ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

ИНСТИТУТ

КОНТОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджменту»

на тему «Процесс принятия решений»

Выполнил:              

Преподаватель:

Орел

 2008

1.  Два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный

Принятие решений  в организации характеризуется:

1.       сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

2.       поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах;

3.       процесс взаимодействия членов организации;

4.       выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

5.       часть общего процесса управления;

6.       неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

7.      это важно для выполнения всех других функций управления.

Принятие правильного решения – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго знания и умения составляют компетентность любого руководителя. В зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

По-настоящему эффективное решение проблемы невозможно без устранения исходных причин. Поэтому основная задача управляющего – поиск причин.

В большинстве случаях руководители сталкиваются с ситуациями, в которых связь между причинами и следствием легко просматриваема, ясна и доказуема. Для выявления причин в сравнительно простых причинно-следственных ситуациях можно воспользоваться следующим алгоритмом:

Ø  Шаг первый. Формулирование проблемы.

Выявляется объект, подразделение или человек, создающий трудности и следствия.

Ø  Шаг второй. Описание проблемы (хорошие вопросы = хорошие факты).

Факты могут быть собраны путем постановки вопросов: Что? Где? Когда? Насколько?

Ø  Шаг третий. Выявление различий, вызывающих проблему.

« В чем состоят отличительные особенности наблюдаемых факторов в сопоставлении со сравнительными фактами?» Это сравнение должно быть проведено для того, чтобы выделить уникальные характеристики и черты, т.е. отличительные особенности проблемы.

Ø  Шаг четвертый. Выявление изменений.

Задача заключается в том, чтобы рассмотреть каждое выявленное ранее различие по отдельности и выделить все изменения, связанные с этой характеристикой.

Ø  Шаг пятый. Выявление вероятных причин.

Изменения могут помочь выявить вероятные причины. (каким образом данное изменение само в сочетании с каким-либо различием могло создать данную проблему)

Ø  Шаг шестой. Проверка наиболее вероятных причин.

Она поможет установить, не противоречит ли данная причина фактам рассматриваемой ситуации. Вопрос такой: «Как данная причина объясняет различия между наблюдаемыми и сравнительными фактами?»

Ø  Шаг седьмой. Подтверждение наиболее вероятной причины.

Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Рисунок 1. Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений.

Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

    Анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

 Идентификация проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы – её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – наполовину решить её.

Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.

Доведение этих проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

  Определение критериев выбора.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Разработка альтернатив.

Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

Выбор наилучшей альтернативы.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

Согласование решения.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

Лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его применения. Разумеется, что встречаются ситуации, когда менеджер вынужден единолично принимать решение, но систематическое игнорирование мнения подчинённых ведёт к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

Контроль и оценка результатов.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность – не  способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

2.  Виды принятия решений

Принятие решения – это способность осуществить процесс анализа важнейшей информации и сделать оптимальный выбор.

Решение – это состояние неопределённости, вызванное необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определённого, заранее заданного результата, эта неопределённость может принимать ряд форм и представлять:

1.      Стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

2.      Бинарное решение («да» или «нет»);

3.      Многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);

4.      Инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

 Стандартный процесс принятия решений.

Основные шаги в процессе принятия решений:

1)      постановка цели решения;

2)      установление критериев решения;

3)      разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);

4)      выработка альтернатив;

5)      сравнение альтернатив;

6)      оценка риска (вероятность, серьёзность);

7)      принятие решения.

Стандартный процесс принятия решения                      Таблица 2

Процесс принятия бинарного решения.

Шаги принятия решения:

1.           Постановка цели решения.

2.           Выявление потенциальных результатов.

3.           Установление критериев решения

4.           Разделение критериев и сравнение альтернатив «да» и «нет».

5.           Выявление и оценка риска.

(Таблица 3)

 Процесс принятия бинарного решения                   Таблица 3

Процессы принятия  многовариантного решения   Таблица 4