Участники холдинга: Проектные, конструкторские и другие организации

Всероссийское хозрасчетное внешнеторговое объединение государственное предприятие "Электронинторг"

История предприятия:   Всероссийское хозрасчетное внешнеторговое объединение «Электронинторг» учреждено 25.04.1994 г. и создано на базе Всесоюзного объединения «Электронзагранпоставка». ВХВО «Электронинторг» является основным в России исполнителем экспортно-импортных операций на внутреннем и внешнем рынках товаров и услуг в области электроники, радиоэлектроники, компьютерной техники и технологии, а также сопутствующих им изделий, сырья и материалов, товаров народного потребления, информационных, рекламных и юридических услуг. Вид и направления деятельности:За период существования ВХВО «Электронинторг» занимался такими направлениями деятельности как: * внешнеэкономическая торгово-закупочная и посредническая деятельность между российскими предприятиями и зарубежными партнерами; * поиск потенциальных партнеров среди зарубежных организаций и фирм для налаживания прямых контактов с ними; * разработка новых форм внешнеэкономических связей, включая и кооперационные соглашения; * разработка предложений по совершенствованию структуры экспорта и импорта и др.; * экспортно-импортные операции, вытекающие из договоров с иностранными партнерами и партнерами ближнего зарубежья; * оказание содействия и платных услуг, связанных с внешнеэкономической деятельностью; * изучение и использование конъюнктуры товарных рынков по закрепленной номенклатуре. Адрес: 125315, г. Москва, ул. Усиевича, д. 24/2Телефоны: (095) 155-40-26; 151-12-15 Факс: (095) 151-54-41Электронная почта: vasur@redline.ru

Руководство предприятия:   Генеральный директор: Сурков Виктор Александрович

Доля экспорта продукции ОАО "Российская электроника" по странам ближнего и дальнего зарубежья

Германия

Лихтенштейн

Тайвань

Нидерланды

Южная Корея

Сингапур

Кипр

Швейцария

США

Другие 26 стран

Гонконг

Номенклатурапродукции экспортируемой предприятиями ОАО«Российская электроника»

Интегральные схемы

Прерыватели, разъединители, переключатели и соединители

Химическая продукция

Медицинская техника

Металлы и изделия из них

Техническая документация

ЭВП

Магнитопроводы и магниты

Другие 11 групп изделий

КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОАО «РОССИЙСКАЯ ЭЛЕКТРОНИКА» ДО 2004 г. И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ НА ПЕРИОД ДО 2010 г. УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ Оценка влияния внешних факторов.

Политические факторы. Политическая ситуация, сложившаяся в стране после президентских и парламентских выборов, может быть охарактеризована как стабильная. Основные действия федеральных органов нацелены на улучшение инвестиционного климата в стране, привлечение иностранных инвесторов, возврат репатриированного капитала, формирование сильной вертикали власти в государстве. В налоговое законодательство вносятся изменения, снижающие налоговую нагрузку на предприятия. Доля госсобственности в отрасли электронной промышленности достаточно велика, однако влияние государства на конкуренцию в отрасли практически отсутствует. В настоящее время принята концепция реформирования оборонно-промышленного комплекса, в том числе и предприятий радиоэлектронной промышленности, не прошедших приватизацию. Основная тенденция - формирование крупных интегрированных структур, которые через несколько лет будут определять уровень конкуренции в отрасли. Экономические факторы. Экономические результаты, достигнутые Россией в 1999, 2000, первой половине 2001 года внушают сдержанный оптимизм, однако с октября 2001 года начинается спад производства. Основной фактор экономического роста - благоприятная конъюнктура на мировых рынках основного сырьевого экспорта к концу года полностью себя исчерпал. За последние годы существенно снижена процентная ставка, однако ее уровень пока не позволяет активно использовать долгосрочные кредиты для экономического развития подавляющей части предприятий России. Величина инфляции по итогам 2001 года прогнозируется на уровне 18 %, на следующий год – на уровне 12 – 14 %. Продолжается рост цен на энергоносители и собственно электроэнергию, что, в свою очередь предъявляет высокие требования к снижению энергозатрат со стороны предприятий. Эта тенденция несомненно будет продолжаться в обозримом будущем. Хотя в связи с экономическим ростом начинает возрастать внутренний спрос на продукцию предприятий электронной промышленности, однако неблагоприятная импортная политика приводит к тому, что рост в основном удовлетворяется за счет поставок импортной продукции. Значительное снижение ставки налога на прибыль позволит предприятиям более активно проводить инвестиционную политику. Социальные факторы. Неблагоприятное изменение демографической структуры общества: замедление темпов рождаемости. Высокий средний возраст основной массы производственного персонала на предприятиях промышленности и электронной отрасли в частности. Изменение ценностных ориентиров молодого поколения не в пользу работы в промышленности. Низкий уровень заработной платы и низкая имиджевая привлекательность промышленности не способствуют притоку молодых специалистов на предприятия отрасли. Осознание компаниями того, что персонал является одним из важнейших факторов долгосрочной конкурентоспособности наряду с понижением рождаемости приведет к обострению конкуренции на рынке труда и повышению роли звена управления персоналом на предприятиях в плане создания, привлечения и удержания персонала.

Оценка влияния внутренних факторов.

1. ОАО «Российская электроника» - широко диверсифицированный конгломерат с децентрализованной системой управления, в рамках которого существует около 150 бизнес-направлений. 2. Управление предприятиями, входящими в холдинг производится в значительной степени «по факту» текущей производственно-хозяйственной деятельности. Холдинг, на сегодняшний день, оказывает очень слабое воздействие на развитие предприятий в стратегическом плане. 3. Ключевые проблемы холдинга: · Высокая степень изношенности основного оборудования · Низкая доля новых продуктов в объеме продаж · Высокий средний возраст по ключевым позициям в структуре предприятий · Низкий инвестиционный потенциал предприятий · Практически нулевая доля корпоративных продуктов в совокупной выручке · Острая проблема финансирования деятельности управляющей компании · Отсутствует стратегия развития холдинга и отдельных предприятий · До конца не определены ключевые функции управляющей компании

Миссия ОАО «Российская электроника».

Сохранять и развивать научно-технические, промышленные и экспортные возможности предприятий ОАО «Российская электроника» с целью усиления гражданского и военного потенциала страны. Активно создавать и продвигать на российском и зарубежном рынках под собственными торговыми марками конкурентоспособные и качественные электронные материалы, компоненты, узлы и готовые изделия в широком ассортименте, что позволит в максимальной степени удовлетворить потребности наших корпоративных и индивидуальных потребителей. Предоставлять возможность дополнительной стабилизации условий ведения бизнеса дочерним и зависимым предприятиям ОАО «Российская электроника» за счет реализации корпоративных проектов и лоббирования их интересов на федеральном и региональном уровнях. Способствовать получению оптимальной прибыли акционерами ОАО «Российская электроника» и дочерних и зависимых предприятий и акционерами кооперативных партнеров предприятий. Создавать персоналу ОАО «Российская электроника» и дочерних и зависимых предприятий условия для профессионального роста, самореализации и возможность достойного и справедливого вознаграждения.

Философия ОАО «Российская электроника»

Базовые принципы: · Уважение к истории и корпоративной культуре предприятий, входящих в холдинг · Холдинг рассматривается как социальная структура, члены которой путем координации действий и определенной системы взаимоотношений формируют единые цели · Члены холдинга с полной ответственностью берут на себя обязательства и их исполнение по отношению друг к другу и внешним потребителям · Мы нацелены на конкретный результат, поэтому мы стремимся ставить высокие цели и брать ответственность за их реализацию · Мы поддерживаем инновационную среду в холдинге, как основу нашего преуспевания, поэтому мы готовы поощрять разумные риски, выслушивать все точки зрения и идеи, учиться на ошибках и успехах, постоянно совершенствоваться, изменяться и улучшаться, · Мы стремимся быть открытыми, работать в команде, уважая друг друга и признавать и поощрять успехи наших коллег по работе · Мы нацелены на эффективное взаимодействие с нашими потребителями и партнерами по бизнесу, поэтому мы стремимся слушать наших потребителей и партнеров, сообщать о взаимных намерениях, поставлять конкурентоспособные продукты и услуги · Мы намерены делать правильно правильные вещи

Основные стратегические цели и задачи на период до 2004 года.

Цели: · Доля стратегических потребителей в совокупном объеме продаж не менее 30 % · Доля новой продукции (выведена на рынок за последние три года) не менее 25 % · Темпы роста совокупной выручки от года к году не менее 20 % · Доля корпоративных программ в объеме продаж не менее 8 - 10 % · Формирование инвестиционного фонда холдинга Задачи: 1) Формирование инвестиционного фонда холдинга путем продажи неэффективного имущества предприятия и акций предприятий и холдинга 2) Формирование взаимосвязанной системы планирования и управления холдингом ,основанной на программах стратегического развития и бизнес-планах предприятий. Построение системы контроля деятельности предприятий 3) Повышение прозрачности системы управления и формирование прозрачной сводной финансовой отчетности холдинга. 4) Повышение привлекательности холдинга с целью подготовки к привлечению стратегических и/или финансовых инвесторов. 5) Уточнение ключевых направлений деятельности холдинга и начало формирования реально действующих корпоративных программ

Корпоративная стратегия ОАО «Российская электроника»

Базовые принципы: 1. Формирование и реализация корпоративной стратегии холдинга будет опираться на три ключевых элемента, существующих в неразрывной связи: a) система управления холдингом, опирающаяся на акционерную собственность (управленческая платформа), b) система бизнес-направлений холдинга (бизнес-платформа) c) технологическая платформа холдинга, как совокупность технологических платформ предприятий 2. Основа стратегического развития холдинга – формирование и управление бизнес-портфелем. Базовый стратегический принцип, обеспечивающий реализацию принятой идеологии, заключается в развитии проектно-продуктового подхода, ориентированного на формирование стратегических бизнес единиц (СБЕ) внутри холдинга. При этом под бизнес-портфелем понимается совокупность соответствующих сегментов рынка и в этом случае управление холдингом – это управление сегментами рынка. 3. Эффективность разработки и реализации корпоративной стратегии холдинга будет оцениваться по степени решения ключевой задачи – повышение стоимости отдельных предприятий и холдинга в целом, поэтому принципиальные стратегические решения, касающиеся предприятий и холдинга в целом, будут анализироваться с позиции концепции стоимости и рассматриваться в рамках 3-х основных направлений: увеличение доходов, снижение издержек и уменьшение внутренних и внешних рисков 4. Повышение стоимости предприятий, как основных факторов, формирующих стоимость холдинга, будет одновременно рассматриваться с двух позиций: повышение стоимости при автономном развитии и повышение стоимости при участии в корпоративных программах. 5. Нацеленность при диверсификации по продуктам и рынкам электронных компонентов и модулей на максимальное использование существующих технологических платформ и других сильных сторон предприятий холдинга. 6. Опора на эволюционное развитие интеграционных процессов при формировании корпоративных программ и проектов («ассоциация» - «консорциум» - «синдикат» – «дивизион» )

Основные направления деятельности.

В сфере маркетинговой политики: · Активное продвижение продукции на экспорт и внутренний рынок · Эффективное обеспечение потребностей стратегических групп потребителей · Определение на основе маркетинговых исследований привлекательных сегментов рынка, перечня перспективных видов продукции и потенциальных групп потребителей В сфере финансово-кредитной политики: · Снижение себестоимости продукции · Оптимизация налогообложения · Повышение инвестиционной привлекательности предприятий и холдинга в целом · Создание внутреннего инвестиционного фонда и механизмов инвестирования его средств в перспективные проекты холдинга и предприятий · Привлечение внебюджетных средств с использованием инструментов рынка ценных бумаг В сфере научно-производственной политики: · Освоение выпуска перспективных видов продукции · Оптимизация загрузки производственных мощностей · Развитие стандартизации, унификации и систем качества · Развитие «двойных» технологий · Обеспечение эффективного трансферта между предприятиями холдинга передовых разработок · Создание технологической базы для освоения выпуска перспективных видов продукции В сфере управления: · Формирование эффективной корпоративной системы управления холдинга, в первую очередь, повышение роли Советов директоров предприятий холдинга · Реструктуризация основных фондов и развитие имущественной интеграции на ее основе · Инкорпорирование в ОАО «Российская электроника» ряда предприятий России и стран СНГ · Формирование организационных структур и системы управления корпоративными программами и проектами · Развитие в системе управления холдингом блока стратегического управления · Привлечение стратегических инвесторов В сфере управления персоналом: · Создание и развитие внутрифирменного центра по обучению персонала · Разработка и внедрение систем мотивации в управляющей компании и на предприятиях холдинга, способствующей привлечению и удержанию персонала · Разработка системы мотивации руководящего состава холдинга · Развитие корпоративной культуры холдинга, направленной на создание у персонала холдинга стремления и сопричастности в достижении высоких результатов. Воспитание командного духа. Формирование коллектива единомышленников

Организационная структура и система корпоративного управления

Организационная структура · Формирование управляющих компаний, ответственных за развитие корпоративных программ в соответствии со стратегией и уровнем развития корпоративной программы · Делегирование функций и полномочий управляющим компаниям (на период до 2004 года) определяется критерием сохранения существующего качества управления предприятиями · Формирование на уровне управляющей компании комитетов, ответственных за подготовку решений в ключевых областях деятельности холдинга (комитет по стратегическому развитию, комитет по мотивации руководящего персонала, комитет по корпоративным отношениям, комитет по научно-технической политике, комитет по инвестициям) Система корпоративного управления · Формирование и реализация стандарта корпоративного управления холдингом и предприятиями, как одного из важных факторов повышения инвестиционной привлекательности · Повышение роли в системе управления холдингом Советов директоров предприятий холдинга · Повышение ответственности членов Советов директоров предприятий холдинга за стратегическое развитие и рост стоимости предприятий Финансовые результаты · Рост средневзвешенной рентабельности предприятий холдинга по сводному балансу не менее 40 % по отношению 2004 год/2000 год (чистая прибыль / объем выручки) · Совокупная стоимость бизнеса по предприятиям холдинга на 2004 год должна увеличиться на 50 % по отношению к 2000 году

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ ДО 2010 ГОДА.

1. Переход от управления предприятиями к управлению бизнесами и сегментами рынков в рамках операционной корпоративной стратегии (формирование дивизиональной структуры управления). 2. Активная работа по привлечению стратегических инвесторов в корпоративные программы холдинга. 3. Увеличить долю корпоративного продукта в совокупном объеме холдинга не менее 50 % 4. Сформировать узнаваемый корпоративный имидж холдинга и создать серию торговых марок. 5. Осуществить вывод акций холдинга на фондовый рынок 6. Рост совокупной выручки предприятий холдинга на 250 % (2010 год/2004 год) 7. Увеличение внутреннего инвестиционного фонда холдинга не менее , чем в 5 раз.