – 32 года. Обладает рядом наиболее ярких и сильных характеристик
личности.
2)
выбор группы экспертов (о 5 до 9 человек) среди членов
руководства предприятием и директоров других отделов организации. Обязательные
требования к экспертам:
- должны хорошо знать Семенову
О.П.;
- должны находиться на том же уровне управления, что и Семенова О.П.;
- должны уметь отстаивать свое
мнение.
Однако в рамках данной
работы в качестве эксперта при оценке качеств
главного бухгалтера выступает сам автор.
3)
Разработка листа для оценки качеств кандидата
Таблица
3.12
Лист
оценки качеств Семеновой О.П.
|
Требования к кандидату
|
Оценка
|
Примечание
|
|
1. Личностные качества и моральные
|
|
|
|
1.1. Направленность на достижение цели ( целеустремленность)
|
5
|
|
|
1.2. Исполнительность
|
5
|
|
|
1.3. Ответственность
|
5
|
|
|
1.4. Честность
|
4
|
|
|
1.5. Ставит общественные интерес выше личных
|
3
|
|
|
1.6. Нравственность
|
4
|
|
|
1.7. Критичность к себе
|
3
|
|
|
2. Профессиональная подготовка и навыки
|
|
|
|
2.1. Способность анализировать
|
5
|
|
|
2.2. Грамотность в экономических вопросах
|
5
|
|
|
2.3. Знания менеджмента
|
4
|
|
|
2.4. Знание психологии
|
3
|
|
|
2.5. Широкий кругозор
|
4
|
|
|
2.6. Стремление к познанию нового
|
5
|
|
|
2.7. Навыки работы на компьютере как профессионала
|
5
|
|
|
3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных
|
|
|
|
3.1. Пунктуальность
|
4
|
|
|
3.2.Организованность
|
4
|
|
|
3.3. Умение планировать свое время
|
4
|
|
|
3.4. Умение
панировать время подчиненных
|
4
|
|
|
3.5. Способность
переключать внимание с одного предмета на другой
|
5
|
|
|
3.6. Не зацикливаемость на вопросах
|
5
|
|
|
3.7. Способность смотреть на проблему с иной точки зрения
|
5
|
|
|
4. Общение с подчиненными
|
|
|
|
4.1. Умение четко и грамотно формулировать мысли
|
5
|
|
|
4.2. Справедливость в решении конфликтных ситуаций
|
4
|
|
|
4.3. Не конфликтность
|
4
|
|
|
4.4. Умение вести себя в коллективе
|
3
|
|
|
4.5. Общительность
|
4
|
|
|
4.6. Простота общения
|
5
|
|
|
4.7. Авторитетность
|
4
|
|
Шкала
значений оценок представлена в таблице 3.13
Таблица 3.13
Шкала
оценок качеств кандидата Семеновой О.П.
|
Значение
|
Характеристика
|
|
5
|
Качество проявляется
постоянно
|
|
4
|
Качество
проявляется почти всегда
|
|
3
|
Количество
проявлений и не появлений качества одинаково
|
|
2
|
Качество
проявляется редко
|
|
1
|
Качество не
проявляется
|
В таблице 3.14 представлены итоговые
данные по суммарной оценке качеств Семеновой О.П.
Таблица
3.14
Суммарная
оценка качеств кандидата Семеновой О.П.
|
Группа качеств
|
Фактическое количество
баллов
|
Максимально
возможное количество баллов
|
Коэффициент или
оценка
|
|
1. Личностные качества
и моральные
|
29
|
35
|
0,83
|
|
2. Профессиональная
подготовка и навыки
|
31
|
35
|
0,89
|
|
3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных
|
31
|
35
|
0,89
|
|
4. Общение с подчиненными
|
29
|
35
|
0,83
|
|
Итого
|
120
|
140
|
0,86
|
4)
Для оценки качеств Семеновой О.П. используем матрицу
предпочтений (метод попарных сравнений). Выделяем несколько наиболее важных качеств
Семеновой О.П.
1 -
Направленность на достижение цели ( целеустремленность)
2 – Честность
3 – Знания
менеджмента
4 – Умение
планировать свое время
5 –
Организованность
6 – Умение четко
и грамотно формулировать мысли
7- Авторитетность
Степень значимости качеств
рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом,
результаты сводятся в таблицу 3.15.
Таблица 3.15
Результаты попарного
сравнения качеств
|
Качество
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1
|
1,0
|
0,5
|
1,5
|
1,5
|
1,5
|
1,5
|
0,5
|
|
2
|
0,5
|
1,0
|
1,0
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
|
3
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
|
4
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
1,5
|
1,5
|
0,5
|
|
5
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
1,5
|
1,5
|
0,5
|
1,0
|
|
6
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,5
|
0,5
|
1,5
|
1,0
|
|
7
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
В основе математического аппарата метода
лежит так называемая задача о лидере, где рассматривается проблема определения
результатов некоторого спортивного состязания.
Для описания процедуры ранжирования
исследуемых объектов методом расстановки приоритетов они обозначаются через Х1,
Х2,…Хn
(1/1), где n –
количество исследуемых объектов. Затем формируется матрица А = aij (1/2), где
aij = 0,5, если Xi
< Xj
aij = 1.0, если Xi
= Xj
aij = 1,5, если Xi
> Xj
Здесь:
Xi > Xj означает, что i-й объект более предпочтителен по
анализируемому признаку, чем j-й
объект;
Xi = Xj
означает, i-й и j-й объекты равнозначны по
анализируемому признаку;
Xi < Xj
означает, что i-й
объект менее предпочтителен по анализируемому признаку, чем j-й объект.
Вводится понятие интегрированная оценка
порядка k объекта Xi. Интегрированная оценка
нулевого порядка объекта Xi
обозначается Pi(0) и
рассчитывается по формуле:
Pi(0) = å aij
(1).
Интегрированная оценка нулевого порядка
представляет собой начальное приближение (итерацию) к окончательной оценке.
Последующие итерации рассчитываются по формуле, называемой основным уравнением
метода расстановки приоритетов:
Pнi (K + 1) = å
aij Pjн (К) (2)
Где Pjн (К) – нормированная интегрированная оценка I-го объекта порядка k, рассчитываемая по формуле:
Pi (K)
Pjн (К) = å Pi (K) (3)
Итерационный расчет оценок превышается
после того, как для наперед заданного достаточно малого числа выполняется
неравенство:
Pjн (К) - Pjн
(К - 1) £ х, I =
1,2, … n (4)
Ранжирования вполне достаточно, если
значение Х будет выбираться в диапазоне 0,01 – 0,001
Основное уравнение метода расстановки
приоритетов в матричном виде следующее:
РН (К + 1) = А * РН (5)
Таблица 3.16
Расчет значимости
качеств кандидата
|
Качество
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
Р(о)
|
Рн(о)
|
Р(1)
|
Рн(1)
|
Р(2)
|
Рн(2)
|
|
1
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
4,5
|
0,100
|
0,550
|
0,096
|
0,548
|
0,096
|
|
2
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
1,0
|
5,0
|
0,111
|
0,667
|
0,112
|
0,665
|
0,112
|
|
3
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
1,5
|
0,5
|
1,5
|
8,0
|
0,178
|
1,600
|
0,176
|
1,598
|
0,176
|
|
4
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,5
|
6,0
|
0,133
|
0,933
|
0,135
|
0,931
|
0,135
|
|
5
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
1,5
|
1,5
|
1,0
|
1,5
|
9,0
|
0,200
|
1,982
|
0,197
|
1,980
|
0,197
|
|
6
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,5
|
0,5
|
1,5
|
1,5
|
7,5
|
0,167
|
1,417
|
0,169
|
1,415
|
0,169
|
|
7
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
5,0
|
0,111
|
0,791
|
0,115
|
0,789
|
0,115
|
|
Сумма
|
|
|
|
|
|
|
|
45,0
|
1,000
|
7,940
|
1,000
|
7,926
|
1,000
|
На заключительной стадии анализа, после выделения излишних качеств, для
наглядного сопоставления степени значимости качеств, строится функционально –
стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются
качества в соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки
приоритетов, а по вертикальной – значимость ( рис. 3.12)
|
|
Значимость функций, ед.
|
0,197
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,176
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,169
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,135
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,115
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,112
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,096
|
|
|
5
|
3
|
6
|
4
|
7
|
2
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 312. Функционально-стоимостная диаграмма основных
качеств кандидата О.П. Семеновой
Как видно из рисунка 12, наибольшую
значимость среди всех качеств кандидата имеет качество № 5 – организованность,
а наименьшее – качество № 1 – целеустремленность.
ВЫВОДЫ
Кандидат соответствует предлагаемой должности, так как основное
качество - организованность оценено в
отношении ее в наибольшей степени, о чем
свидетельствует диаграмма основных качеств
О.П. Семеновой. Вообще в целом можно
сказать, что наибольшую значимость в целом в менеджере имеют умение организовать свой труд, а наименьшую-
качества личностные и моральные. Однако такая тенденция не свидетельствует о
несоответствии руководителя занимаемой должности. Однако Семеновой О.П. следует
обратить особое внимание на свои личностные качества и профессиональные знания и навыки.
Далее оценка качеств на должность главного бухгалтера
проводится по всем участникам конкурсного отбора. По тем, участникам,
которые имеют наиболее подходящие на
должность главного бухгалтера качества, проводится следующий второй этап
конкурсного отбора, представленный ниже.
Заключение
В ходе выполнения работы были
достигнуты ее основные цели и решены все задачи, поставленные во введении. В
заключении сделаем несколько общих выводов по работе.
В туризме спрос на специалистов сезонный. По словам сотрудников агентств
по подбору персонала, пик его приходится на конец весны — начало лета, ближе к
традиционному периоду отпусков, а также на новогодние праздники. Зимой и осенью
здесь наблюдается привычное затишье. В такое время от туристических компаний
поступают заказы лишь на кабинетных работников — менеджеров, секретарей и т. п.
С точки зрения управления персоналом, в силу ограниченности человеческих
ресурсов (10-20 человек), главное — это создание эффективной команды. В связи с
этим особое значение приобретают технологии приема персонала и используемые
методы психологической диагностики. Кроме того, продуманный карьерный и профессиональный
рост сотрудников через систему повышения квалификации, стажировок — залог
развития, роста популярности, а соответственно и экономической устойчивости
всего агентства.
Общий контроль над политикой в сфере управления
персоналом турфирмы и окончательную
ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность
поиска и отбора кадров влияет политика руководства туристкой организации в
отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения
поддержания хорошего морального климата в организации. Основная задача отбора -
найти такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи,
внести свой вклад в достижение стратегической цели организации.
ООО «Вояж» является юридическим лицом, основной целью которого является
извлечение прибыли и распределение ее между участниками. ООО «Вояж»- это
туристическое агентство, самостоятельный хозяйственный субъект с правами
юридического лица, осуществляющий
продвижение и реализацию услуг
туристам, а также другие виды вспомогательной хозяйственной деятельности, не
запрещенные законодательством и предусмотренные его Уставом.
Немаловажным элементом кадрового
планирования в ООО «Вояж» является набор персонала и используемые при этом методы. Набор персонала в ООО « Вояж»
заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и
специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее
работников.
Набор в ООО « Вояж» заключается в
создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из
которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа
должна проводиться буквально по всем специальностям.
Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров
руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в
ходе набора.
В организации наиболее
распространенным методом набора персонала при кадровом планировании является
рассылка информации об имеющихся вакансиях для продвижения своих работников (78
%), а наименее распространенным методом является публикация объявлений среди газет и журналов
(2 %) .
Наиболее предпочтительным методом
набора кадров в ООО « Вояж»
является внутренний отбор (78 %). Продвижение по службе своих работников
в ООО « Вояж» обходится дешевле в 2,5
раза. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат
и усиливает привязанность работников к фирме.
Существующая система имеет ряд недостатков и не
всегда соответствует требованиям
оптимальности и эффективности. Поэтому в рамках третьей главы предлагается методика оценки кандидата при
конкурсном отборе на замещение вакантной должности для ООО «Вояж».
Список используемой литературы
1.
Авдеев В.В. Управление персоналом:
технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика,
2003.
2.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент:
управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика
эффективного управления. – М.: Экономика, 2002.
3.
Генкин Б. М. Эффективность труда и
качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 2002.
4.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки
и биржи. ЮНИТИ, 2003.
5.
Гуляев В.Г. Организация
туристической деятельности. - М.: Инфра-М, 2001. – 267 с
6.
Дудяшова В.П. Мотивация труда в
менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2003.
7.
Дурович А.П., Копанев А.С. Маркетинг в туризме. – М, 2001. – 250 с.
8.
Забаева М.Н. Статистическая
оценка эффективности менеджмента туристических организаций // Менеджмент в
России и за рубежом. - 2004. - N 2. - C. 95-103
9.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.
Проспект, 2002.
10.
Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособ.- М. :
БГЭУ, 2002. – 644 с.
11.
Квартальнов
В.А. Туризм: Учебник
для образоват. учреждений турист. профиля / В.А. Квартальнов; Рос. междунар.
акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2002
12.
Ладанов И. Д. Практический менеджмент.
Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2002.
13.
Максимов П.Ю. Труд в контексте
социализации человека // Человек и труд, 2003. - № 6.
14.
Менеджмент организации: Учебное пособие
для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2003.
15.
Менеджмент туризма. Основы менеджмента :
Учеб. для студентов вузов турист. профиля / Л.И. Лукичева, В.А. Квартальнов,
В.А. Исаев и др.; Междунар. каф. ЮНЕСКО по культур. туризму в целях мира и
развития, Рос. междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2002
16.
Основы управления персоналом: Учебник
для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2003.
17.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д.
Менеджмент работников. – М.: Зевс, 2002.
18.
Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др.
Психология управления. – М.: Издательская группа «Прогресс», 2003.
19.
Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для
ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003.
20.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю.
Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2001.
21.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового
менеджмента. – М.: Дело, 2002.
22.
Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление
персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 2003.
23.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы
управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – М.:
Высшая школа – 2001.
24.
Шкатулла В.И Настольная книга менеджера
по кадрам. – М.: Норма – Инфра – М.: Дело, 2003.
25.
Шекшня С.В. Управление персоналом
современной организации. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2003.
26.
Экономика предприятия: Учебник / Под
ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,2002.
Приложения
Приложение 1
“Утвержден”
Учредителями
Протокол № 1
от “01” марта 2002г.
Устав
Общества с ограниченной
ответственностью.
«ВОЯЖ»
1.Общие
положения, цели и предмет деятельности
1.1. Настоящий Устав разработан на основе и
в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, принятым Государственной Думой РФ 21
октября 1994 года.
Общество
с ограниченной ответственностью “Вояж ” , именуемое в дальнейшем “Общество”,
создает юридическое лицо:
Правовая
форма, “название”: ООО “Вояж”: г. Хабаровск, ул. Ленина -25
р/сч._402676734040_в_АБ_ “Инком банке” Бик 04449861
(юр. Адрес, р/сч в “название
банка”, БИК банка, к/сч. банка)
в
лице Генерального директора Ф. И. О. Иванова Ивана Ивановича
1.2. Общество
является юридическим лицом по законодательству РФ, может иметь в собственности,
хозяйственном ведении и/или оперативном управлении обособленное имущество,
отвечает по своим обязательствам всеми своими активами, может от своего имени
приобретать и осуществлять имущественные и личные имущественные права, нести
обязанность, быть истцом и ответчиком в суде.
1.3.
Общество имеет самостоятельный баланс, счета в банках, печать и бланки
со своим наименованием.
1.4 Целью общества является:
Получение прибыли путем насыщения
потребительского рынка товарами и услугами.
1.5 Предметом деятельности Общества являются:
-Организация
туризма в пределах Российской Федерации и за рубежом для граждан Российской
Федерации и иностранных граждан, гостиничные услуги;
-Организация
культурно-просветительной деятельности, в том числе организация и проведение
научных и образовательных программ и мероприятий, включая организацию
научно-популярных лекций, проведение семинаров и конференций, организация
учебных курсов;
-Организация
производства сувениров на базе народных промыслов;
-Проведение
работ в сфере маркетинга, рекламы, организация внешнеэкономической деятельности, экспортно-импортные операции;
-Строительство,
оборудование, реконструкция и эксплуатация гостиниц, кемпингов, туристских баз,
комплексов, оздоровительных учреждений в
Российской Федерации за рубежом
для организации гостиничного обслуживания;
-Производство и реализация товаров народного
потребления и продукции производственно-технического назначения, в том числе
через собственную торговую сеть;
-Выполнение торгово-закупочных, торговых,
посреднических, бартерных и иных операций, открытие коммерческих магазинов и
других торговых предприятий;
-Товарно-посреднические услуги по продвижению
товаров на экспорт и проведение закупок, инновационная деятельность;
-Оказание всех видов консультационных услуг,
связанной с коммерческой и валютно-финансовой деятельностью клиентов, в том
числе представление их интересов, как в российских, так и в иностранных органах
и фирмах;
-Оказание посреднических, торговых,
информационных и бытовых услуг;
-Проектирование, строительство, ремонт,
эксплуатация любых объектов гражданского, промышленного и технического
назначения;
-Строительно-монтажные, эксплуатационные,
проектные, наладочные
работы, изготовление столярных изделий и
мебели;
-Оформление интерьеров жилых и
производственных помещений; проведение
научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ, разработка,
тиражирование, внедрение и коммерческое использование отечественных и зарубежных высокоэффективных видов
оборудования, техники, технологий и
материалов;
-Производство,
заготовка, переработка и реализация продуктов сельского хозяйства, как собственного
производства, так и приобретенных у организаций,
учреждений, граждан;
-Разработка
программного обеспечения для всех видов вычислительной и электронной техники;
-Выполнение
научно-технической, патентной и экономической информационной деятельности типа инжиниринг,
маркетинг, консалтинг;
-Работы
по внедрению информационных и ресурсосберегающих технологий;
-Разработка
и активное участие в реализации коммерческих и некоммерческих
экологических программ регионов и
предприятий;
-Разработка,
изготовление и поставка потребителям опытных и серийных образцов материалов,
технологических процессов, оказание потребителю услуг во внедрении разработок;
-Создание
самостоятельных торговых предприятий, пунктов общественного питания, хранилищ и баз хранения
продовольственной и промышленной
продукции;
-Печатно-издательская
деятельность, в том числе выпуск и реализация информационной, художественной,
рекламно-коммерческой литературы,
периодических и научно-методических изданий;
-Производство
и реализация электронно-вычислительных комплексов и иного оборудования, их установка и сервисное
обслуживание;
-Разработка,
адаптация, производство и реализация программно-технических средств различного характера;
-Предоставление информационных услуг на базе созданного банка
данных
информационно-экономического характера;
-Рекламная
деятельность;
-Заготовка,
переработка и реализация вторичного сырья, отходов производства, в том числе, металлолома,
горюче-смазочных материалов;
-Оказание
услуг населению, организациям, обществам, кооперативам и фирмам по ремонту автомобилей;
-Оказание
научно-практической помощи по выбору и приобретению вычислительной техники, оборудования
программных и аудиовизуальных средств;
-Изобретение,
разработка и производство технических средств для инвалидов;
2.
Размер и порядок формирования уставного фонда и доли участников.
2.1. Общество создает Уставной капитал в
размере пятьсот миллионов
(500 000 000)рублей. Уставной капитал разделен
на сто (100) равных долей. Участник вносит в Уставно капитал средства в два
этапа в размере каждого взноса пятьдесят процентов (50%) от общей величины
Уставного вклада. Вкладом Участника в Уставной капитал является денежная сумма.
Иванов
Иван Иванович (ООО“ВОЯЖ ”) – двести
пятьдесят миллионов (250 000 000)рублей – 50 долей.
Срок
внесения вкладов – первый взнос в момент регистрации Общества, второй в течении
года с момента регистрации Общества.
2.2 При не внесении Участником вклада в
оговоренные сроки, на Участника начисляются пени в размере 3% от величины
внесенной суммы за каждый день просрочки. В случае если задержка с выплатой первого
вклада превысит два месяца Участник Собранием членов ООО может быть выведен из
числа Учредителей Общества как не вступивший в права владения. Если задержка с
выплатой второго вклада превысит один месяц, то доля Участника, не внесшего
вторую половину вклада, уменьшается пропорционально фактически произведенному
вкладу. Оставшаяся неоплаченной часть Уставного капитала подлежит оплате
остальными Участниками Общества.
2.3 Если по окончании второго или каждого
последующего финансового года стоимость чистых активов Общества окажется меньше
Уставного капитала, Общество обязано объявить об уменьшении своего Уставного
капитала и зарегистрировать это уменьшение. Если стоимость указанных активов
станет меньше определенного законом минимуму уставного капитала, Общество
подлежит ликвидации.
2.4 Уменьшение Уставного капитала возможно
только после уведомления всех его кредиторов.
2.5 Увеличение Уставного капитала Общества
возможно только после внесения всеми его участниками вкладов в полном объеме.
3.
Переход долей, выход из Общества.
3.1
Участник Общества вправе продать или иным образом уступить свою долю в
Уставном капитале Общества или ее часть одному или нескольким Участникам
данного Общества или третьим лицам.
3.2
Участники Общества пользуются преимущественным правом покупки доли
Участника (ее части) пропорционально размерам своих долей. В случае если
Участники Общества не воспользуются своим преимущественным правом в течении
месяца со дня извещения, доля Участника может быть отчуждена третьему лицу.
Доля Участника может быть отчуждена до
полной ее оплаты лишь в той части, в которой она уже оплачена.
Доля в Уставном капитале Общества
переходит к наследникам граждан и к правопреемникам юридических лиц, являвшихся
Участниками Общества.
Участник Общества в праве в любое время
выйти из Общества независимо от согласия других его Участников. При этом ему
должна быть выплачена стоимость части имущества, соответствующей его доле в
Уставном капитале Общества не позднее, чем через год со дня подачи заявления о
выходе.
4.
Ответственность сторон.
Общество
несет ответственность за результаты своей деятельности, за выполнением взятых
на себя обязательств перед партнерами, перед госбюджетом и банками, а так же
перед трудовым коллективом всеми своими активами (всем принадлежащим ему
имуществом) согласно действующему законодательству. Участники Общества не
отвечают по его обязательствам и несут риск убытков в пределах личного
вклада в капитал. В случае невыплаты
вклада Участники отвечают солидарно в пределах невнесенного вклада. Общество не
отвечает по обязательствам Участников.
5.Права
и обязанности.
Общество
имеет право:
Самостоятельно
планировать свою деятельность и распоряжаться прибылью;
От
своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права и ценности;
Создавать
представительства, дочерние предприятия, филиалы, как на территории РФ, так и
за рубежом;
Входить
в ассоциации, объединения, концерны с другими предприятиями, а так же с
иностранными фирмами в соответствии с действующим законодательством.
5.2
Общество обязуется:
Осуществлять
свою деятельность в строгом соответствии с Уставом и Учредительным договором;
Предоставлять
Участникам преимущественное право размещения заказов и получение продукции
услуг, производимых обществом;
Своевременно
производить расчеты с бюджетом.
Нести ответственность за сохранность
документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по личному составу и др.):
Обеспечивать
передачу на государственное хранение документов, имеющих научно-историческое
значение (в Центральные архивы Хабаровска в соответствии с перечнем документов,
согласованным с объединением «Мосгорархив»);
Хранить
и использовать в установленном порядке документы по личному составу.
-
Участники Общества имеют право:
Избирать
и быть избранными в руководство Общества;
Участвовать в управлении делами Общества
в порядке, установленном Уставом и
Учредительным Договором;
Получать
часть прибыли от деятельности Общества в порядке, установленном
Уставом
и Учредительным Договором;
Получать полную информацию о деятельности
Общества, в том числе бухгалтерского учета;
Вносить предложения о совершенствовании
деятельности Общества, устранении недостатков в работе органов управления и
контроля;
На
преимущественное получение продукции и услуг, производимых обществом.
-
Участники Общества обязуются:
Вносить взносы в порядке, предусмотренном
решением собрания Участников;
Предоставлять Обществу информацию,
необходимую для выполнения работ в рамках договоров между Обществом и его
заказчиками;
Не разглашать конфиденциальную информацию о
деятельности Обществ;
Выполнять поручения руководства в интересах
Общества;
Следовать требованиям Устава, соблюдать
положения Учредительного Договора, выполнять решения общего собрания, органов
управления и контроля.
6.Распределение
прибыли общества.
Итоговым
результатом деятельности Общества является прибыль, исчисляемая в соответствии
с действующим законодательством.
Прибыль,
оставшаяся после выполнения обязательств перед бюджетом и кредиторами,
отчислений в резервные и другие фонды Общества Распределяется по решению
собрания Участников.
Порядок формирования и расходования фондов
Общества определяется собранием Участников. Как правило, формирование доходов
Участников осуществляется после принятия решения о размере средств,
направленных на развитие Общества.
Размер ежегодных отчислений в резервный
фонд определяется собранием Участников. Отчисления в резервный фонд составляют
не менее пяти процентов (5%) суммы прибыли до момента достижения резервным
фондом размером двадцати пяти процентов (25%) от Уставного Фонда.
6.3 Часть прибыли, приходящаяся на
Участников, распределяется между ними пропорционально их долям в Уставном
фонде.
7.
Управление.
7.1 Высшим органом управления Обществом является
Собрание Участников. С момента учреждения и вплоть до момента расширения числа
Участников (свыше одного) все функции Собрания Участников, без изъятий,
принадлежат Учредителю.
Участники обладают количеством голосов
пропорционально размеру их долей в Уставном капитале.
Собрание созывается по мере
необходимости, но не реже двух раз в год.
Собрание правомочно, если на нем
присутствуют Участники, обладающие в совокупности не менее чем 60% долей в
Уставном капитале.
7.2 К
исключительной компетенции Собрания Участников относятся следующие
вопросы:
· Изменение Устава Общества, изменение размера его
Уставного капитала;
· Образование исполнительных органов Общества и
досрочное прекращение их полномочий;
· Утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов
Общества и распределение его прибылей и убытков;
· Решение о реорганизации или ликвидации Общества;
· Избрание ревизионной комиссии (ревизора) Общества;
Вопросы, отнесенные к исключительной
компетенции Собрания Участников Общества, не могут быть преданы им на решение
исполнительного органа Общества;
Вопрос о реорганизации или ликвидации
Общества решается на основе единогласия.
Вопрос о внесении изменений и дополнений в Учредительные
документы решается квалифицированным большинством в 2/3 от числа присутствующих
на Собрании Участников.
Все остальные вопросы решаются простым
большинством голосов.
7.3 Собрание не вправе принимать решения по
вопросам, не включенным в повестку дня. Любой Участник в праве требовать
включения в повестку дня Собрания выдвигаемых им вопросов.
7.4 Созыв, подготовка к проведению заседаний
выполнению протокольных функций осуществляется Председателем Собрания
Участников, избираемым из их числа на срок, устанавливаемый Собранием. Собрание
вправе отозвать председателя Собрания до истечения срока его полномочий.
7.5 Исполнительным органом Общества является
Дирекция, возглавляемая Директором. Помимо Директора, в состав Дирекции, при
наличии штатов, входят заместители Директора, Главного Бухгалтера.
7.6 Директор Общества решает все вопросы
деятельности, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Собрания
Участников, и избирается квалифицированным большинством голосов на срок,
устанавливаемый Собранием. Собрание в праве отозвать Директора Общества до
истечения срока его полномочия.
7.7 Директор отчитывается только перед
собранием. Действует на правах единоначалия, без доверенности представляет
Общество в отношениях с третьими лицами, выдает доверенности, открывает в
банках расчетные и другие счета, распоряжается средствами, заключает договоры,
издает приказы, принимает и увольняет работников. Он также несет
ответственность перед общим Собранием
за
деятельность Общества, имущества и средства.
8.
Органы контроля.
Контроль
над финансовой деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией или
ревизором по поручению собрания, по собственной инициативе или по требованию
Участников. Ревизионная комиссия (ревизор) избирается Собранием Участников на
год из их числа.
Ревизионная
комиссия (ревизор) обязаны потребовать созыва внеочередного Собрания
Участников, если возникла угроза существенным интересом Общества или выявлено
злоупотребление должностных лиц
Общества.
В
случае отсутствия ревизионной комиссии (ревизор) Общество вправе ежегодно
привлекать профессионального аудитора, не связанного имущественными интересами
с Обществом или его Участниками (внешний аудит). Аудиторская проверка годовой
финансовой отчетности Общества может быть также проведена по требованию любого
из его Участников.
Ревизионная
комиссия, или аудитор, составляют заключения по результатам годовых отчетов и
балансов.
Результаты
проверки, ревизии в обязательном порядке рассматриваются на собрании.
9.
Реорганизация и ликвидация.
9.1.Прекращение
деятельности Общества осуществляется в форме реорганизации (слияние,
присоединение, выделение, преобразование) или ликвидация.
Деятельность
Общества прекращается в следующих случаях:
· По решению собрания Участников о прекращении
деятельности или реорганизации Общества;
· По решению суда в случае несостоятельности, или если
суд сочтет, что деятельность общества не соответствует указанным в Уставе целям
или наносит ущерб интересам Общества.
9.2.
В случае ликвидации Общества по решению собрания Участников создается
ликвидационная комиссия, которая действует в установленном законодательством
порядке. В случае принудительной ликвидации Общества ликвидационная комиссия
назначается судов.
9.3.
Убытки, возникшие в ходе деятельности Общества, возмещаются за счет
создаваемого резервного фонда, а так же за счет других активов Общества
согласно действующему законодательству. Взыскание по обязательствам может быть
обращено только на имущество, отраженное в его балансе. К балансу должен
прилагаться, как его неотъемлемая часть, инвентарный список имущества
Общества.
9.4.
Требования кредиторов при ликвидации Общества удовлетворяются в
следующем порядке:
· Требования граждан, перед которыми Общество несет
ответственность за причинение вреда жизни или здоровью;
· Оплата труда, выходных пособий, гонораров;
· Требования кредиторов по обязательствам, обеспеченным
залогом имущества;
· Задолженность по платежам в бюджет и внебюджетные
фонды;
· Требования прочих кредиторов.
9.5 Ликвидация считается завершенной, а
Общество прекратившим существование с момента внесения соответствующей записи в
государственный реестр.
При прекращении деятельности Общества
подлежащие разделу имущества распределяется в натуре или продается с
последующим распределением суммы, оставшейся после уплаты долгов и выполнения
обязательств Общества, между Участниками пропорционально их долям в Уставном
капитале.
Общество выполняет государственные
мероприятия по мобилизационной подготовке в соответствии с действующим
законодательством и нормативными актами Правительства Хабаровска.
9.6 При реорганизации или прекращении
деятельности Общества все документы (управленческие, финансово-хозяйственные,
по личному составу и другие) передаются в соответствии с установленными
правилами предприятию – права приемнику.
При отсутствии права приемника документа
постоянного хранения, имеющий научно-историческое значение, передаются на
государственное хранение в архивы объединения «Мосгорархив», документы по
личному составу (приказы, личные дела и карточки учета, лицевые счета и т.п.)
передаются на хранение в архив административного округа, на территории которого
находится предприятие. Передача и упорядочение документов осуществляются силами
и за счет средств Общества в соответствии с требованиями архивных органов.
Приложение 2
СПРАВКА
Об изучении личностных и деловых
качеств
на кандидата для
замещения вакантной
должности
________________________
Фамилия ________________________Имя
___________________Отчество ________________
Число, месяц, год рождения________________________________________________________
Образование (с указанием
дополнительного обучения): ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Опыт работы (должность):
1._______________________________________________________________
2._________________________________________________________________________________________
3._________________________________________________________________________________________
4._________________________________________________________________________________________
Какие качества, навыки и знания подлежали изучению при
собеседовании и тестировании
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
С кем собеседовал
кандидат (Ф.И.О., должность)
__________________________________________________________________________________________
Способы
проверки_________________________________________________________________________
Краткое резюме о
кандидате (отражаются профессионально
важныенавыки и знания и личностные качества кандидата
Сильные
стороны__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Слабые
стороны____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
Вывод (решение,
предложения)_____________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________
Примечание: 1. Изучение деловых и профессиональноых качеств,
знаний и навыков кандидата осуществляется с участием непосредственного руководителя либо лица им уполномоченного.
2. Непосредственный руководитель несет
ответственность за качество
изучения профессионально важных
знаний и навыков кандидата.
«___»____________
200_ г.
Подпись ______________________________
Приложение
3
Требования
к должности
|
|
Основные
|
Желаемые
|
Противопоказания
|
|
Физический облик (состояние
здоровья, внешние данные, возраст)
|
|
|
|
|
Достижения (образование,
знания, навыки)
|
|
|
|
|
Общий уровень развития (знания,
склад ума, интеллект)
|
|
|
|
|
Специальные способности
(навыки, личностные качества, опыт работы)
|
|
|
|
|
Интересы (мотивация)
|
|
|
|
|
Черты характера
(коммуникативность, поведение, общительность, самооценка)
|
|
|
|
|
Внешние условия (место
жительства, телефон, транспорт, лояльность к организации)
|
|
|
|
Приложение 4
Лист телефонного интервью
1. На
какую должность претендуете_____________________________________________
2. Ф.
И.О.
__________________________________________________________
3. Дата
рождения______________________________________________________________
4. Домашний адрес
___________________________________________________________
5. Телефон (при отсутствии – контактный)
_________________________________________
6. Текущее или
предыдущее место работы, должность________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
7.Уровень
дохода по последней должности________________________________________
8.Ожидаемая
величина заработной
платы_________________________________________
9.Какой
предыдущий опыт/образование/ кандидата, по его мнению, могут оказаться
полезными на данной работе:
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10.Образование,
дополнительное обучение (наименование учебного заведения, год окончания,
специальность)
_______________________________________________
_______________________________________________________________________________
11. Имеете ли
работу в настоящее время ____________________________________________
12.Сколько
времени являетесь безработным ________________________________________
13. Почему
оставляет (оставил) последнее место работы:
_________________________________________________________________________________
14. Ф.И.О. непосредственного
руководителя________________________________________
Телефон
____________________________________________________________________
15. Как узнали
о нашей фирме (источник информации)________________________________
16. Когда
удобно подойти на собеседование_________________________________________
17. Кандидат
вел себя: заинтересованно ___\ агрессивно ___\ хотел найти общий язык__\
запомнилось_______________________________________________________________
18. Речь
кандидата: ясная____\ членораздельная__________\ запомнилось______________
________________________________________________________________________
19. Полнота ответа на поставленные вопросы
_____________________________________
20. Дополнительные
коментарии:_________________________________________________
___________________________________________________________________________
21.
Последующие действия:_______________________________________________________
______Дата
Подпись_______________________
Приложение 5
А
Н К Е Т А специалиста,
профессионала, руководителя*
1. Общая информация
1.1.Ф.И.О. ______________________________
1.2.Дата
рождения _______________________
1.3.Адрес
________________________________
1.4.Телефоны: _____________________________________________
1.5.E-mail
адрес____________________________________________
1.6.Семейное
положение : ____________________________________
1.7.Условия
проживания:
Отдельная квартира Вместе с родственниками Аренда квартиры
2. Сведения об образовании
2.1.
Образование: высшее неполное высшее
среднее специальное среднее
|
 Название учебного
заведения, год поступления и окончания, приобретенная специальность:
|
|
____________гг
|
|
|
Дополнительное
образование (курсы, семинары, тренинги, стажировки и т.д.):
|
|
___________гг
|
|
|
___________
гг
|
|
|
___________г
г
|
|
|
|
|
|
Владение иностранными
языками:
(укажите степень владения: 1 - слабо, 3 –
хорошо,
5 – свободно; укажите количество времени
реального опыта по чтению, написанию текстов, разговорной речи)
чтение письмо разговорная речь
английский
__ __ __
реальный
опыт ___ ___
____ часов
|
Спец. навыки:
наличие
водительских прав: A B C
D E нет
c
стаж
вождения: ______ лет
наличие
автомобиля: есть нет
(марка,
год выпуска) ______________________
Наличие
загранпаспорта есть: нет:
|
|
|
|
|
|
|
3. Трудовая деятельность:
(месяц, год, наименование организации.)
(Укажите места работы за последние 5 лет в
обратном хронологическом порядке, включ. работу по совместительству):
|
|
Период___________гг
Наименование предприятия_______________________________________________
Профиль деятельности
организации __________________________________________________________
Занимаемая должность,
кол-во подчиненных: ___________________________________________________
Описание деятельности:
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Достижения:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Как Вы получили эту работу:
______________________________________________________________
Причина Вашего
ухода:__________________________________________________________________
|
|
Период___________гг
Наименование предприятия_______________________________________________
Профиль деятельности
организации __________________________________________________________
Занимаемая должность,
кол-во подчиненных: ___________________________________________________
Описание деятельности:
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Достижения:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Как Вы получили эту работу:
__________________________________________________________________
Причина Вашего
ухода:__________________________________________________________________
|
|
Период___________гг Наименование
предприятия_______________________________________________
Профиль деятельности
организации __________________________________________________________
Занимаемая должность,
кол-во подчиненных: ___________________________________________________
Описание деятельности:
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Достижения:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Как Вы получили эту работу:
______________________________________________________________
Причина Вашего ухода:__________________________________________________________________
|
Участие
в создании новых направлений деятельности компаний (какие направления и Ваша
роль)
За время
работы в
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
За время работы в
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.2.Укажите
Ваш последний месячный доход на последнем месте работы: _________________$
4. Мотивация
4.1.Оцените
по 10-бальной системе значение для Вас данных факторов
(10-максимальное,
1-минимальное значение, значения не должны повторяться):
|
1.
Карьера
|
|
6.
Стабильность, надежность
|
|
|
2.
Уровень зарплаты
|
|
7.
Возможность самостоятельно принимать решения и реализовывать их
|
|
|
3.
Компенсационный пакет, социальные гарантии
|
|
8.
Корпоративная культура, работа в команде
|
|
|
4.
Приобретение нового опыта и знаний
|
|
9.
Высокая интенсивность работы
|
|
|
5.
Престиж компании
|
|
10.
Сложность поставленных задач, нестандартные решения, творческий подход
|
|
4.2.
Чем бы Вы хотели заниматься (в каких областях специализироваться) в нашей фирме
(укажите несколько позиций, расположив их по предпочтительности)?
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
4.3.
Как долго вы хотели бы работать в нашей фирме?
______________________________________________
4.4.
На какую зарплату в нашей фирме Вы претендуете (в начале работы и в
перспективе)? _______________
4.4.
Какая форма оплаты Вас больше привлекает
ставка ставка + бонус
4.5.
Можете ли Вы в течении месяца находится в непродолжительных командировках:
не могу 1 раз 2 раза 4 раза
5. Личные качества
5.1.
Укажите деловые, организаторские, коммуникативные, технические способности
и/или особенности Вашей личности, которые повышают эффективность Вашей
деятельности
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
5.2.
Укажите особенности Вашей личности, которые мешают Вашей деятельности
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5.3.
Какой стиль руководства лучше подходит для Вас (и для Ваших подчиненных)
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
5.4.
Какая работа Вас больше привлекает (индивидуальная, коллективная) и почему?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
5.5.
Способны ли Вы работать с клиентами фирмы?
______________________________________________________________________________________________
5.6.
Опыт ведения переговоров, заключения договоров:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5.7.Сколько
дней вы отсутствовали на работе по болезни в прошлом году?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Цели профессиональной
карьеры
6.1.
Укажите ближайшие и/или долгосрочные цели, к которым Вы стремитесь в своей
профессиональной деятельности:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6.2.
Укажите определяющую, по Вашему мнению, мотивацию Вашей профессиональной
деятельности (почему Вы занимаетесь, либо хотите заниматься, этим видом
деятельности?)
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6.3.
Что мешало Вам работать лучше, на последнем месте работы (укажите несколько
факторов)?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6.4.
Какую информацию о себе Вы хотели бы добавить (и об этом в анкете не
спрашивается), которая характеризовала бы Вас как подходящего работника для
работы, на которую Вы претендуете
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6.5.
Ваши интересы, увлечения, хобби:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7. Как скоро после получения соответствующего
извещения Вы готовы приступить к работе?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8. Устраивает ли Вас (в случае отсутствия
конкретной вакансии на данный момент) рассматривать Вашу кандидатуру на
перспективу сотрудничества с нашей фирмой (т.е. что бы эта анкета находилась в
базе данных кадровых ресурсов фирмы)?
______________________________________________________________________________________________
9. РЕКОМЕНДАТЕЛИ: рекомендателями могут быть Ваши руководители или деловые
партнеры
|
Фамилия
Имя
Отчество
_________________
|
Место
работы
Должность:
|
Телефон:
|
|
Фамилия
Имя
Отчество
_________________
|
Место работы
Должность:
|
Телефон:
|
|
Фамилия
Имя
Отчество
_________________
|
Место работы
Должность:
|
Телефон:
|
|
Фамилия
Имя
Отчество
|
Место работы
Должность:
|
Телефон:
|
_______________________________
(дата
заполнения)
Приложение 6
АНКЕТА ОЦЕНКИ КАЧЕСТВ КАНДИДАТА НА ДОЛЖНОСТЬ
ГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА
Уважаемые эксперты! Просим Вас проставить оценку качеств
кандидата по шкале, представленной ниже.
Шкала оценки
кандидата:
5 – качество
проявляется очень сильно
4 - качество проявляется неярко
3 – качество
проявляется также как и остальные, не больше не меньше
2. –
качество проявляется очень слабо
1- качество
отсутствует
Лист
оценки качеств кандидата
|
Требования к кандидату
|
Оценка
|
Примечание
|
|
1. Личностные качества и моральные
|
|
|
|
1.1. Направленность на достижение цели (целеустремленность)
|
5
|
|
|
1.2. Исполнительность
|
5
|
|
|
1.3. Ответственность
|
5
|
|
|
1.4. Честность
|
4
|
|
|
1.5. Ставит общественные интерес выше личных
|
3
|
|
|
1.6. Нравственность
|
4
|
|
|
1.7. Критичность к себе
|
3
|
|
|
2. Профессиональная подготовка и навыки
|
|
|
|
2.1. Способность анализировать
|
5
|
|
|
2.2. Грамотность в экономических вопросах
|
5
|
|
|
2.3. Знания менеджмента
|
4
|
|
|
2.4. Знание психологии
|
3
|
|
|
2.5. Широкий кругозор
|
4
|
|
|
2.6. Стремление к познанию нового
|
5
|
|
|
2.7. Навыки работы на компьютере как профессионала
|
5
|
|
|
3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных
|
|
|
|
3.1. Пунктуальность
|
4
|
|
|
3.2.Организованность
|
4
|
|
|
3.3. Умение планировать свое время
|
4
|
|
|
3.4. Умение
панировать время подчиненных
|
4
|
|
|
3.5. Способность
переключать внимание с одного предмета на другой
|
5
|
|
|
3.6. Не зацикливаемость на вопросах
|
5
|
|
|
3.7. Способность смотреть на проблему с иной точки зрения
|
5
|
|
|
4. Общение с подчиненными
|
|
|
|
4.1. Умение четко и грамотно формулировать мысли
|
5
|
|
|
4.2. Справедливость в решении конфликтных ситуаций
|
4
|
|
|
4.3. Не конфликтность
|
4
|
|
|
4.4. Умение вести себя в коллективе
|
3
|
|
|
4.5. Общительность
|
4
|
|
|
4.6. Простота общения
|
5
|
|
|
4.7. Авторитетность
|
4
|
|
СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!
[1]
Гуляев В.Г. Организация туристической
деятельности. - М.: Инфра-М, 2001. – С. 144
[2]
Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное
пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 2002. – С. 166
[3]
Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособ.- М. : БГЭУ, 2002. – С. 256
[4]
Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное
пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2003. – С. 155
[5]
Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред.
Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2003 . – С. 241
[6]
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой
деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – М.: Высшая школа – 2001
[7]
Менеджмент туризма. Основы
менеджмента : Учеб. для студентов вузов
турист. профиля / Л.И. Лукичева, В.А. Квартальнов, В.А. Исаев и др.; Междунар.
каф. ЮНЕСКО по культур. туризму в целях мира и развития, Рос. междунар. акад.
туризма. - М.: Финансы и статистика, 2002
[8]
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой
деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – М.: Высшая школа – 2001.
– С. 289
[9]
Квартальнов В.А. Туризм: Учебник для образоват. учреждений
турист. профиля / В.А. Квартальнов; Рос. междунар. акад. туризма. - М.: Финансы
и статистика, 2002
[10]
Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред.
З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2003
[11]
Гуляев В.Г. Организация туристической
деятельности. - М.: Инфра-М, 2001. – 267 с
[12]
Дурович А.П., Копанев А.С. Маркетинг в
туризме. – М, 2001. – 250 с
[13]
Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное
пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 2002
[14]
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования
команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003
[15]
Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособ.- М. : БГЭУ, 2002. – 644 с
[16]
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.:
Дело, 2002
[17]
Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для
ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003