СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. 4

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. 14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 16

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 17

ВВЕДЕНИЕ

Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных и актуальных областей в теории экономики предприятий. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее актуальные из которых заключаются в следующем.

Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата.

Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.

В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целевых установок.

Цель работы: проведение характеристики стратегического и оперативного планирования.

Задачи: рассмотрение стратегического и оперативного планирования; решение практических задач.

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Для успешной деятельности организация как субъект рыночных отношений должна определить стратегические цели и тактические задачи, обеспечивающие достижение задуманного. Поэтому первым и, может быть, самым существенным решением при стратегическом планировании является выбор целей организации.

Обусловленная причина существования и функционирования организации называется ее миссией. Для ее осуществления вырабатываются цели, которые служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена членам организации, трудно преувеличить. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных управленческих этапах и организационных уровнях. В понятие миссии организации включаются следующие аспекты:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основные рынки, технология и т. д.

2. Внешняя по отношению к организации среда, которая определяет ее рабочие принципы.

3. Культура организации, рабочий и социальный климат в ней.

Например, сапожная мастерская могла бы сформулировать свою миссию таким образом: "...незамедлительное предоставление гражданам качественных услуг по ремонту обуви, которые соответствуют.

Генри Форд, создатель и многолетний руководитель автомобильной компании, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей компании как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что если "кто-то это сделает, то прибыль едва ли пройдет мимо".

Поскольку любая организация является открытой системой, она может выжить, удовлетворяя какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для ее выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно в окружающей среде руководители организации должны найти общую цель, чтобы сформулировать ее миссию. Руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов надо удовлетворить?". Выбор узкой миссии организации (такой, как прибыль, доход, объем продукции) ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате могут быть не учтены ключевые факторы, и последующие решения могут привести к низкой эффективности организации. Следует отметить, что на формулировку миссии и выбор стратегических целей накладывают отпечаток ценности, которых придерживается руководство, и его цели. Цели — это конкретное состояние или желаемый результат, к которому стремится организация. Ценности формируются опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Они направляют и ориентируют руководителя, когда он сталкивается с необходимостью принятия критических решений. Известный исследователь в области управления И. Ансон утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей, что "...поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентации; как индивиды, так и организации отдают предпочтение определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов".

Процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесная их увязка со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.

Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план. Все это сделать невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны.

Планирование является эффективным, если решения по важным вопросам экономики принимаются с учетом стратегии ее развития на перспективу. В условиях рыночной экономики необходимо соблюдать принцип не прерывности. Он существенно влияет на функционирование хозяйственной системы на ближайшую и на более длительную перспективу, "Долгосрочное планирование - это не планирование возможных последствий решений, применяемых в настоящем". Отсюда, принимаемые в экономической системе хозяйственные решения должны быть системно взаимосвязаны.

Основными задачами стратегического планирования являются:

1) определение необходимых политических решений;

2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;

3) оценка необходимых производственных мощностей в будущем;

4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

В среднесрочном плане показатели даются более детально с учетом выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных комплексных программ.

В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами.

Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность расчетов прогнозов и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.

1. Стратегическое планирование обычно подразделяется на отдельные этапы, на каждом из которых определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений. Для выработки плановых решений создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых согласовываются интересы участников реализации принятых решений.

Учитывается также и фактор времени. Он необходим для взаимосвязи и преемственности перспективного плана с годовым планом.

2. Полученные кредиты и другие заемные средства (внешние источники) должны быть обоснованы и определены источники их погашения. Например, в США одна треть объема финансирования мягкого бизнеса осуществляется за счет кредитов банка.

3. В процессе планирования на предприятии очень важно тщательно увязать долгосрочное стратегическое и текущее (годовое) планирование. Для реализации долгосрочных планов важное значение имеет тесная увязка показателей на различном уровне планирования.

Руководство предприятия устанавливает цели и основные направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как: приобретение прогрессивного оборудования, участие в новых проектах и др. вырабатывается плановым отделом или отделом развития (стратегии).

Таким образом, основными направлениями деятельности предприятия как объекта перспективного планирования являются;

1) выработка целей и плановых ориентиров;

2) изучение потребностей, создание товара и выведение его на рынок;

3)определение необходимого объема производства в зависимости от коньюктуры рынка;

4) создание каналов распределения и продвижения товара, а также совершенствование ценообразования;

5) определение оптимального размера финансовых ресурсов и их использование для достижения поставленной задачи;

6) разработка и реализация научно-технической политики с целью создания конкурентоспособной продукции и совершенствования технологии;

7) обеспечение необходимого воспроизводства рабочей силы и нормального микроклимата на предприятии;

8) выявление резервов повышения эффективности производства;

9) совершенствование системы управления в соответствии с требованиями непрерывного повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

10) природоохранная деятельность предприятия.

В нашей стране целесообразно на предприятиях также создать самостоятельное подразделение по стратегическому планированию.

Оперативное планирование - это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач[1]. При соблюдении определенных правил планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.

Руководству компании стратегическое планирование позволяет осознать и сформулировать пути перспективного развития и политику, необходимую для успешной реализации поставленных задач. Оценив преимущества долгосрочной стратегии и риски, сопутствующие ей, предприятие адекватно ведет среднесрочное и оперативное планирование своей деятельности.

Основой оперативного планирования различных видов денежных потока предприятия служат показатели разработанного плана поступления и расходования денежных средств.

Оперативное планирование как особый специфический вид управленческой деятельности требует учета ряда обстоятельств и подходов, к основным из которых относятся:

- планирование должно начинаться на самых высших уровнях управления компаний;

- в организации плановой работы должен быть исключен "случай", так как ценность планирования состоит в систематической работе, комплексном подходе к решению проблем, в том числе внимательном анализе ситуации и учете случайных факторов, которые при определенных условия могут стать закономерным явлением;

- планирование должно не только предупреждать негативные явления, но и обеспечивать выявление и использование долговременных возможностей;

- основа эффективного плана - надежная информация;

- планирование - это динамичный процесс, что требует постоянной корректировки и контроля планов;

- планирование должно обеспечить нормальное взаимопонимание между всеми участниками процесса его разработки и реализации;

- эффект планирования связан с обеспечением нормальной адаптации плановых решений к конкретной ситуации.

В системе экономического регулирования деятельности компании одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе планирования производства и реализации, а также контроля за расходованием средств. В последние годы в большинстве компаний традиционные формы планирования направлены на использование его современной формы - бюджетирования[2].

В экономической литературе зачастую высказывается точка зрения на идентичность «плана» как такового и «бюджета» как инструмента плана. Понятия план и бюджет можно считать близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план».

Однако, представляется, что бюджетирование деятельности промышленного предприятия в условиях рыночной экономики существенно отличается от прежних подходов к организации планирования. И, прежде всего это касается органичного соединения планирования с контролем и ответственностью в рамках отдельных подразделений компании.

План - это упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализованных процедур. Бюджет более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении[3].

Выделение финансового планирования как особого вида планирования, обусловлено:

- относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным, элементам производства;

- активным воздействием опосредованного деньгами распределения на производство;

- необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов.

Финансовое планирование обеспечивает взаимоувязку показателей развития предприятия и поэтому является сложным, трудоемким процессом, затрагивающим практически все службы и подразделения.

Финансовое планирование обеспечивает необходимый контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает необходимые условия для улучшения финансового состояния компании. Оно взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе других показателей плана (объема производства и реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложений и др.). Однако составление финансового плана не является простым арифметическим пересчетом показателей производства в финансовые показатели.

В процессе составления проекта финансового плана осуществляется творческий подход к показателям производственного плана, выявляются и используются не учтенные в них внутрихозяйственные резервы, находятся методы более эффективного использования производственного потенциала компании, более рационального расходования материальных и денежных ресурсов, повышения потребительских свойств выпускаемой продукции и т.д.

Разработка финансового плана связана с определением затрат на реализуемую продукцию, выручки от реализации, денежных накоплений, амортизации, объема и источников финансирования, намечаемых на планируемый период инвестиций, потребности в оборотных средствах и источниках ее покрытия, распределении и использовании прибыли, взаимоотношений с бюджетом, банками.

Финансовое планирование компании имеет следующую целевую направленность[4]:

1. Обеспечение финансовыми ресурсами и денежными средствами деятельности компании.

2. Увеличение прибыли по основной деятельности и другим видам деятельности, если они имеют место.

3. Организация финансовых взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, кредиторами и дебиторами.

4. Обеспечение реальной сбалансированности планируемых доходов и расходов.

5. Обеспечение платежеспособности и финансовой устойчивости.

Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям компании. Процедура финансового планирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также: планирование натуральных показателей и планирование по структурным подразделениям.

В процессе финансового планирования отслеживаются финансовые (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения, которые при необходимости могут быть детализированы.

Основные задачи финансового планирования[5]:

- обеспечение источниками финансирования основной деятельности предприятия (поддержание нормального уровня запасов сырья, материалов, готовой продукции, финансирование прироста оборотных средств, воспроизводства основных производственных фондов и т.д.);

- своевременное и в полном объеме выполнение обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами;

- обоснование эффективного вложения временно свободных денежных средств, поддержание остатка денежных средств надостаточном уровне;

- выявление резервов роста доходов предприятия;

- оптимизация использования прибыли;

- определение дивидендной политики;

- обоснование размера и условий привлечения внешних источников для финансирования инвестиционной деятельности предприятия;

- поддержание платежеспособности предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости.

Основной целью краткосрочного финансового планирования является обеспечение оптимального размера оборотных средств, а также поддержание ликвидности предприятия. Под ликвидностью понимается способность предприятия осуществить денежные выплаты в объеме и в сроки, предусмотренные контрактами. Фирма, являющаяся ликвидной, в состоянии осуществлять свою текущую деятельность, т.е. у нее имеется достаточно средств, чтобы произвести необходимые выплаты работникам, поставщикам и инвесторам, заплатить налоги и т.д. И наоборот, фирма, не являющаяся ликвидной, не может в короткое время изыскать средства, необходимые для данных платежей, и это приводит к срыву текущих операций.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Задача 2. Расчёт уровня безубыточности.

Цена одной туристической путёвки – 21000 руб.

Постоянные издержки – 1200000 руб.

Переменные издержки – 12000 руб.

На какую сумму фирма должна реализовывать путёвок, чтобы не понести убытков? Необходимо рассчитать точку безубыточности в денежных единицах. Построить график безубыточности.

Решение.

Объём продаж = Величина постоянных издержек/(1-величина переменных издержек на единицу услуги/продажная цена)

Объём продаж = 1200000/(1-(12000/21000))=2790697,67 тыс. руб.

Для построения графика нужно построить таблицу:

Таблица 2.1.

N (текущий выпуск)	0	22	44	67	89	111	133	155	177
S_пост	1200000	1200000	1200000	1200000	1200000	1200000	1200000	1200000	1200000
S_пер	0	12000	12000	12000	12000	12000	12000	12000	12000
S_общ	1200000	1464000	1728000	2004000	2268000	2532000	2796000	3060000	3324000
Ц^e	21000	21000	21000	21000	21000	21000	21000	21000	21000
Q	0	462000	924000	1407000	1869000	2331000	2793000	3255000	3717000

На рис. 2.1. представлен график точки безубыточности.

Рис. 1.1. Определение точки безубыточности графическим методом

В соответствии с рис. 1.1. предприятию необходимо продать примерно 133 путёвки (на сумму 2790697,67 тыс. руб.), чтобы не получить убытков.

Задача 5. Гостиничный комплекс получил в банке кредит на ремонт фасада здания в размере 10000000 руб. на 10 месяцев при ежемесячной кредитной ставке 30 %. Какую сумму гостиничный комплекс вернёт по окончании срока кредитования?

Решение.

Плата за кредит = Величина суммы кредита * Процентная ставка * срок кредита

Плата за кредит = 10000000*30%*10=30000000 руб.

Общая сумма=10000000+30000000=40000000 руб.

Гостиничный комплекс вернёт по окончании срока кредитования 40000000 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной контрольной работе были охарактеризованы стратегическое и оперативное планирование, а также решены практические задания по расчёту точки безубыточности и расчёту стоимости кредита. В соответствии с этим цель работы можно считать достигнутой.

По результатам написания теоретической части можно сделать следующие выводы:

1. Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных и актуальных областей в теории экономики предприятий. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия.

2. Для успешной деятельности организация как субъект рыночных отношений должна определить стратегические цели и тактические задачи, обеспечивающие достижение задуманного.

3. Поэтому первым и, может быть, самым существенным решением при стратегическом планировании является выбор целей организации.

4. Руководству компании стратегическое планирование позволяет осознать и сформулировать пути перспективного развития и политику, необходимую для успешной реализации поставленных задач. Оценив преимущества долгосрочной стратегии и риски, сопутствующие ей, предприятие адекватно ведет среднесрочное и оперативное планирование своей деятельности.

5. Основной целью краткосрочного финансового планирования является обеспечение оптимального размера оборотных средств, а также поддержание ликвидности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегия, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 287с.

2. Бланк И.А. Управление активами. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2002.- 785с.

3. Бланк И.А. Управление прибылью. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2002.- 457с.

4. Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2003.- 496с.

5. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов / - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 615с.

6. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: "Дело и Сервис", 2002. – 416 с.

7. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М., Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 784с.

8. Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. – СПб.: Пергамент, 1998. – 541с.

9. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно - ориентированный подход: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2002. - 304 с.

10. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., «Филин», 1998. – 257с.

11. Колас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции, методы. М., Финансы, ЮНИТИ, 1997. – 547с.

12. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003. – 768 с.

13. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. М.: Дело и сервис, 1998. - с. 78

14. Коммерческое бюджетирование: планирование прибыли и контроль ее получения. 5-е издание, Глен Велш и др., - СПб, Бизнес Микро, 1998 г. – с. 451

15. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие — М.: ООО «ТК Велби», 2003.— 264 с.

16. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Под ред. С.А. Панова. - М.: Изд-во "Экономика", 2000. - 78 с.

17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - 4-е изд. доп. и перераб. - Минск: ООО "Новое знание", 2001. - 687с.

18. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 479с.

19. Сергеев И.В., Шипицын А.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 288 с.

20. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. - М.: Тандем, 2001. - 541с.

21. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 145 с.

22. Соколова Г.Н. Информационные технологии экономического анализа. – М. Экзамен, 2002. – 320с.

23. Финансы, денежное обращение и кредит. под ред. Самсонова Н. Ф. - М.: Инфра-М, 2002. - 322с.

24. Финансовый бизнес - план. Под ред. Попова В.М. - М.: Финансы и статистика, 2002. – 480 с.

25. Финансовый менеджмент. CARANA Corporation, М., 1997. – 458с.

26. Хан Д. Планирование и контроль: базовые концепции контролинга. М. Финансы и статистика, 1997. – с. 544

27. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 514с

28. Шуляк П. Н., Белотелова Н. П. Финансы. - М: ИД Дашков и К. - 2002. - 504 с.

29. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Изд. Дело и Сервис, 2001. – 544 с.

[1] Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: «Дело и Сервис», 2002. – с. 16

[2] Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Изд. Дело и Сервис, 2001. – с. 78

[3] Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статитсика, 2003. – с. 294-295

[4] Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. М.: Дело и сервис, 1998. – с. 78

[5] Финансы, денежное обращение и кредит. под ред. Самсонова Н. Ф. – М.: Инфра-М, 2002. - с. 316