Оценка деятельности персонала

Содержание

Введение.............................................................................................................. 3

1. Цели и инструменты оценки работы персонала....................................... 4

2. Методы оценки работы персонала............................................................. 9

Заключение...................................................................................................... 14

Список использованной литературы........................................................... 17

Введение

Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно оторвать какую-то отдельную функцию или направление работы от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом организации.

Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом.

На предприятиях России использовались разные способы оценок кадров, например, балльная оценка труда (БОТ), БЕТА – бездефектный труд, УАСКИ – универсальная автоматизированная система контроля исполнения и оценки качества работы служащих и т.д.

Для многих организаций анализ информации, полученный в результате оценки, сводится лишь к вопросам оплаты труда и премирования (или депремирования). Эта ограниченность закладывается еще на этапе определения целей, стоящей перед оценкой деятельности. Поэтому, чтобы извлечь максимальную пользу от оценки труда, следует закладывать фундамент успеха уже на этапе определения ее целей.

Цель работы: провести оценку деятельности персонала.

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

1. определить цели и инструменты оценки работы персонала;

2. описать методы оценки работы персонала.

1. Цели и инструменты оценки работы персонала

В оценке персонала участвуют руководители всех рангов, а также работники отдела персонала. Руководители, работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки кадров.

Одна из методик включает несколько видов деятельности.

1. Оценка, которая должна быть отделена от критики, так как критика – это общение только в одном направлении. Критика приводит к формированию оборонительной позиции работника, затрудняющей совершенствование организации труда. Оценка может осуществляться с разной частотой – два раза в год, один раз в квартал и т.д. Количество оценок в год зависит от того, в каком состоянии находится организация.

Если положение фирмы стабильное, то оценка может проводиться два раза в год. Если положение неустойчивое, организация развивает или сокращает производство, оценку можно проводить ежемесячно и в некоторых случаях каждые десять дней и т.д.

Деятельность по оценке работников называют иногда сессией, или аттестацией.

В то же время в некоторых фирмах оценку проводят ежедневно или так часто, как это необходимо.

2. Сообщение результатов оценки работнику. При этом нужно как минимум соблюдать два правила: 1) оценку не соединять с критикой для того чтобы действительно проанализировать производственную ситуацию; 2) нельзя говорить одновременно о результатах оценки труда и оплате труда по тем же причинам, которые лежат в основе первого правила.

3. Руководитель, оценивая -деятельность работника, должен попытаться быть как можно более объективным. Постараться отстраниться от своих эмоций, симпатий и антипатий.

Важно также определить и содержание оценки. В этой деятельности можно выделить три способа. Первый – оцениваются личные качества работника, его отношения с окружающими. Второй – оцениваются только результаты работы по заранее определенным показателям. Третий – оцениваются результаты труда, а также некоторые черты работника.

Критерии оценки можно заранее сделать известными работникам, хотя можно вводить и временные критерии, отражающие реальные ситуации, не доводя их до сведения работников.

Основные элементы процесса оценки представлены на рис. 1[1]. [11, С.27].

Рис.1. Основные элементы процесса оценки эффективности работы персонала[2]

Характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо увязывание всех элементов внутри самой системы и интеграции системы оценки в процесс управления персоналом организации.

Требования к должности, специфика деятельности организации, стратегия и кадровая политика, реализуемая для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации – это те базовые условия, без прояснения которых грамотная постановка целей оценки невозможна. Важно отдавать себе отчет, что цели оценки не должны ограничиваться лишь увязкой рабочих результатов и оплаты труда.

Среди целей оценки могут присутствовать следующие: определение потребности в обучении, в дополнительной подготовке работников; повышение уровня трудовой мотивации персонала; предоставление работникам своевременной обратной связи относительно эффективности их труда; выявление резервов повышения эффективности труда и др.[3]

Установление стандартов и рабочих нормативов имеет совершенно конкретный характер, когда речь идет о работниках, чьи рабочие результаты можно четко оценить через такие показатели как объем продаж, число обслуженных покупателей, производительность труда и др. В этом случае задается не только необходимый уровень рабочих показателей, но и те требования к рабочему поведению, которые позволяют исполнителю достичь высокого уровня эффективности. Для тех категорий работников, чьи рабочие результаты не поддаются измерению с помощью заранее установленных нормативов, на первый план при оценке показателей выходят рабочие цели. Это те цели, достижение которых определены должностными инструкциями работников.

Выбор инструментов и процедур оценки связан не только с целями, преследуемыми при оценке рабочих показателей, но и с содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. Если одни инструменты и процедуры могут использоваться ежедневно – учет производительности, качества труда, то другие, например, аттестация – не чаще, чем раз в 1 – 3 года. [28, С.67]

Казалось бы, если выбраны инструменты и определены процедуры, при помощи которых будет осуществляться оценка, то дело сделано – нужные результаты будут получены с необходимостью. Однако, как показывает опыт, для достижения поставленных целей требуется создание определенных условий. Это в первую очередь касается обеспечения высокого качества инструмента оценки, подготовки документов, регламентирующих процесс оценки эффективности. Важнейшим условием является также квалификация работников, вовлеченных в процесс оценивания или использующих результаты оценки. Не стоит забывать о том, что оценка труда дает эффект лишь в том случае, когда те работники, чья работа оценивается, принимают соответствующие оценочные инструменты и процедуры без сопротивления и воспринимают их как справедливые и объективно отражающие их трудовой вклад.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов: установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки; выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку; обязать определенных лиц производить оценку результативности труда; вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников; обсудить оценку с работником; принять решение и задокументировать оценку.

Оценка результатов труда – это важный этап управления кадрами, решающий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.

1. Решение административных задач означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повышены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию. Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей. Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы. Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2. Решение информационных задач означает, что оценка служит источником информации об эффективности работы сотрудников как для руководителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способности, которые раньше были в «тени», могут перевести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.

3. Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что положительные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны руководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег – признание и уважение. Отрицательные результаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

К оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников – гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала.

2. Методы оценки работы персонала

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации, решение производственных задач, выполнение планов, достижение поставленных целей, обслуживание производственных процессов, а с другой – это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала работников за счет того, что оценка работы позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направление их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Чтобы иметь свободу маневра, руководителю надо иметь в своем распоряжении достаточно широкий арсенал методов оценки работы, позволяющих наилучшим образом решать как текущие, так и перспективные задачи в сфере управления персоналом [17, С.24].

Обычно используют три вида методов оценки. Первый метод предусматривает оценочный листок. В нем нужно лишь подчеркнуть формулировки, которые представляются правильными.

Для рассмотрения особенностей разных методик оценок необходимо уточнить используемые понятия.

Оценка деловых качеств работника – это измерение его профессионализма. Оценка может быть представлена как требования к должности; критерии, признаки, показатели, характеристики.

Оценка – мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества (группы качеств) работника (контингента работников), о результатах его (их) трудовой деятельности, выражаемое в описательной форме (качественная оценка) или числовой (количественная).

Оценивание – процесс получения оценки, включающий подготовку, выбор предмета и субъекта оценки, способа получения данных и заканчивающийся получением оценки, ее интерпретацией и использованием полученных результатов.

Основные элементы оценки могут быть представлены в следующем виде:

1-й элемент – субъект оценки (кто оценивает) – руководитель, работник отдела кадров, эксперт, специалист;

2-й элемент – объект оценки (кого оценивают) – работника или группу работников. Оцениваются не все качества человека или человек в целом, а лишь некоторые стороны его деятельности. Целостная оценка, видимо, невозможна;

3-й элемент – предмет оценки (какие свойства человека оцениваются). Предметом оценки являются и результаты деятельности работника;

4 -и элемент – процедура получения оценки (как мы оцениваем) – это установленный порядок проведения работ.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции эти методы подверглись значительной трансформации.

Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

В ниже приведенных таблицах указаны наиболее распространенные методы оценки персонала и характеристики их применения.

Таблица 1

Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке.	Вопросник с ответами.
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.	Анкета «вакансия»
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности	Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: - квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; - психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; - физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.	Психологический портрет Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы: Что конкретно мы оцениваем? Каковы критерии оценки? Какая информация у нас имеется?

Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть: 1. Результаты труда за определенный период времени. 2. Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям. 3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций. 4. Потенциальные способности к соответствующей работе.

Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки.

Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями – степень выраженности этих характеристик.

Кроме того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки.

Критерий оценки – это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятельным, т.е. «заполняющими пробелами» между основными, так и вспомогательными, уточняющими последние.

Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в критериях и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные руководители при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют ориентировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

Заключение

В настоящее время цель кадровой работы практически любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит успех выполнения принимаемых решений и функционирования всех подразделений предприятия. Однако, не имея представления о профессиональных и личностных качествах работников, невозможно осуществлять управление персоналом, поэтому оценка персонала – одна из важнейших функций управления им и привлечения новых квалифицированных работников.

Цели оценки могут быть разными:

- при приеме на работу – установить, обладает ли претендент на определенную должность требуемыми для эффективной работы качествами;

- при профессионально-квалифицированном продвижении – выяснить, насколько работник подготовлен к карьерному росту;

- при реорганизации предприятия – определить возможности сотрудников работать в новых условиях, выявить более эффективных и способных к адаптации;

- при обучении – определить уровень профессиональной компетенции отобранных лиц, определить необходимые для них знания и навыки, направления, по которым должно идти их обучение и развитие.

Сравнительная оценка персонала осуществляется и в целях оптимизации его численности.

Оценка работающих должна носить комплексный характер и проводиться систематически во избежание искажения информации в случае, если во временном пространстве оцениваемых ситуаций берутся в расчет лишь последние события и забывается то, что было совершено ранее.

В настоящее время в России оценка персонала – недостаточно разработанное направление деятельности администрации как в теоретическом, так и в практическом плане. Существующие методики оценки ориентированы в основном на конкретную категорию работников или определенный тип предприятия. Для оценки уровня конкурентоспособности работников часто используются лишь такие критерии, как производительность труда и формальная квалификация, хотя существуют методики комплексной оценки уровня конкурентоспособности работников, учитывающие квалификацию, освоение работником дополнительных профессий, освоение смежных профессий, творческий потенциал, стаж работы по профессии, возраст, образование.

Особую важность для любого предприятия представляет оценка конкурентоспособности руководящих работников. В то же время это и наиболее сложная оценка, поскольку управление кадрами требует особых личностных качеств и организаторских способностей, а многие существующие подходы к оценке персонала, в том числе и руководящего, страдают субъективностью, и решения часто зависят от того, кто привлечен к работе в качестве эксперта, от его личного мнения.

Методика оценки ассессмент-центр эпизодически применяется на российских предприятиях. В ходе проведения диагностируются: общие коммуникативные навыки: умение устанавливать контакт, вести переговоры с собеседником и покупателями и т.д.; умение влиять на собеседника: навыки убеждающей речи, способность противостоять возражениям; умение представлять товар, услуги, себя и фирму; умение работать с разными типами покупателей, разными типами потребностей покупателя.

В результате работы ассессмент-центра даются рекомендации относительно повышения или понижения статуса конкретного сотрудника, определенного круга его функциональных обязанностей, в случае необходимости определяется программа обучения.

Применение методики оценки ассессмент-центр целесообразно было бы применять более широко на предприятиях различного профиля, в особенности в отношении управленческих кадров, т.к. данная методика имеет ряд преимуществ перед другими и наряду с профессионально- квалификационными аспектами дает представление о психофизиологических качествах сотрудников и их управленческом поведении, отношениях внутри коллектива.

К основным факторам оценки, применимые к большинству работников можно отнести: профессиональные (знания, опят, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов сред. проф. учеб. заведений. М.: Мастерство, 2002.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., 1996.

3. Бершова Л.В. Оценка личного трудового вклада руководителя //Справочник кадровика. №. 1. 2001. С. 95-106.

4. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2002

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2000.

7. Доброхотова И., Кукушкин М. Ассессмент-центр: форма и критерии оценки персонала //Кадровый вестник. № 2. 2002.

8. Дятлов В.А., Кибанов А.Ю., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: Приор, 1998.

9. Жуков А.Л. Оценка рабочих мест в тарифной системе оплаты труда //Справочник кадровика. № 6. 2002. С. 79-87.

10. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родькина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда /Под ред А.Я. Кибанова. М.: Экзамен, 2000.

11. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 1998.

13. Молодчик А.В. Менеджмент: Стратегия, структура, персонал. Учебное пособие для преподавателей и слушателей системы повышения квалификации руководящих кадров и специалистов. М.: Изд-во ВШЭ, 1997.

14. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.

16. Травин В. Процедура оценки аттестации //Учеба и подготовка. Апрель. 2001.

17. Травин В. Характеристика тестов оценки качества работника //Учеба и подготовка. Май. 2001.

18. Управление персоналом организации. Учебник. Под ред. члена-корреспондента Академии экономических наук и предпринимательской деятельности России, д.э.н., профессора А.Я. Кибанова. М. ИНФРА-М, 1997 г.

19. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие. Шешня С.В. М. ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1997 г.

20. Щербин В. Оценка и аттестация персонала //Учеба и подготовка. Март. 2001.

[1] Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2002. – с.27

[2] там же с. 32

[3] Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2002. С.31