Влияние организационной культуры на эффективность управленческих решений

Содержание

Введение.............................................................................................................. 3

1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры и эффективности управленческих решений...................................................... 7

1.1. Понятие организационной культуры................................................................................. 7

1.2. Теории организационной культуры................................................................................... 13

2. Влияние организационной культуры на эффективность управленческих решений............................................................................................................ 26

2. Влияние организационной культуры  на эффективность организации 26

4.1 Определение “эффективной” организационной культуры............................................ 26

4.2 Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры (метод Г. Хофштеде и Д. Боллинже)......................................................................................................... 28

4.3 Изменение влияния организационной культуры.............................................................. 37

5. Оценка организационной культуры на примере  пензенского Банка “Возрождения и развития”............................................................................ 46

5.1 Структура организационной культуры банка “Возрождения и развития”.............. 46

5.2 Результаты диагностики банка по главным параметрам организационной культуры      47

5.3 Рекомендации по корректировке значений основных параметров организационной культуры......................................................................................................................................................... 50

5.4  Рекомендации по формированию организационной культуры банка.......................... 52

Заключение...................................................................................................... 55

Список использованной литературы........................................................... 57

- установить влияние

- эффективность управленческого решения

- выявить влияние с помощью анкетирования.

Введение

Организационная культура - это междисциплинарное направление исследований, ко­торое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организаци­онное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисципли­нарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают воз­можность грамотно и эффективно управлять предприятием.[9, стр. 70-71]

Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - белые рубашки и синие костюмы со­трудников Ай-Би-Эм и джинсы их основных конкурентов Эпл Компьютерз; исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками Тоёты; таблички с именем на груди персонала Макдональдса - это лишь верхний слой организационной куль­туры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей орга­низации. Некоторый компании излагают свои базисные ценности в виде кредо; для боль­шинства организаций ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым со­трудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работу, общение с ру­ководителями, коллегами и подчинёнными, чтение внутренних изданий и т.д. [12, стр. 22-23]

Культура фирмы - не синоним понятия “климат”. Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие по­стоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы про­явления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; “правила игры”, которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

Если рассматривать вопрос: “Почему процветающее предприятие является таковым с точки зрения культуры предпринимательства?”, то здесь можно прийти к выводу о том, что кроме стратегии четких организационных структур, высококвалифицированных сотрудников процветающие предприятия располагают сильной культурой и особым стилем, четко выра­ботанным имиджем и корпоративным духом. Все это вместе способствует достижению ве­дущих позиций на мировом рынке и сохранению конкурентных преимуществ.

Наши фирмы и предприятия, еще не ясно осознают, что проблемы настоящего и бу­дущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценно­стях пришли в движение. Не ясно осознают наши предприниматели и то, что на смену про­шлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.

Цель научно-исследовательской работы осветить некоторые важнейшие аспекты про­блемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организа­ции, а также предпринята попытка оценить организационную культуру пензенского банка «Возрождения и Развития» на основе главных её параметров.

В связи с этим работа имеет научную новизну и практическую ценность, поскольку:

· здесь собран и обобщен материал российских и зарубежных авторов по данной теме;

· предлагается типовая методика исследования данной проблемы, отличающиеся своей универсальностью (подходит для любой отрасли, любого региона и предприятия любой формы собственности);

· проанализированы результаты проведённого исследования;

· предлагаются практические рекомендации по использованию результатов исследова­ний в конкретной работе банка «Возрождения и Развития».

Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой "душой" является именно организационная культура.

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

Проблема групп, в которые объединены люди в процессе своей жизнедеятельности и роли личности в группе, - важнейший вопрос психологии и менеджмента.

 Группа - это некоторая совокупность людей, рассматриваемых их с точки зрения социальной, производственной, экономической, бытовой, профессиональной, возрастной и т. п. общности. Сразу же следует оговориться, что в общественных науках в принципе может иметь место двоякое употребление понятия “группа”.

 Трудовой коллектив - это особая группа, представляющая собой целостное социально-трудовое объединение, обладающее организационными единством, общими органами управления, действующими в рамках конкретной организации, применяющей труд наемных работников.

Актуальность работы заключается в том, что группы состоят из людей, общества - из групп. Личность, группа и общества - это три современные реальности, они взаимосвязанны. Все группы более или менее специализированы. Их специализация зависит от потребности людей. Индивиды участвуют в во многих группах.

Личность утверждает себя в глазах других и собственных прежде всего в плодотворном, приносящем ей удовлетворение и успех, труде. Из этого следует, что проблема отношения личности и трудового коллектива играет особую роль в жизни каждого человека.

Организационная культура представляет собой совокупность ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют поведение.

Цель работы заключается в формировании организационной культуры и организационных отношений.

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

1.     изучить понятие и структуру организационной культуры;

2.     охарактеризовать функции организационной культуры и эффективность менеджмента;

3.     описать деятельность руководителя по укреплению организационной культуры;

4.     выявить роль руководителя в формировании организационной культуры ООО «Простор – Сервис».

Предмет исследования: факторы, элементы, организация труда.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Простор – Сервис», осуществляющее поставку под заказ запчастей, силовых агрегатов, двигателей, а так же техники на базе тракторов Т-4, ДТ-75, МТЗ и др.

Основная гипотеза: «правильно сформированная организационная культура предприятия позволяет добиться высокой результативной работы предприятия».

В работе использовались труды как зарубежных, так и отечественных ученых среди них можно выделить таких как Дятлов В.А., Травин В.В., Щекин Г.В., Шкатулла В. И. и др. ученые по изучению кадрового менеджмента.

Введение (актуальность, объект, предмет исследования, цель, задачи).

1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры и эффективности управленческих решений

1.1. Понятие организационной культуры

Понятие организационной культуры в последние годы было существенно переосмыслено, и в результате этого оно получило более широкое распространение. Это понятие трактуется на основе двух основных моментов с точки зрения ценностей, превалирующих внутри организации, и с точки зрения культурных структур, обзор которых был сделан голландским исследователем Геерте Хофштеде (G. Hofstede). При этом основное внимание уделяется различиям между национальными культурами. Этот последний аспект имеет огромное значение в условиях, когда усиливаются процессы интернационализации и глобализации бизнеса. Признанное толкование понятия «культура» касается внутренней жизни организации: это образ жизни, мышление, действия и существование. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются служащие. Это понятие включает и связи внутри организации, и терпимость к оппозиции.

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Культура является продуктом взаимодействия:

-       фирмы как формальной организации, имеющей в качестве целевой функции максимизацию дохода;

-       отдельных индивидуумов, участников организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей;

-       коллектива в целом и отдельных социальных групп, сформировавшихся в пределах организации;

-       внешней среды фирмы, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной культуры, то есть отдельное хозяйственное явление становится фактом культуры, если оно получает признание человеческой среды, сотрудников фирмы.

Свойство организационной культуры базируется на следующих существенных признаках:

Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл: с одной стороны, организационная культура – это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников, или способы контактов между различными подразделениями организации. С другой – культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Всеобщность, неопределенность и размытость границ организационной культуры позволяют некоторым специалистам отождествлять ее с понятием «организационный климат».

Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом, хотя обе (формальная и неформальная) системы координации действий представлены одними и теми же субъектами. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям. принятым в рамках культуры. Неформальность организационной культуры является причиной, что параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше-хуже».

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Но, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации.

В наиболее общем виде корпоративная культура с точки зрения бизнеса концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, критерии корпоративизма, распределения власти, мотивации, защиты ценностей. Организационная культура, по определению исследователя этой проблемы Э. Шейна (Ј. Schein), представляет собой набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Обязательно, чтобы эти правила могли быть восприняты — путем обучения — новыми членами коллектива как жизненно важные для выявления возникающих перед ними проблем и изыскания путей их решения. Большинство авторов сходится на том. что организационная культура представляет собой сложную композицию важных предложений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предложений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предложения часто связаны с видением окружающей индивидуума среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации) являются второй общей категорией, включаемой в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивидуума в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды и мифы. которые оказывают иногда больше влияния на индивидуумов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. По определению организационная культура — это набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидуумом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. По мнению других авторов, под организационной культурой понимаются такие позиции, точки зрения и манера поведения, в которых воплощаются основные ценности. Организационная культура может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике, оказывая на них свое влияние. В этом контексте можно привести следующие факторы, влияющие на культуру корпорации: идеальные цели; господствующие идеи и ценности; выдающиеся деятели и ролевые модели; принятые стандарты и правила; неформальные каналы коммуникации.

На деловом языке это можно было бы сформулировать следующим образом: важность работы для достижения успехов в бизнесе; склонность к риску, поощрения и наказания; энергия, стимулы и инициатива; информация и подготовка; уважение к человеку вообще и к служащим в особенности, так как они – залог успешного развития бизнеса; признание факта, что потребители и их нужды – центр вокруг которого вращается вся деятельность.

Таким образом, отличительной особенностью «великолепных компаний» является симбиоз деловой стратегии и организационной культуры, Глубокая заинтересованность и самоотдача в работе часто выступают как духовные критерии делового успеха.

Модель Г. Хофштеде может быть прекрасно использована при оценке работы организации, а также для сравнительного анализа организаций и стран. Он классифицирует культурные аспекты той или иной организации на основе четырех характеристик:

-       индивидуализм / коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума: требуя от него, в свою очередь, полного и безусловного подчинения. Ситуацию, когда интересы группы жестко определяют поведение ее членов, можно рассматривать как проявление сектантства;

-       зона власти. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова (к примеру, различия в уровне доходов в качестве критерия, определяющего пределы власти);

-       устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью. эмоциональностью и нетерпимостью, в том время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью;

-       мужественность / женственность. В сущности, все культуры несут в себе преобладающее мужское начало, и в «мужественных» культурах предполагается, что мужчина самоуверен, тщеславен, стремится к борьбе и ориентируется для достижения материального успеха.

Согласно этой классификации предприниматели, предпочитающие действовать «стаей», могут достичь больших успехов. чем предприниматель с психологией одиночки. В Японии и .Скандинавии, где коллегиальность пользуется большим уважением, процесс развития в долгосрочной перспективе может принести лучшие результаты, чем в США, где одинокий, сильный, находчивый герой является идеалом корпоративного развития.

Сравнивая японские и американские компании, Уильям Оучи (W. G. Ouchi) выделяет систему пожизненного найма, принцип неспециализированности при продвижении в карьере, коллективное принятие решений и коллективную ответственность как определяющие черты японской компании. Выводы из рассмотрения японской системы управления таковы:

-       люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива;

-       основной задачей менеджера является поддержание людей как в предоставлении необходимой информации, так и в понимании целей работы группы;

-       когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих возможностей.

Большинство специалистов по США отмечают пять характерных Особенностей культуры трудовой и предпринимательской деятельности в этой стране: индивидуализм и конкретное поведение; добровольное объединение и сотрудничество; инновация и изменения; свобода выбора и демократия; индивидуальная собственность и опора на собственные силы.

Существует много объяснений причин формирования этих особенностей, однако наиболее часто отмечается опыт жизни пионеров, осваивающих новый континент, мотивы иммиграции в Америку, унаследованные традиции английского законодательства и государственного устройства, влияние религии и абстрактных идей Дж. Локка и А. Смита. У американцев же развитие проистекало в благоприятном окружении, и они научились как индивиды влиять на окружающую обстановку для достижения своих целей. Они захватывали благодатные земли, развивая качества индивидуализма и добровольности в объединении. Местное управление и институты демократии доминировали над центральным правительством. Американское развитие происходило больше эволюционно с небольшими попытками вмешательства внешних врагов. Изменения в США проистекали постепенно, когда одна стадия развития перерастала в другую. Все эти исторические факторы наложили свой отпечаток на национальные характеры, культуру труда, производства и управления.

1.2. Теории организационной культуры

1.2.1. Объективная и субъективная организационная культура (концепция Э.Шейна)

Общепринятым (по крайней мере, наиболее цитируемым) стало определение Э. Шейна: организационная культура (ОК) - это «система базовых установок, придуманных группой, открытой или развитой в процессе преодоления ею проблем внешней адаптации и внутренней интеграции системы, оказавшейся работоспособной, благодаря чему стало возможным обучать данной системе новых членов, помогающей им правильно воспринимать, оценивать и чувствовать данные проблемы».

Э. Шейн разделил OK на три уровня:

1)  верхний уровень – артефакты, т. е. те аспекты культуры, которые можно легко выделить, но трудно интерпретировать (например, одежда);

2)  следующий уровень – взаимосвязанные ценности: осознанные стратегии, цели и философии;

3)  ядро, сущность культуры представлены базовыми установками и их интерпретационными; смыслами, основанными на верованиях, циркулирующих в массовом сознании, которое трудно, выделить, поскольку они существуют на уровне подсознания но именно они дают ключ к пониманию того, почему «у нас все, делается тут так, а не иначе».

Базовые установки, в свою очередь, формируются на основе более, глубоких характеристик человеческого существования, таких, как человеческая, натура, механизмы взаимоотношений, истина, деятельность индивидуума и сообщества и т.д.

Артефакты. Взаимосвязанные ценности. Базовые установки, верования. Видимые организационные структуры и процессы (трудно поддающиеся расшифровке). Стратегии, цели, философии (взаимообоснованные и взаимосвязанные). Подсознательные, принятые как данность верования, восприятия, мысли и чувства (первоначальный источник ценностей и действий)

Далее работе Шейн признает, что даже при углубленном изучении организации мы можем сформировать суждения об элементах ее культуры, но не о культуре как едином целом. Подход, который рекомендует Шейн для подобных исследований, напоминает интерактивный, растянутый во времени процесс общения психотерапевта и пациента.

1.2.2. Типология культуры: модель Ч.Хэнди

Одну из наиболее развитых типологий организационной культуры предложил Хэнди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию Хэнди выделяет четыре организационные культуры, которые, как это нередко бывает в западной литературе, метафорически выражается в виде четырех богов древнегреческой мифологии.

Первый тип культуры – это «культура власти» или «культура Зевса». Зевс, как известно, в мифологии олицетворяет образ царя богов. В данной культуре организации, по Хэнди, особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Культура власти – это прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого типа культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Принятие решений в большей степени обусловлены логикой конкурентной борьбы, борьбы влияний, чем логикой технологического цикла или формальными правилами и процедурами. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизовано. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляется достаточно часто по критериям личной преданности, с учетом некоторых правил и небольшой доли бюрократичности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

«Культура власти» чаще всего характерна для вновь образованных коммерческих структур. Наиболее оптимально она функционирует в небольших организациях семейного типа, рост организации для такой культуры создает значительные проблемы, поскольку бывает очень трудно координировать разнообразную деятельность большого количества людей на основе личного контроля.

Второй тип организационной культуры — это «ролевая культура» или «культура Аполлона». Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса. «Культура Аполлона» — это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Это тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав и т.д., а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций.

Основным источником власти являются также не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.

Третий тип организационной культуры — «культура задачи» или «культура Афины». Афина в древнегреческой мифологии это богиня войны. Следовательно и данный вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в данного типа организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, а также те, кто обладают максимальным количеством информации.

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Это бывает в тех случаях, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстро мобилизовать ресурсы.

«Культура задачи» работает хорошо в ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В этом случае контроль за деятельностью осуществляется высшим руководством организации и сводится к распределению проектов сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания также и методы работы. В случае дефицита ресурсов высшее руководство может склониться к установлению полного контроля за методами и результатами деятельности, а руководители проектов могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющее целью получение доступа к ресурсам. В силу этого наступает необходимость регламентации всей деятельности персонала. Поэтому С. Ханди считает «культуру задачи» переходной. Она способна перерасти либо в «культуру власти», либо в «ролевую культуру».

Четвертый тип организационной культуры — это культура «личности» или «культура Диониса». Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и т. д. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а обеспечения или содействия в достижении целей составляющих ее членов, поскольку власть и контроль в них носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализма и способности договариваться.

На формирование того или иного типа организационной культуры предприятий оказывают влияние многие факторы, технологические производства, размер, характер решаемых задач, особенности конкурентной ситуации и т. п. Так, например, рутинные строго распланированные операции, дорогостоящие технологии, массовое производство требуют «ролевой культуры».

Единичное, мелкосерийное производство, быстро меняющиеся технологии требуют «культуры задачи» или «культуры власти». Крупные организации также стремятся к «ролевой культуре», ибо формализация управления в большей степени позволяет осуществлять координацию за деятельностью и контроль за нею. В случае холдинговых компаний осуществляется сочетание «культуры власти» и «ролевой культуры». «Культура власти» проявляется на уровне высшего руководства, а «ролевая культура» — на уровне дочерних компаний и автономных подразделений. На тип организационной культуры накладывает свой отпечаток и личностные особенности персонала. Индивиды, избегающие состояния неопределенности, предпочитающие жесткие ролевые распоряжения, а также нуждающиеся в безопасности предпочитают «ролевую культуру». К созданию «ролевой культуры» также стимулирует низкий интеллектуальный и профессиональный уровень персонала. И наоборот, персонал с высоким уровнем способностей и умений, со стремлением утверждать свою личность, реализовать свои навыки и таланты будет способствовать утверждению культуры власти или культуры задачи.

1.2.3. Типология культуры Оучи

Крупнейший американский специалист по проблеме менеджмента И. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, которые базируются на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются, главным образом, на рентабельность. Эффективность деятельности того или иного подразделения и сотрудников определяется на основе стоимостных показателей, связанных прежде всего с издержками производства. Предприятие с данного типа культурой основное свое внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Рыночные механизмы довольно эффективны и предприятия с данным типом культуры могут довольно длительное время функционировать нормально.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

Клановую культуру И. Оучи рассматривает не как альтернативную первым двум культурам, а как их дополнение. Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. В отличие от правил и инструкций, ценности не строго регламентируют действия, а лишь направляют их в определенное русло и это создает большую степень свободы поведения, а значит и адаптации к изменяющимся условиям. Власть в организациях с данного типа культурой получается в силу личностных преимуществ, либо в кредит от других руководителей организации.

У. Оучи строил свою модель, исходя из следующих основных положений: 1) долгосрочная работа на предприятии, что по замыслу позволит уменьшить текучесть кадров и будет способствовать сплочению коллектива; 2) принятие стратегических и оперативных управленческих решений, основанных на принципе консенсуса; 3) индивидуальная ответственность – в этом существенное отличие от японских методов управления; 4) медленное должностное продвижение, что позволяет точнее оценить способности сотрудника; 5) мягкий неформальный контроль исполнения на основе применения строгих формализованных и объективных методов; 6) профилированное и постоянное повышение квалификации, включая и ротацию по горизонтали; 7) повышенное внимание к личности работника, его семейным и бытовым заботам.

1.2.4. Типология культуры С. Иошимури

Наиболее прямолинейно такой подход демонстрирует в своей типологии С. Иошимури. Он провел сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитета, который по сути дела, представляет собой попытку социологического описания буддийского и христианского менталитетов. На деле же эта попытка, на наш взгляд, не является плодом больших эмпирических исследований, научного анализа культуры предприятий, а представляет собой умозрительную идеологическую конструкцию, призванную доказать преимущество буддийской культуры по сравнению с западноевропейской.

Иошимури сопоставляет японский и западноевропейский менталитет по таким параметрам: универсум и его восприятие, т.е. мировоззрение; установки по отношению к природе и судьбе; формы поведения на основе этих установок; характер социальных отношений.

1.2.5. Типология культуры К. Камерона и Р. Куинна

Наибольшее практическое применение для диагностики и изменения корпоративной культуры приобрела теоретическая модель американских ученых К. Камерона и Р. Куинна. Эту модель авторы назвали” рамочной конструкцией конкурирующих ценностей”. К. Камероном и Р. Куинном были выделены четыре типа корпоративной культуры: иерархическая, рыночная, адхократическая (от латинского слова ad hoc – по случаю) и клановая. Каждый тип корпоративной культуры может быть описан шестью базовыми параметрами: важнейшие характеристики организации; общий стиль лидерства; стиль управления наемными работниками; связующая сущность; стратегические цели; критерии успеха.

Наиболее старой, прошедшей проверку временем является иерархическая культура, возникшая в период промышленной революции ХIХ века. Ей присуща бюрократическая жесткость, обеспечивающая рентабельность, стабильный выпуск продукции. Этому типу корпоративная культура соответствует централизованная система управления с четким распределением полномочий, стандартизированными правилами и процедурами, развитыми механизмами учета и контроля. В условиях достаточно стабильной внешней среды такая модель работает весьма эффективно. Это модель характерна сегодня, как правило, для правительственных учреждений.

Рыночная культура достигла своего расцвета в середине ХХ в. Ее главная цель – снижение операционных издержек. Ориентация на результат, прибыльность, конкурентоспособность предполагает достижение агрессивного поведения компании, высокую динамичность, ориентацию на клиента. Поэтому на посту руководителей таких организаций наиболее успешными оказываются уверенные в себе люди, любящие побеждать. Самые известные примеры организации с такой доминантой – General Electric, Sony, Philips.

Клановая форма характеризует организации семейного типа, наиболее часто встречающиеся в Японии. Деятельность таких компаний строится на основе бригадной работы и повышении квалификации наемных работников. Потребители воспринимаются как партнеры, культивируются преданность делу и организации. Топ-менеджмент делегирует часть своих полномочий наемным рабочим и обеспечивает условия их участия в бизнесе (пожизненная занятость, владение акциями).

Самый молодой тип корпоративной культуры – адхократический, который сформировался в информационную эпоху. В быстро меняющемся мире именно такой тип корпоративной культуры обеспечивает эффективную работу организаций, ориентированных на интеллектуальные услуги и выпуск высокотехнологической продукции. К представителям этого культурного направления относят компании Microsoft, Apple и др. компьютерные фирмы. Внутренняя организация таких структур, функционирующих часто по принципу временных коллективов, созданных под конкретные проекты, допускает элементы анархии, в них отсутствует жесткая формализация, зато ценятся профессионализм и новаторство.

Разумеется, ни одна корпоративная культура не присутствует в чистом виде. Как правило, результирующая корпоративная культура – это совокупность элементов всех четырех типов, где преобладает один из типов корпоративной культуры в зависимости от характера деятельности компании, от отраслевой специфики. В этом случае можно говорить лишь о доминировании какого-то типа корпоративной культуры.

Стимулом, заставляющим организации включаться в длительный процесс культурной трансформации, является смена стратегии. Обычно это происходит при слияниях, поглощениях и других серьезных переменах, которые сопровождаются изменением целевых установок, внутренних правил и даже системы ценностей. По мнению многих консультантов в области менеджмента, эффект, получаемый от правильной “настройки” корпоративной культуры, обеспечивает организации долговременное финансовое благополучие и целостность.

Влияние культуры на организационную эффективность

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В. Caтe. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность: 1) кооперация между индивидами и частями организации; 2) принятие решений; 3) контроль; 4) коммуникации; 5) лояльность организации; 6) восприятие организационной среды; 7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старей" культурой.

Модель Т. Питерса — Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Нигере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они ''вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса1. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Организационная культура. "Организационная психология" А.Н. Занковский

2. Влияние организационной культуры на эффективность управленческих решений

2.1 Определение “эффективной” организационной культуры

Если говорить об эффективности организационной культуры, встаёт вопрос определения этой эффективности.

Эти вопросы интересовали крупнейшую американскую консультационную компанию по управлению МакКинзи энд Ко (McKinsey and Company). Начиная с 1960-х годов, консультанты компании провели исследование в организациях с высокими показателями производительности. Исследование, которое было основано на ряде интервью, не уделяло особого значения жёсткому контролю за сбором данных, необходимому для того, чтобы исследование было научно действительным. Но всё же это исследование породило на свет некоторые новые теории организационной культуры и её отношения к организационной эффективности. Консультанты МакКинзи, проводившие это исследование - Томас Питерс, Роберт Уотерман и Алан Кеннеди - сформировали впоследствии различные ассоциации, уйдя из Мак­Кинзи в другие организации, но разработанные ими основные идеи не претерпели существенных изменений с того времени. Результаты этого исследование описаны указанными авторами в ряде опубликованных работ.

Исследование Питерса и Уотермана сосредоточились на причинах организационного превосходства. Их начальные результаты выявили ряд компаний, которые, по их мнению, были безусловно превосходными. Среди них оказались такие известные компании, как: Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Eastman Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota Mining & Manufacturing, Delta Airlines, Marriott, McDonald`s, Boeing

После этого они вывели определённое количество черт, которые, по их мнению, привели компании к успеху и определили эти черты, как организационно эффективные. Компаниям, которым хотелось бы стать столь же эффективными, как эти “лучшие компании”, предлагалось скопировать “лучшие” характеристики и встроить их в свою организационную культуру.

Проверка исследований, проводимая чтобы оценить представления компании Мак­Кинзи - была больше похожа на создание теории, нежели на её проверку. Сделать оценку было достаточно сложно, так как результаты исследований были представлены в основном, как истории рассказываемые в компании. И практически не было количественных сравнений. Их идеи относительно культуры и успеха представляют необходимый первый шаг, но эти концепции должны изучаться более полно. В частности, лучшие компании должны сравниваться с нестандартными фирмами, чтобы отличить действительно ли их культуры существенно отличаются.

Культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:

1. Культура должна быть ценна; это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответственно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия.

2. Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.

3. Культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является поразительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане делая подобные усилия.

Вышеуказанные положения очень важны. Но весьма неразумно при проведении одного исследования или даже ста, давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной организационной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация.

Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры.

2.2 Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры (метод Г. Хофштеде и Д. Боллинже)

Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским учёным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм- коллективизм и мужественность- женственность.

Параметр “дистанция власти” включает в  себя следующие факторы: 1) частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя; 2) количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому); 3) количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

Определение “дистанции власти” происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы: 1) Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? “Часто”, “Редко”. 2) С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? “Автократический”, “Консультативный”. 

Индекс “дистанция власти” рассчитывается по формуле:

ИДВ = 135 - 25 а + b - с

Где  а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте  несогласия с руководителем, b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический, с - средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого ука­зал на консультативный стиль.

Теоретически шкала разброса значений индекса “дистанция власти” находится от -90 до +210.

-90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа.

+210 - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.

Низкий индекс свидетельствует о том, что: 1) в организации довольно четко обозначено неравенство ролей; 2) подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей; 3) высшие руководители доступны; 4) в организации право первенствует над силой; 5) все люди обладают равным правом; 6) лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти; 7) существует скрытая гармония между властьимущими и властьнеимущими; 8) участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности.

Высокий индекс означает признание того, что: 1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок; 2) иерархическое устройство - это природное неравенство; 3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей; 4) подчиненные рассматривают своих руководителей как “других” людей; 5) высшее руководство недоступно; 6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

Следствием различий индекса “дистанция власти” являются глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в таблице.

Таблица 1

Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса “дистанция власти”.

Низкий индекс	Высокий индекс
Тенденция к децентрализации	Тенденция к централизации
Организация имеет форму сплюснутой пирамиды	Организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды
Управляющий состав малочисленный	Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников
Сравнительно небольшая дифференциация заработной платы	Большая дифференциация заработной платы
Высокая квалификация сотрудников низшего уровня	Низкая квалификация сотрудников низшего уровня
Гармония между работниками низшего и высшего уровня	“Белые воротнички” обладают более высоким статусом по сравнению с “синими воротничками”

Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, – это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.

Понятие “неопределённость” является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель “стремление к избежанию неопределенности” включаются следующие элементы: 1) желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования; 2) предполагается стабильность занятий; 3) состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности.

Каждый параметр “стремления к избежанию неопределенности” определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:

1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: “Согласны ли вы с мнением,  что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?” “Да”, “Нет”.

2) предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на  вопрос: “Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?” “Долго”, “Недолго”.

3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: “Как часто вы нервничаете на работе?” “Часто”, “Нечасто”.

Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс “стремление к избежанию неопределенности” (ИСИН).

ИСИН = 300 - 30 а - в - 40 с

Где  а – средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций, в – процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы на предприятии, с – средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы.

Теоретически индекс разброса значений ИСИН  находится в интервале от -150 до +230, реально же работают интервалы от - 8 до +112.

-150 означает: 1) все считают, что правила можно нарушать; 2) никто не хочет оставаться на данном месте; 3) никто не нервничает на работе.

+230 означает: 1) все считают, что правила нельзя нарушать; 2) все  хотят работать на данном месте бесконечно долго; 3) все нервничают на работе.

Различным показателем индекса “стремление к избежанию неопределенности” присущи следующие характеристики:

Низкие значения индекса предполагают, что: 1) для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем; 2) работники предпочитают небольшие организации; 3) малый средний возраст для работников среднего уровня; 4) различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников; 5) устойчивая мотивация на достижение целей; 6) надежда на успех; 7) большая готовность к риску; 8) предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста; 9) руководитель не является специалистом в сфере управления; 10) при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации; 11) конфликт в организации рассматривается как естественное состояние; 12) соперничество и конкуренция между работниками – это нормальное продуктивное явление; 13) большая нетерпимость к окружающим; 14) большая готовность к достижению компромисса с оппонентами; 15) большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами: 1) у работников большая тревога за будущее; 2) большая сопротивляемость изменениям; 3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте; 4) работники отдают предпочтение крупным организациям; 5) средний возраст руководителей высокого ранга вырос; 6) низкая мотивация на достижение целей; 7) боязнь неуспеха; 8) слабая готовность к риску; 9) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца; 10) руководитель должен быть экспертом в сфере управления; 11) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться; 12) конфликты в организации нежелательны; 13) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется; 14) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими; 15) неготовность к определенной работе.

Г. Хофштеде и Д. Боллинже сделали  так же и дополнительный вывод, что, как правило, в организациях с высоким индексом “стремления к избежанию неопределённостей” руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность, низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением этого индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя, высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Третий показатель – “индивидуализм-коллективизм” - оценивает степень интеграции индивидов в группы.

Уровень “индивидуализма-коллективизма” влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.

Уровень “индивидуализма-коллективизма” определяется на основе ответов на следующие вопросы: 1) Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? “Очень важно”, “Не очень важно”. 2) Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? “Большое”, “Небольшое”. 3) Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? “Очень важно”, “Не очень важно”. 4) Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? “Очень важно”, “Не очень важно”.

Индекс “индивидуализма-коллективизма” (ИИК) рассчитывается по формуле:

ИИК = 76а - 46b + 30c - 27d - 29

Где а - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности  достаточного для личной и семейной жизни, b - средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда, с - средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют, d - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для респондента и его семьи.

Для персонала “индивидуалистских” организаций является важным: 1) иметь достаточно времени для личной и семейной жизни; 2) иметь большую свободу в организации своей деятельности; 3) иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удовлетворения.

Персонал “коллективистских” организаций ориентируется на следующие ценности: 1) иметь возможность обучаться или повышать свою квалификацию; 2) иметь хорошие условия труда; 3) полностью использовать свои знания.

“Индивидуалистская” культура организации характеризуется следующими чертами: 1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; 2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих; 3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя; 4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого; 5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; 6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной “стоимости” индивида; 7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп; 8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.

Для “коллективистской” культуры характерно: 1) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами; 2) организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников; 3) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы; 4) взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга; 5) продвижение осуществляется исключительно внутри организации; 6) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы; 7) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых  сотрудников или групп; 8) социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.

В организациях с доминированием коллективистской  культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В индивидуалистской культуре эти отношения основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника. Таким образом, в первом случае оценивается прежде всего сама личность, во втором - деятельность личности. Коллективистская культура предпочитает принятие решения по всем вопросам внутриорганизационной жизни или общения с внешней средой, клиентами и т.п. исходя из личных отношений. Индивидуалистская же культура делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и кон­тактов.

Четвертый параметр - “мужественность-женственность” - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

По мнению Херцберга, “мужской менталитет” предполагает: 1) наличие возможностей для продвижения по службе; 2) требование хорошо оплачиваемой работы; 3) наличие возможностей обучения или повышения квалификации; 4) наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более важными являются следующие факторы: 1) работа в дружеской атмосфере; 2) возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется; 3) наличие приемлемых условий труда; 4) наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.

Индекс “мужественность-женственность” исчисляется на основе ответов на следующие вопросы: 1) Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? “Очень значима”, “Не очень значима”. 2) Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? “Очень важно”, “Не очень важно”. 3) Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется? “Большое”, “Не важно”. 4) Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? “Очень важно”, “Не очень важно”.

Индекс “мужественность-женственность” (ИМЖ) определяется по формуле:

ИМЖ  = 60а - 66b + 36c - 39 + 7d

Где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, b - средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения по службе, с - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь, d - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.

“Мужская культура” организаций характеризуется следующими ориентациями: 1) успех - единственное, что значимо в жизни; 2) надо стремиться всегда быть лучшим; 3) независимость; 4) максимально реализовывать свои претензии; 5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика); 6) мужчина должен доминировать в любой ситуации; 7) жить ради работы; 8) уважать тех, кто добился успеха; 9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

“Женской роли” присущи следующие ориентации: 1) качество жизни является важным моментом; 2) приветствие солидарности; 3) нацелена на оказание услуги; 4) решения принимаются с опорой на интуицию; 5) ориентация на равенство; 6) различие между полами не влияет на занятие властных позиций; 7) работать, чтобы жить; 8) важным являются мужчины и окружение; 9) надо сочувствовать неудачникам.

На основе этих высказываний можно сделать вывод, что в “мужских организационных культурах” гуманизация труда рассматривается как фактор быть признанным, иметь возможность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в “женских организационных культурах” гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения.

В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной куль­туры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.

2.3 Изменение влияния организационной культуры

Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое - это культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе - культура влияет не только на то, что люди делают, но и на то, как они это делают.

Рис. 5 Модель выбора переменных для исследования влияния культуры на организацию

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворённость. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая “теоретизированная” трёхмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

2.3.1 Модель Сате

В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов: принятие решений; контроль; коммуникации; посвящённость организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса соотносятся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие три – со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим “ценностную” основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, т.к. нельзя предусмотреть все возможные случаи. На­сколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, всё зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения: сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата; работники подчиняются в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определённые действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нём шока.

Индивид чувствует себя посвящённым организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или того, что он видит обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае – клиент может серьёзно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идёт на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать своё новое поведение “старой” культурой.

2.3.2  Модель Питерса - Уотермана

Авторы известного бестселлера “В поисках успешного управления” Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они “вывели” ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: вера в действия; связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жёсткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворённость потребителя составляет сердцевину их организационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, “делятся” на более мелкие, управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определённую степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных “эдисонах” и “фордах”.

Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворённость её членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведёт к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчинёнными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относиться к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчинённых, а его влиянием на дела организации и, главное, на её результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчинёнными своей работы. А не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жёсткость в организации. Парадокс это атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счёт того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жёстко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму “руководящих” вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жёсткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

4.3.3 Модель Парсонса

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определённых функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели - AGIL: адаптация; достижение целей; интеграция; легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

4.3.4 Модель Квина-Рорбаха

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели “Конкурирующие ценности и организационная эффективность”, объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трёх измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых “конкурирующих ценностей”.

Данная модель включает следующие три измерения:

Интеграция - Дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

Внутренний фокус - Внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству её внутренних дел (скоординированность и удовлетворённость работников), либо к укреплению положения организации во внешней среде.

Средства /Инструменты - Результаты /Показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой, на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

1 - подход “человеческих отношений”, отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации, дифференциации через развитие сплочённости и квалификационных навыков у работников;

2 - подход “открытой системы”, отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;

3 - подход “рационально-целевой”, отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

4 - подход “внутренних процессов”, отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым от­дельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного под­хода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производиться с помощью “шкалированных” вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить “единственно верный ответ” об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырёх своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Рис. 2 Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности по Квину-Рорбаху

3. Оценка организационной культуры на примере  пензенского Банка “Возрождения и развития”

5.1 Структура организационной культуры банка “Возрождения и развития”

Содержание этого раздела составлено на основе интервью, проведённого мною по вопросам приложения № 1. Респондентами были работники разных уровней квалификации Пензенского банка “Возрождения и развития”.

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации, и банка, в частности. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и про­ведение совместного отдыха с руководством.

Среди положительных черт организационной культуры банка “Возрождения и развития” можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения банка;

3. Символику банка, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6. Запись на видеофильмы основных событий в жизни банка: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего банка, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие: 1. Закреплённых письменно правил поведения; 2. Рекламного слогана или лозунга; 3. Легенд и мифов о банке и его создателях; 4. Конкурсов профессионального мастерства; 5. Кодекса чести сотрудника банка; 6. Собственной столовой или буфета; 7. Медицинского или оздоровительного центра; 8. Униформы или даже каких-то её деталей.

Большинство этих недостатков обусловлено небольшим количеством работников (чуть больше 20), или сравнительно небольшой историей банка (4 года). Пока не резонно строить свою собственную столовую или проводить конкурсы профессионального мастерства, тем более, что работников одной профессии и квалификации всего 1-2 человека.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, Пензенский банк “Возрождения и развития” обладает основными составляющими организационной культуры.

5.2 Результаты диагностики банка по главным параметрам организационной культуры

Анализируя ответы сотрудников банка (приложение № 2), можно прийти к некоторым выводам.

Параметр “дистанция власти” определяется по вопросам № 1, 2, 3. В данном банке он имеет среднее значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством (80 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %), а при ответе на вопрос: “Каков реальный тип вашего руководителя?” мнения разделились ровно пополам. Поэтому по этому параметру очень сложно оценить организационную куль­туру банка и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для банка “Возрождения и развития” характерно завышенное значение данного параметра, что свидетельствует  о том, что в банке придерживаются следующих мнений: 1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок; 2) иерархическое устройство - это природное неравенство; 3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей; 4) подчиненные рассматривают своих руководителей как “других” людей; 5) высшее руководство недоступно; 6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву; 7) тенденция к централизации; 8) организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды; 9) большое количество управляюще-контролирующих сотрудников; 10) большая дифференциация заработной платы; 11) низкая квалификация сотрудников низшего уровня; 12) “белые воротнички” обладают более высоким статусом по сравнению с “синими воротничками”.

Параметр “тенденция к избежанию неопределённостей” определяется через ответы на вопросы № 4, 5, 6: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); все хотят работать в этом банке ещё очень долго (95 %); многие часто испытывают стресс на работе (45 %). Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами: 1) у работников большая тревога за будущее; 2) большая сопротивляемость изменениям; 3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте; 4) работники отдают предпочтение крупным организациям; 5) низкая мотивация на достижение целей; 6) боязнь неуспеха; 7) слабая готовность к риску; 8) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца; 9) руководитель должен быть экспертом в сфере управления; 10) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться; 11) конфликты в организации нежелательны; 12) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется; 13) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими; 14) неготовность к определенной работе; 15) руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; 16) низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Показатель “индивидуализм-коллективизм”. Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 7, 8, 9 и 10. Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди  хорошо взаимодействуют друг с другом. Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, на мой взгляд банк “Возрождения и развития” ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые  характеризуется следующими чертами: 1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; 2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих; 3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя; 4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого; 5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; 6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной “стоимости” индивида; 7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп; 8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны; 9) отношения между администрацией и служащими основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника; 10) оценивается прежде всего не сам человек,  а его деятельность; 11) делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов.

Параметр “мужественность-женственность” оценивается по результатам ответов на вопросы №  8, 9, 11, 12, 13. 85 % сотрудников придают большое значение возможности про­движения по службе, 80 % считают важным возможность работы в данном банке так долго, как хочешь и  95 % опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура банка ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями: 1) успех - единственное, что значимо в жизни; 2) надо стремиться всегда быть лучшим; 3) независимость; 4) максимально реализовывать свои претензии; 5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика); 6) мужчина должен доминировать в любой ситуации; 7) жить ради работы; 8) уважать тех, кто добился успеха; 9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

5.3 Рекомендации по корректировке значений основных параметров организационной культуры

Итак, Пензенский банк “Возрождения и развития” обладает организационной культу­рой мужского индивидуалистического типа,  которая имеет завышенное значение параметра “дистанция власти” и высокое значение параметра “стремление к избежанию неопределённости”. В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

По изменению значения первого параметра “дистанция власти” один лишь совет: перераспределить власть в организации: 1) уменьшить количество управленческого персонала; 2) уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками; 3) давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников; 4) все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса; 5) повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Для того, чтобы изменить значение второго параметра “тенденция к избежанию неопределённости” можно использовать следующие рекомендации: 1) чаще идти на риск; 2) установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников; 3) повышать мотивацию на достижение целей; 4) не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой; 5) усилить конкуренцию между сотрудниками.

Третий параметр “коллективизм - индивидуализм”. Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации: 1) предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих; 2) оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации; 3) работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации; 4) взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга; 5) осуществлять продвижение исключительно внутри организации; 6) при повышении в должности учитывать стаж работы.

По корректировке четвёртого параметра “мужественность-женственность” можно предложить следующие рекомендации: 1)  приветствовать солидарность; 2) различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций; 3) надо сочувствовать неудачникам. 4) нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать 5) главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

5.4  Рекомендации по формированию организационной культуры банка

Банк не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного банка, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своему банку, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру банка. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретного банка, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех банка может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её не­формальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры.

Чёткий ритуал организации приёма в банк новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о банке, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков).

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.), возможно определение “человека года” банка. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников банка (с особо качественной программой обучения, получением банковских специальностей).

Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в банке определённое число лет, например, 5 и более.

Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами банка (юридической, информационной, технической, транспортной, расчётно-кассовой и др.) своим сотрудникам.

Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников банка (часы, галстуки, записные книжки и пр.).

Установление Дня рождения банка со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).

Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

Установление ритуалов Дней рождений подразделений банка, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей банка).

Учреждение музея банка, ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов о банке.

Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе банка (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей банка с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).

Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников банка (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к банку, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нём долго и плодотворно.

Заключение

В ходе теоретического и методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Из–за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурирована и требует творческого подхода.

Формирование корпоративной культуры процесс сложный, требующий использования целого ряда методик и дальнейшего внедрения.

Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой - руководители стали понимать, что Корпоративной Культура и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не «для дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной Корпоративной Культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Деятельность современного руководителя является многоплановой. Она соединяет деятельность по определению основных целей организации и ее подразделений, а также путей их достижения, стратегии развития: влияние на подчиненных, выполнение определенных функций как по отношению к подчиненным и организации в целом, так и по отношению к вышестоящим органам. Деятельность руководителя предусматривает также определенный тип отношения во взаимодействиях с другими лицами – участниками управленческих систем.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом основывается не только на его официальных полномочиях, но и на личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким официальным, профессиональным и личным статусом.

Эффективный руководитель должен сформировать корпоративную культуру. Эго роль имеет большое значение в формировании корпоративной культуры.

ООО «Простор-Сервис» сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформулирована единая культура, в рамках которой началось развитие иных субкультур.

Список использованной литературы

          Вершигора Е.Е. Менеджмент – М.: ИНФРА*М, 2000.

          Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - М.: Банки и биржи, 1995.

          Грейсон Д.К., О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. - М.: Экономика, 1991.

          Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры - СПб: Питре, 2001.

          Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999, с. 185-206.

          Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления – М.: НОРМА-ИНФРА*М, 1999.

          Кричевский Р.Л. Черты современного эффективного менеджмента. В кн.: Очерки организационной психологии. / Под ред. А.С. Огнева. - Воронеж, 1998. - C. 65 - 84.

          Менеджмент организации. Учебное пособие под редакцией проф. З.П. Румянцевой, проф. Н.А. Соломатиной. - М.: Инфра - М,1995.

          Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2000.

          Основы менеджмента Под ред. Д.Д. Вачугова – М.: Высшая школа, 2001

          Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации – М.: НОРМА-ИНФРА*М, 2001

          Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – М., 2001. – 336 с.

          Элвессон М. Организационная культура. – М.: Изд-во Гуманитарный Центр. – 2005. – 340 с.

1.     Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономике. М., 1995.

2.     Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. М.: ГАУ, 2001.

3.     Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.

4.     Дружинин В., Коваленко Г. Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности //Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных исследований).

5.     Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА–М, 1997.

6.     Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 1993.

7.     Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.

8.     Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.

9.     Коллектив и личность /Под ред. К.К.   Платонова и др. -М., 1995.

10.            Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей руководителей //Управление персоналом. 2001. №3.

11.            Кричевский Р.Л. Если вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1993.

12.            Малышев К. Б. Модификация методики оценки уровня притязаний // Деп. в ВИНИТИ № 3691–В98 от 16.12. 1998.

13.            Малышев К. Б. Системный подход в типологии психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98 от 16. 12. 98.

14.            Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 2001.

15.            Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994.

16.            Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. - Киев: Политиздат Украины, 1999

17.            Сперанский В.И. Руководить – значит действовать // Промышленный вестник России. 1995. № 7.

18.            Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом – 1999. №6.

19.            Столярова В.А. Функции и оценка труда работников аппарата управления. – М., 1995.

20.            Таранов С.П. Золотая книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993.

21.            Тидор С.И. Психология управления: от личности к команде – Петразаводск: «Периодика», 1997 – 256 с.

22.            Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000.

23.            Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др. – М.: ИНФРА – М, 1998.

24.            Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.

25.            Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М., 1993.

26.            Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.

Приложение № 1

Анкета № 1

1 Как Вы поступили на работу?

а) По объявлению в газете

б) По рекомендациям знакомых

г) По направлению Государственной службы занятости

д) Обратившись в отдел кадров

е) По направлению частного агент­ства по трудоустройству

ж) Другое. ___________________

14.Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

а) Да

б) Нет

15.Помог ли вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте?

а) Да

б) Нет

16.С кем из перечисленных сотрудников Вы беседовали при поступлении на работу?

а) Руководитель организации

б) Начальник службы кадров

в) Работник отдела кадров

г) Руководитель подразделения

д) Другое _____________________

17.Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета  с необходимой информацией, пропуска, справочных телефо­нов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставни­ков; обучение новичков).

а) Да

б) Нет

6.   Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная куль­тура?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

18.Для Вас организационная культура – это:

а) Совместный отдых с руководством

б) Социальная помощь в фирме

в) Наличие знаков Вашей фирмы

г) Комплекс традиций и обрядов

д) Другое _____________________

19.Есть ли в вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

а) Да

б) Нет

20.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, эти­кет?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

21.Есть ли у вашей  организации какой-то лозунг  или рекламный слоган?

а) Да

б) Нет

11. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основа­телях?

а) Да

б) Нет

12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажи­ровки (торжественное вручение дипломов)?

а) Да

б) Нет

22.Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, по­ни­жения в должности (объявление на доске)?

а) Да

б) Нет

23.Есть ли у вас  традиция отмечать День рождения организации?

а) Да

б) Нет

24.Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?

а) Да

б) Нет

16. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли  особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) Да

б) Нет

17. Существует ли у вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

а) Да

б) Нет

18. Есть ли у вашей организации определённая символика?

а) Да

б) Нет

19. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

20. Какого рода?

а) Юбилей работников

б) Экскурсии

в) Спортивные соревнования

г) Выезды на природу

д) Другое

21. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ве­дут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

а) Да

б) Нет

в) Не имеет отношения к работе

22. Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники раз­ных уровней?

а) Хотелось бы

б) Нет

в) Мне все равно

г) Не имеет значения в работе

23. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?

а) Хотелось бы

б) Нет

в) Мне все равно

г) Не имеет значения в работе

24. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

а) Имею

б) Смутно

в) Не представляю

25. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

26. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) Представляю ясно

б) В принципе

в) Смутно

г) Не представляю

27. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) Из беседы с руководителем

б) Из документов

в) Из бесед с коллегами

г) Нет информации

д) Из других источников ________ _____________________________________

28. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) Представляю ясно

б) В принципе

в) Смутно

г) Не представляю

29. Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?

а) Да

б) Иногда

в) Чаще нет

г) Нет

д) Затрудняюсь ответить

30. Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры?

а) Да

б) Нет

в) Затрудняюсь ответить

 

Приложение № 2

Анкета № 2

1.             Как часто вы выражаете несогласие  с мнением руководителя? 

а) часто

б) редко

2.             С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический

б) консультативный

3.             Согласны ли вы с мнением,  что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?

а) да

б) нет

4.             Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго

б) недолго

5.             Как  часто вы нервничаете на работе?

а) часто

б) нечасто

6.             Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно

б) не очень важно

7.              Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) большое

б) небольшое

8.              Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно

б) не очень важно

9.              Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) очень важно

б) не очень важно

10.         Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень значима

б) не очень значима

11.         Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) очень важно

б) не очень важно

12.          Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) большое

б) небольшое

13.          Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса?

а) очень важно

б) не очень важно

Приложение № 3

Сводный результат обработки анкет

25.Как часто вы выражаете несогласие  с мнением руководителя?

а) Часто

б) Редко

Вариант ответа

 Количество ответов

 Процентное соотношение

 

Часто

 4

 20 %

 

Редко

 16

 80 %

 

 

26.С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический

б) Консультативный

Вариант ответа

 Количество ответов

 Процентное соотношение

 

Автократический

 6

 30 %

 

Консультативный

 14

 70 %

 

 

3.   Каков тип вашего реального руководителя?

а) автократический

б) Консультативный

Вариант ответа

 Количество ответов

 Процентное соотношение

 

Автократический

 10

 50 %

 

Консультативный

 10

 50 %

 

 

27.Согласны ли вы с мнением,  что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех  случаях, когда работник считает что это в интересах организации?

а) Да

б) Нет

Вариант ответа

 Количество ответов

 Процентное соотношение

 

Да

 8

 40 %

 

Нет

 12

 60 %

 

 

28.Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) Долго

б) Недолго

Вариант ответа

 Количество ответов

 Процентное соотношение

 

Долго

 19

 95 %

 

Недолго

 1

 5 %

 

 

29.Как  часто вы нервничаете на работе?

а) Часто

б) Нечасто

Вариант ответа

 Количество ответов

 Процентное соотношение

 

Часто

 9

 45 %

 

Нечасто

 11

 55 %

 

 

30.Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа

 Количество ответов

 Процентное соотношение

 

Очень важно

 20

 100 %

 

Не очень важно

 0

 0 %

 

 

31.Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) Большое

б) Небольшое

Вариант ответа

 Количество ответов

 Процентное соотношение

 

Большое

 17

 85 %

 

Небольшое

 3

 15 %

 

 

32.Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа

 Количество ответов

 Процентное соотношение

 

Очень важно

 18

 90 %

 

Не очень важно

 2

 10 %

 

 

33.Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа

 Количество ответов

 Процентное соотношение

 

Очень важно

 13

 65 %

 

Не очень важно

 7

 35 %

 

 

12. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа

 Количество ответов

 Процентное соотношение

 

Очень важно

 17

 85 %

 

Не очень важно

 3

 15 %

 

 

34.Какое значение вы придаете  возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) Большое

б) Не важно

Вариант ответа

 Количество ответов

 Процентное соотношение

 

Большое

 16

 80 %

 

Не важное

 4

 20 “

 

 

35.Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса?

а) Очень важно

б)Не очень важно

Вариант ответа

 Количество ответов

 Процентное соотношение

 

Очень важно

 19

 95 %

 

Не очень важно

 1

 5 %