Реформирование промышленного предприятия

Разработчик методического пособия - В.М.Цлаф, кандидат технических наук, доцент, директор Самарской школы бизнеса

Анализ организационно-управленческой деятельности

К диагностике оргуправленческой деятельности относится почти все, что было сказано выше о диагностике производственной деятельности, кроме анализа технологической документации. Повторяющиеся моменты ни в тексте данного раздела, ни в завершающей его таблице не приводятся, и при диагностике оргуправленческой деятельности нужно полностью использовать материал раздела 2.2.2. Роль технологических инструкций для управленческого аппарата предприятия выполняют организационные и распорядительные документы, определяющие их работу. Однако при диагностике управления возникает целый ряд новых и сложных вопросов. Прежде всего это связано с тем, что эффективность деятельности предприятия в целом зависит именно от организации и управления. Как недостатки технологического комплекса, так и текущий финансовый дефицит, отсутствие или низкая результативность инновационной деятельности технологов и недостатки собственно производственной деятельности определяются в наибольшей степени тем, что в организационно-управленческой сфере предприятия принимаются несвоевременные, неэффективные или нереализуемые решения. Причина почти любого симптома неблагополучия предприятия состоит в том, что управленцами не было сделано то, что нужно, так, как нужно, тогда, когда нужно, или было сделано то, что не нужно.

·  Поэтому диагностика оргуправленческой деятельности, кроме перечисленных в разделе 2.2.2 вопросов, связана с анализом состояния предприятия в целом. Имеются также определенные особенности подхода к оргструктурам управления (в отличие от оргструктур производства), нормативно-правовому обеспечению, диагностике кадров и анализу документооборота.

Рекомендации Минэкономики определяют следующие задачи реформы предприятия:

• защита прав участников (учредителей);
• четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества и перехода таких прав к лицам, заинтересованным в долгосрочном развитии предприятия (эффективным собственникам);
• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;
• создание системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;
• достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятия для его участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;
• создание эффективного механизма управления предприятием;
• повышение квалификации работников предприятия как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

Как видно из приведенного перечня, хотя создание эффективного механизма управления указано только предпоследним пунктом, но все без исключения задачи, поставленные цитируемым документом, относятся к организационно-управленческой деятельности.

Основа оргуправленческой деятельности - ее нормативно-правовая база и, в первую очередь, учредительные документы предприятия. Именно они позволяют сделать вывод о правах собственников (участников, учредителей). При этом прежде всего следует обратить внимание на структуру собственности.

Возможны следующие варианты:

• все или большая часть акций (долей, паев; далее - акций) предприятия распределены относительно равномерно между многими участниками, крупные пакеты, позволяющие влиять на решения собрания акционеров, отсутствуют;
• как частный случай предыдущего варианта, акции распределены между работниками предприятия;
• среди акционеров выделяется один или несколько владельцев крупных пакетов, определяющих решения собраний акционеров, остальные акционеры в управлении предприятием фактически участия принимать не могут из-за малости их долей и имеют реальное право только на получение дивидендов;
• как частный случай предыдущего варианта - концентрация значительной части акций в руках руководителей предприятия.

Размер пакета акций, позволяющего оказывать решающее влияние на результаты голосования на собрании акционеров, не обязательно должен превышать 50% от общего их числа. Все зависит от того, могут ли владельцы остальных акций объединиться для противодействия владельцу крупного пакета и, более того, какой процент акционеров может присутствовать на собрании. Согласно ст.58 Федерального закона "Об акционерных обществах", общее собрание акционеров правомочно (имеет кворум), если на момент окончания регистрации для участия в общем собрании акционеров зарегистрировались акционеры или их представители, обладающие в совокупности более чем половиной голосов размещенных голосующих акций общества. При отсутствии кворума собрание переносится без изменения повестки дня. Новое общее собрание акционеров, созванное взамен несостоявшегося, правомочно, если на момент окончания регистрации для участия в нем зарегистрировались акционеры или их представители, обладающие в совокупности не менее чем 30 процентами голосов размещенных голосующих акций общества.

Таким образом, при определенных условиях собрание признается правомочным, если на нем представлены владельцы 30% капитала предприятия. В этом случае решающее значение имеет пакет акций, превышающий 15%.

В последнее время распределение акций между работниками предприятия считают нежелательным вариантом, так как работники чаще голосуют за использование прибыли предприятия на выплату дивидендов, а не на развитие, противодействуют принятию решений о реструктуризации и т.д. Такое мнение, верное во многих случаях, все же не является абсолютным. Известны примеры (например, МНТК "Микрохирургия глаза", г. Москва), когда "народные предприятия" весьма эффективны. При оценке последствий распределения акций, в основном, между работниками необходимо учитывать следующие факторы:

• культурный уровень работников, владеющих акциями; вероятность возникновения на собраниях акционеров "эффекта толпы", когда эмоциональная реакция участников, подогретая чьими-то действиями или выступлениями, окажется сильнее разума, и логических аргументов собравшиеся не воспримут;
• уровень авторитета того руководителя, на которого возлагается задача "провести" нужное для развития предприятия решение, его умение убеждать. В указанном выше случае МНТК "Микрохирургия глаза" руководителю предприятия академику С.Федорову, при его авторитете в коллективе, проще добиться нужного решения, чем на каком-либо заводе, где отношения коллектива и руководства достаточно сложны и даже не исключено протестное голосование;
• опыт отношений руководителей и коллектива: если в прошлом коллектив соглашался с мнением руководителей, но это не приносило положительного эффекта (хотя бы и по объективным причинам), то дальше рассчитывать на поддержку позиции руководства собранием достаточно трудно;
• уровень жизни акционеров - если это работники предприятия с низкой заработной платой, то требование разделить между ними все, что можно разделить, на эмоциональном уровне вполне оправдано и вряд ли может быть преодолено логическими аргументами;
• состояние предприятия на день проведения собрания, т.е. результат его предыдущей деятельности - чем оно хуже, тем сложнее получить согласие акционеров на предложения руководства, так как доверие к нему подорвано;
• состояние экономики и социальной сферы в ближайшем окружении предприятия, например, в городе с высоким процентом безработицы работники предприятия вряд ли проголосуют за реструктуризацию, при которой они должны быть уволены из предприятия и приняты на работу в дочернюю фирму: а вдруг их уволят, но не примут?

Возвращаясь снова к примеру МНТК "Микрохирургия глаза", можно отметить, что это предприятие никогда не находилось в бедственном положении, что его работники, многие из которых имеют уникальную квалификацию, конкурентоспособны на рынке труда, что оно расположено в Москве, где экономическая ситуация в корне отличается от периферийной России. Таким образом, успех этого предприятия не вполне показателен. Но главное, что лежит в его основе - искреннее желание С.Федорова быть руководителем сильного предприятия и его авторитет как в коллективе, так и во внешней сфере, в том числе, в органах власти. С.Федоров не видит себя вне этого предприятия и, активно занимаясь политической деятельностью, не уходит в нее полностью - и в этом ключ ко многим успехам МНТК.

В стратегическом аспекте предприятия, где акции распределены между работниками, менее устойчивы, чем те, где имеются концентрированные пакеты. Они более зависимы от авторитета лидера; в случае его ухода или смерти следующее "поколение" руководителей может не иметь достаточного авторитета для управления. Рычаги управления смещаются из профессиональной, экономической, юридической областей в психологическую, роль формальных отношений снижается, а неформальных - растет. Используя приемы психологической манипуляции, на таком предприятии можно провести любые решения, что открывает возможности для злоупотреблений.

Можно ли считать положительным явлением концентрацию пакета акций в руках руководителей предприятия? - Этот вопрос также не имеет однозначного ответа. Все зависит от того, каковы цели собственника по отношению к собственности. Как известно, право собственности включает три правомочия: владеть, пользоваться, распоряжаться. Если собственник намерен для извлечения выгоды использовать объекты собственности по их прямому назначению, то наличие у него крупного пакета акций желательно. Если он хочет продать собственность, но за максимально возможную цену - он будет стараться, чтобы предприятие было прибыльным, чтобы стоимость его активов была как можно выше. Если собственник намерен "взять, что удастся" от доставшейся даром собственности, перевести активы в личное пользование³, а на дальнейшее не имеет четких планов - наличие крупных пакетов акций у такого собственника нежелательно.

Таким образом, никакая схема распределения собственности сама по себе не может быть оценена ни положительно, ни отрицательно. Все зависит от культурного уровня собственников и управленцев, от их личностных характеристик, профессиональной компетентности.

Целесообразность того или иного распределения собственности определяется конкретно для каждого случая.

Тем не менее, рассуждая о некотором среднем, типичном случае для периода перехода от административно-распределительных к рыночным отношениям, можно сказать, что культура эффективного управления собственностью вначале формируется у отдельных людей и лишь со временем будет охватывать все более широкие слои общества. Поэтому в краткосрочной и среднесрочной перспективе концентрация пакета акций в руках одного или нескольких владельцев целесообразна ⁴. Однако перераспределение собственности - процесс всегда болезненный и вызывающий напряжение в коллективе. Поэтому если конкретный состав акционеров при конкретном составе руководства не мешает проведению нужных для развития предприятия решений, то в критической ситуации перераспределение лучше отложить до других времен.

Принудительно перераспределение собственности можно сделать только посредством процедуры банкротства. Если предприятие не является банкротом, то для перераспределения собственности нужно убедить акционеров либо продать свои акции, либо согласиться на эмиссию дополнительных акций и при этом, если речь идет о закрытом акционерном обществе, не воспользоваться преимущественным правом приобретения акций новой эмиссии. В открытом акционерном обществе акции новой эмиссии можно продать с аукциона. Иные способы перераспределения нелегитимны, для их реализации часто пользуются средствами психологической манипуляции и прямого давления.

Если учредительные документы юридически устанавливают права собственников, то далее следует вопрос об их фактическом обеспечении. Злоупотребления в сфере владения собственностью возможны на любом предприятии, но вероятность их следует снижать всеми доступными мерами. При диагностике предприятия следует обратить внимание, как ведется учет акционеров. Закон об акционерных обществах недаром уделяет столько внимания ведению реестра акционеров и подготовке общего собрания. Во избежание злоупотреблений ведение реестра акционеров лучше поручать сторонней организации - специализированному регистратору. При числе акционеров более 500 передача реестра акционеров специализированному регистратору необходима в силу закона, однако эту меру можно рекомендовать и при меньшем числе акционеров. Специализированные регистраторы получают на ведение реестров лицензию Федеральной комиссии о ценным бумагам и фондовому рынку при Правительстве РФ, их деятельность регулируется жесткими правилами, установленными на федеральном уровне, за выполнение которых они несут ответственность.

Таким образом, важнейшие аспекты анализа нормативно-правового обеспечения оргуправленческой деятельности состоят в установлении формы распределения собственности между различными акционерами и их группами и способа ведения реестра акционеров. Целесообразно путем выборочного опроса акционеров установить, имеются ли жалобы на нарушения их прав и проверить такие факты, если они были названы.

Необходимо также проверить, всегда ли решения различных органов управления предприятием принимаются в рамках компетенции этого органа. Это делается путем анализа протоколов собраний акционеров (учредителей), заседаний совета директоров, распорядительных документов.

Необходимо отметить, что при проведении диагностики предприятия как его руководители и специалисты, так и сторонние консультанты имеют право доступа к документам в соответствии с законодательством и уставом предприятия, а также решениями, касающимися сохранения коммерческой тайны. В случае скрытого в недоступных документах умышленного нарушения закона возможности диагностической группы ограничены, а факт обнаружения нарушений или их косвенных признаков не имеет юридических последствий, кроме принятия решения об их устранении в дальнейшей деятельности. Если закон предусматривает в таких случаях гражданскую или уголовную ответственность, лица, проводящие диагностику, обязаны информировать об этом правоохранительные органы, а также рекомендовать гражданам и организациям, чье право нарушено, обратиться к компетентным юристам за консультацией.

Ситуации обнаружения умышленных нарушений особенно часто встречаются, если диагностика осуществляется вновь назначенным руководителем или по его поручению, а действия его предшественника негативно сказались на состоянии предприятия.

Из других аспектов анализа нормативно-правового обеспечения оргуправленческой деятельности отметим необходимость исследования должностных инструкций и других актов, непосредственно регулирующих деятельность персонала. Как отмечалось выше, для управленческого персонала эти документы заменяют технологические предписания. С этой точки зрения управленческий персонал целесообразно рассматривать отдельно по трем категориям: руководители, специалисты, технические исполнители. Нормативные акты, регулирующие деятельность технических исполнителей должны быть максимально жесткими и не оставлять простора для различных толкований. Опыт показывает, что документ, составленный и оформленный исполнителем, не поставленным в жесткие рамки стандарта, приходится многократно переделывать. Специалисты должны иметь менее жесткие инструкции, не только допускающие, но и стимулирующие проявление инициативы с точным указанием тех рамок, в которых она может проявляться. Руководители должны иметь четко очерченную сферу компетенции для принятия решений. В функциональной схеме предприятия не должно оставаться функций, по которым нормативными документами не установлено, кто принимает управленческие решения и отвечает за исполнение. Иные требования к нормативно-правовому регулированию работы персонала одинаковы для оргуправленческой и производственной деятельности.

В составе нормативно-правового обеспечения оргуправленческой деятельности большое значение имеет нормирование делопроизводства. В первую очередь, должна быть исключена излишняя внутренняя переписка (в качестве примера процитируем п.1.3 Инструкции по делопроизводству в Администрации Самарской области: "Переписка между подразделениями по вопросам, которые могут быть решены в оперативном порядке и не требуют документального оформления, не допускается"). Должен быть определен рациональный маршрут для документов каждого типа, ответственные за исполнение и контроль, способы регистрации и хранения, использование компьютерных технологий, в том числе локальных сетей, и другие вопросы. Оформление организационно-распорядительных документов должно соответствовать требованиям ГОСТ Р 6.30-97 "Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов". Желательно нормирование подготовки совещаний, заседаний, переговоров и оформления их итоговых документов.

При диагностике предприятия система нормативных документов, регулирующих деятельность персонала и делопроизводство, подвергается экспертному анализу в соответствии с указанными выше требованиями.

Важный вопрос анализа оргуправленческой деятельности - исследование оргструктур управления и связанных с ними вопросов распределения полномочий и ответственности руководителей разных уровней и направлений.

Помимо изложенных в разделе 2.2.2 общих требований к оргструктурам, применительно к структурам управления появляются новые требования. Управление - это процесс получения, передачи, переработки, хранения и использования информации. Вся деятельность любого управленца связана с информацией. С увеличением масштабов предприятия, числа его внешних связей, повышением требований к оперативности принятия и исполнения решений информационные потоки растут. В то же время возможности обработки информации любым подразделением или должностным лицом ограничены. В результате скапливаются нерешенные вопросы, неисполненные решения, необработанные документы и т.п. - и в конечном счете падает эффективность управления. Один из выходов из указанной ситуации состоит во внедрении матричных структур управления (рис. 2.7), когда на предприятии создается ряд целевых программ, и исполнители, работающие в каком-либо функциональном подразделении ставятся в ситуацию двойного подчинения: административного - руководителю функционального подразделения и функционального - руководителю программы. При этом руководитель программы определяет, что и когда нужно делать по данной программе, а руководитель функционального подразделения - кто и как будет это делать.

Рис. 2.7. Матричная структура управления Прямоугольники вверху - функциональные службы; слева - руководство программами; кружками обозначены исполнители.

Матричные структуры позволяют распределить информационные потоки между руководителями функциональных подразделений и руководителями программ; благодаря вводимой горизонтальной координации работ уменьшается нагрузка на высший уровень руководства. В результате повышаются качество и гибкость управления. Однако внедрение таких структур сопряжено со значительными организационно-правовыми трудностями, в частности, с решением вопросов о перераспределении полномочий и ответственности между руководителями функциональных подразделений и программ. Могут возрасти затраты на управление. Поэтому к внедрению матричных структур следует подходить с осторожностью, а при принятии решения о внедрении такой структуры тщательно разработать ее нормативно-правовое обеспечение.

В соответствии с изложенным, при проведении диагностики предприятия необходимо исследовать, справляются ли управленческие подразделения с информационной нагрузкой, и если не справляются, то рассмотреть варианты:

• провести специальное обучение кадров (например, по технике скоростного чтения документов и иным вопросам ускорения рабочих процедур);
• усовершенствовать оснащение подразделений компьютерами, новыми программными продуктами, базами данных, информационными сетями, оргтехникой;
• ввести матричную структуру управления

и другие.

Каждый вариант необходимо оценить по затратам и предполагаемому повышению эффективности управления предприятием.

При анализе информационной загрузки управленческого персонала необходимо отличать объективные последствия перегрузки от обычного бюрократизма, несвоевременного приятия решений вследствие плохой организации работы и низкой квалификации управленческих кадров. В последнем случае речь может идти только о замене работников, ответственных за подготовку и принятие решений.

Важный момент анализа оргуправленческой деятельности - диагностика управленческих кадров. Имеющиеся в некоторых консалтинговых организациях специальные тесты и анкеты позволяют определить тип управленческого мышления, основные ценностные ориентации и стереотипы деятельности руководителей предприятий и подразделений. Во многих случаях такое исследование позволяет найти глубинные причины тех или иных недостатков оргуправленческой деятельности. Но использование таких анкет и тестов допустимо только специалистами. Более того, руководителям любого уровня никогда не сообщаются данные обследования конкретных лиц, а только усредненные данные по организации. С конкретными людьми по результатам их тестирования консультанты работают только наедине. Результаты такого тестирования позволяют сделать выводы о необходимости образовательных мероприятий, в отношении некоторых лиц позволяют дать заключение о желательности их замены или перемещения на иные должности. Но анкетирование не является, с юридической точки зрения, доказательством профессиональной непригодности, и руководитель предприятия не может использовать его результат для издания распорядительных документов. В таких случаях консультант, проводивший обследование, должен попытаться убедить работника, что ему лучше изменить должность или место работы.

Важнейший метод исследования оргуправленческой деятельности, показывающий ее результативность в целом, а в некоторых аспектах - конкретные достижения и недостатки - финансовый анализ.

Методика определения коэффициентов финансового анализа и их оценки описана во многих руководствах. Поэтому ниже мы ограничимся некоторыми практическими вопросами интерпретации коэффициентов, важными для реформирования предприятия.

В числе показателей, вычисляемых при проведении финансового анализа, выделяют коэффициенты ликвидности, рентабельности, структуры капитала и деловой активности.

Коэффициенты ликвидности показывают соотношение ликвидных активов предприятия и его краткосрочных обязательств. Обычное назначение этих коэффициентов - определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода. В зависимости от того, какие активы выбираются для обеспечения оплаты, определяются разные виды коэффициентов ликвидности. Так, коэффициент абсолютной ликвидности учитывает только наиболее ликвидные активы - денежные средства. Считается, что 20-25% краткосрочных обязательств должны покрываться денежными средствами, т.е. нормальное значение коэффициента абсолютной ликвидности составляет 0,20-0,25. Другие виды коэффициентов ликвидности учитывают наличие в числе оборотных активов краткосрочных ценных бумаг, дебиторской задолженности, материальных запасов.

Большое значение в числе показателей ликвидности имеет чистый оборотный капитал - разность между оборотными активами предприятия и его краткосрочными обязательствами. Превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами говорит о том, что предприятие не только способно погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет финансовые ресурсы для расширения деятельности в будущем. Наличие чистого оборотного капитала - одна из важных составляющих привлекательности предприятия для большинства инвесторов и кредиторов.

Несмотря на негативное отношение финансистов к предприятиям, показатели ликвидности которых ниже принятых нормальных значений, нельзя рассматривать низкие показатели ликвидности как безусловно негативную характеристику оргуправленческой деятельности на предприятии, так же как нормальные значения этих коэффициентов не дают возможности дать этой деятельности положительную характеристику. В современных российских условиях использование коэффициентов ликвидности, учитывающих наличие в числе оборотных средств краткосрочных ценных бумаг, дебиторской задолженности, материальных запасов, дает сомнительные результаты, так как эти активы на практике могут оказаться неликвидными из-за неплатежеспособности партнеров, покупателей, эмитентов ценных бумаг и иных лиц. Таким образом, анализируя ликвидность, необходимо изучить, кто является дебитором предприятия, какова его платежеспособность, кто является эмитентом ценных бумаг, если речь идет о векселях - кто должен их учесть и т.д. Положительная характеристика деятельности управленцев может быть дана только в том случае, если предприятие "верит в долг" только надежным партнерам. С другой стороны, если предприятие работает ритмично, со сбытом продукции проблем не возникает и не предвидится, то коэффициенты ликвидности могут иметь низкие значения, что, наоборот, будет свидетельствовать о "виртуозной" работе управленцев. Например, в Японии нормальными считаются значения коэффициентов ликвидности, намного меньшие, чем это принято в других странах - но нельзя забывать, что система "just in time" - "точно вовремя" - родилась именно в Японии. Если предприятию установлен срок возврата задолженности, то нелепо откладывать деньги на погашение этого долга загодя, если вы знаете, что к нужному сроку эти деньги точно появятся. В таком случае низкие показатели ликвидности говорят лишь о том, что руководство предприятия разумно использует кредитную разницу в качестве дополнительного капитала вплоть до срока его возвращения кредитору и не боится рисковать. Низкие значения показателей ликвидности возникают и в периоды быстрого роста производства, когда все ресурсы "бросаются" в дело. Аналогичная ситуация возникает на первых стадиях реализации инвестиционных проектов.

Для оценки оргуправленческой деятельности с помощью коэффициентам ликвидности целесообразно сопоставить результаты финансового анализа с результатами психологического и профессионального тестирования управленцев. Если это тестирование выявляет высокий уровень квалификации управленческих кадров и отсутствие боязни осуществлять рискованные операции, то низкие значения коэффициента ликвидности лишь подтверждают результаты личностной диагностики и говорят о том, что управленцы данного предприятия воплощают свои устремления в жизнь.

Разумеется, такая характеристика оргуправленческой деятельности возможна только в том случае, если предприятие безубыточно. Это определяется по коэффициентам рентабельности. Обычно используют три вида коэффициентов рентабельности: рентабельность реализации, рентабельность активов и рентабельность собственных средств.

Рентабельность реализации (отношение прибыли к объему продаж) является важнейшим показателем качества оргуправленческой деятельности, характеризуя умение управленцев контролировать себестоимость и, тем самым, обеспечивать предприятию внутреннее конкурентное преимущество, согласовывать с себестоимостью ценовую политику. Рентабельность реализации оценивают в динамике и по сравнению с предприятиями-конкурентами, если удается получить о них аналогичную информацию. Рентабельность активов (отношение прибыли к сумме всех активов) показывает умение управленцев регулировать структуру активов. Если рентабельность реализации высока или в динамике растет, а рентабельность активов низка (по сравнению с предприятиями-конкурентами) или падает, то это значит, что активы, вовлеченные в приносящую прибыль деятельность, имеют низкую или уменьшающуюся долю в общей сумме активов, а управленцы не могут своевременно избавляться от активов, снижающих рентабельность, или находить им лучшее применение. Наконец, рентабельность собственных средств (отношение прибыли к сумме собственного капитала) показывает, как управленцы справляются со своей основной задачей - приносить прибыль собственникам предприятия. Этот показатель оценивают в сравнении с размером дохода (процентов) на капитал, который можно получить путем вложения того же капитала в иные ценные бумаги (акции других предприятий) или размещения на банковских депозитах. Реально можно оценивать рентабельность собственных средств по сравнению со ставкой рефинансирования Центрального банка РФ. Рентабельность собственных средств определяет привлекательность предприятия для инвесторов и котировку акций предприятия на фондовых биржах, если таковая осуществляется.

При высокой рентабельности собственных средств предприятию выгодно привлекать кредитные ресурсы, что, разумеется, снижает показатели ликвидности. Насколько это допустимо - зависит от конкретного предприятия, его положения на рынке, технологического и инновационного потенциала, внутреннего и внешнего конкурентного преимущества. В каждом конкретном случае необходимо с учетом всей доступной информации оценивать риск снижения ликвидности. Управленцы, умеющие удерживать его в разумных пределах, безусловно заслуживают высокой оценки.

Одновременное снижение коэффициентов рентабельности и ликвидности допустимо только на первых стадиях реализации инвестиционных проектов; контроль значений коэффициентов при этом должен осуществляться в соответствии с реализуемым бизнес-планом. В остальных случаях одновременно низкие значения рентабельности и ликвидности говорят о необходимости срочного реформирования предприятия.

Коэффициенты структуры капитала характеризуют доли собственных и заемных средств в капитале предприятия. Обычно считается, что коэффициент финансовой зависимости (отношение заемных средств к собственным) не должен превышать единицу. Высокая зависимость предприятия от внешних займов может существенно ухудшить положение предприятия в случае внезапного снижения объемов продаж в связи с тем, что проценты по заемным средствам необходимо выплачивать независимо от продаж. При использовании краткосрочных займов одновременно с возрастанием финансовой зависимости снижаются показатели ликвидности. Однако к этому вопросу необходимо подходить с учетом сказанного выше о привлечении заемных средств и оценке риска снижения ликвидности.

При проведении анализа используются и другие структурные показатели, смысл и применение которых показаны на приведенном в конце данного раздела примере.

Коэффициенты деловой активности имеют самое прямое отношение к характеристике оргуправленческой деятельности на предприятии. К этой группе коэффициентов относятся различные показатели оборачиваемости. Из всей их совокупности для характеристики оргуправленческой деятельности наиболее интересны следующие:

• период оборачиваемости ⁵ дебиторской задолженности - одна из возможных (хотя и грубых) интерпретаций этого показателя состоит в том, что это среднее число дней от возникновения дебиторской задолженности до ее оплаты дебитором;
• период оборачиваемости кредиторской задолженности - аналогично можно сказать, что это среднее число дней от возникновения до оплаты кредиторской задолженности;
• период оборачиваемости запасов - среднее значение срока, в течение которого денежные средства связаны в запасах сырья, материалов, готовой продукции и других запасах;
• длительность операционного цикла - сумма периодов оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности - продолжительность периода, необходимого для производства, продажи и оплаты продукции, иначе говоря - период, в течение которого денежные средства связаны в производстве и запасах.

Коэффициенты оборачиваемости наиболее интересно исследовать в динамике и в соотношении друг к другу. Смысл динамики коэффициентов очевиден - например, возрастание периода оборачиваемости дебиторской задолженности говорит об уменьшении платежеспособности дебиторов либо о снижении требований к дебиторам. Однозначная оценка управленческой деятельности в связи с таким изменением невозможна: иногда следует пойти на уступки покупателям в отношении сроков оплаты, чтобы сохранить сегмент рынка либо овладеть новым сегментом. До какой степени можно идти на уступки - об этом можно говорить только по совокупности коэффициентов (см. ниже). Более угрожающий характер носит рост периода оборачиваемости запасов - он свидетельствует либо о нерациональных закупках сырья, материалов, энергоносителей и др. - либо (и чаще) о нарастающих проблемах со сбытом продукции. Возрастание периода оборачиваемости запасов требует немедленной реакции управленцев, и если это явление наблюдается достаточно долго, то при реформировании предприятия следует уделить самое пристальное внимание реорганизации служб маркетинга и снабжения.

Изучение показателей деловой активности в соотношении друг к другу создает следующие возможности для анализа.

Если период оборачиваемости кредиторской задолженности меньше длительности операционного цикла, то это означает, что приходится несколько раз полностью рассчитываться с кредиторами за то время, пока полученные ( в том числе, от них) средства связаны в производстве и в запасах. Следовательно, к очередному платежу кредиторам соответствующая часть себестоимости еще не погашена из выручки за продукцию, и расчет идет из иных средств - из выручки, полученной за предыдущую партию продукции ⁶. Тем самым не только уменьшается рентабельность, но и происходит постепенное уменьшение объема оборотных средств, которые "вымываются" преждевременными платежами. Так происходит до тех пор, пока дефицит оборотных средств не заставляет предприятие задерживать платежи кредиторам, период оборачиваемости удлиняется, сравнивается с длительностью операционного цикла, и нарастание дефицита прекращается. Однако задержки платежей не проходят даром: за задержки платежей в бюджет, внебюджетные фонды, банкам и поставщикам накапливаются пени и штрафы, и только единственный вид кредиторской задолженности - по заработной плате работникам предприятия, не влекущий штрафных санкций, "спасает" предприятие от полного финансового краха. Таким образом, превышение длительности операционного цикла над периодом оборачиваемости кредиторской задолженности в конечном счете приводит к невыплатам заработной платы. Часто в таких случаях прибегают к выдаче заработной платы продукцией предприятия - это позволяет одновременно сократить запасы, т.е. уменьшить длительность операционного цикла, и уменьшить кредиторскую задолженность.

Если период оборачиваемости кредиторской задолженности больше, чем длительность

операционного цикла, то это означает, что предприятие неоднократно использует одни и те же средства кредиторов для производства и продажи продукции. Это положительно характеризует деятельность управленцев. Рассмотрим два примера, относящиеся к этому случаю.

1. Никогда не нарушая своих обязательств перед поставщиками сырья, предприятие добилось льготных условий поставок - рассрочки платежей. За счет этого период оборачиваемости кредиторской задолженности возрос и превысил длительность операционного цикла. Следовательно, к моменту платежа за сырье потребители успевают уже расплатиться с предприятием за продукцию, произведенную из этого сырья. В результате предприятие находится в положении, когда дефицит оборотных средств не может возникнуть, и каждый оборот приносит дополнительные средства на расширение и развитие производства. Предприятие эффективно использует возможности, предоставленные отсрочкой платежей поставщикам.
2. Для пополнения оборотных средств взят банковский кредит. Проценты за использование заемных средств платятся независимо от их использования, поэтому снижение периода оборачиваемости дебиторской задолженности означает, что предприятие при той же стоимости кредита получает больший доход, снижает себестоимость продукции и обеспечивает себе внутреннее конкурентное преимущество.

Очень важно сопоставление длительности операционного цикла с длительностью производственного цикла. Если первая значительно больше, чем вторая, то это свидетельствует о низком качестве управления запасами или сбытом продукции, но может быть сигналом и о стратегических просчетах, если продукция стала скапливаться на складе. Часто бывает необходимо перераспределение оборотных средств - перевод их из сферы производства в сферу маркетинга, так как быстро реализовывать меньшее количество продукции более эффективно, чем производить "на склад" большие партии неликвидных товаров.

Длительность операционного цикла показывает возможности инвестирования или кредитования предприятия. Если эта длительность велика, т.е. денежные средства на протяжении долгого времени связаны, то получение кредита приведет к неизбежному финансовому краху: за заемные средства нужно платить проценты, но нечем, так как деньги лежат в связанном виде и дохода не приносят. Инвестору, вкладывающему деньги в акционерный капитал, придется надолго отказаться от дивидендов.

В рассматриваемой ситуации инвестирование или кредитование предприятия целесообразно только на пополнение оборотных средств при условии, что они будут вложены в маркетинговую деятельность и принесут значительное уменьшение длительности операционного цикла.

При использовании коэффициентов финансового анализа нельзя упускать из виду следующие обстоятельства:

• зависимость коэффициентов, в особенности показателей оборачиваемости, от учетной политики предприятия;
• усреднение при финансовом анализе показателей деятельности по всем видам продукции, что для диверсифицированных предприятий затрудняет характеристику оргуправленческой деятельности в отношении отдельных производств или видов продукции.

Как видно из изложенного, использование коэффициентов финансового анализа для характеристики оргуправленческой деятельности лишь по отдельным вопросам дает достаточные сведения, но, как правило, требует привлечения дополнительной информации, уже не относящейся к финансовому анализу. Каково же в таком случае значение финансового анализа для диагностики предприятия? - В любом случае результаты финансового анализа направляют ход дальнейших исследований, показывают, какую именно дополнительную информацию нужно получить и какие предположения относительно успешности оргуправленческой деятельности следует проверить. Но в конечном счете за строками бухгалтерской отчетности и коэффициентами нужно видеть не деньги, а действия людей, благодаря которым появляются пассивы и активы, доходы и расходы, прибыли и убытки, - и не соотношение активов и пассивов, а умение использовать пассивы для разумного формирования активов.

Сказанное отличает использование финансового анализа руководителем предприятия от использования тех же данных финансовым менеджером, которого интересует более узкий круг специфических вопросов. Эти специальные вопросы могут быть решены руководителем с помощью финансового менеджера или соответствующего консультанта при разработке конкретных блоков программы реформирования.

Финансовый анализ должен быть дополнен технико-экономическим анализом затрат. Практически во всякой организации можно найти немало непроизводительных затрат и, следовательно, резервов экономии средств.

Завершая этап диагностики, связанный с финансами, следует установить, доступны ли данные бухгалтерской отчетности тем лицам, которые имеют право знакомиться с ними, достоверны ли те данные, которые предоставляются для ознакомления.

При диагностике оргуправленческой деятельности должно быть установлено наличие или отсутствие нарушений прав работников: своевременности оплаты труда, выполнения всех норм КЗОТ РФ - и анализ причин нарушений, если таковые имеются. Для этого следует провести юридическую экспертизу кадровой документации, выборочно опросить работников, получить информацию от профсоюзного комитета.

Основные цели и методы исследования оргуправленческой деятельности, рассмотренные выше, сведены в таблицу 2.3.

Таблица 2.3. Исследование организационно-управленческой деятельности

Цели исследования	Методы исследования
Оценка эффективности структуры собственности	Анализ учредительных документов и реестра акционеров для установления структуры собственности - формы ее распределения между различными акционерами и их группами. Выявление случаев противодействия акционеров предложениям, направленным на улучшение деятельности предприятия, в частности, предложениям об эмиссии и размещении дополнительных акций с целью привлечения инвесторов
Выявление нарушений прав акционеров	Выборочный опрос акционеров
Оценка эффективности нормативного регулирования оргуправленческой деятельности и делопроизводства	Экспертный анализ должностных инструкций и других актов, регулирующих деятельность управленческого персонала; инструкций по делопроизводству и другим вопросам аппаратной работы
Установление соответствия решений, принимаемых органами управления предприятием, законодательству и компетенции этих органов	Юридическая экспертиза протоколов собраний акционеров (учредителей), заседаний совета директоров, распорядительных документов
Выявление нарушений прав работников	Юридическая экспертиза кадровой документации, выборочный анонимный опрос работников, запрос информации в профсоюзном комитете предприятия и вышестоящем профсоюзном органе
Установление соответствия оргструктур управления информационным нагрузкам	Исследование прохождения документов в системе управления, случаев задержки их рассмотрения, принятия и исполнения решений, образования "завалов", анализ качества решений и влияния на него перегрузки руководителей и специалистов, ответственных за подготовку решений
Диагностика управленческих кадров	Использование специальных тестов, анкет (только с привлечением профессиональных исполнителей)
Установление эффективности маркетинговой и финансовой политики в целом и их реализации	Финансовый анализ

В качестве примера рассмотрим выполнение финансового анализа и интерпретацию его коэффициентов для оценки оргуправленческой деятельности в ЗАО "Самара-СТ". Баланс ЗАО "Самара-СТ" за 1995-1997 и первое полугодие 1998 г. представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Баланс ЗАО "Самара-СТ" за период с 1995 по первое полугодие 1998 г. (строки с нулевыми значениями в таблице не показаны)

	Код	Сумма по годам, тыс. рублей
Наименование статей строки	?тиызж	1995	1996	1997	1998 (I полуг)
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы (04,05)	110	5	51	56	51
Основные средства (01,02,03) в том числе	120	13444	9724	10577	9828
здания, сооружения, машины и оборудование	122	13444	9724	10577	9828
Незавершенное строительство (07,08,61)	130	37	32	8	11
Итого по разделу I	190	13486	9807	10641	9890
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы в том числе:	210	2035	3422	2362	3370
сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10,15,16)	211	862	916	710	630
малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (12,13,16)	213	118	84	21	23
затраты в незавершенном производстве (21,21,23,29,30,36,44)	214	221	630	202	180
готовая продукция и товары для продажи (40,41)	215	102	1787	1428	2536
товары отгруженные (45)	216	732
расходы будущих периодов (31)	217		5	1	1
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)	220	33	41	122	70
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	45
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) в том числе:	240	357	495	712	815
покупатели и заказчики (62,76,82)	241		237	561	802
авансы выданные (61)	245			11	2
прочие дебиторы	246	357	258	140	11
Денежные средства в том числе:	260	181	106	55	4
касса (50)	261	30	25	27	3
расчетный счет (51)	262	68	12	28	1
валютный счет (52)	263	10	10
прочие денежные средства (55, 56, 57)	264	73	59
Итого по разделу II	290	2651	4064	3251	4259
III. УБЫТКИ
Непокрытые убытки прошлых лет (88)	310			1365	1365
Непокрытый убыток отчетного года	320		280		176
Итого по разделу III	390	0	280	1365	1541
БАЛАНС (сумма строк 190+290+390)	399	16137	14151	15257	15690
ПАССИВ
IV. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (85)	410	9774	8	8	8
Добавочный капитал (87)	420	142	7826	8671	8671
Резервный капитал (86)	430	819	2	2	2
Фонды накопления (88)	440	490
Фонд социальной сферы (88)	450	2314	2392	2906	2906
Целевые финансирование и поступления (96)	460	142
Итого по разделу IV	490	13681	10228	11587	11587
V. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ
Итого по разделу V	590	0	0	0	0
VI. КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ
Заемные средства (90, 94)	610	0	0	0	345
в том числе кредиты банков	611				345
Кредиторская задолженность в том числе:	620	2143	3923	3670	3757
поставщики и подрядчики (60,76)	621	1842	3069	2533	2771
по оплате труда (70)	624	203	371	163	146
по социальному страхованию и обеспечению (69)		625	290	57	250
задолженность перед бюджетом (68)	626	82	113	493	525
авансы полученные (64)	627	16	15	2
прочие кредиторы	628		65	422	65
Расчеты по дивидендам (75)	630	6
Фонды потребления (88)	650	307
Итого по разделу VI	690	2456	3923	3670	4103
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)	699	16137 14151		15257	15690

Показатели финансового анализа представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Показатели финансового анализа

	Значения показателей по годам
Показатели	1995	1996	1997	1998 (I полуг)
Общие данные по реализации продукции
Чистая выручка от реализации (без НДС, акцизов и т.п.), тыс. рублей	7675	9484	6405	1422
Себестоимость реализованной продукции, тыс. рублей	7046	8822	6089	1187
Прибыль от реализации	629	662	316	235
Показатели ликвидности
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,07	0,03	0,01	0,001
Чистый оборотный капитал, тыс. рублей	195	141	-419	156
Чистый оборотный капитал в процентах к оборотному капиталу	7,4	3,5	-12,9	3,7
Показатели рентабельности (по прибыли от реализации)
Рентабельность реализации, %	8,2	7,0	4,9	16,5
Рентабельность активов, %	3,9	4,7	2,1	3,0
Рентабельность собственных средств, %	4,6	6,5	2,7	4,1
Показатели деловой активности
Период оборачиваемости собственных средств, дней	651	394	660	1487
Период оборачиваемости дебиторской задолженности, дней	17	17	34	98
Период оборачиваемости запасов, дней	105	114	178	455
Период оборачиваемости кредиторской задолженности, дней	127	125	228	571
Продолжительность операционного цикла, дней	122	132	213	553
Показатели структуры капитала
Коэффициент финансовой зависимости (отношение суммы краткосрочных пассивов к сумме собственных средств) 0,18		0,38	0,32	0,35
Собственные оборотные средства, тыс. рублей	195	421	946	1697
Доля собственных оборотных средств в сумме оборотных активов	0,07	0,10	0,29	0,40
Отношение краткосрочных пассивов к сумме оборотных активов	0,93	0,97	1,13	0,96
Доля производственных запасов в оборотных активах	0,77	0,84	0,73	0,79
Доля готовой продукции в сумме запасов	0,05	0,52	0,60	0,75
Доля дебиторской задолженности потребителей продукции в общей дебиторской задолженности	<0,4	0,48	0,79	0,98
Отношение фонда социальной сферы к выручке	0,30	0,25	0,45	2,04

Результаты финансового анализа позволяют сделать следующие выводы.

Коэффициент абсолютной ликвидности намного ниже рекомендуемой нормы (0,2) и ежегодно снижается, что объясняется неуклонным уменьшением суммы денежных средств, имеющихся у предприятия. Чистый оборотный капитал, кроме 1997 г., имеет положительные значения, однако его удельный вес в общей сумме оборотного капитала в последние годы составляет менее 4%, поэтому чистый оборотный капитал не играет существенной роли в финансировании деятельности предприятия и не влияет на его привлекательность для кредиторов.

Низкие показатели ликвидности не являются следствием искусного, но рискованного управления предприятием, а, наоборот, определяются его беспомощностью. Из года в год предприятие теряет рынок. Выручка от реализации продукции за рассматриваемый период упала в 2,7 раза (с учетом того, что данные за 1998 г. приведены за полугодие), при этом запасы готовой продукции выросли более, чем в 25 раз, и хотя все остальные виды запасов за эти годы убывают, это вызвало рост суммарных запасов в 1,7 раза и снижение показателей оборачиваемости. Налицо классический пример неумелого управления ассортиментом продукции - несогласованность объема продаж и объема производства. Потеря рынка должна была вызвать немедленное сокращение производства невостребованных товаров и замену ассортимента, но этого не произошло, и за последнее 4 года предприятие стало абсолютно неликвидным и неплатежеспособным. Длительность периода оборачиваемости дебиторской задолженности возросла в 5,8 раза, период оборачиваемости запасов увеличился в 4,0 раза и значительно превысил 1 год, а продолжительность операционного цикла превысила 1,5 года. Основным дебитором предприятия является потребитель, доля которого в общей дебиторской задолженности увеличилась более чем в 2 раза и достигла 98%.

Однако, видимо, в силу дефицита денежных средств, период оборачиваемости кредиторской задолженности все это время остается больше длительности операционного цикла, что, по крайней мере, исключает дополнительное истощение оборотных средств. За последние 2 года предприятие имело в запасе 15-18 дней для расчета с кредиторами после получения денег за проданную продукцию. В 1996 г., наоборот, наблюдалось превышение длительности операционного цикла над периодом обращения кредиторской задолженности, что, по-видимому, способствовало снижению оборотных активов в 1997 г. на 20%. При этом в 1998 г., несмотря на резкий спад продаж, оборотные активы увеличились на 31%; только 43% этого увеличения обусловлено ростом кредиторской задолженности, а 57% - использованием в качестве оборотных средств амортизационных отчислений, т.е. части выручки. Если бы в 1997-1998 гг. сохранялось превышение операционного цикла над периодом оборачиваемости кредиторской задолженности, вряд ли удалось бы "спасти" часть выручки от выплаты кредиторам, сформировать амортизационные отчисления и за счет них нарастить оборотные средства.

На протяжении всего рассматриваемого периода наблюдается рост собственных оборотных средств (в 8,7 раза) и их доли в сумме оборотных активов (с 7 до 40%). Предприятие достаточно независимо от кредиторов и по общему объему активов (краткосрочные пассивы составляют порядка 35% от собственных средств и за последние годы это соотношение практически стабильно).

Тем не менее, все приращение оборотных средств истрачено на рост запасов и прежде всего - нереализованной продукции.

Несмотря на спад продаж, предприятие по соотношению объема продаж и себестоимости продукции остается прибыльным; так, в 1-м полугодии 1998 г. при спаде объема продаж по отношению к 1997 г. в 4,5 раза себестоимость реализованной продукции уменьшилась в 5,1 раза, таким образом рентабельность предприятия сохранилась и даже возросла. Тем не менее, по балансу предприятие убыточно. В частности, огромные непроизводственные расходы на социальную сферу (собственное общежитие и детский сад) оказываются ему не под силу.

На основании изложенного можно заключить, что на предприятии достаточно успешно осуществляется относительное регулирование цен и себестоимости, согласование сроков расчета с кредиторами с длительностью операционного цикла, что позволяет сохранять прибыльность и не только не терять, но и наращивать собственный оборотный капитал. Однако отсутствие рациональной ассортиментной политики, слабость деятельности в области маркетинга и сбыта сводят на нет все достижения и ставят предприятие в критическое положение в отношении ликвидности и платежеспособности. Недопустимо далее сохранять на балансе предприятия объекты социальной сферы, финансовые потребности которых при максимальном за последние 4 года объеме выручки составляли 25% от нее, а в 1-м полугодии 1998 г. превысили объем выручки в 2 раза.

Таким образом, основным направлением реформирования предприятия в отношении оргуправленческой деятельности должно быть совершенствование механизмов адаптации производства к рынку сбыта и активизации продаж - разработка и реализация маркетинговой стратегии. Одновременно необходимо избавиться от груза собственной социальной сферы, передав ее в муниципальную собственность.

Источник: www.cfin.ru