СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ_ 3
1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
ОРГАНИЗАЦИИ_ 4
1.1. Трудовая деятельность руководителя и ее особенности_ 4
1.2. Содержание труда руководителя 5
1.3. Факторы, влияющие на работу руководителя 9
1.4. Целевое планирование труда руководителя 10
2. АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ И СУЩНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ В ОАО
«ФОРТУНА»_ 12
2.1. Анализ затрат
рабочего времени руководителя ОАО «Фортуна»_ 12
2.2. Методика оценки руководителя ОАО «Фортуна»_ 26
3. ОСНОВЫ РАЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ В
ОАО «ФОРТУНА»_ 33
3.1. Причины и
препятствия в рациональной организации труда руководителя в ОАО «Фортуна»_ 33
3.2. Основные пути улучшения организации рабочего времени
руководителя в ОАО «Фортуна»_ 36
3.3. Рациональная
организация рабочего места руководителя 38
3.4. Организация
рациональной работы с документами и корреспонденцией 42
3.5. Рациональная организация совещаний и конференций_ 43
3.6. Составление графика работы руководителя 45
ЗАКЛЮЧЕНИЕ_ 46
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ_ 49
Приложение 1_ 51
ВВЕДЕНИЕ
На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит, и
те кем руководят. Но люди до начала 20 века мало придавали значения самому
понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли
опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала 20
века управление начинает выделяться в самостоятельную науку и продолжает
развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное
внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация
работала эффективно. Но к сожалению мало внимания уделялось тому, как
организовать работу самого руководителя.
Современное развитие общества
показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого
и грамотного руководства. В свою очередь
необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и
если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что несомненно
повлияет на работу всей организации.
Таким образом, вопросы исследования темы управленческого труда на
предприятиях являются весьма актуальными в настоящее время. Именно эта тема
была взята для исследования в данной работе.
Целью работы выступает исследование
содержания и сущности труда руководителя на примере конкретного предприятия.
В качестве объекта исследования в
работе выступает ОАО «Фортуна».
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1. рассмотреть теоретические основы управленческой деятельности
2. рассмотреть анализ сущности и содержания управленческого труда ОАО «Фортуна»
3. рассмотреть основы рациональной организации труда руководителя в ОАО «Фортуна»
1. ОСНОВЫ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1.
Трудовая деятельность руководителя и ее
особенности
Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью
коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в
духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно
организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.
В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции.
Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать,
что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные
работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и
правильно организовать работу.
Руководитель как было отмечено выше - особый работник в организации и
поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других
членов коллектива. Можно выделить следующие особенности[13, с. 155]:
Руководители
непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно
участвуют в организации производства;
Работа
руководителя в основном умственная;
Нелимитированность
работы руководителя;
Повышенные
нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;
Труд
руководителей не подается количественному учету;
Необходимость
принятия большого количества решений за короткий период;
Если рабочий в
течении своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то
руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных
операций;
Работа
руководителя в основном не имеет четкого завершения.
Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при
организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязанно
друг с другом.
1.2.
Содержание труда руководителя
В настоящее время нет необходимости доказывать, что менеджмент – это
профессия, но для того, чтобы отбирать, назначать, оценивать руководителей,
рекомендовать им стиль и методы руководства, нужно ответить на вопрос о
природе, сущности, содержании и значении труда руководителя.
Высказывалось мнение, что руководителем, в принципе, может быть любой
человек, лишь бы он умел подписывать бумаги, необязательно при этом умея их
читать. И действительно, в ряде случаев такой руководитель нисколько не ухудшал
общего течения дел, хотя нетрудно убедиться в том, что чем ниже уровень
руководства, тем скорее обнаружится несостоятельность такого руководителя.
Следовательно, речь должна идти не о компетентности специалиста – инженера,
знатока технологии, финансов и маркетинга, а об особой управленческой
компетентности, которая определяется внутренней сущностью специфики
руководства совместной деятельностью людей.
Попытки дать ответ на вопрос о сущности руководства предпринимались неоднократно,
но ответы получались крайне противоречивыми.
Одной из самых распространенных моделей деятельности руководителя
является так называемая функциональная модель, которая предлагает описывать
содержание труда руководителя посредством перечисления его функций. На самом
деле функции руководства не являются прерогативой одного наделенного властными
полномочиями лица. Обычно функции руководства распределены между многими
членами фирмы, корпорации, причем необязательно в полном соответствии с их
местом в иерархической структуре управления. Даже такие функции, как несение
ответственности за результаты совместной деятельности и воспитание членов
коллектива, могут быть делегированы вниз по ступеням иерархической структуры[8,
с. 145].
В теории менеджмента принято различать линейных и функциональных, или
штабных, руководителей по аналогии с армейскими полевыми и штабными офицерами.
Функциональные руководители возглавляют отдельные подразделения и службы
в организационно-функциональной структуре управления. Каждая такая служба:
отдел кадров, плановый отдел, отдел труда и зарплаты, конструкторское бюро и
пр. – выполняет одну возложенную на нее функцию, а задачи общего руководства:
организация, целеуказание, координация, несение ответственности,
коммуникативные функции и воспитание – это дело линейных руководителей.
В задачу руководителя входит и такое важное дело, как расстановка кадров.
Это действительно первый и очень ответственный шаг к созданию команды единомышленников.
Мы рассмотрели особенности работы руководителя, но для эффективной
организации труда необходимо выяснить, чем занимается руководитель в течение
рабочего дня. Как уже было отмечено выше рабочий день руководителя не
лимитирован и разнообразен. Если
представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня выполняет следующие
виды работ (по данным разных источников)[9, с. 33]:
Запланированные
заседания, встречи » 60 -
65% ;
Разговоры по
телефону » 3 - 6% ;
Работа с
документами »
17 - 22% ;
Поездки, осмотры
»
3 - 7% ;
Незапланированные встречи » 7% ;
Отдых » 2% ;
Потери времени » 2%.
Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в
зависимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, занимаясь
анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей организации.
Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо
проводить постоянную работу по учету затрат.
Таким образом, суть руководства заключается в диалектическом единстве
групповой самоорганизации и единоначалия. Властная вертикаль единоначалия или
управления сверху всегда дополняется процессами самоуправления снизу. Даже при
отсутствии руководителя или при его полной некомпетентности все функции
руководства принимают на себя члены фирмы, корпорации[4,с . 132].
Значение процессов групповой самоорганизации в системе менеджмента признают
далеко не все специалисты. Но даже те, кто подробно описывает процессы
делегирования функций и полномочий, из всего набора административных операций
оставляют за руководителем функцию принятия решений. Распространено мнение о
том, что руководитель только тем и отличается от исполнителя, что первый
принимает решения, а второй осуществляет их на деле.
Чтобы завершить обсуждение проблемы сущности и содержания деятельности
руководителя, обратимся к мнению сторонников теории человеческих отношений.
Согласно их взглядам, хорошо выраженным Самуэлем Дипом, руководитель – это
человек, лично направляющий подчиненных на достижение целей фирмы. Он выполняет
свои функциональные обязанности путем определения норм поведения подчиненных,
реагируя на их нужды и защищая их интересы перед управляющими верхнего уровня.
Влияние на подчиненных составляет основу руководства. Сила руководителя заключается
в способности использовать творческий потенциал других.
Для правильного понимания сущности и содержания труда руководителя очень
важен тезис о том, что все многообразные формы межличностного общения
опосредованы технологическими, политическими, идеологическими, экономическими
и социальными факторами. Но для проникновения в психологическую сущность
процессов руководства все эти факторы являются не более чем инструментальными
ограничениями на допустимые формы общения в организационном поведении. Если управленческое
решение можно назвать продуктом управленческого процесса, то предметом труда
руководителя следует считать совокупность организационных, управленческих и
межличностных отношений в процессе управления. Именно на этих представлениях
должна быть построена психологическая модель деятельности российского менеджера.
О руководстве как об административном искусстве говорил еще Ф. Тейлор.
Но задолго до его пионерных работ в области научного менеджмента И. Кант утверждал,
что два человеческих изобретения можно считать самыми трудными: искусство
управлять и искусство воспитывать. Правда, Кант не отметил, что это, по сути
дела, одно и то же. Джон Дж. Рокфеллер, по его заявлению, из всех
существующих на свете искусств самую высокую оценку давал умению обращаться с
людьми.
Обобщая все приведенные здесь соображения, нетрудно дать такое определение
деятельности менеджера: руководить – значит делать дело чужими руками и
головами. Последнее намного важнее: значительно труднее добиваться намеченного
результата, заставляя работать чужие головы, чем чужие руки. Побуждать людей к
творчеству – самая трудная задача руководителя. Следовательно, руководство –
это творческий труд по управлению организованным и целенаправленным поведением,
а межличностное общение составляет основу этой профессиональной деятельности.
Общая задача руководителей всех рангов и уровней заключается в том, чтобы
достичь целей совместной деятельности, умножая свои физические и интеллектуальные
силы коллективными усилиями подчиненных. В широком смысле обязанности
руководителя состоят в том, чтобы решить, что конкретно надо сделать,
определить, кто, как, когда и что должен делать, следить за тем, чтобы все
было сделано, оценивать, как было сделано, и вознаграждать за сделанное.
Главная опасность, подстерегающая российского менеджера, – это искушение
брать на себя исполнительские функции подчиненных. Многие, особенно начинающие
руководители, не зная, как заставить работать чужие руки и интеллект
подчиненных, сами берутся за выполнение намеченных заданий. Они даже ставят
это себе в заслугу, подчеркивая, что им приходится надрываться на работе, им
кажется, что больше никто, кроме них, не в состоянии справиться с такой массой
дел, хотя в подобной ситуации следует говорить, скорее, о неэффективном стиле
руководства.
1.3. Факторы,
влияющие на работу руководителя
Руководитель это человек и так как он действует в реальных условиях, то
на него оказывают влияния многие факторы. Не следует забывать также, что на
него и некоторые ограничения. В целом
факторы оказывающие влияние на работу руководителя следующие[6, с. 189]:
1. Психологические - нематериальные
факторы помогающие руководителю работать более эффективно в соответствии со
своей личностью и потребностями. К таким факторам можно отнести:
1.1.Эстетика рабочего места;
1.2.Удовлетворенность работой;
1.3.Социальный статус;
1.4.Другие.
2. Физиологические - факторы связанные
с возможностями человека и влиянием окружающей среды . К ним относятся:
2.1. Объем воспринимаемой информации -
человек не может усвоить больше
определенного количества. Согласно исследованиям за 1 секунду человек способен
усвоить около 5-7 алфавитно-цифровых
знаков. Данное требование нужно учитывать при принятие решений. Руководителю
необходимо работать только с релевантной (относящейся к делу) информацией, в
противном случае будет потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки
информации или сбор нужной можно поручить аналитическому отделу.
2.2. Окружающая среда - человек как
живой организм подвержен влиянию внешней среды , которая оказывает существенное влияние. К
таким факторам относятся:
2.2.1. Температура окружающего
воздуха;
2.2.2. Окружающий звук;
2.2.3. Освещенность рабочего места;
2.2.4. другие.
3. Норма управляемости - необходимо
точно определить со сколькими подчиненными руководитель будет непосредственно
взаимодействовать.
4. Степень материальной
удовлетворенности - тесно связанна с
психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что
в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объеме.
Все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на
деятельность руководителя, а значит должны учитываться при научной организации
производства. Причем все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как
отдельные. Сложностью здесь является то, что нет возможности, в большинстве
случаев, сразу оценить влияние каждого фактора на работу руководителя. Это
бесспорно усложняет процесс эффективной организации труда руководителя.
1.4.
Целевое планирование труда руководителя
Целевое планирование представляет собой планирование, направленное на достижение
определенных, за ранее известных целей. Целью в планирование организации труда
руководителя является повышение эффективности труда при
минимуме затрат. В целом весь процесс планирования можно представить в виде
следующей схемы:
Формулирование
цели Анализ текущего
состояния Выявление слабых сторон Проведение наблюдения Проведение мероприятий по улучшению
труда Сравнение результатов до и
после проведения мероприятий
Формулирование цели представляет собой важный процесс. От того правильно
ли будет выбрана цель зависит, что будет подвергнуто исследованию и какие
результаты будут получены.
Анализ текущего состояния необходим в первую очередь для того, чтобы
иметь эталон. Сравнение этого эталона с результатом проведения мероприятий по
организации труда покажет эффективность проведенных мероприятий.
После проведения анализа, необходимо выявит слабые стороны в организации
труда руководителя. В организации труда руководителя, как правило, несколько
слабых сторон и именно их необходимо
выявить и очень тщательно проанализировать.
Если не выявить основные направления работы, то затраты времени и усилий
окажутся значительными, а результат плохим.
Следующий этап - проведение наблюдений - требует тщательной проработки и
организации. Сначала необходимо решить какие наблюдения необходимо провести.
Например при организации рабочего места необходимо провести замеры объема
рабочего кабинета, уровня шума, освещения и другие. Для улучшения
документооборота необходимо проанализировать документы по различным признакам -
степень важности, возможность решения некоторых вопросов другими служащими и
другое.[7, с. 203].
Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть
либо сам руководитель, либо исследователь. В любом случае руководитель должен
помогать в проведение исследования и быть заинтересованным в результатах.
После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необходимости
проведения мероприятий по улучшению организации труда. Если затраты по
проведению этих мероприятий окупятся, то необходимость их проведения очевидна.
Затем проводятся непосредственно мероприятия по улучшению труда руководителя
(подробнее см. гл. 2). И в заключении необходимо сравнить полученные результаты
с предшествующими. Если труд руководителя улучшился и затраты были незначительны,
то мероприятия были проведены правильно.
2. АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ И СУЩНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ
В ОАО «ФОРТУНА»
2.1. Анализ затрат рабочего времени руководителя ОАО «Фортуна»
В настоящей главе представлен анализ структуры затрат рабочего времени
руководителя в организации ОАО «Фортуна». Такой анализ будет проводиться на
основе карты самофотографии рабочего времени руководителя.
Сбор первичных данных проводился в течение двух рабочих недель. Карты
самофотографии рабочего времени за первую и вторую недели наблюдений для 10-ти
часового рабочего дня руководителя, представлены в таблицах 1 и 2
соответственно. Причем, для заполнения карт самофотографии рабочего времени
использовались шифры элементов затрат рабочего времени, взятые из классификатора
рабочего времени, представленного в таблице 3Ошибка!
Источник ссылки не найден..
Обработка карт самофотографии рабочего времени показывает, что за весь период
наблюдения руководитель выполнял работы в следующем объеме:
Изучение рабочих документов, литературы – 1200 мин.;
Подготовка нормативных документов, справок – 300 мин.;
Подготовка материалов, отчетов – 420 мин;
Консультации по работе – 720 мин;
Участие в совещаниях по теме – 300 мин;
Встреча с коллегами из других подразделений – 840 мин;
Разговоры по телефону – 720 мин;
Повышение квалификации – 180 мин;
Служебные командировки (поездки в пределах города) – 360 мин;
Выполнение общественной работы – 180 мин;
Регламентированные перерывы – 600 мин;
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками – 60 мин;
Нерегламентированные перерывы – 120 мин.
Таблица
1
Карта самофотографии рабочего времени за первую неделю
|
КАРТА
самофотографии рабочего
времени
|
_____________
(Табельный номер)
|
Часы работы*
|
10
|
|
03
|
03
|
03
|
10
|
10
|
* Фиксирование
затрат рабочего времени по элементам производится шифром, соответствующим выполняемой
работе (см. таблицу Ошибка! Источник ссылки не найден.).
|
Подпись непосредственного руководителя
____________________________________ (Ф.И.О.)
|
|
03
|
03
|
03
|
10
|
10
|
|
1800
|
01
|
01
|
01
|
03
|
10
|
|
01
|
01
|
01
|
03
|
10
|
|
9
|
|
04
|
04
|
04
|
03
|
03
|
|
04
|
04
|
04
|
01
|
03
|
|
1700
|
02
|
02
|
02
|
01
|
03
|
|
05
|
01
|
01
|
04
|
03
|
|
______________________
(Наименование
должности, код)
|
8
|
|
05
|
01
|
01
|
04
|
03
|
|
05
|
01
|
01
|
02
|
01
|
|
1600
|
05
|
06
|
06
|
06
|
01
|
|
06
|
06
|
06
|
06
|
01
|
|
7
|
|
06
|
06
|
06
|
06
|
04
|
|
06
|
06
|
06
|
06
|
04
|
|
1500
|
06
|
08
|
08
|
01
|
02
|
|
06
|
08
|
08
|
01
|
06
|
|
6
|
|
01
|
08
|
08
|
01
|
06
|
|
01
|
08
|
08
|
07
|
06
|
|
1400
|
07
|
07
|
07
|
07
|
07
|
|
07
|
07
|
07
|
13
|
07
|
|
5
|
|
11
|
11
|
11
|
11
|
11
|
|
1300
|
11
|
11
|
11
|
11
|
11
|
Подпись заполняющего карту
__________________________
(Ф.И.О.)
|
|
_____________
(Вид деятельности)
|
4
|
|
07
|
07
|
01
|
09
|
01
|
|
07
|
07
|
01
|
09
|
01
|
|
1200
|
12
|
13
|
01
|
09
|
01
|
|
12
|
07
|
07
|
09
|
07
|
|
3
|
|
07
|
07
|
07
|
09
|
07
|
|
07
|
06
|
07
|
09
|
07
|
|
1100
|
13
|
06
|
06
|
09
|
06
|
|
02
|
06
|
06
|
09
|
06
|
|
2
|
|
04
|
06
|
05
|
09
|
05
|
|
04
|
05
|
05
|
09
|
05
|
|
1000
|
04
|
05
|
13
|
02
|
02
|
|
04
|
02
|
02
|
04
|
04
|
|
_____________
(Код рабочего
места)
|
1
|
|
01
|
04
|
04
|
04
|
04
|
|
01
|
04
|
04
|
04
|
04
|
|
900
|
01
|
01
|
01
|
01
|
01
|
|
01
|
01
|
01
|
01
|
01
|
|
День недели
|
ПН
|
ВТ
|
СР
|
ЧТ
|
ПТ
|
|
Дата
|
05/11
|
06/11
|
07/11
|
08/11
|
09/11
|
Таблица 2
Карта
самофотографии рабочего времени за вторую неделю
|
КАРТА
самофотографии рабочего
времени
|
_____________
(Табельный номер)
|
Часы работы*
|
10
|
|
03
|
03
|
03
|
10
|
10
|
* Фиксирование
затрат рабочего времени по элементам производится шифром, соответствующим выполняемой
работе (см. таблицу Ошибка! Источник ссылки не найден.).
|
Подпись непосредственного руководителя
____________________________________ (Ф.И.О.)
|
|
03
|
03
|
03
|
10
|
10
|
|
1800
|
01
|
01
|
01
|
03
|
10
|
|
01
|
01
|
01
|
03
|
10
|
|
9
|
|
04
|
04
|
04
|
03
|
03
|
|
04
|
04
|
04
|
01
|
03
|
|
1700
|
02
|
02
|
02
|
01
|
03
|
|
05
|
01
|
01
|
04
|
03
|
|
______________________
(Наименование
должности, код)
|
8
|
|
05
|
01
|
01
|
04
|
03
|
|
05
|
01
|
01
|
02
|
01
|
|
1600
|
05
|
06
|
06
|
06
|
01
|
|
06
|
06
|
06
|
06
|
01
|
|
7
|
|
06
|
06
|
06
|
06
|
04
|
|
06
|
06
|
06
|
06
|
04
|
|
1500
|
06
|
09
|
08
|
01
|
02
|
|
06
|
09
|
08
|
01
|
06
|
|
6
|
|
01
|
09
|
08
|
01
|
06
|
|
01
|
09
|
08
|
07
|
06
|
|
1400
|
07
|
09
|
07
|
07
|
07
|
|
13
|
09
|
07
|
07
|
07
|
|
5
|
|
11
|
11
|
11
|
11
|
11
|
|
1300
|
11
|
11
|
11
|
11
|
11
|
Подпись заполняющего карту
__________________________
(Ф.И.О.)
|
|
_____________
(Вид деятельности)
|
4
|
|
07
|
01
|
13
|
09
|
01
|
|
07
|
01
|
07
|
09
|
01
|
|
1200
|
12
|
01
|
07
|
09
|
01
|
|
12
|
07
|
07
|
09
|
07
|
|
3
|
|
07
|
07
|
07
|
09
|
07
|
|
07
|
07
|
06
|
09
|
07
|
|
1100
|
13
|
06
|
06
|
09
|
06
|
|
02
|
06
|
06
|
09
|
06
|
|
2
|
|
04
|
05
|
06
|
07
|
05
|
|
04
|
05
|
05
|
07
|
05
|
|
1000
|
04
|
13
|
05
|
02
|
02
|
|
04
|
02
|
02
|
04
|
04
|
|
_____________
(Код рабочего
места)
|
1
|
|
01
|
04
|
04
|
04
|
04
|
|
01
|
04
|
04
|
04
|
04
|
|
900
|
01
|
01
|
01
|
01
|
01
|
|
01
|
01
|
01
|
01
|
01
|
|
День недели
|
ПН
|
ВТ
|
СР
|
ЧТ
|
ПТ
|
|
Дата
|
12/11
|
13/11
|
14/11
|
15/11
|
16/11
|
Таблица
3
Классификация
затрат рабочего времени руководителя ОАО «Фортуна»
|
Перечень элементов
затрат
|
Шифр затрат
|
|
Изучение документов,
литературы
|
01
|
|
Подготовка нормативных документов,
справок
|
02
|
|
Подготовка материалов к
изданию (печати), отчетов
|
03
|
|
Консультации по работе (в
других подразделениях)
|
04
|
|
Участие в совещаниях по
теме
|
05
|
|
Встреча с коллегами из
других подразделений
|
06
|
|
Разговоры по телефону
|
07
|
|
Повышение квалификации
|
08
|
|
Служебные командировки
|
09
|
|
Выполнение общественной
работы
|
10
|
|
Регламентированные
перерывы (обед, курение, отдых, физпаузы)
|
11
|
|
Взаимодействие с
подчиненными, клиентами и заказчиками
|
12
|
|
Потери рабочего времени
(нерегламентированные перерывы)
|
13
|
Проведенный анализ показал, что удельный вес каждого
вида затрат в суммарных затратах рабочего времени руководителя равен:
Изучение рабочих
документов, литературы – 20%;
Подготовка
нормативных документов, справок – 5%;
Подготовка
материалов, отчетов – 7%;
Консультации по
работе – 12%;
Участие в
совещаниях по теме – 5%;
Встреча с
коллегами из других подразделений – 14%;
Разговоры по
телефону – 12%;
Повышение
квалификации – 3%;
Служебные
командировки (поездки в пределах города) – 6%;
Выполнение
общественной работы – 3%;
Регламентированные
перерывы – 10%;
Прочие работы
(взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками) – 1%;
Нерегламентированные
перерывы – 2%.
На основании полученных данных заполняем таблицу 3,
в которой представлена структура фактических затрат рабочего времени и
таблицу 4,
в которой представлен анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым
функциям. При этом графа 2 таблицы 4
заполняется на основании экспертного опроса о целесообразной структуре затрат
рабочего времени для данного специалиста с точки зрения задач отдела и функций,
порученных данному специалисту.
Таблица 3
Структура фактических затрат рабочего времени
руководителя ОАО «Фортуна»
|
Наименование работ
(перечень
элементов затрат)
|
Всего за период
наблюдения, мин
|
Удельный вес, %
|
|
Изучение
рабочих документов
|
1200
|
20
|
|
Подготовка
документов, справок
|
300
|
5
|
|
Подготовка
материалов, отчетов
|
420
|
7
|
|
Консультации
по работе
|
720
|
12
|
|
Участия
в совещаниях
|
300
|
5
|
|
Встречи
с коллегами из других подразделений
|
840
|
14
|
|
Разговоры
по телефону
|
720
|
12
|
|
Повышение
квалификации
|
180
|
3
|
|
Служебные
командировки
|
360
|
6
|
|
Выполнение
общественных работ
|
180
|
3
|
|
Регламентированные
перерывы
|
600
|
10
|
|
Взаимодействие
с подчиненными, клиентами и заказчиками
|
60
|
1
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
120
|
2
|
Таблица 4
Анализ соответствия фактических
затрат рабочего времени выполняемым функциям руководителя ОАО «Фортуна»
|
Наименование
работ
(перечень элементов затрат)
|
Плановые затраты рабочего времени, мин
|
Фактические затраты рабочего времени, мин
|
|
Изучение рабочих документов
|
600
|
1200
|
|
Подготовка документов, справок
|
720
|
300
|
|
Подготовка материалов, отчетов
|
420
|
420
|
|
Консультации по работе
|
720
|
720
|
|
Участие в совещаниях
|
180
|
300
|
|
Встречи с коллегами из других подразделений
|
600
|
840
|
|
Разговоры по телефону
|
600
|
720
|
|
Повышение квалификации
|
600
|
180
|
|
Служебные командировки
|
300
|
360
|
|
Выполнение общественных работ
|
60
|
180
|
|
Регламентированные перерывы
|
600
|
600
|
|
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и
заказчиками
|
540
|
60
|
|
Нерегламентированные перерывы
|
60
|
120
|
Для анализа рациональности использования рабочего
времени руководителя компании ОАО «Фортуна» за каждую неделю наблюдений,
представленного в таблицах 5 и 6,
необходимо использовать результаты сравнения рекомендуемой и фактической
структуры затрат рабочего времени, представленные в таблице 4.
Таблица 5
Анализ затрат рабочего времени руководителя
за первую неделю наблюдений.
|
Наименование работы
(перечень
элементов затрат)
|
Индекс
(шифр затрат)
|
Продолжительность работ,
всего
|
В том числе
|
|
сократить нельзя
|
можно
сократить или исключить
|
|
мин
|
% к итогу
|
Мин
|
% к продолж. данной
работы
|
мин
|
% к продолж. данной
работы
|
|
Изучение
рабочих документов
|
01
|
600
|
20
|
300
|
50
|
300
|
50
|
|
Подготовка
документов, справок
|
02
|
150
|
5
|
150
|
100
|
|
|
|
Подготовка
материалов, отчетов
|
03
|
210
|
7
|
210
|
100
|
|
|
|
Консультации
по работе
|
04
|
360
|
12
|
360
|
100
|
|
|
|
Участие
в совещаниях
|
05
|
150
|
5
|
60
|
40
|
90
|
60
|
|
Встречи
с коллегами из других подразделений
|
06
|
420
|
14
|
120
|
29
|
300
|
71
|
|
Разговоры
по телефону
|
07
|
360
|
12
|
60
|
17
|
300
|
83
|
|
Повышение
квалификации
|
08
|
120
|
4
|
120
|
100
|
|
|
|
Служебные
командировки
|
09
|
150
|
5
|
25
|
17
|
125
|
83
|
|
Выполнение
общественных работ
|
10
|
90
|
3
|
60
|
67
|
30
|
33
|
|
Регламентированные
перерывы
|
11
|
300
|
10
|
300
|
100
|
|
|
|
Взаимодействие
с подчиненными, клиентами и заказчиками
|
12
|
30
|
1
|
30
|
100
|
|
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
13
|
60
|
2
|
30
|
50
|
30
|
50
|
|
Итого
|
|
3 000
|
100
|
1 825
|
61
|
1 175
|
39
|
Таблица 6
Анализ затрат рабочего времени
специалиста за вторую неделю наблюдений.
|
Наименование работы
(перечень
элементов затрат)
|
Индекс
(шифр затрат)
|
Продолжительность работ,
всего
|
В том числе
|
|
сократить нельзя
|
можно
сократить или исключить
|
|
мин
|
% к итогу
|
мин
|
% к продолж. данной
работы
|
мин
|
% к продолж. данной
работы
|
|
Изучение
рабочих документов
|
01
|
600
|
20
|
300
|
50
|
300
|
50
|
|
Подготовка
документов, справок
|
02
|
150
|
5
|
150
|
100
|
|
|
|
Подготовка
материалов, отчетов
|
03
|
210
|
7
|
210
|
100
|
|
|
|
Консультации
по работе
|
04
|
360
|
12
|
360
|
100
|
|
|
|
Участие
в совещаниях
|
05
|
150
|
5
|
60
|
40
|
90
|
60
|
|
Встречи
с коллегами из других подразделений
|
06
|
420
|
14
|
120
|
29
|
300
|
71
|
|
Разговоры
по телефону
|
07
|
360
|
12
|
60
|
17
|
300
|
83
|
|
Повышение
квалификации
|
08
|
60
|
2
|
60
|
100
|
|
|
|
Служебные
командировки
|
09
|
210
|
7
|
35
|
17
|
175
|
83
|
|
Выполнение
общественных работ
|
10
|
90
|
3
|
60
|
67
|
30
|
33
|
|
Регламентированные
перерывы
|
11
|
300
|
10
|
300
|
100
|
|
|
|
Взаимодействие
с подчиненными, клиентами и заказчиками
|
12
|
30
|
1
|
30
|
100
|
|
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
13
|
60
|
2
|
30
|
50
|
30
|
50
|
|
Итого
|
|
3 000
|
100
|
1 775
|
59
|
1 225
|
41
|
Для обеспечения возможности анализа затрат времени все виды затрат
необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные группы. Для
этого необходимо определить затраты времени по каждому виду затрат:
, (1)
|
где
|
|
Затраты
времени в j-й
день наблюдения по i-му
виду работ, мин.
|
Затем, необходимо определить удельный вес каждого вида
затрат в суммарных затратах:
, (2)
|
где
|
|
Общее время
наблюдений, мин. Находится по формуле:
|
, (3)
|
где
|
|
Количество
часов, в течение которых в j-й
день наблюдения не проводились, час
|
В данном случае значение для всех 
. Тогда:
Полученные таким образом данные заносятся в
таблицу 7.
При этом расхождение фактических и плановых затрат времени будет положительным,
если фактические затраты времени меньше плановых, и отрицательным, если фактические
затраты больше плановых.
Таблица 7
Анализ соответствия затрат времени
поставленной цели
|
Формулировка цели III уровня
|
Плановые затраты
времени
(эксперт.), %
|
Фактические затраты
времени, %
|
 
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Изучить
документацию
|
10
|
20
|
-10
|
|
Подготовить
документы , справки
|
12
|
5
|
7
|
|
Подготовить
отчет
|
7
|
7
|
0
|
|
Проконсультироваться
по работе, проконсультировать коллег
|
12
|
12
|
0
|
|
Принять
участие в совещаниях
|
3
|
5
|
-2
|
|
Встретиться
с коллегами
|
10
|
14
|
-4
|
|
Провести
телефонные переговоры
|
10
|
12
|
-2
|
|
Повысить
квалификацию
|
10
|
3
|
7
|
|
Осуществить
служебные командировки
|
5
|
6
|
-1
|
|
Выполнить
общественную работу
|
1
|
3
|
-2
|
|
Использовать
регламентированные перерывы
|
10
|
10
|
0
|
|
Взаимодействие
с подчиненными, клиентами и заказчиками
|
9
|
1
|
8
|
|
Выполнить
нерегламентированные перерывы
|
1
|
2
|
-1
|
На основании мнения экспертов, представленного в
таблице 7,
можно оценить структуру затрат рабочего времени руководителя компании ОАО «Фортуна». Таким образом,
данному руководителю необходимо сократить затраты времени на:
Изучение
документации – на 10% от общего фонда времени;
Встречи с
коллегами – на 4% от общего фонда времени;
Участие в
совещаниях – на 2% от общего фонда времени;
Выполнение
общественной работы – на 2% от общего фонда времени;
Телефонные
переговоры – на 2% от общего фонда времени;
Служебные
командировки – на 1% от общего фонда времени;
Нерегламентированные
перерывы – на 1% от общего фонда времени.
Анализ затрат рабочего времени за две недели наблюдений представлен в
таблице 8,
где наглядно показано необходимое сокращение затрат рабочего времени по каждому
элементу затрат в процентном отношении к фактическим затратам рабочего времени
на данную работу:
Таблица 8
Анализ затрат рабочего времени руководителя
ОАО «Фортуна» за весь период наблюдений
|
Наименование работы
(перечень
элементов затрат)
|
Индекс
(шифр затрат)
|
Продолжительность работ,
всего
|
В том числе
|
|
сократить нельзя
|
можно
сократить или исключить
|
|
Мин
|
% к итогу
|
мин
|
% к продолж. данной
работы
|
Мин
|
% к продолж. данной
работы
|
|
Изучение
рабочих документов
|
01
|
1200
|
20
|
600
|
50
|
600
|
50
|
|
Подготовка
документов, справок
|
02
|
300
|
5
|
300
|
100
|
—
|
—
|
|
Подготовка
материалов, отчетов
|
03
|
420
|
7
|
420
|
100
|
—
|
—
|
|
Консультации
по работе
|
04
|
720
|
12
|
720
|
100
|
—
|
—
|
|
Участие
в совещаниях
|
05
|
300
|
5
|
120
|
40
|
180
|
60
|
|
Встречи
с коллегами из других подразделений
|
06
|
840
|
14
|
240
|
29
|
600
|
71
|
|
Разговоры
по телефону
|
07
|
720
|
12
|
120
|
17
|
600
|
83
|
|
Повышение
квалификации
|
08
|
180
|
3
|
180
|
100
|
—
|
—
|
|
Служебные
командировки
|
09
|
360
|
6
|
60
|
17
|
300
|
83
|
|
Выполнение
общественных работ
|
10
|
180
|
3
|
120
|
67
|
60
|
33
|
|
Регламентированные
перерывы
|
11
|
600
|
10
|
600
|
100
|
—
|
—
|
|
Взаимодействие
с подчиненными, клиентами и заказчиками
|
12
|
60
|
1
|
60
|
100
|
—
|
—
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
13
|
120
|
2
|
60
|
50
|
60
|
50
|
|
Итого
|
|
6 000
|
100
|
3 600
|
60
|
2 400
|
40
|
Таким образом, основываясь на мнении экспертов, руководителю
компании ОАО «Фортуна» необходимо перераспределить 40% рабочего времени и более
полно уделять внимание вопросам:
1) Взаимодействия
с подчиненными, клиентами и заказчиками – на 8% от общего фонда времени;
2) Повышения
квалификации – на 7% от общего фонда времени;
3) Подготовки
исходящих документов и справок – на 7% от общего фонда времени.
Для
оценки результативности использования рабочего времени можно применить коэффициент
экстенсивности, отражающий использование фонда рабочего времени:
(4)
|
где
|
|
Регламентированные
и нерегламентированные перерывы в работе, мин.
|
|
|
|
Фактический
фонд рабочего времени, мин.
|
Таким образом, в данном случае, из таблицы 3
видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составляют
600 мин., нерегламентированные перерывы составляют 120 мин., а весь
фонд рабочего времени составляет 6 000 мин. Тогда:
Полученное значение коэффициента экстенсивности для руководителя ОАО «Фортуна»
достаточно низкое и говорит об отсутствии нарушений режима труда и отдыха,
однако указывает на имеющиеся резервы лучшего использования фонда рабочего времени.
Далее определим показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени
по различным причинам:
1) Коэффициент
потерь рабочего времени, зависящих от исследователя, рассчитывается по формуле:
(5)
|
где
|
|
Потери рабочего времени, зависящие
от исследователя, мин.
|
В данном случае, потери рабочего времени составили примерно 5 минут
за каждый день наблюдений, таким образом за весь период наблюдений ПР=50 мин.
Тогда:
Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени
зависящее от исследователя говорит о том, что данный вид потерь незначителен и
не влияет на исследуемую проблему.
2) Коэффициент
потерь рабочего времени, вызванных причинами не зависящими от исследователя
рассчитывается по формуле:
(6)
|
где
|
|
Потери
рабочего времени из-за нарушений режима работы, мин.
|
В данном случае, из таблицы 3
видно, что нерегламентированные перерывы за весь период наблюдений составили
120 мин., из которых 50 мин. – потери рабочего времени, зависящие от
исследователя. Следовательно, потери рабочего времени из-за нарушений режима
работы составили 70 мин. Тогда:
Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени
из-за нарушения режима работы также мало, однако указывает на имеющиеся
недостатки в организации рабочего времени руководителя ОАО «Фортуна».
3) Коэффициент
потерь рабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывается по формуле:
(7)
|
Где
|
|
Время на отдых
и личные надобности, мин.
|
В данном случае, из таблицы 3
видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составили
600 мин., следовательно коэффициент потерь составляет:
Полученное значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные
перерывы очень велико и говорит о больших резервах лучшего использования
рабочего времени. Тем более, что по принятому нормативу регламентные перерывы в
работе должны составлять 6% от фонда рабочего времени.
Таким образом, на основании вычисленных коэффициентов, можно говорить о
том, что у руководителя ОАО «Фортуна» не происходит нарушение режима труда и
отдыха, а напротив, имеются значительные резервы лучшего использования рабочего
времени.
2.2. Методика оценки руководителя ОАО «Фортуна»
Выделяем следующие основные этапы проведения оценки руководителя ОАО «Фортуна»
:
1)
выбор руководителя
для его оценки
Для исследования в данной работе
выбран руководитель ОАО «Фортуна» - Семенова О.П. Образование - высшее
профессиональное. Стаж работы по специальности – 5 лет. Возраст – 32 года.
Обладает рядом наиболее ярких и сильных характеристик личности.
2)
выбор группы экспертов (о 5 до 9 человек) среди членов
руководства и директоров других отделов организации. Обязательные требования к
экспертам:
- должны хорошо знать Семенову
О.П.;
- должны находиться на том же уровне управления, что и Семенова О.П.;
- должны уметь отстаивать свое
мнение.
Однако в рамках данной
работы в качестве эксперта при оценке качеств
руководителя выступает сам автор.
3)
Разработка листа для оценки качеств руководителя
Таблица
10
Лист
оценки качеств Семеновой О.П. (руководителя ОАО «Фортуна»)
|
Требования к кандидату
|
Оценка
|
Примечание
|
|
1. Личностные качества и моральные
|
|
|
|
1.1. Направленность на достижение цели ( целеустремленность)
|
5
|
|
|
1.2. Исполнительность
|
5
|
|
|
1.3. Ответственность
|
5
|
|
|
1.4. Честность
|
4
|
|
|
1.5. Ставит общественные интерес выше личных
|
3
|
|
|
1.6. Нравственность
|
4
|
|
|
1.7. Критичность к себе
|
3
|
|
|
2. Профессиональная подготовка и навыки
|
|
|
|
2.1. Способность анализировать
|
5
|
|
|
2.2. Грамотность в экономических вопросах
|
5
|
|
|
2.3. Знания менеджмента
|
4
|
|
|
2.4. Знание психологии
|
3
|
|
|
2.5. Широкий кругозор
|
4
|
|
|
2.6. Стремление к познанию нового
|
5
|
|
|
2.7. Навыки работы на компьютере как профессионала
|
5
|
|
|
3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных
|
|
|
|
3.1. Пунктуальность
|
4
|
|
|
3.2.Организованность
|
4
|
|
|
3.3. Умение планировать свое время
|
4
|
|
|
3.4. Умение панировать
время подчиненных
|
4
|
|
|
3.5. Способность
переключать внимание с одного предмета на другой
|
5
|
|
|
3.6. Не зацикливаемость на вопросах
|
5
|
|
|
3.7. Способность смотреть на проблему с иной точки зрения
|
5
|
|
|
4. Общение с подчиненными
|
|
|
|
4.1. Умение четко и грамотно формулировать мысли
|
5
|
|
|
4.2. Справедливость в решении конфликтных ситуаций
|
4
|
|
|
4.3. Не конфликтность
|
4
|
|
|
4.4. Умение вести себя в коллективе
|
3
|
|
|
4.5. Общительность
|
4
|
|
|
4.6. Простота общения
|
5
|
|
|
4.7. Авторитетность
|
4
|
|
Шкала
значений оценок представлена в таблице 11.
Таблица
11
Шкала
оценок качеств руководителя ОАО «Фортуна» Семеновой О.П.
|
Значение
|
Характеристика
|
|
5
|
Качество
проявляется постоянно
|
|
4
|
Качество
проявляется почти всегда
|
|
3
|
Количество
проявлений и не появлений качества одинаково
|
|
2
|
Качество
проявляется редко
|
|
1
|
Качество не
проявляется
|
В таблице 12 представлены итоговые
данные по суммарной оценке качеств Семеновой О.П.
Таблица
12
Суммарная
оценка качеств руководителя ОАО «Фортуна»
Семеновой О.П.
|
Группа качеств
|
Фактическое количество
баллов
|
Максимально
возможное количество баллов
|
Коэффициент или
оценка
|
|
1. Личностные качества
и моральные
|
29
|
35
|
0,83
|
|
2. Профессиональная
подготовка и навыки
|
31
|
35
|
0,89
|
|
3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных
|
31
|
35
|
0,89
|
|
4. Общение с подчиненными
|
29
|
35
|
0,83
|
|
Итого
|
120
|
140
|
0,86
|
4)
Для оценки качеств Семеновой О.П. используем матрицу
предпочтений (метод попарных сравнений). Выделяем несколько наиболее важных качеств
Семеновой О.П.
1 -
Направленность на достижение цели ( целеустремленность)
2 – Честность
3 – Знания
менеджмента
4 – Умение
планировать свое время
5 –
Организованность
6 – Умение четко
и грамотно формулировать мысли
7-
Авторитетность
Степень значимости качеств
рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом,
результаты сводятся в таблицу 13.
Таблица 13
Результаты попарного
сравнения качеств
|
Качество
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1
|
1,0
|
0,5
|
1,5
|
1,5
|
1,5
|
1,5
|
0,5
|
|
2
|
0,5
|
1,0
|
1,0
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
|
3
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
|
4
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
1,5
|
1,5
|
0,5
|
|
5
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
1,5
|
1,5
|
0,5
|
1,0
|
|
6
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,5
|
0,5
|
1,5
|
1,0
|
|
7
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
В основе математического аппарата
метода лежит так называемая задача о лидере, где рассматривается проблема
определения результатов некоторого спортивного состязания.
Для описания процедуры ранжирования
исследуемых объектов методом расстановки приоритетов они обозначаются через Х1,
Х2,…Хn (1/1), где n – количество исследуемых объектов.
Затем формируется матрица А = aij (1/2), где
aij = 0,5, если Xi < Xj
aij = 1.0, если Xi = Xj
aij = 1,5, если Xi > Xj
Здесь:
Xi > Xj означает, что i-й объект более предпочтителен по анализируемому признаку,
чем j-й объект;
Xi = Xj означает, i-й и j-й объекты равнозначны по
анализируемому признаку;
Xi < Xj означает, что i-й объект менее предпочтителен по
анализируемому признаку, чем j-й объект.
Вводится понятие интегрированная
оценка порядка k объекта Xi. Интегрированная оценка нулевого порядка объекта Xi обозначается Pi(0) и рассчитывается по формуле:
Pi(0) = å aij (8).
Интегрированная оценка нулевого
порядка представляет собой начальное приближение (итерацию) к окончательной
оценке. Последующие итерации рассчитываются по формуле, называемой основным
уравнением метода расстановки приоритетов:
Pнi (K + 1) = å aij Pjн (К) (9)
Где Pjн (К) – нормированная интегрированная
оценка I-го объекта порядка k, рассчитываемая по формуле:
Pi (K)
Pjн (К) = å Pi (K)
(10)
Итерационный расчет оценок
превышается после того, как для наперед заданного достаточно малого числа
выполняется неравенство:
Pjн (К) - Pjн (К - 1) £ х, I = 1,2, … n
(11)
Ранжирования вполне достаточно, если
значение Х будет выбираться в диапазоне 0,01 – 0,001
Основное уравнение метода расстановки
приоритетов в матричном виде следующее:
РН (К
+ 1) = А * РН (12)
Таблица 14
Расчет значимости
качеств руководителя ОАО «Фортуна»
|
Качество
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
Р(о)
|
Рн(о)
|
Р(1)
|
Рн(1)
|
Р(2)
|
Рн(2)
|
|
1
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
4,5
|
0,100
|
0,550
|
0,096
|
0,548
|
0,096
|
|
2
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
1,0
|
5,0
|
0,111
|
0,667
|
0,112
|
0,665
|
0,112
|
|
3
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
1,5
|
0,5
|
1,5
|
8,0
|
0,178
|
1,600
|
0,176
|
1,598
|
0,176
|
|
4
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,5
|
6,0
|
0,133
|
0,933
|
0,135
|
0,931
|
0,135
|
|
5
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
1,5
|
1,5
|
1,0
|
1,5
|
9,0
|
0,200
|
1,982
|
0,197
|
1,980
|
0,197
|
|
6
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,5
|
0,5
|
1,5
|
1,5
|
7,5
|
0,167
|
1,417
|
0,169
|
1,415
|
0,169
|
|
7
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
5,0
|
0,111
|
0,791
|
0,115
|
0,789
|
0,115
|
|
Сумма
|
|
|
|
|
|
|
|
45,0
|
1,000
|
7,940
|
1,000
|
7,926
|
1,000
|
На заключительной стадии анализа,
после выделения излишних качеств, для наглядного сопоставления степени значимости
качеств, строится функционально – стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по
горизонтальной оси располагаются качества в соответствии с их рангом,
вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной – значимость (
рис. 1)
|
|
Значимость качеств, ед.
|
0,197
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,176
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,169
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,135
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,115
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,112
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,096
|
|
|
5
|
3
|
6
|
4
|
7
|
2
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис.
1. Функционально-стоимостная диаграмма основных качеств руководителя ОАО «Фортуна» О.П. Семеновой
Как видно из рисунка 1, наибольшую значимость среди всех качеств руководителя
имеет качество № 5 – организованность, а наименьшее – качество № 1 – целеустремленность.
ВЫВОДЫ
Руководитель ОАО «Фортуна»
соответствует занимаемой ею должности, так как основное качество - организованность оценено в отношении
ее в наибольшей степени, о чем
свидетельствует диаграмма основных
качеств О.П. Семеновой. Вообще в целом можно
сказать, что наибольшую значимость в целом в менеджере имеют умение организовать свой труд, а
наименьшую- качества личностные и моральные. Однако такая тенденция не
свидетельствует о несоответствии руководителя занимаемой должности. Однако Семеновой
О.П. следует обратить особое внимание на свои личностные качества и профессиональные знания и навыки.
3. ОСНОВЫ РАЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ
В ОАО «ФОРТУНА»
3.1. Причины и препятствия в рациональной организации
труда руководителя в ОАО «Фортуна»
В результате исследования использования рабочего времени руководителя ОАО
«Фортуна» был выявлен ряд неудовлетворительных моментов в организации его
рабочего времени. Причинами к такой ситуации может послужить множество
факторов. Это могут быть как факторы внутренней среды организации, так и
психологические факторы личности руководителя.
Со стороны организации мешать рациональному использованию рабочего времени
руководителя ОАО «Фортуна» может
следующее:
§
Не рациональное распределение должностных
обязанностей внутри трудового коллектива;
§
Отсутствие четкого графика проведения совместных
мероприятий различными подразделениями фирмы;
§
Использование практики внезапного внедрения
дополнительных условий в работу персонала;
§
Частые смены руководящих директив о расстановке
персонала по должностям, и изменение должностных инструкций;
§
Текучесть кадров;
§
Отсутствие четкого вертикального разделения
властных полномочий;
§
Отсутствие горизонтального взаимодействия
подразделений и планирования их взаимоотношений;
§
Наличие дублирования выполняемых функций;
§
Избыточная отчетность, отнимающая много времени
на заполнение необходимых отчетов и материалов и т.д.
Со стороны личностных и психологических характеристик руководителя ОАО «Фортуна»
могут проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование рабочего
времени:
§
Медлительность в действиях;
§
Отсутствие ориентировки на конечную цель, что
вызывает выполнение работ без разбора их значимости;
§
Повышенная общительность, что увеличивает
необоснованные расходы времени;
§
Распыление интересов и отсутствие концентрации
на каком-либо мероприятии, что вызывает выполнение всех дел сразу и не
доведение большинства из них о конца;
§
Психологическая доброжелательность и готовность
всегда прийти на помощь коллеге, что приводит к выполнению работы другого сотрудника
и отставание в выполнении собственных функций;
§
Психологическая скромность, которая может
вызвать затруднения в выполнении обязанностей и невозможность обратиться за
помощью к коллегам или начальнику, а затем и увеличение длительности выполнения
работ;
§
Психологическая несовместимость внутри трудового
коллектива и прочие факторы.
Таблица 15
Факторы помех в деятельности
руководителя ОАО «Фортуна»
|
Виды помех, занятия
|
Продолжительность, мин
|
Возможные причины потери времени
|
Меры по устранению
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Отсутствие планирования
|
1200
|
Ориентация на близлежащие
цели и пропускание дел с долгосрочной перспективой, следовательно,
возникновение авралов;
Отсутствие каждодневного
планирования рабочего дня и сбивание графика работы
|
Выполнение работ пропорционально
их стратегической значимости;
Ведение предварительного
планирования рабочего дня;
Проведение работы с психологом
по разрешению проблемы несобранности; плохого внимания и памяти
|
|
Работа в условиях кризиса
|
1450
|
Стремление помочь коллегам
из-за психологической отзывчивости;
Нерациональное распределение
на отдельные виды выполняемой работы;
Нерациональное распределение
работ внутри трудового коллектива;
Сбои в работе из-за несогласованности
в планах работ с контрпартнерами
|
Выполнение собственных профессиональных
обязанностей, а затем принятие на себя чужих обязанностей;
Делегирование полномочий;
Согласование в графиках
работы с другими структурными подразделениями своей фирмы и с
фирмами-партнерами
|
|
Обычные дела и "текучка"
|
710
|
Недостаточное планирование;
Перекладывание перспективных
дел на более поздний срок;
Отсутствие механизма выполнения
ежедневных обязанностей
|
Отсортировывать все дела по
степени важности и выполнять их в соответствии с данным реестром;
Предварительная подготовка
к выполнению обязанностей и работ, результат от которых требуется в
перспективе;
Разработать принцип выполнения
ежедневных обязанностей и начинать рабочий день с выполнения рутинных
заданий и поручений, в конце рабочего дня проводить ревизию выполненной
работы и составлять план на следующий день
|
Таблица 16
Расточители времени руководителя
ОАО «Фортуна»
|
Вид помехи
|
Возможная причина потерь рабочего времени
|
Меры по устранению
|
|
Отсутствие планирования
|
Ориентация на действия,
а не на достижение поставленной цели
Отсутствие приоритетов
выполнения работ в течение рабочего дня
|
Составление плана рабочего
дня
Использование дневника
рабочего времени
Выполнение работ в зависимости
от их важности, а не срочности
|
|
Работа в условиях кризиса
|
Нереалистичная оценка
времени, отводимого на выполнение отдельных работ
Ориентация на проблему
|
Реалистическое планирование
затрат рабочего времени
Ориентация на имеющиеся
возможности
|
|
Обычные дела и «текучка»
|
Отсутствие планирования
Отсутствие
самодисциплины
|
Ставьте цели и
стремитесь к их достижению
|
3.2. Основные пути
улучшения организации рабочего времени руководителя в ОАО «Фортуна»
Проведенные исследования об использовании рабочего времени руководителя
ОАО «Фортуна» позволяют сделать вывод о том, что данный процесс построен не
рационально. Поэтому его необходимо усовершенствовать.
Работа по совершенствованию организации труда менеджера состоит из двух
этапов. На первом этапе необходимо закрепить имеющиеся положительные аспекты
распределения рабочего времени.
Для анализируемого руководителя положительными признаются распределение
времени по присутствию на оперативных совещаниях и в служебных командировках.
При этом, нельзя не заметить, что положительные факторы достигнуты по причине
их регламентирования руководством предприятия и его структурой.
Прочие статьи расходования рабочего времени руководителем необходимо корректировать.
Для этого необходимо проработать внутренние установки.
§
Во-первых, быть более собранным, исключить
опоздания на работу и тем самым снизить незапланированные потери рабочего
времени;
§
Во-вторых, рационально распределить рабочее
время внутри недельного и дневного планов;
§
В-третьих, исключить вмешиваться в чужие
проблемы и обязанности при невыполнении собственных,
§
В-четвертых, выйти с предложением по
совершенствованию структуры внутрифирменного взаимодействия к руководству
предприятием;
§
В-пятых, добиться улучшения взаимодействия с
другими сотрудниками и синхронизировать работу с партнерами;
§
В-шестых, повысить самодисциплину.
Для улучшения наглядности требующихся мероприятий был составлен план
организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего
времени руководителя ОАО «Фортуна», представленный в таблице 17.
Таблица 17
План организационно-технических мероприятий по
улучшению использования рабочего времени руководителя ОАО «Фортуна»
|
Раздел плана мероприятий
|
Мероприятия по улучшению использования рабочего
времени
|
Меры по улучшению не нужны, так как…
(обоснование)
|
Меры по улучшению нужны
|
Вид контроля
|
|
Немедленно
(какие)
|
В течение года
(какие)
|
|
1.Планирование рабочего времени
|
1.1.Составление плана дня в письменной форме
1.2.Последовательное планирование рабочего дня
1.3.Использование метода «Альпы»
1.4.Использование дневника времени
|
«Обычные» дела выполняются
по мере их возникновения
|
Начать с ближайшего рабочего
дня
Начать с ближайшего рабочего
дня
Начать с ближайшего рабочего
дня
|
Реализовать план в течение
3 месяцев
|
Постоянный
Ежедневный
Проводить в конце каждого
рабочего дня
По мере выполнения
|
|
2.Факторы помех
|
2.1.Бумажная работа
2.2.Посетители
2.3.Телефон
|
Провести структуризацию необходимой
работы
Снизить долю «текучки» и
отказаться от незапланированной работы
|
Согласовать свои действия
с коллегами и партнерами
|
По мере реализации
ежедневный
|
3.3. Рациональная организация рабочего места
руководителя
Прежде чем перейти к рассмотрению организации рабочего места руководителя
ОАО «Фортуна», необходимо выяснить, что представляет собой рабочее место
руководителя. Если рассматривать рабочее место руководителя, то можно сказать, что
это его рабочий кабинет, в котором он проводит большую часть работы. От того,
какой это будет кабинет зависит и то как будет работать руководитель.
Совершенно очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выполнения
функций руководителя, тем производительнее и эффективнее будет работа руководителя.
При рассмотрении вопроса организация рабочего места руководителя ОАО «Фортуна»
необходимо учитывать следующие моменты:
1. Внутренний объем и форма кабинета.
В зависимости от ранга руководителя приемлемая площадь будет от 20 до 50 м2
и высота кабинета минимум 3,5 м. Форма кабинета. Также имеет большое значение,
так как рабочий кабинет руководителя не просто место где он непосредственно
работает, но и как правило место проведения планерок, собраний, совещаний.
Учитывая это наиболее рациональной является прямоугольная форма кабинета с
соотношением сторон 1:2;
2. Мебель. Здесь необходимо учитывать
следующие моменты:
2.1.
Антропометрические показатели. Имеется введу рост, длину корпуса, длину
рук и другое;
2.2. Обеспечение удобного положения
тела человека, что создает условия для меньшей утомляемости, хорошего
зрительного восприятия, свободы движения и другого;
2.3. Рациональная планировка и
компоновка мебели;
2.4. Мебель должна выглядеть
эстетично.
3. Оборудование. Для нормальной работы
руководителя необходимо иметь :
3.1. Канцелярские принадлежности.
3.2. Два телефона. Один телефон должен
быть внутренний (имеется в виду телефон для связи внутри организации), а другой
для выхода за пределы организации.
Причем второй телефон (для выхода за пределы организации) по возможности
должен быть таким, что на звонок по нему должен отвечать сначала секретарь, а
если необходимо переключать звонок на руководителя. Это позволит меньше
отвлекать руководителя.
3.3. Компьютер. В настоящее время без
компьютера нельзя представить нормальной работы руководителя. Во-первых
компьютер позволяет сделать работу практически безбумажной, во-вторых с помощью
компьютера можно быстро получать информацию о положении дел на рынке, в-третьих
он позволяет быть в курсе дел на предприятии и многое другое. Но здесь
необходимо учитывать, что полностью воспользоваться возможностью компьютера
можно только при наличие: хорошего программного обеспечения, выхода на компьютерные сети и что самое
главное наличие компьютерной сети внутри организации.
3.4. Ежедневник. Очень необходимая
вещь, позволяющая руководителю незабывать назначенные встречи или другую
полезную информацию.
4. Цветовое оформление кабинета.
Цветовые тона должны быть не резкими, мягкими. Цвета лучше выбирать из светлых
тонов (нежно-зеленый, желтый, бежевый), светлые тона не только способствуют
снижению утомляемости, но и увеличивают объем кабинета. Важно также, чтобы все
поверхности были матовыми, т.к. блестящие поверхности вредны для здоровья.
5. Санитарно-гигиенические условия
труда. Основные нормативы приведены в таблице 18.
Таблица 18
Общегосударственные нормативы
санитарно-гигиенических условий труда служащих и руководителей
|
Показатели
|
Значение показателей
|
|
Микроклимат (СН 245 - 71)
|
|
1. Температура (оС)
|
|
|
1.1. Теплый период года
|
22 - 25
|
|
1.2. Холодный период года
|
20 - 22
|
|
2. Относительная влажность воздуха
(%)
|
60 - 90
|
|
3. Скорость движения воздуха (м/с)
|
до 0,3
|
|
Уровень освещенности (СНиП 11А.9 -
71)
|
|
Общий
|
300 люкс
|
|
Всеми источниками света
|
750 люкс
|
|
Уровень шума (звука) (СН 245 - 71)
|
|
Нижний
|
60 дБ
|
|
Верхний
|
75 дБ
|
Следует отметить, что для снижения шума можно использовать: ковровые покрытия
на пол, двойные двери, шумоизоляционная обивка и другое. Для поддержания
нормального микроклимата применяются кондиционеры, лучистые источники тепла.
Для снижения солнечного света можно повесить на окна жалюзи.
На рисунке 2 (приложение1) показан один из возможных вариантов организации
рабочего места руководителя ОАО «Фортуна». Отметим некоторые особенности.
Весь кабинет делится (условно) на три зоны. Первая зона - непосредственно
рабочее место руководителя. Вторая зона - зона проведения совещаний, планерок,
презентаций товаров. Третья зона - зона отдыха, где стоят журнальный столик,
диван и одно, два комфортабельных кресла.
Рабочий стол должен быть больше обычных столов. Рабочая поверхность стола
должна быть твердой и гладкой, преимущественно из дерева. Не следует покрывать
стол стеклом, так как его блестящая
поверхность вредно действует на зрение. На приставке (слева) можно разместить компьютер,
телефоны и другие предметы, которые могут занимать много место на рабочем
столе. Приставка спереди рабочего стола нужна для официального приема 1 - 3
посетителей.
Стол для совещаний должен быть рассчитан на определенное количество
человек (как правило количество участников конференций, планерок (5 -7 человек)
+ 2 свободных места). Стулья вокруг стола для конференций не должны быть
слишком комфортабельными или неудобными. Оптимально обыкновенные стулья с
мягким сиденьем.
Зона отдыха предназначена для неофициальных приемов и отдыха руководителя.
Рабочий кабинет можно также дополнить стендом где будут располагаться
производимая продукция. Также необходимы большие настенные часы с боем, которые
были бы видны из любой точки кабинета. Живые цветы, шторы, продуманное цветовое
оформление, все это создает комфорт и уют, а значит помогает в работе.
3.4. Организация рациональной работы с документами
и корреспонденцией
Документы и корреспонденция в ОАО «Фортуна», в зависимости от источника
делится на: входящие и исходящие.
Исходящие документ является своеобразной визитной карточкой организации.
Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должна быть составлена и
написана грамотно. В основном печать исходящих документов находиться в ведении
секретаря. Задача руководителя составить документ (руководитель должен
составлять только те документы, которые
не могут быть составлены кем-либо другим). В процессе составления документа,
делового письма и другого большую помощь может оказать компьютер. Для этого
достаточно вложить в память компьютера образцы деловых писем, документов и
только вносить не большие исправления.
Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимости от размера
предприятия растет количество корреспонденции и самому руководителю просто
немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен прийти секретарь
или специальное подразделение, в обязанности которых входит:
Регистрация
поступающей корреспонденции.
Сортировка в
зависимости от предназначения.
Отбор
документов, которые адресованы руководителю или находятся в его прямой
компетенции.
Сортировка
корреспонденции по степени важности. Наиболее рациональным и приемлемым
является сортировка, позволяющая руководителю сразу оценить степень важности.
Для этого можно например раскладывать корреспонденцию в специальные цветные
папки. На столе у руководителя должен стоять специальный лоток для бумаг с
несколькими отделениями, в которые он сможет
класть корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и
другого.
Руководитель ОАО «Фортуна» просматривая корреспонденцию в порядке
важности должен поставить резолюцию.
Хранит документы в кабинете руководителя нет ни какой необходимости и поэтому
в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть
классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти.
С повсеместным внедрением компьютеров задачу хранения документов можно
переложить на них. Это сэкономит время на их поиск и место.
3.5. Рациональная организация
совещаний и конференций
Каждый день, утром руководитель ОАО «Фортуна» проводит планерки, конференции.
Они, как правило, носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и
повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и
решается что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются
краткость изложения и максимальная информативность.
Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят,
как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные
вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной
формой выработки групповых решений. От того насколько эффективно он проводятся
зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным
образом совещания помогают уменьшит потери времени и повысить качество
вырабатываемых решений. При подготовки к совещанию необходимо[12, с. 204]:
Четко и
однозначно определить тему совещания и ее цель;
Можно ли за одно
совещание решить несколько вопросов;
Тщательно
разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность
вопросов;
Заранее
познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе
дискуссии;
Как можно раньше
послать приглашение участникам;
Выбрать
помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с
хорошей вентиляцией и нормальной температурой;
Участникам
совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.
Четкие планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени,
чем случайная беседа.
Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо
спланировать учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности,
снижается работоспособность участников. Так пик работоспособности наблюдается
через 15 - 20 мин. после начала совещания. Затем производительность падает и
через 1,5 часа почти полностью исчезает.
Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто
непосредственно нужен при обсуждение вопросов. При проведении совещаний
необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется
отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в
зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание необходимо заканчивать
протоколом совещания, где отражается исполнители, их действия и другая
информация.
3.6. Составление графика
работы руководителя
Руководитель ОАО «Фортуна» располагает определенным фондом рабочего
времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя, как уже
отмечалось ранее строго не лимитированна, но все же ограничена и необходимо
спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14
-15 часов.
Прежде всего необходимо отметить, что производительность руководителя ОАО «Фортуна» в течении рабочего дня различна.
Так, пик производительности приходится
на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После
обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после
14 часов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решения
принимать в период максимальной работоспособности.
Руководитель ОАО «Фортуна» должен
тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего
подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в
течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например:
проведение совещаний в 900
продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 1300 до 1400
и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение
графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать
рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные
задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется
ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает
самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и
сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения курсовой работы были достигнуты ее основные цели и
решены все задачи. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.
Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью
коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в
духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно
организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.
В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции.
Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать,
что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные
работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и
правильно организовать работу.
Суть руководства заключается в диалектическом единстве групповой самоорганизации
и единоначалия. Властная вертикаль единоначалия или управления сверху всегда
дополняется процессами самоуправления снизу. Даже при отсутствии руководителя
или при его полной некомпетентности все функции руководства принимают на себя
члены фирмы, корпорации.
Обработка карт самофотографии рабочего времени руководителя ОАО «Фортуна» показывает, что за
весь период наблюдения руководитель выполнял работы в следующем объеме:
Изучение рабочих документов, литературы – 1200 мин.;
Подготовка нормативных документов, справок – 300 мин.;
Подготовка материалов, отчетов – 420 мин;
Консультации по работе – 720 мин;
Участие в совещаниях по теме – 300 мин;
Встреча с коллегами из других подразделений – 840 мин;
Разговоры по телефону – 720 мин;
Повышение квалификации – 180 мин;
Служебные командировки (поездки в пределах города) – 360 мин;
Выполнение общественной работы – 180 мин;
Регламентированные перерывы – 600 мин;
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками – 60 мин;
Нерегламентированные перерывы – 120 мин.
Исходя из результатов проведенного анализа по
структуре затрат рабочего времени, можно сделать вывод, что руководителю
необходимо сократить затраты времени на:
Изучение
документации – на 10% от общего фонда времени;
Встречи с
коллегами – на 4% от общего фонда времени;
Участие в
совещаниях – на 2% от общего фонда времени;
Выполнение
общественной работы – на 2% от общего фонда времени;
Телефонные
переговоры – на 2% от общего фонда времени;
Служебные
командировки – на 1% от общего фонда времени;
Нерегламентированные
перерывы – на 1% от общего фонда времени.
Основываясь на мнении экспертов, руководителю компании ОАО «Фортуна»
необходимо перераспределить 40% рабочего времени и более полно уделять внимание
вопросам:
1) Взаимодействия
с подчиненными, клиентами и заказчиками – на 8% от общего фонда времени;
2) Повышения
квалификации – на 7% от общего фонда времени;
3) Подготовки
исходящих документов и справок – на 7% от общего фонда времени.
Значение коэффициента экстенсивности для руководителя ОАО «Фортуна»
достаточно низкое и говорит об отсутствии нарушений режима труда и отдыха,
однако указывает на имеющиеся резервы лучшего использования фонда рабочего времени.
Значение коэффициента потерь рабочего времени зависящее от исследователя
говорит о том, что данный вид потерь незначителен и не влияет на исследуемую
проблему.
Значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима
работы также мало, однако указывает на имеющиеся недостатки в организации
рабочего времени руководителя ОАО «Фортуна».
Значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные
перерывы очень велико и говорит о больших резервах лучшего использования
рабочего времени. Тем более, что по принятому нормативу регламентные перерывы в
работе должны составлять 6% от фонда рабочего времени.
На основании вычисленных коэффициентов, можно говорить о том, что у
руководителя ОАО «Фортуна» не происходит нарушение режима труда и отдыха, а
напротив, имеются значительные резервы лучшего использования рабочего времени.
На основании проведенной оценки руководителя ОАО «Фортуна» можно сделать
вывод, что руководитель ОАО «Фортуна» соответствует занимаемой ею должности,
так как основное качество -
организованность оценено в отношении ее
в наибольшей степени, о чем свидетельствует диаграмма основных качеств О.П. Семеновой.
Вообще в целом можно сказать, что
наибольшую значимость в целом в менеджере
имеют умение организовать свой труд, а наименьшую- качества личностные и
моральные. Однако такая тенденция не свидетельствует о несоответствии
руководителя занимаемой должности. Однако Семеновой О.П. следует обратить
особое внимание на свои личностные качества и
профессиональные знания и навыки.
Среди прочих рекомендаций по рационализации управленческого труда на
предприятии можно перечислить следующие: рациональная организация рабочего
места руководителя, организация
рациональной работы с документами, рациональная организация совещаний и
конференций, составление графика работы руководителя.
СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : человек, стратегия, организация,
процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2003
2. Кунц Г.,О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих
функций. - М.: Прогресс, 2002
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002
4. Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации , управления ГАУ).
З.П.Румянцева. Лекция 1. Введение в менеджмент. //Российский экономический журнал.М.-
2004.- № 9.
5. Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управления ГАУ).
Т.Б. Шрамченко. Лекция 2. Управленческий труд и менеджеры. //Российский
экономический журнал. М.- 2004.- №10.
6. Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управления ГАУ).
В.Г.Смирнова. Лекция 3. Организации как объект управления. //Российский
экономический журнал. М.- 2003. - № 12.
7. Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управления ГАУ).
Я.В. Радченко. Лекция №4. Целепостановка в управленческой деятельности.
//Российский экономический журнал. М.- 2002.- №4.
8. Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управления
ГАУ).З.П. Румянцева. Лекция 5. Организационные структуры управления.
//Российский экономический журнал. М.- 2004.- №4.
9. Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управления ГАУ).
З.П. Румянцева. Лекция №6. Процесс менеджмента. //Российский экономический
журнал. М.- 2004.-№2.
10.Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управления ГАУ).З.П.
Румянцева. Лекция №7. Методы менеджмента. //Российский экономический журнал.
М.-2003.- № 7, 8.
11. Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управления ГАУ).
Г.Р.Латфуллин. Лекция №9. Самоуправление в системе управления. //Российский экономический
журнал. М.-2003.- №10.;-2004.- №1.
12. Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управления ГАУ).
З.П.Румянцева. Лекция 10. Эффективность менеджмента. //Российский экономический
, журнал. М.- 2003.-№ 4.
13. Теория управления социалистическим производством. /Под ред. О. В. Козловой.
- М.: Экономика, 2002.
14. Роберт М. Фалмер. Энциклопедия современного управления в пяти томах. - М.:
ВИПКэнерго, 2003
15. Управление организацией./Под ред. А.Г.Поршнева и др. - М.: ИНФРА-М, 2003
Приложение 1
Рис.2. Пример организации рабочего места
руководителя ОАО «Фортуна»