Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из несколько возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом решение – это выбор альтернативы.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решения исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида складывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенного высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решение может существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решение ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человека, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управление организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.  

Классификация управленческих решений

Рассмотрев выше особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющее это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.

Таблица 1. Классификация управленческих решений1

Структура процесса принятия решений

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера, - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единственное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого можно сделать следующее определение этого процесса. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

 Наиболее  целостное и наглядное представление о процессе принятия решений (ППР) дает схема (рис. 1).

Рис.1. Состав и последовательность этапов процесса принятия решений

Формулировка ограничений и критериев принятия решения

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно с нею можно сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможность в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

 Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничением всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости – 10 тыс. долл., экономичности – не менее 25 миль 1 галлоне бензина, вместительности – пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

Информационные ограничения

Мы уже говорили о том, что информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а так же фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связанно ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появиться, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

На рис. 2 проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации. По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение (это напоминает концепцию предельного дохода и предельных издержек в экономических науках). В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большого количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

     Расходы на информацию                             Расходы                                                Расходы

          Вариант А                                  Вариант В                                  Вариант С

Рис. 2. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения1.

По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки, показанной на рис. 2. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду. 

По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации.

Заключение

Проанализировав вышесказанное, постараемся, как можно точнее определить, что же все-таки скрывается под процессом принятия решений и под самим термином решение.  

Решение – это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует и комплексного, всестороннего их анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе среди них наилучшей и ее реализации.

Даже после того как решение принято и реализовано, ППР не может считаться полностью завершенным. Не следует забывать что решение всегда носит временный характер, поэтому необходим этап контроля и оценки результатов решения, выполняющий функцию обратной связи и позволяющий своевременно  корректировать или принимать новые решения.

Для повышения обоснованности и объективности принимаемых решений менеджеры могут применять различные методы их разработки и оптимизации, основные из них – методы моделирования (модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, статистические модели) и методы экспертных оценок. Область их применения определяется в основном характером решаемых проблем и условиями принятия решений.

Список используемой литературы

1.              Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент. Учебник. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.

2.              Игнатьева А.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие / ВЗФЭИ. М.: АО «Финстатинформ», 1995.

3.              Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1996.

4.              Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. М.: ИНФРА-М, 1995.

5.              Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарика, 1998.

1 Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент. Учебник. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. стр. 192.

1 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарика, 1998, стр. 213.