3. Мероприятия по
совершенствованию системы отбора и найма
3.1 Совершенствование
процесса подбора персонала
Кадровое планирование в организации дает информацию
о потребности организации в рабочей силе и о наличии вакантных рабочих мест.
После этого начинается процесс поиска, подбора и отбора персонала, который
подразделяется на несколько стадий.
Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора
работников в соответствии с потребностями организации в человеческих
ресурсах.
Первая
стадия – детализация требований к рабочему месту и к кандидату на его
замещение.
Вторая
стадия – набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место.
Третья
стадия – отбор необходимого персонала.
Четвертая
стадия – прием на работу лиц, прошедших стадию отбора и заключения трудового
договора.
Персонал
предприятия может пополняться за счет внешних и внутренних источников.
Пополнение персонала за счет внешних источников предусматривает привлечение
кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых
сотрудников, ранее не связанных трудовых отношениями с данным предприятием.
Использование внутренних источников для решения кадровых вопросов предполагает
ротацию работников данного предприятия.
Привлечение
кадров со стороны начинается с объявления о приеме работников через средства
массовой информации. При решении кадровых проблем за счет внутренних источников
тоже дается объявление о найме на работу во внутрифирменных средствах информации. Кроме того, возможно
использование резерва кадров на выдвижение, а также внутрифирменное совмещение
должностей.
Для
менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может
помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл.
3.1).
Таблица
3.1 Сопоставление действий потенциального
кандидата по поиску работы с задачами менеджера по персоналу
Действия потенциального кандидата
|
Задачи
менеджера по персоналу
|
|
Шаг 1.
Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих
мест на пути к этой цели.
Это позволяет
рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта
окончательного или промежуточного рабочего места.
|
Анализ рынка рабочей силы и внедрение
возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут
стремится к целям, адекватным корпоративной культуре организации и
конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать
те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
|
|
Шаг 2.
Определение текущих источников информации о предполагаемых рабочих местах.
Это позволяет
кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующие доверием СМИ, так
определенным образом ориентированные по специальностям, по уровню статуса и
т.д.
Шаг 3.
Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по: отраслям
промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям.
Сужение
спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более
пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает
условия, предлагаемые в разных организациях, исходя из специфики собственной
мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста,
профессионального развития и т.д.
Шаг 4. Анализ
собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную
аргументацию при прохождении отборочных процедур.
|
Анализ
способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального
кандидата.
Оценка
влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка
труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Анализ
конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов
аргументации за вашу компанию.
Предположение
дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального
кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать
специфику мотивации того человека, которого ищет организация – на что он
должен быть
ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии
и т.д.
Гибкий подход
при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных
обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка
перспективности кандидата, проектирование карьеры.
|
|
Шаг 5.
Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста за продвижением с одного
рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и
изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием –
это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей
трудовой деятельности.
|
Кадровым
службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники привлечения
рабочей силы. При этом важно ознакомить кандидатов с особенностями работы и с
системой оплаты труда, социальными условиями предприятия, а также с некоторыми
аспектами психологического климата в коллективе. Желательно каждому кандидату
предоставить информацию о важнейших критериях производительности и оплаты
труда, о том, как определяется и оценивается результативность работы, о
важнейших достижениях и традициях фирмы и др.
Кроме
того, каждый кандидат на вакантную должность вправе получить дополнительную
информацию о будущей работе. Поэтому кадровым службам необходимо четко
продумать организацию и порядок информационной работы: сформулировать и
опубликовать все требования, предъявляемые к работнику; проинформировать
кандидатов об условиях труда, его оплате, достоинствах и недостатках будущей
трудовой деятельности; ознакомить всех кандидатов на вакантные должности с
дальнейшими действиями кадровой службы в ходе отбора претендентов на вакантную
должность.
Кадровым
службам целесообразно установить определенных порядок обработки обращений
(заявлений) претендентов на вакантные должности:
·
получение обращений (заявления, резюме, личного листка
по учету кадров и т.д.);
·
учет (регистрация) обращений;
·
анализ предоставленных документов и при необходимости
запрос дополнительных сведений о претенденте;
·
направление документов (обращений) в соответствующие
подразделения фирмы;
·
рассмотрение полученных документов в подразделениях;
·
возврат документов в отдел кадров.
Следующей фазой отбора персонала является
диагностика профессиональной пригодности кандидатов на вакантные должности.
Диагностика
профессиональной пригодности будущих работников подразделяется на несколько
этапов:
·
оформление анкетных и автобиографических данных;
·
анализ рекомендаций и послужного списка;
·
беседа;
·
оценка профессиональной пригодности, включая деловые и
личностные качества;
·
медицинский контроль и аппаратные исследования.
На каждом этапе отбора отстраняется часть
претендентов от дальнейшего участия в конкурсе вследствие несоответствия
определенным требованиям или добровольного отказа от процедур дальнейшего
участия в конкурсе.
Этап
1. На первом этапе сотрудник кадровой службы, ответственный за набор, получает
резюме, другие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с
требованиями, изложенными в описании должности или должностной инструкции.
Важное
место в процедуре отбора занимает проверка представленных кандидатом документов
и информации, изложенной в резюме, анкете или личном деле. Полезно уточнить
подлинность документов об образовании, сведения о регистрации кандидата и др. К
проверке данных кандидата может быть подключена и служба безопасности компании,
имеющая собственные каналы информации. Однако следует помнить, что проверять
данные можно только на основании письменного согласия кандидата.
Оформление
в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты,
допущенные к участию в конкурсе, должны составить автобиографию и заполнить
анкету. Число пунктов обычно минимально, но они содержат информацию,
характеризующую компетентность, опыт и подготовленность претендента. Вопросы
анкеты формулируются в нейтральном стиле и одновременно требуют обстоятельных и
конкретных ответов. Анкета адаптированы не только для предприятия, но и для
каждого рабочего места и должности.
Этап
2. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этом этапе тщательно
анализируется послужной список каждого претендента на вакантную должность и
подготавливаются вопросы для собеседования. Указанная работа должна проводится
обычно совместно отделом кадров и руководством отдела, цеха, участка, где
планируется трудовая деятельность будущего работника. Кроме того, на этой
стадии может возникнуть ситуация, особенно для управленческих должностей высокого
ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. Такой
отзыв может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.
Этап
3. Беседа. Работа на этом должна быть организована различными способами. Для
одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел
кадров, для других – к руководителю подразделения по месту будущей работы. В
таких случаях специалист отдела кадров или менеджер проводят с ними
предварительную отборочную беседу, после чего успешно выдержавшие беседу
претенденты переходят к следующему этапу отбора. По результатам собеседования
отбираются кандидаты на вакантные места, удовлетворяющие по формальным
показателям определенным квалификационным требованиям.
Существуют
различные подходы к организации беседы. Однако при приеме на работу беседы
преследуют такие цели, как сбор необходимых сведений о личностно-деловых
качествах кандидата и проверка документальной информации в непосредственном
контакте. В результате беседы могут быть получены дополнительные сведения о
компетентности работника (о навыках и умения претендента, которые могут быть
полезны предприятию), о его кругозоре и культурном уровне, о состоянии здоровья
и личных обстоятельствах.
При
найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд
следующих проблем.
Первая
из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее время в
общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем
большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет
информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий
конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и
научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее
время серьезную опасность представляют группы организованной преступности,
которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих
доходов , проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие
организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу
собственности высокорентабельных организаций.
Оценка
уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная
задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой
службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего
условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости
организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как
законопослушного гражданина.
Другая
проблема в работе кадровых служб связана с оценкой влияния на уровень
профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в
переломный период 1992-1998 гг.
Известно,
что именно в этот период – при резкой ломке экономических отношений в России,
изменении ее политического статуса и
государственных идеологических установок – многие вполне профессиональные
специалисты вынуждены были сменить профиль соей деятельности, чтобы получать
необходимые средства к существованию. Работая в условиях невостребованности
образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере
деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в
прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, -
процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний
за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего
собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него
утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы
должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня
оцениваемого кандидата, но и постараться – даже при проведении предварительных
переговоров – хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом
чувство уверенности в своих профессиональных качествах.
Проведение
беседы требует определенной подготовки. Необходимо заранее составить план
беседы. В самом начале собеседования надо постараться снять возможное
напряжение кандидата, стиль беседы должен быть доброжелательным.
При
проведении беседы важно дать возможность кандидату высказаться (желательно,
чтобы кандидат говорил больше, чем проводящий собеседование). Ваша цель – получить информацию,
«разговорить» претендента. На практике это означает, что 70% времени должен
говорить кандидат и 30% - проводящий собеседование. Это требует умения
формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением является умение задавать
вопросы.
Второе,
что необходимо уметь, - это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так,
чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите.
Третье важное умение –
«умение слушать» (слушать - значит воспринимать услышанное, запоминать и
анализировать).
Четвертое
умение – умение составлять суждение или принимать решение.
Существуют
разнообразные приемы, которые с большой эффективностью помогают «следить» за
процессом. Конечно, они не являются универсальными средствами, гарантирующими
успех, но их полезно применить и опробовать в практике проведения
собеседования.
Например, X. Джессап предлагает следующее. Если Вы хотите, чтобы
интервьюируемый сказал больше о том, о чем Вы его спрашиваете, то, задавая
вопрос или заканчивая свою реплику:
·
смотрите собеседнику прямо в глаза и улыбайтесь;
·
не прерывайте говорящего;
·
не делайте длинных пауз;
·
задавайте более общие вопросы;
·
занимайте активную позицию, рассказывая о себе или
высказывая свое мнение.
Если
Вы хотите, чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой
теме, то:
·
высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами;
·
выражайте несогласие с ним.
·
Если Вы хотите остановить интервьюируемого, то:
·
согласитесь с ним;
·
смотрите в сторону;
·
наклонитесь вперед и положите руки перед собой.
Ниже
приводятся предостережения от совершения наиболее серьезных ошибок при
проведении отборочного собеседования:
1.
Интервьюеры формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое
они пытаются примерить к интервьюируемым, не оценивая их по действительным
достоинствам.
2.
Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования.
3. На
интервьюеров большее влияние оказывает отрицательная, а не положительная,
информация о претенденте.
4.
Заполненное заявление претендента и его внешний вид оказываются причиной
предубеждения.
5.
Интервьюеры ищут подтверждение своего мнения о претенденте, которое у них уже
сложилось.
После ухода претендента (как завершить
собеседование, на этом мы остановимся чуть ниже) Вам остается только сгруппировать
собранную информацию о претенденте, проанализировать ее и принять взвешенное
решение. Собранная Вами информация представляет собой беспорядочную массу
впечатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей, о которых, как Вам
кажется, говорил претендент. Поэтому еще до того как Вы начнете собеседование с
другим претендентом, незамедлительно начните обработку результатов.
(Исследования, проведенные сразу же после проведения собеседования, показали,
что проводившие собеседование в среднем давали только 50% правильных ответов на
вопросы о том, что именно говорил претендент).
Организатор
беседы должен быть объективным и стараться не принимать во внимание первое
впечатление о кандидате (оно может быть ошибочным). Делать заключение
желательно только после окончания беседы.
Во
время беседы следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды,
умение держаться, осанка), на культуру речи (умение формировать и формулировать
мысли), на умение слушать, общую стратегию поведения собеседника.
Заключение
по итогам собеседования пишется в произвольной форме, но его результаты должны
обязательно учитываться на дальнейших этапах отбора кандидатов на вакантные
должности.
Отборочное
собеседование остается широко практикуемым методом отбора, вероятно, еще и
потому, что наниматели получают возможность познакомиться лично с
претендентами. Однако, чтобы противодействовать возможной предубежденности
интервьюеров, последние разработки методик проведения отборочного собеседования
учитывают:
а)
более тщательную подготовку интервьюеров, направленную на то, чтобы исключить у
них проявление предубеждений и научить их оценивать претендентов в соответствии
с тем перечнем требований, который был составлен в результате проведенного
анализа предлагаемой работы;
б)
использование собеседования с более четкой структурой, в которой прослеживается
прямая связь со спецификой предлагаемой работы и поведением претендента в
гипотетических ситуациях, «моделирующих» технические задачи, решаемые в
условиях реальной работы;
в)
использование жизнеописаний, содержащих информацию о прошлой деятельности
претендента, его интересах и достижениях, что позволяет предсказать его
поведение при выполнении будущей работы. В таких биографических опросниках основное внимание может сосредоточиваться на
таких аспектах, как семья, образование, проведение досуга, или специально
концентрироваться на вопросах трудовой деятельности. Претендента можно
попросить рассказать об его прошлых достижениях с точки зрения уровня
квалификации и компетенции, необходимого для выполнения им работы.
Дополнительная важность такой оценки достижений претендента в их сравнении с
требуемым уровнем компетенции связана с тем, что она позволяет выявить
потребности претендента в дальнейшем обучении при поступлении на работу;
г) более широкое использование тестов с типичными
примерами рабочих ситуаций, предлагаемых претендентам, и с оценкой их
выполнения. В большинстве своем такие тесты используются в связи с выполнением
канцелярских, машинописных и чисто механических работ, но оценку организаторского
и профессионального уровня имеет смысл проводить в специальных центрах, где
оцениваются эти качества претендентов.
Этап
4. Оценка профессиональной пригодности. При отборе работников проводится оценка
профессиональной пригодности. Она может также осуществляться периодически и
применительно к работающим сотрудникам при их аттестации и отборе в резерв на
выдвижение.
Профессиональная
пригодность – это соответствие работника по профессиональным качествам
требованиям конкретного рабочего места и должностным обязанностям. При этом
должны использоваться различные квалификационные справочники. Так, при подборе
менеджеров и специалистов может быть использован, например, Квалификационный
справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих,
разработанный Министерством труда и социального развития Российской Федерации.
Обоснованному
профессиональному отбору должны предшествовать: профессио-графические
исследования; определение списка профессионально важных качеств, необходимых
для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих
измерению и оценке (психограмма); разработка методик
и организационных процедур определения профессиональной пригодности
претендентов при отборе.
На
этом этапе используются такие методы диагностики профессиональной пригодности,
как тестирование, анкетирование, метод профессиограм.
Кроме
того, для оценки наличия и выраженности профессионально важных качеств обычно
используются такие методы, как экзамен, экспертные оценки, инструментальные
измерения.
Экзамен
– это метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений,
навыков путем устного или письменного испытания по вопросам, составленным по
стандартной форме. Методика проведения экзамена включает описание процедур его
проведения и оценки результатов.
Метод
экспертных оценок основан на проведении экспертизы и выяснении мнения
высококвалифицированных специалистов – экспертов в области кадрового
менеджмента. Их мнение должно обязательно учитываться при определении
результатов диагностики профессиональной пригодности работников.
Инструментальные
измерения – метод, основанный на непосредственном измерении качеств или
физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и
интерпретации данных.
Оценка
профессиональных знаний (умений, навыков) может осуществляться в виде экзамена
по специальным вопросам и заданиям теста. Она может проводится как в устной или
письменной форме, так и в автоматизированном варианте в зависимости от того,
какими тестовыми материалами располагает предприятие. Оценка проводится, как
правило, по пятибалльной шкале. Уровень профессиональной компетентности может
быть оценен и руководителем подразделения, в которое направляется кандидат на
вакантную должность.
Тестирование
может проводиться как в бланковом, так и в автоматизированном варианте.
Комплекс тестов для психологического обследования (или комплексный тест)
определяется исходя из требований к уровню развития профессионально важных
психологических качеств, предъявляемых конкретным рабочим местом (должностью),
на которое претендует кандидат. Желательно, чтобы перечень необходимых для
обследования психологических тестов определялся психологом.
Основным
преимуществом автоматизированного тестирования (по сравнению с бланковым)
заключаются в унификации и стандартизации процедуры обследования, полностью
автоматизированной оценке и интерпретации результатов, что особенно важно в
случаях, когда тестирование проводит работник кадровой службы, не имеющий
психологического образования.
Если
тестирование проводится психологом, то заключение рекомендуется сделать более
развернутым, отразив в нем основные индивидуально-психологические особенности
тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного
периода и т.д.
По
результатам анализа оценок, полученных кандидатами по всему списку
профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной
пригодности, которое носит рекомендательный характер. Кандидаты, получившие
положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.
Этап 5. Медицинский контроль и аппаратные
исследования. Для отдельных производств на промышленных предприятиях требуется
специальный контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие такого
рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для
работников соответствующих профессий, должностей. Кроме того, медицинский
контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных
недоразумений (например, случаев подачи работниками жалоб по поводу потери здоровья
на производстве), а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных
болезней. Медицинский контроль осуществляется на основе утвержденных методик с
применением специальных приборов и оборудования.
Этап
6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной
пригодности. На этом этапе тщательно анализируются результаты оценок предыдущих
этапов и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов.
Этап 7.
Принятие решения о найме на работу. Принятие окончательного решения - трудное
дело. Практика показывает, что необоснованность решения может базироваться на
различных моментах, включая внешние данные претендента, принадлежность к
определенной социальной группе, полу или просто на том факте, что претендент и
интервьюер учились в одном учебном заведении. Необоснованность принятого
решения может исходить из так называемого «эффекта ореола»: у претендента обнаруживается
какое-то конкретное качество, на основании которого предполагается, что он
обладает целым рядом других качеств (их наличие интервьюер часто умозрительно
выводит из этого действительно имеющегося у претендента качества). Вообще,
интервьюеры склонны либо переоценивать, либо недооценивать своих кандидатов.
На
данном этапе отбора службой управления персоналом совместно с руководством
подразделения, в которое должен быть принят работник, анализируются и
сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную
должность, прошедших требуемые этапы отбора. Исходя из приведенного анализа
выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место),
принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые
документы (контракт, приказ и др.).
Наем
персонала является заключительной фазой его поиска и отбора. В процессе найма
происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и
наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ,
постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся
трудовых отношений.
Наем
персонала оформляется в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации,
который предусматривает заключение трудового контракта.
Каждая
организация для установления собственного трудового режима, четкой
регламентации взаимоотношений между работниками и работодателем, улучшения
своего имиджа на рынке труда разрабатывает правила внутреннего трудового
распорядка со следующими разделами:
·
общие положения;
·
порядок приема и увольнения работников;
·
права и обязанности работодателя и работников;
·
рабочее время и время отдыха;
·
поощрения за успехи в работе;
·
дисциплинарные взыскания за нарушение трудовой
дисциплины;
·
ответственность работодателя и работников и т.д.
Отдельно в правилах выделяют в силу актуальности для
ряда предприятий разделы о конфиденциальности и авторстве на созданные в
процессе труда изобретения.
Заключительным
этапом оформления отношений является подписание трудового договора (контракта)
и издание приказа (распоряжения) для лиц, подписавших трудовой договор
(контракт).
Принятые
на работу новые сотрудники (или работники предприятия. перемещенные в
должности) также должны пройти обучение в порядке профессиональной
гигиенической подготовки и аттестации, которая обязательна для должностных лиц
и работников организаций, деятельность которых связана с производством,
хранением, транспортировкой и реализацией пищевых продуктов и питьевой воды,
воспитанием и обучением детей, коммунальным и бытовым обслуживанием населения.
Профессиональная
гигиеническая подготовка осуществляется по дифференцированным программам и
методическим материалам, утвержденным Департаментом Государственного санитарно
- эпидемиологического надзора Министерства здравоохранения Российской
Федерации.
Профессиональная
гигиеническая подготовка проводится при приеме на работу и в дальнейшем с
периодичностью - 1 раз в 2 года.
Профессиональная
гигиеническая подготовка должностных лиц и работников организаций, деятельность
которых связана с производством, хранением, транспортировкой и реализацией
пищевых продуктов и питьевой воды, воспитанием и обучением детей, коммунальным
и бытовым обслуживанием населения, обязательная для лиц, впервые устраивающихся
на работу, а также не прошедших очередную аттестацию, проводится:
-
по очной форме (6 - 12 - часовые программы);
-
по очно - заочной форме (самостоятельная подготовка
по методическим материалам с консультацией специалистов), очная часть программы
составляет не менее 4 часов;
-
по заочной форме (самостоятельная подготовка по предлагаемым методическим
материалам).
Профессиональная
гигиеническая подготовка обычно проводиться либо:
-
на базе организаций, имеющих лицензию на образовательную деятельность,
осуществляющих профессиональную гигиеническую подготовку и аттестацию указанных
выше категорий работников;
-
непосредственно в организациях, деятельность которых связана с производством,
хранением, транспортировкой и реализацией пищевых продуктов и питьевой воды,
воспитанием и обучением детей, коммунальным и бытовым обслуживанием населения,
при условии предоставления помещений и подбора групп однородных профессий (не
менее десяти человек в группе).
Аттестация
указанных выше категорий должностных лиц и работников организаций по
результатам профессиональной гигиенической подготовки проводится в центрах
государственного санитарно - эпидемиологического надзора в форме собеседования или тестового контроля.
Аттестация
проводится после прохождения профессиональной гигиенической подготовки, которой
предшествует прохождение медицинских осмотров и внесение их результатов в
личную медицинскую книжку.
При
положительном результате аттестации по профессиональной гигиенической
подготовке отметка о ее прохождении вносится в личную медицинскую книжку и
защищается голографическим знаком. При неудовлетворительном результате
аттестации отметка в личную медицинскую книжку не вносится. Не аттестованные
должностные лица и работники организаций, деятельность которых связана с
производством, хранением, транспортировкой и реализацией пищевых продуктов и
питьевой воды, воспитанием и обучением детей, коммунальным и бытовым обслуживанием
населения, направляются на повторную профессиональную гигиеническую подготовку
по очной форме, не ранее чем через 1 неделю. В случае повторных
неудовлетворительных результатов аттестации центр госсанэпиднадзора
уведомляет об этом руководителей организаций, работники которых не прошли
аттестацию.
Также
методические рекомендации по порядку приема новых сотрудников на предприятие
представлены в Приложении 2.
3.2 Расчет экономической эффективности от предлагаемых
мероприятий
Оценка
эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления
персоналом требует определения экономических и социальных последствий их
реализации.
Социальная
эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также
избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К
числу позитивных можно отнести следующие
изменения:
-
обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия
труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
-
реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
-
определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать
решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы
и пр.);
-
благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации,
информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и
коллегами и пр.).
Позитивные социальные последствия проектов
совершенствования системы и технологии управления персоналом могут
формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование
благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение
стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для
пользователей и природы и пр.).
Таблица 3.2 - Социальные результаты
совершенствования системы и технологии управления персоналом организации
|
Социальные
результаты
|
Показатели
|
|
Обеспечение
использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами,
способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного
адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре).
Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.
|
Увеличение
удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы.
Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой
о переводе в другие подразделения в
связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести
кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с
нереализованными ожиданиями.
|
Выделяют
три основных подхода к оценке эффективности управления персоналом.
Во-первых:
достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально
подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия,
сформированного в результате реализации кадровой политики.
Во-вторых,
достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными
затратами средств.
В-третьих,
выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность
самого процесса управления.
Развитие
трудового потенциала коллектива организации в целом и отдельных работников в
частности как следствие принятых управленческих решений служит для получения
дополнительного результата от производственной деятельности.
Этот
результат и является источников эффекта, который может принимать различные
формы и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти
сове выражение в следующем виде:
- увеличение выпуска
продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;
- удовлетворенность трудом
(мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных
моментов в трудовых отношениях; эффект может проявится также в повышении
производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со
стабилизацией коллектива;
- относительная экономия
средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально
подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых
для достижения определенного состояния трудового потенциала).
Может
иметь место и промежуточный результат – повышение квалификации работников
(разряд, категория, класс и т.д.).
Наиболее
обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через
стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс
труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. Стоимость единицы
труда не одинакова на различных предприятиях, так как различаются объемы затрат
на рабочую силу Ст= З/Т. если на предприятии
существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий
объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).
Он
определяется:
как
частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в
текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:
Ф = Оп / З;
( )
путем
деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину
издержек, приходящуюся на ту же единицу затрат труда:
Ф=Пт/Ст.
( )
Для
оценки эффективности персонала рассчитывается формула оценки эффективности
управления персоналом в организации, учитывающая эффекты, возникающие при
увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении
персонала с последующим совмещением нескольких профессий.
Эффект
от обучения с последующим совмещением профессий
Эоб = Ззп х Рсп х
N – Зоб, (18)
где
Ззп – разница между затратами на заработную плату на
одного работника в месяц и прибавкой к
окладу при совмещении профессий; Рсп – число
работников, обучившихся смежным профессиям; N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность;
Зоб – затраты на обучение.
Для
оценки качества найма и эффективности работы службы персонала по поиску и
подбору новых сотрудников можно использовать
качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:
KH = (PK + Пр
+ Ор):Ч,
( )
где
KH – качество
набранных работников, %;
PK –
усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными
работниками;
Пр
– процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор
– процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч–
общее число показателей, учтенных при расчете.
Таблица 3.2 –
Показатели, используемые для расчета эффективности управления персоналом
|
№ п/п
|
Наименование показателя
|
Сумма
|
|
1
|
Выручка от реализации (объем продаж) продукции за учетный период (С1), тыс.руб
|
56 736
|
|
2
|
Среднесписочная численность
персонала за тот же период (R),
чел.
|
318
|
|
3
|
Общая сумма затрат на оплату
труда (с отчислениями) всех работающих, выплаченная за этот же период (С2), тыс.руб.
|
1810,2
|
|
4
|
Расходы на персонал управления (П
– и УП – менеджеры): включающие зарплату с начислениями, премии, специальные
выплаты, обучение и повышение квалификации, информационную технику и
программные средства, прочие расходы (С3), тыс.руб.
|
300
|
|
5
|
Себестоимость производства и
реализации продукции (издержки) за учетный период (S1), тыс.руб.
(приводится в %% от С1 и рассчитывается как S1 = С1 х n %)
|
50520
89,04
|
|
6
|
Количество уволенных работников
за учетный период (К1), чел.:
-
по собственному желанию (к1);
-
по инициативе администрации (к2);
(приводится в %% от R и рассчитывается как
к1 = R х m1%
к2 = R х m2%
К1 = к1 + к2
|
183
57
57,55
17,92
240
|
Наиболее
общими показателями эффективности управления персоналом могут считаться главные
экономические показатели деятельности предприятия. Среди них, прежде всего,
отметим следующие:
Продуктивность
(производительность) труда, то есть выработка и последующая реализация продукции
(работ, услуг) на одного работающего:
P1 = C1/R,
где
P1 - продуктивность одного работающего, тыс. руб. / чел.;
С1
- выручка от реализации (объем продаж) продукции за учетный период, тыс. руб.;
R -
среднесписочная численность промышленно-производствеиного персонала нa тот же период,
чел.
Производительность
труда составила:
Р1
= 56736 : 318 = 178,415 тыс./руб.
Зарплатоёмкость продукции:
Р2 = С2 /С1,
где
Р2 - пoкaзатель
зарплатоёмкости продукции, руб. / руб.;
С2
- общая сумма затрат на оплату труда (с
отчислениями) всех работающих, выплаченная за учетный период, тыс. руб.
В
нашем случае зарплатоёмкость продукции составит:
Р2
= 1810,2 : 56736 = 30 руб.
Стоимость
персонала управления на рубль реализации продукции:
Р3 = С3 /С1,
где
Р3 - расчетный показатель, руб. / руб.;
С3
- расходы па персонал управления,
включающие зарплату с начислениями, премии, социальные выплаты, обучение и
повышение квалификации, информационную технику и программные средства. прочие
расходы тыс. руб.
Стоимость
персонала управления на рубль реализации продукции составит:
Р2
= 300
: 56 736 = 5,29 руб.
Прибыль
на рубль реализации продукции (Р4):
Р4 = (С1 – S1)/С1,
где
S1 - себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за учетный
период, тыс. руб.
Прибыль на рубль реализации продукции
составит:
Р4
= (56 736 – 50 520)/56 736 = 0,109 тыс.руб.
Процент текучести персонала (P5):
P5 = K1/R * 100,
где К1 - количество уволенных работников за
учетный период (по собственному желанию и по инициативе администрации), чел.
Процент
текучести персонала составит:
Р6
= 240/318 * 100 = 75,47 %.
Проанализируем
полученные результаты. В первых пяти отмеченных показателях входит выручка от
реализации C1(тыс. руб.). Тем самым подчеркивается ее решающая роль для оценки
эффективности. Во всех случаях, чем выше эта величина, тем, при прочих равных
условиях, лучше для предприятия.
При
использовании схемы предоставления персонала по лизингу эффективность
управления персоналом будет состоять в следующем. Предприятия, предоставляющие
персонал по лизингу, как правило, находятся на упрощенной системе
налогообложения (для экономии средств по ЕСН). За счет этой экономии имеется
возможность увеличения заработной платы. Вместе с тем, сумма оказанных услуг –
по предоставлению персонала по лизингу в полном объеме относится на
себестоимость оказываемых услуг и позволяет снизить налог на прибыль.
Для
расчета возьмем категорию «дворники». Средне списочная численность – 49,2 чел.
ФОТ без ЕСН – 2849,7 тыс. руб. Средняя заработная плата – 4830 руб. в месяц.
При
обычной системе налогообложения ФОТ + ЕСН (26%) составят – 3590,62 тыс. руб.
При
упрощенной системе налогообложения уплачиваются страховые взносы на
обязательное пенсионное страхование в размере 14 %.
Таким
образом, даже не изменяя суммы расходов на оплату труда – 3590,62 тыс. руб.
можно увеличить средне месячную заработную плату этой категории персонала до
5335 руб. (3590,62 – 14% /49,2 чел. /12 мес.)
Заключение
Жилищно-коммунальное
хозяйство является одной из основных отраслей народного хозяйства Российской
Федерации, охватывающей многоотраслевой производственно-технический комплекс,
потребность в продукции которого практически не ограничена. Сегодня
жилищно-коммунальное хозяйство – это более 50 тысяч предприятий, каждое пятое
из которых – государственное или муниципальное. Стоимость основных фондов
отрасли – 580 триллионов рублей. В ЖКХ занято свыше 4 миллионов человек.
Казалось бы, ЖКХ должно быть самой богатой отраслью. Однако, в то же время,
весь этот огромный механизм был и по-прежнему остаётся самой неэффективной
сферой экономики нашей страны. Такое положение связано с целым рядом проблем,
которые требуют скорейшего решения. Недофинансирование
отрасли за все предшествующие годы, прогнившая структура управления, техническая
отсталость применяемых технологий привели к тому, что сейчас, кроме больших
единовременных вложений, необходимы ещё и новые неординарные подходы для
осуществления её эффективной деятельности. В свете вышеизложенных вопросов и
проблем не вызывает сомнений в своей актуальности тема дипломной работы:
"Отбор и найм персонала предприятия". При этом основной упор делается
на реализацию концептуальных идей реформирования жилищно-коммунального
хозяйства Российской федерации в целом, принимая во внимание специфику
ситуации, сложившейся непосредственно в сфере ЖКХ определённого населенного
пункта или района. Цель дипломного проекта состоит в исследование механизма отбора и найма
персонала МУП № 6 «По содержанию и ремонту жилищного фонда» г. Хабаровска. Основными видами деятельности которого
являются:
- содержание и текущий ремонт жилищного и
нежилого фондов;
- техническое
обслуживание внутридомовых сетей встроено-пристроенных
нежилых помещений;
- капитальный ремонт
жилищного фонда;
- благоустройство и озеленение
дворовых территорий жилищного фонда;
- изготовление и
установка малых архитектурных форм для дворовых территорий;
- содержание и ремонт
наружных сетей и сооружений;
- аварийное обслуживание
жилищного фонда ведомств, выполнение аварийно- восстановительных работ;
- подготовка жилищного
фонда и объектов недвижимости к зиме;
- выполнение
сантехнических, электромонтажных, плотницких, стекольных и отделочных работ на
объектах недвижимости и жилищного фонда;
- изготовление сантехзаготовок
и металлоизделий.
Практическая значимость дипломной работы
заключается в разработке рекомендаций по
отбору и найму персонала МУП № 6 «По содержанию и ремонту жилищного фонда» г.
Хабаровск, и расчете экономического эффекта от внедрения проектируемых
мероприятий. Цели и задачи
дипломного проекта определили ее структуру и внутреннюю логику. Проект включает такие разделы, как введение,
основная часть, состоящая из трёх глав, заключение и библиографию.
Теоретической базой исследования послужила обширная финансово-экономическая
литература, отечественные монографии, периодические издания, справочная
литература, а также база данных глобальной сети Internet.
Нормативная и методологическая база исследования – современное российское
законодательство и нормативно-правовые акты, затрагивающие отношения в
жилищно-коммунальной сфере экономики Российской Федерации.
Цель
отбора при найме состоит в оценке соответствия профессиональной и личностной
пригодности кандидата требованиям вакантной должности, осуществляемой в
возможно короткие сроки при использовании точных, экономически, юридически и
этически оправданных средств и методов.
Найм
и отбор персонала как процесс охватывает следующие кадровые процедуры:
планирование потребности в персонале; анализ и описание работы; выбор варианта
удовлетворения потребности в персонале;
реклама должности; подбор кандидатов; отбор кандидатов на вакансию; заключение
трудового договора; введение в должность.
Существуют
две разновидности источников привлечения кандидатов – внешние и внутренние,
которые используются в зависимости от типа кадровой политики (открытый или
закрытый), принятого в организации
Анализ
финансового состояния показал. Что выручка от реализации в 2004 г. выросла на
31% по сравнению с 2003 годом, вследствие чего
увеличилась и себестоимость на 23%. Увеличение себестоимости ведет за
собой уменьшение прибыли от уровня себестоимости. Прибыль от реализации
возросла более чем в 2 раза и составила 6 216 тыс. руб.
Согласно положений Устава
МУП г. Хабаровска «СРЖФ № 6» предприятие самостоятельно определяет порядок
найма и увольнения работников, формы и системы оплаты труда в пределах
утвержденных нормативов Мэром города
МУП
г. Хабаровска «СРЖФ № 6»
сочетает применение внутреннего и внешнего методов привлечения людей на
вакантные должности.
Трудности в отборе и
найме персонала связаны прежде всего с тем, что заработная плата за
предприятиях жилищно-коммунального хозяйства является достаточно низкой, к тому
предприятия ЖКХ не могут позволить себе использование для подбора
сотрудников агентство по найму. Т.к. в этом случаи затраты предприятия будут не менее чем
двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию
человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его
месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с
одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации,
поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по
предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито»
(как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно
менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у
сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии
организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых»
подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям,
вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в
этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
Поэтому предприятие
обычно использует один из наиболее дешевых способов подбора персонала - поиск кандидатов через сотрудников,
работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе).
Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в
сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
отбору.
Особо
следует отметить использование
предприятием временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для
тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, – добирая
персонал по мере увеличения объемов деятельности.
Кроме
того, временный набор персонала, кроме своей основной цели – обеспечения
организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом
проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения
сотрудничества с ними на долговременной основе.
Использование
частичного найма способствует сокращению нехватки персонала за счет
дополнительных или альтернативных источников рабочей силы, повышению
эффективности труда, снижению текучести кадров по семейным обстоятельствам,
сдерживания уровня безработицы в регионе. Условием применения частичного найма
является наличие определенного задания для выполнения, независящие от заданий
других работников или их групп.
Развитие
трудового потенциала коллектива организации в целом и отдельных работников в
частности как следствие принятых управленческих решений служит для получения
дополнительного результата от производственной деятельности.
Этот
результат и является источников эффекта, который может принимать различные
формы и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти
сове выражение в следующем виде:
- увеличение выпуска
продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;
- удовлетворенность трудом
(мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных
моментов в трудовых отношениях; эффект может проявится также в повышении
производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со
стабилизацией коллектива;
- относительная экономия
средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально
подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых
для достижения определенного состояния трудового потенциала).
Может
иметь место и промежуточный результат – повышение квалификации работников
(разряд, категория, класс и т.д.).