Министерство образования РФ

Челябинский государственный университет

Факультет управления

Кафедра ____Муниципальной экономики и управления______

Дипломная работа

Совершенствование стилей руководства и эффективности работы аппарата администрации муниципального образования на примере г.Копейска

Выполнил студент гр. _УЗ-602___                                     Научный руководитель

___Федосенков Д.А.____________                                    ______Бургвиц С.В.___

подпись                        Ф.И.О.                                   подпись               Ф.И.О.

Специальность: "Государственное

и муниципальное управление"

Рецензент ___________________

                            подпись

Допустить к защите в ГАК

Зав.кафедрой ________________Кузнецова Л.А._________________________

подпись                                 Ф.И.О.

________________

дата

Челябинск 2003 г.

Кафедра Муниципальной экономики и управления

ЗАДАНИЕ

на выполнение дипломной работы студенту

группы УЗ-602                           Федосенков Д.А.            

                                                        Ф.И.О.

Научный руководитель    Бургвиц С.В.

Тема дипломной работы

Совершенствование стилей руководства и эффективности работы аппарата администрации муниципального образования (на примере г.Копейска)

Место преддипломной практики Администрация г.Копейска

Перечень основных вопросов для рассмотрения в дипломной работе

Анализ форм власти, анализ теорий лидерства, характеристика личности руководителя как фактора эффективности работы администрации, анализ стилей руководства, характеристика города, стили и методы руководства в администрации, оценка эффективности управления аппарата администрации, методы по совершенствованию управления в администрации.

Задание на проведение эксперимента, социологического опроса, тестирования, анкетирования и др.

Социологический опрос населения города, тестирование и анкетирование сотрудников администрации на предмет определения стиля управления используемого в настоящее время в администрации. Определение мнения населения по поводу социально-экономической обстановке в городе.

Задание на использование экономико-математических методов и моделей, ПК и информационных технологий

Построить социографическую матрицу выбора неформального лидера в администрации г.Копейска. Обработать на компьютере результаты социологического исследования и составить круговые диаграммы, отражающие мнение населения по ряду вопросов. Реальное польжение дел в городе.

Задание утверждено на заседании кафедры _____________________________

__________________________________________________________________

Заведующий кафедрой ______________________________________________

подпись                                                    дата

Научный руководитель ______________________________________________

подпись                                                дата

Задание к исполнению

принято ___________________________________________________________

подпись студента                                                                                          дата

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.................................................................................................................................................................................... 5

1 Теоретические и методологические основы изучения стилей руководства муниципального образования............................................................................................................................ 8

1.2. Анализ форм власти: достоинства и недостатки......................................................................................... 8

1.2. Анализ теорий лидерства....................................................................................................................................... 16

Глава 2. Стили руководства и эффективность работы аппарата администрации муниципального образования.......................................................................................................................... 33

2.1. Личность руководителя как фактор эффективности работы администрации............................. 33

2.2. Анализ стилей руководства муниципального образования................................................................. 50

3. Совершенствование стилей руководства и эффективности работы аппарата администрации г.Копейска................................................................................................................................... 66

3.1. Характеристика города........................................................................................................................................... 66

3.2. Стиль и методы руководства в администрации г.Копейска................................................................ 70

3.3. Оценка эффективности управления аппарата администрации г.Копейска................................. 73

3.4. Совершенствование управления в администрации г.Копейска......................................................... 77

Заключение......................................................................................................................................................................... 84

Список литературы...................................................................................................................................................... 88

Приложение......................................................................................................................................................................... 94

Введение

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая  организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Опросы, проводимые среди менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону. Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и либеральные.

Администрация муниципального образования обычно имеет структуру, состоящую из аппарата небольших подразделений (имеются в виду департаменты, управления, отделы, комитеты, комиссии), где должностные обязанности исполняют муниципальные служащие.

Глава местного самоуправления руководит деятельностью местной администрации, структура которой во многом зависит от вида населенного пункта, размеров территории, численности населения и др. Он является высшим должностные лицом местного самоуправления и с помощью структурных подразделений администрации осуществляет исполнительно–распорядительные полномочия.

Проблема эффективности местного управления на нынешнем переломном этапе социально–экономических преобразований приобрела исключительную актуальность. Особое значение она имеет для городских структур управления, ибо здесь сосредоточены научный и производственный потенциал России, огромные духовные и культурные возможности. В городах сегодня проживает более 70% населения России.

Объектом исследования данной работы является администрация г.Копейск.

Предмет исследования – отношение населения к действующей власти в городе, стили руководства мэра, его заместителя по общим вопросам и социально-психологический климат в администрации и выработка рекомендаций по совершенствованию эффективности их работы.

Целью данной работы является анализ стилей руководства аппарата администрации муниципального образования г.Копейск.

Поставленная цель решается через последовательное раскрытие следующих задач:

1. анализ форм власти;

2. анализ теорий лидерства;

3. описание характеристики личности руководителя на примере мэра города и его заместителя по общим вопросам как фактора эффективности работы администрации;

4. анализ стилей руководства и методов руководства в администрации;

7. оценка эффективности управления аппарата администрации;

8. разработка методов по совершенствованию управления в администрации.

В данной работе была предложена модель повышения эффективности органов администрации гКопейск.

Методологическими основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по психологии управления, использование передового зарубежного опыта.

Структура органов местного самоуправления является предметом исследования В.В. Володина, В.Л. Ясюнуса, Ю.А. Тихомирова, А. Широкова, С. Юрковой и др.

1 Теоретические и методологические основы изучения стилей руководства муниципального образования

1.2. Анализ форм власти: достоинства и недостатки

Об успехах руководителей судят не потому, что они делают, а по тому как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них[1].

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

-         власть – это потенциал, имеющий у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

-         существует взаимозависимость между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется;

-         тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Модель влияния руководителя на подчиненного

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть[2].

Власть используют и начальники и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение.

В работах А.А. Замотаева и А.Н. Широкова органы местного самоуправления рассмотрены в системе органов публичной власти.

Конституция Российской Федерации называет единственным источником власти в Российской Федерации ее многонациональный народ. Здесь же в ст.З определены формы осуществления народом своей власти:

– непосредственное осуществление власти, высшим выражением которого являются референдумы и свободные выборы,

– через органы государственной власти (федеральные органы государственной власти и органы государственной власти субъектов РФ);

– через органы местного самоуправления.

Основные отличия местного самоуправления от государственной власти представлены Л.А Велиховым:

– различие в характере власти (местное самоуправление – власть подзаконная, действующая в порядке и пределах, указанных ей верховной властью); разграничение сфер компетенции (ограничение круга дел, предоставленных местному самоуправлению);

– самостоятельные источники средств (не предоставлены те или иные определенные и отграниченные средства к осуществлению своих задач), территориально ограниченный, выборный принцип

В соответствии со ст. 19 Федерального закона "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" власть местного управления закреплена правами

– установления общеобязательных в границах подведомственной территории правил (норм);

– принятия в пределах установленной компетенции нормативных правовых актов, обязательных для исполнения всеми гражданами, юридическими лицами, органами и должностными лицами местного самоуправления, органами и должностными лицами государственной власти;

– иметь собственные органы охраны общественного порядка, способные легитимно применить насилие.

Кроме того, задачей местного самоуправления в соответствии с перечнем его полномочий (ст.6 Федерального закона "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации") является распределение ценностей в обществе.

Таким образом, местное самоуправление в пределах МО выполняет одновременно функции власти и функции хозяйствующего субъекта.

Однако не всякая формальная власть (законная) является фактической. Как добиться реальной власти? Для этого необходимо сочетать различные формы реализации власти (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Анализ характеристик возможных форм фактической реализации муниципальной власти

Форма власти	Краткая характеристика	Преимущества	Недостатки
Власть, основанная на принуждении (власть страха).	Исполнитель сознает, что может быть наказан или ущемлен в зависимости от воли влияющего (руководителя) Влияние оказывается через страх.	Быстрота. Требует обязательного исполнения.	1. Дорогостоящая форма (предполагает затраты на контроль). 2. Возможность ответного действия. 3. Рискованность. 4. Временный характер («Штыки хорошая вещь, но на них нельзя долго сидеть»). 5. Ухудшение качества работы.
Власть, основанная на вознаграждении.	Исполнитель сознает, что может быть вознагражден и это зависит от влияющею (руководителя).	1. Действенная, эффективная форма власти.	1.Нсдостатки ресурсного характера. 2 Трудность определения реального вознаграждения.
Экспертная власть (власть компетенции).	Власть через разумную веру исполнителя в компетенцию руководства (посредством которой возможно удовлетворение насущной потребности исполнителя).	1. Власть построена на реально заслуженных преимуществах специалистов. 2. Не требует затрат ресурсов. 3. Быстрота	1. Длительный путь достижения. 2. Нестабильна («разумная вера» не так устойчива, как «слепая вера»). 3 Необходимость постоянного подтверждения.
Эталонная власть (власть примера, харизмы).	Власть, построенная на силе личных качеств или способностей руководителя, на стремлении исполнителя «быть похожим» на руководителя т.к он обладает особо привлекательными свойствами и характеристиками	Не требует затрат ограниченных ресурсов.	1. Ограничена влиянием, не противоречащим идеалам. 2 Действует в зоне ответственности.
Законная или традиционная власть.	Власть, основанная на сознании исполнителя, что руководитель приказывает, а он обязан исполнять, подчиняться. Удовлетворяется потребность исполнителя в защищенности и принадлежности	Стабильность, т.к. подчиненный реагирует не на личность, а на должность Быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиций Упрощается процесс принятия и реализации решений Не требует затрат.	1. Сопротивление нововведениям (традиция выдвигается как аргумент). 2 Молодежь не видит тесной связи между традиционными ценностями, вознаграждением и удовлетворением своих потребностей
Власть через убеждения.	Руководитель допускает, что подчиненный имеет долю  власти. Удовлетворяется потребность исполнителя в  уважении и значимости	Нет необходимости жесткой системы контроля, исполнитель постарается перевыполнить задание. Убеждение через логику и эмоции. Совпадение личных потребностей и целей организации	1. Медленное воздействие. 2. Неопределенность. 3. Одноразовое действие.
Власть через привлечение    к управлению	Осуществляется удовлетворение высших потребностей исполнителя во власти, успехе самовыражении.	Нет необходимости в проверке работы исполнителя	1 .Одноразовое действие. 2 Годится не для всех ситуаций 3 Необходим поиск компромисса между отсутствием вовлеченности, которое обычно сопровождается сопротивлением, и гипервовлеченностью, которая может привести к потере контроля, анархии

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон и право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник – информация, а потом и седьмой – источник связи. При этом все источники власти были разделены на две группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – организационную основу, которую называют также структурно–ситуационной. (рис. 1.2). Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется.

 

Рис. 1.2. Источники власти в организации

Отношения власти, как по вертикали, так и по горизонтали, могут создать или разрушить важные системы организационного деления и делегирования.

Р.Фалмер описывает три типа отношений власти в организации: линейные, штабные и функциональные. (табл. 1.2)

Таблица 1.2

Сравнение линейной, штабной и функциональной власти

Преимущества	Недостатки
Линейная власть
Поддерживает простоту Ясно разделяет власть Поощряет быстрые действия	Пренебрегает специалистами по планированию Перегружает значимых людей Зависит от сохранения нескольких значимых людей
Штабная власть
Дает право специалистам давать советы как экспертам Освобождает линейных руководителей от детального анализа Предоставляет молодым специалистам возможность обучения	В случае нечетких функций приводит к путанице в организации Уменьшает возможности экспертов привести в действие рекомендации Ведет к централизации организации
Функциональная власть
Освобождает линейных руководителей от рутинных специальных решений Обеспечивает основы для использования знаний экспертов Уменьшает давление необходимости большого количества подготовленных руководителей	Делает отношения более сложными Делает труднокоординируемой проблемой пределы власти каждого специалиста Ведет к централизации организации

Применение той или иной формы власти определяется конкретной ситуацией, предпочтительным является сочетание различных форм власти. Критерий при этом следующий: власть есть в той мере, в которой принятое решение выполняется (эффективность власти заключается в степени достижения поставленных целей). В частности, административные методы управления (директивы, устные и письменные распоряжения) имеют ряд недостатков, присущих власти, основанной на традиции и принуждении (табл. 1.3), тогда как в основе экономических методов лежит экономическая заинтересованность и ответственность предприятий и организаций за социально–экономическое развитие территории МО, социальное партнерство (используются преимущества власти через участие и вознаграждение). Наиболее эффективно гибкое ситуационное сочетание административных и экономических подходов[3].

Таблица 1.3

Ограничения административных методов управления администрацией

Достоинства методов

Недостатки методов

Основаны на конкретно–адресных заданиях Ориентированы на достижение цели органа управления. Создают условия для подготовки принятия и реализации управленческих решений. Однозначны, требуют обязательного исполнения.

Преследуют преимущественно интересы органа управления Ограничение прав управляемых объектов. Основная доля ответственности за принимаемые решения ложится на орган управления. Отсутствие убежденности и мотивированности в необходимости выполнения решения, навязанного сверху. Власть, основанная на принуждении как правило, недолговечна. Необходимость жесткой системы контроля Нежелательные побочные эффекты отчуждение, страх и пр. Требуется сильный авторитет власти Недостаточное использование потенциала исполнителей Возможность возникновения конфликта интересов Слабо решаются задачи, требующие творческого подхода исполнителей

Рассмотренным формам власти соответствуют основные направления реализации власти.

Власти через убеждение – идеологическое направление (соответствие власти устремлениям большинства населения)

Экспертной власти – профессионализм властей.

Традиционной власти – структурная легитимация (соотношение между властью и процедурой законности получения этой власти, доверие к самой процедуре получения и осуществления власти)

Власти харизмы – персонализированное направление – доверие к властвующему лиц (соответствие имиджа властвующего лица образу власти в глазах населения) Выделяются следующие типы лидеров:

1. Знаменосец (выразитель идей, оратор).

2. Служитель (выразитель интересов населения).

3. Предприниматель (может стать таким как надо, чтобы победить).

4. Пожарный (делается лидером в критических ситуациях)

5 Псевдолидер («короля играет свита», т.е окружение, которое конструирует и создает имидж, образ лидера).

1.2. Анализ теорий лидерства

Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой[4].

Подход с позиции личных качеств

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт (это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально–экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.

Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по параметру, находящемуся в пределах от одной крайности (сосредоточенные на работе, до другой– сосредоточенные на человеке). (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Стили лидерства

Руководитель, сплоченный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Четыре системы Лайкерта

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. (табл. 1.4)

Таблица 1.4

Базовые системы стиля лидерства по Лайкерту

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско– Авторитарная	Благосклонно– авторитарная	Консультативно– демократическая	Основанная на участии

Руководители, относящиеся к Системе 1, как эксплуататорско–авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно–авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

Руководители Системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям Системы 1, ориентированным на работу.

Выбор той или иной системы лидерства руководителя определяется внутренними потребностями в эффективной работе фирмы, а также принципиальной направленностью руководителя на совершенствование структуры управления организацией как инструмент ее развития. Каждый стиль характеризуется своими преимуществами и недостатками. У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Встречаются ситуации, когда трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой. Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Б.Д. Парыгин определил различие лидерства от руководства людьми, оно сводится к следующему[5]:

1) лидерство в основном связано с регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, в то время как руководство является средством урегулирования отношений в рамках официальной социальной организации;

2) лидерство представляет собой главным образом феномен микросреды, а руководство – элемент макросреды, отвечающий доминирующих в ней социальных отношений;

3) лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, руководство же представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой сверху деятельности социальных организаций и институтов;

4) в отличие от лидерства, руководство – это явление более стабильное, менее подверженное перепадам во мнениях и настроениях членов группы;

5) процесс руководства характеризуется применением гораздо более определенной системы различных санкций, чем это имеет место в лидерстве;

6) процесс принятия решений в системе руководства носит более сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства;

7) деятельность лидера протекает преимущественно в рамках микроструктуры малой группы, сфера же действий руководителя гораздо шире и охватывает различные уровни социальной системы, на которых он, в частности, представляет малую группу;

8) лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, в то время как руководство – это преимущественно социальная характеристика формальных отношений в группе, прежде всего в плане распределения ролей управления и подчиненных.

Тидор С.Н. выявил особенности лидерства и лидера как члена группы, которые заключаются в следующем:

1. Лидер является средством и функцией регуляции неформальной структуры взаимоотношений.

2. Лидер стихийно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях специфической и более или менее значимой ситуации, чтобы обеспечить координацию совместных действий людей и реализацию поставленной цели и задачи.

3. Лидер как феномен межличностных отношений является тем членом группы, который персонифицирует какие–то нормы, ценности и т.д. Их главный носитель и нередко генератор.

4. Лидер – это член группы, который пользуется настоявшим авторитетом и признанием определенной части или всего коллектива. Лидерство больше соотносится с явлениями микросреды. Его основа – власть авторитета.

5. Лидер оказывает свое влияние преимущественно за счет таких способов воздействия, как внушение и заражение.

6. Лидер ближе к функциям саморегуляции группы в той или иной деятельности.

7. Лидер принимает на себя ответственность в решении части задач и способов их реализации, которые лежат в русле общей программы деятельности.

8. Лидер является нестабильным фактором организации, ибо в жизни группы происходит смена деятельности, групповых настроений и ориентаций.

Эффективность администрации проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во–первых, это обусловлено тем, что проведение каких–либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во–вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удержать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов администрации. В–третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.

Изучение опыта работы многих лидеров – практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении человека и что он может признать свои слабые стороны, и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. (рис. 1.4)

 

Рис. 1.4. Черты эффективного лидерства

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Как же используется власть в рамках эффективного лидерства[6].

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако а целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера[7].

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной упряжке с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Очень часто в современных условиях власть основывается на авторитете. Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому–то, и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считаются правильными. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей управления.

Стиль управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль управленческой деятельности руководителя отражает его индивидуальный почерк в реализации своих функций. Он представляет собой устойчивую систему характерных подходов и способов управления, сформированных под воздействием внешних и внутренних факторов. Понятие «стиль» (лат. stylus, греч. stylos – стерженек, палочка для письма) означает совокупность методов и приемов деятельности, поведения[8].

Новые возможности для всестороннего исследования стиля управленческой деятельности открывает акмеологический подход. В.С. Мерлин, Е.А. Климов разработали теоретико–методологические основы индивидуального стиля деятельности. Принципиальное положение состоит в том, что человек в такой деятельности выступает ее самобытным субъектом. Его стиль представляет собой неповторимый, самобытный способ реализации творческого потенциала в определенном виде деятельности. Характер такого способа определяют, прежде всего, качественные параметры конкретного человека, которые соотносятся с реальностью.

Под способами деятельности обычно понимают приемы, методы, подходы, нормы, принципы и т.п., которые субъект применяет для достижения своих целей деятельности. Это и есть стилевые характеристики. Индивидуальность стиля проявляется в своеобразии применяемых конкретным руководителем способов деятельности (методов, приемов, принципов и т. п.), которое детерминировано[9]:

во–первых, индивидными качествами и психологическими особенностями (ее направленностью, характером, типом темперамента, способностями);

во–вторых, личностными мировоззренческими взглядами, мотивами, которые обусловливают применение тех или иных принципов и норм для организации применяемых способов в систему своей деятельности и поведения;

в–третьих, уровнем профессионального мастерства в области социального управления.

В индивидуальности стиля проявляются и ситуационные особенности объекта управления и средовые факторы, влияющие на деятельность.

Следовательно, основная характеристика стиля заключается не только в совокупности применяемых средств и приемов, решающих частные задачи деятельности, но и в том, что положено в основу системы способов деятельности, своего рода стратегии и тактики их применения. Такое понимание стиля близко к понятию технологии деятельности и предусматривает оптимальную организацию управленческой деятельности с учетом влияющих на нее внутренних факторов и внешних условий.

К социально–психологическим относятся методы, ориентированные на использование социально–психологических возможностей сотрудников. Среди них: мотивация профессионального труда; формирование коллективов с учетом социально–психологических характеристик людей; социальное регулирование и стимулирование; удовлетворение социальных, культурных и бытовых нужд, запросов и интересов подчиненных; организация воспитательной работы; поддержание благоприятной социально–психологической атмосферы в коллективах; социальное планирование и др.

Эти методы реализуются путем разъяснения стоящих целей и задач, участия коллектива в выработке решений; формирование у сотрудников научного мировоззрения, необходимых для профессии идеалов и т.п. В целом социально–психологические методы управления ориентируют руководителя на всесторонний учет человеческого фактора в решении задач. Приверженность определенному стилю управления проявляется прежде всего при реализации данных методов управления.

В стиле проявляются черты, манеры, привычки, вкусы, склонности человека. Стиль отражает, прежде всего, индивидуальность личности, подчеркивает ее самостоятельность и неповторимость. Обычно стиль отличается устойчивостью, обнаруживаемой в частом повторении тех или иных приемов руководства. Но устойчивость эта относительна, поскольку стилю обычно присущ и динамизм. Такой взгляд на проблему подчеркивает своеобразие личности руководителя, его индивидуальность. Однако особенности личности руководителя при всей их значимости не исчерпывают слагаемые стиля.

Стиль современного руководителя обладает такими свойствами, как[10]:

-                             адаптивность – способность адекватно приспосабливаться к ситуации;

-                     гибкость – применение того или иного типа стилей в зависимости от возможностей руководителя, особенностей объекта и возмущающих факторов среды;

-                     социальная ориентированность – кроме экономических показателей каждый руководитель несет определенную меру социальной ответственности перед людьми, обществом;

-         инновационность – поиск и овладение новыми способами деятельности;

-         прогностичность – предвидение и предупреждение негативного воздействия на процесс деятельности и создание благоприятных условий для нее;

-         презентатированность – представленность индивидуального «Я», его самовыраженность.

В этом суть акмеологического подхода к анализу стиля управленческой деятельности, предполагающего его оптимальность.

Некоторые авторы структурируют качества руководителей, выделяя политические, деловые, нравственные, профессиональные, психологические и т.п. Положив в основу наличие определенных качеств, разрабатываются требования к руководителю. Общие требования закреплены в законах, специальные – в квалификационных характеристиках, должностных инструкциях и т.п. Полученная таким образом оптимальная модель управленца в дальнейшем реализуется в системе подготовки их в высших и средних учебных заведениях[11].

Обязательным критерием в кадровой работе является наличие и степень развития установленных качеств личности руководителя. Подход с позиций личных качеств оправдан тем, что подчеркивает наличие субъекта в управленческой деятельности, хотя не следует забывать о других элементах управленческой деятельности.

Определяя характерологические особенности руководителей, часто обращаются к понятию стиля руководства, под которым понимают индивидуально–психологические особенности личности, проявляющиеся в выборе и реализации управленческих действий. Исходя из классификации, предложенной еще в конце 30–х годов К. Левиным, Р. Липпитом и Р. Уайтом, при определении подходов к принятию решений, обычно выделяют три типа руководства: автократический, демократический, свободный.

Автократический (директивный, волевой, ориентированный на задачу) стиль проявляется в единоличном принятии решений, жесткой регламентации деятельности подчиненных. Для демократического (равноправного, консультативного, участвующего, сотрудничающего) типа характерно вовлечение подчиненных в процесс принятия решений, стимулирование их активности и делегирование полномочии. О свободном (либеральном, формальном) стиле руководства можно говорить условно, так как он предстает в виде отсутствия руководства как такового, предоставляя другим полную свободу в самостоятельном принятии решений.

Управленческая практика подтверждает, что тот или иной тип стиля редко встречается в таком виде, который описан выше. Чаще всего наблюдаются общие черты, присущие различным стилям, но при этом доминирующую роль имеет один из них.

Попытки найти оптимальный стиль управления привели к выводу, что на поведение руководителя влияет ситуация. Ситуационный подход указывает, что в зависимости от конкретной ситуации должны выбираться и различные стили управления. Это значит, что руководитель должен уметь вести себя по–разному, так сказать, варьировать стилями. Предусматривается, что личные качества и поведение руководителя являются существенными компонентами успеха в управленческой деятельности, а ситуация выступает как дополнительный фактор, влияющий на управление. В обобщенном плане к ситуационным факторам относят, во–первых, подчиненных с их личностными характеристиками, а во–вторых, влияние внешней среды.

Детальный анализ позволяет выделить такие факторы, как:

-              отношения между начальником и членами коллектива (уважение и доверие к руководителю, его привлекательность); структура задачи (ее привычность, четкость формулировки); должностные полномочия (объем прав и полномочий)

-              влияние на мотивацию и увеличение личной выгоды каждого в достижении целей работы;

-              «зрелость» подчиненных (это не возраст, а способность нести ответственность, уровень образования, желание выполнить задачи и опыт в их решении);

-              степень участия подчиненных в принятии решения.

Ситуационный подход предполагает различные варианты применения стилей управления.

Первый. Руководитель не может приспособить свой стиль к ситуации, а поэтому необходимо его помещать в такие ситуации, где бы он с присущим ему стилем смог бы эффективно управлять. Отсюда следует, что, проанализировав ситуацию, необходимо определить перечень качеств руководителя, которые будут способствовать эффективному управлению. Здесь оправдывается применение, допустим, авторитарного стиля в условиях дефицита времени в экстремальной ситуации или демократического – в традиционной ситуации. Важно учесть, какие переменные факторы влияют на поведение руководителя.

Второй. Основываясь на теории ожиданий, предлагается овладеть и применять такие стили, как: поддержки (ориентация на человека); инструментальный (ориентация на работу); поощряющий участие в групповом принятии решения; ориентированный на достижение (постановка напряженной цели и мотивация на ее достижение). Здесь предполагается, что общие цели можно достигать через удовлетворение личных целей подчиненных. В процессе межличностного общения формируется мотивация людей, разрушаются препятствия на пути их работы и в целом осуществляется их мобилизация на решение задач.

Третий. Считается, что руководитель выбирает стиль управления в зависимости от:

1)    уровня развития коллектива, его зрелости и, соответственно, может в большей или меньшей мере делегировать им полномочия;

2)    ориентирования его на людей или на результат.

Так, при низком уровне развития коллектива и ориентации руководителя на задачу последний управляет, используя авторитарные приемы. При ориентации руководителя и на задачу и на человека, при низком уровне развития коллектива в его стиле заметны как авторитарные, так и демократические черты. При ориентации руководителя на человека и среднем уровне развития коллектива используются элементы демократического стиля, подчиненные участвуют в принятии решения. При высокой степени развития коллектива ему могут быть делегированы многие права, а руководитель может быть не ориентирован ни на задачу, ни на человека.

Четвертый концентрирует внимание на процессе принятия решения и участия в нем подчиненных. Предлагаются стили от единоличного принятия решения до полного участия всего коллектива, а сам руководитель может быть ориентирован как на работу, так и на людей. Окончательное решение за выбором стиля возлагается на руководителя, который должен вычленить ряд критериев: определить требования к качеству решения; достаточность информации и опыта; степень структурированности проблемы; степень важности и согласия подчиненных в принятии решения;, вероятность поддержки подчиненными единолично принятого решения; степень мотивации подчиненных на решение задачи; вероятность конфликтов между подчиненными.

При анализе особенностей индивидуального стиля управленческой деятельности представляется важным использование преимуществ и продуктивных составляющих всех подходов, моделей и опыта. При этом следует исходить из потребности выделения основных составляющих целостной акмеологической модели стиля управленческой деятельности. Структура, содержание и особенности такой многомерно–функциональной модели стиля управления включают субъекта (руководителя) и объект (отдельного человека и производственные коллективы) деятельности, совокупность методов управления, воздействие внутренних и внешних факторов. Важнейшими элементами такой модели являются: высокая степень подготовленности руководителя к социальному управлению коллективом, в основе которой лежит гуманитаризация, ориентированность на человеческий фактор, всесторонняя забота о подчиненных, максимально допустимый учет их мнения при принятии решений; способность варьировать стилями в стандартных и экстремальных ситуациях.

Таким образом, исходя из современных научных подходов к управленческой деятельности можно выделить следующие (выявленные по тексту) требования к руководителю, необходимые ему в настоящее время[12]:

1.     гуманизм,

2.     психологическое влияние на поведение подчиненных,

3.     развитое психологическое мышление,

4.     способности неформального лидера,

5.     авторитетность,

6.     способности инновационного менеджера,

7.     мотивационные способности,

8.     целесообразность и целенаправленность своего поведения,

9.     ответственность,

10.                       предприимчивость,

11.                       инициативность, готовность к разумному риску,

12.                       творческий потенциал, новаторское мышление.

Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства – форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления – выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный метод.

Глава 2. Стили руководства и эффективность работы аппарата администрации муниципального образования

2.1. Личность руководителя как фактор эффективности работы администрации

Эффективность протекания управленческого процесса, настроение людей в администрации, отношения между сотрудниками зависят от множества факторов: непосредственных условий работы, профессиональных качеств кадровых работников, уровня управленческого состава и др. И одну из первых ролей в ряду этих факторов играет личность руководителя[13].

Руководитель – это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в пределах данных ему полномочий.

С возникновением понятий «руководитель», «руководство» появилось множество их определений, теорий руководства и лидерства. Эти вопросы были рассмотрены нами выше в контексте психологического анализа управленческой деятельности. В этом разделе рассмотрим основные аспекты влияния руководителя на эффективность работы группы.

Деятельность современного руководителя является многоплановой. Она соединяет деятельность по определению основных целей организации и ее подразделений, а также путей их достижения, стратегии развития: влияние на подчиненных, выполнение определенных функций как по отношению к подчиненным и организации в целом, так и по отношению к вышестоящим органам. Деятельность руководителя предусматривает также определенный тип отношения во взаимодействиях с другими лицами – участниками управленческих систем.

Влияние руководителя на сотрудников имеет своей целью побуждение их к определенному служебному поведению, которое соответствовало бы как требованиям организации, так и собственным представлениям.

Известны два способа воздействия на сотрудников: прямой (приказ, задание) и опосредствованный, мотивирующий (через стимулы). В первом случае возникает ситуация, когда невыполнение необходимых действий приводит к наказанию. Такая формула отношений между руководителем и подчиненным называется принуждением, т.е. в этом случае цели руководителя непосредственно не связаны с интересами исполнителей, а иногда могут и противоречить им. В другом случае складывается ситуация, когда за выполнение необходимых действий поощряют, оказывают влияние на потребности и мотивы сотрудников.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллектива основывается не только на его официальных полномочиях, но и на личном авторитете, т.е. имеет две составляющие: формального руководителя и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким официальным, профессиональным и личным статусом. Выше мы рассматривали признаки, по которым в теории управления различаются руководители и лидеры. Это различие связано с тем, что в любой организационной структуре имеются два типа отношений между людьми: формальные (должностные) и неформальные (эмоционально–психологические). Лидером никогда нельзя стать, если члены группы не воспримут конкретное лицо как лидера. Руководителя же нередко назначают на должность независимо от того, воспринимают его подчиненные таковым или нет.

Как руководство, так и лидерство являются способами организации и управления деятельностью людей только в одном случае – это управление в области официальных должностных отношений, в другом – в области неофициальных межличностных отношений. Как для руководства, так и для лидерства характерна определенная субординация отношений, только в первом случае она выступает очень четко и закреплена должностными инструкциями, а в другом – ее присутствие менее заметно и проявляется в форме традиций, привычек.

Важным свойством руководителя–лидера является умение быть управляющим, не афишируя этого. Если руководитель завоевывает авторитет и становится лидером группы, то его приказания выполняются не из страха перед наказанием, а из веры в его компетентность, талантливость. Он воспринимается членами группы как «один из нас», как «лучший из нас». Управляющий как руководитель на основе данных ему полномочий распределяет обязанности, осуществляет контроль, учет, поощрения, наказания. Управляющий как лидер влияет на членов группы путем личного авторитета, морально–психологического воздействия, проявления инициативы, энергии, привлекательных личных качеств. Если хороший руководитель воспринимается как «мозг группы», то лидер – как «сердце группы». Руководитель–лидер должен объединять в себе эти качества, т.е. быть одновременно мозгом и сердцем группы.

Один из важных вопросов управления касается диапазона деятельности руководителя, границ распространения власти отдельного руководителя. О сложности этой проблемы говорят часто появляющиеся в различных руководящих структурах приказы о перераспределении обязанностей между руководителями на уровне министерств, ведомств, управлений, администраций учебных заведений и производственных предприятий.

Диапазон управления определяется количеством людей или групп (подразделений), которые находятся в непосредственном подчинении руководителя и которыми он может успешно руководить при нормальных условиях деятельности. Это количество должно быть таким, чтобы не затруднять эффективное использование времени и способностей руководителя, а также позволяло бы подчиненным поддерживать с ним необходимые контакты. Конкретных рекомендаций по этому поводу нет, поскольку диапазон оптимального контроля зависит от многих факторов: способностей и опыта руководителя, характера деятельности и профессионального состава групп. Однако существуют эмпирические данные о том, что деятельность руководителей оптимальна, если в подчинении руководителей верхнего и нижнего звеньев находится от трех до пяти подразделений (групп), а в подчинении руководителей первичных групп – от пяти до девяти индивидов.

Сфера и успешность влияния руководителя зависит от ряда факторов[14].

1. Степень централизации решений. Если руководитель предоставляет широкие полномочия подчиненным, то он может управлять большим их числом, потому что ему не приходится тратить время на консультирование относительно конкретных приемов и методов работы.

2. Характер и степень сложности деятельности. Если выполняемая подчиненными работа не требует принятия сложных решений, то можно осуществлять руководство посредством большего числа моделей.

3. Состояние средств связи. Если руководитель в любой момент может получить необходимую ему информацию о деятельности своих подчиненных и использовать современные технические средства для передачи своих указаний, то он сможет управлять многочисленным персоналом.

4. Способность, и готовность подчиненных к сотрудничеству. Если подчиненные владеют профессиональными навыками, обладают чувством ответственности и заинтересованы в результатах работы, то их количество может быть увеличено; если же этих качеств недостает, то необходимо сокращать штаты.

5. Личные качества руководителя. Благодаря им одни субъекты управления функционируют более эффективно и разносторонне, тогда как другие имеют для этого меньше возможностей.

Место, которое занимает руководитель в иерархии управленческих структур, а также степень осознания возможностей влияния на подчиненные подразделения (группы), наглядно раскрываются в процессе управления. Роль руководителя организации выявляется в его способности реализовать цели высших управленческих структур путем осуществления возложенных на него функций.

Руководитель должен быть не только проводником требований вышестоящих органов для своих подчиненных, но и обязан довести до их сознания содержание поставленных задач, сделать их целью деятельности каждого сотрудника и коллектива в целом. Руководитель–лидер добивается этого путем утверждения своего авторитета и установления деловых и неформальных отношений со всеми членами группы. Выше мы уже рассматривали виды и структуры групп, а также феномены межличностных отношений в группах. Эти социально–психологические знания должны быть обязательным компонентом подготовки руководителей всех уровней. Помимо этого, следует обратить внимание также на некоторые более специфические аспекты взаимоотношений руководителя и группы.

Характер сложившихся в группе межличностных отношений очень важен для взаимодействия руководителя и подчиненных, а также членов группы одного статуса. Они включают в себя общение, восприятие и понимание людьми друг друга. Изучая своих подчиненных, руководитель–лидер должен знать, что понимание другого человека может быть различной глубины проникновения в сущность его индивидуальности. Нижнему, поверхностному уровню понимания свойственно лишь восприятие внешнего «рисунка» поступка человека без проникновения в его мотивы и цели, а отсюда и самая общая оценка в черно–белых тонах: «хорошо» или «плохо». На втором, среднем уровне понимания реализируются отдельные качества человека (ум, черты характера, темперамент), поэтому оценка идет преимущественно по уровню интеллекта – умный или глупый; по характеру – жесткий или мягкий, вспыльчивый или уравновешенный. Третий, самый высокий уровень дает глубокое понимание человека, включая выявление системы ведущих мотивов и целей поведения, выявление связи между отдельными поступками и личностью в целом, умение проникнуть в скрытые резервы и способности человека, способность прогнозировать поведение человека на основе понимания его индивидуальности. Для руководителя коллектива очень важно глубокое понимание человека. Оно способствует более гибкому поведению, уменьшению мелких руководящих воздействий, росту ответственности, самостоятельности и творческой отдачи сотрудников группы.

Руководитель должен также знать о характере складывающихся в группе межличностных отношений в формирующемся психологическом климате.

Сотрудники, собравшиеся в производственную группу, вступают в общение, начинают формироваться межличностные отношения. Что же происходит дальше? На основе общения формируется отношение группы к каждому ее члену, т.е. каждый человек получает свой социометрический статус. Как уже известно, этот статус имеет определенные градации – от положительного, через нулевой, к отрицательному. В соответствии с этим группа делится на несколько слоев: «звезды» – лидеры, предпочитаемые, принимаемые, изолированные и отвергаемые. Положение, занимаемое по социометрическому статусу, человек чувствует по отношению к нему людей, и это сказывается на его настроении, поведений.

Эмоциональное отношение группы проявляется в том, что одних очень любят (любимчики), других не любят (нелюбимые), третьих просто не замечают (незамечаемые). Положение последних самое неприятное, поэтому они глубоко переживают трудную ситуацию в группе. Любимцы же («звезды»–лидеры) иногда относятся к группе вовсе не так положительно, как группа к ним. Кого же любят в группе? Обычно к таковым относятся универсалы, люди веселые и общительные, профессионалы, умеющие все делать своими руками. А не любят, как правило, нравоучительных теоретиков, зануд, нытиков, зазнаек. Когда в производственной группе сложилась определенная система межличностных отношений, то формируются малые контактные неформальные группы со своими лидерами. Сила малых неформальных групп заключается в том, что их трудно юридически и организационно определить, поскольку в них обычно имеются свои неписанные правила, обязательные для всех членов группы. Эти группы могут как помогать официальному руководителю коллектива, так и вставать к нему в оппозицию, оказывать постоянное сопротивление, провоцируя конфликты. Уничтожить административными актами неформальные группы невозможно, поскольку это вызывает открытое враждебное отношение к руководителю. Руководителям надо учиться сотрудничать с этими группами, а также создавать в коллективе малые психологические группы, объединяя людей, тянущихся друг к другу, общими делами, задачами, интересами. Это очень помогает созданию благоприятного психологического климата в коллективе. Большим мастером формирования таких малых групп в коллективах подростков был А.С.Макаренко.

Социально–психологическая структура коллектива завершается выдвижением лидеров в неформальных малых группах и в коллективе в целом. В основе этого лежит способность лидеров влиять на поведение членов группы, притягивать к себе, бессознательно вызывать восхищение, обожание[15].

Существуют различные классификации типов лидеров. Так, психоаналитики выделяют 10 типов лидеров.

1. «Соверен» (патриарх). Лидер в образе строгого, но любимого отца. Он способен вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его любят и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту, как правило, силу. Личность вожака – носитель этих стандартов. Ему стараются подражать, особенно в плане внешнего поведения.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения, безотчетного страха. Его считают самым сильным, волевым. Лидер–тиран – доминирующая, авторитарная личность, и его обычно боятся, подчиняются ему.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания самоутверждения и удовлетворения потребностей каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей и его уважают.

5. «Соблазнитель». Он становится лидером, играя на слабостях других членов группы. Он выступает в роли «магической силы», давая выход подавленным эмоциям, предотвращая конфликты, снимая напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают его недостатков.

6. «Герой». Он жертвует собой ради других. Такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста. Благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Он способен увлекать за собой людей.

7. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других, безумно следующих за ним не всегда к положительной цели.

8. «Кумир». Он влечет, притягивает к себе, заражает окружающих положительными эмоциями; его любят, боготворят и идеализируют.

9. «Изгой».

10. «Козел отпущения». Два последних типа лидеров – это по существу антилидеры. Они становятся объектом агрессивных тенденций, благодаря чему развиваются общегрупповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, поскольку пропадает общегрупповой стимул.

Общее лидерство в группе (лидер–руководитель) складывается из следующих компонентов: эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце группы) – это человек, к которому сотрудник в группе может обратиться с личными проблемами, за советом, сочувствием. С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет руководитель–лидер, сочетающий в себе все три компонента. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.

Взаимоотношения между руководителем и коллективом характеризуются сложностью, многоплановостью и динамичностью. Они складываются, укрепляются, трансформируются в связи с множеством различных факторов. К важнейшим из них относится соответствие социальной роли, выполняемой руководителем, его статус в коллективе. Роль – это социально–психологический феномен, связанный с вхождением личности в ту или иную деятельность в соответствии со своими возможностями. Она является связующим звеном межу социальными требованиями и психологическими возможностями человека. Мы часто не можем понять, откуда исходят отрицательные эмоции, конфликтные ситуации в группе. Их источники можно найти, если рассмотреть схему ролевого поведения, предложенную Г.У.Олпортом. Все начинается с необходимости выполнения социальной роли. Например, человека хотят назначить руководителем. Первое, что при этом нужно делать – это определить насколько он отвечает представлению об идеале руководителя, ролевому ожиданию. Критерии ролевого ожидания могут быть различными в разных группах: одни ждут демократического или даже либерального руководителя–лидера (особенно в творческих и научных группах), другие – более строгого и делового авторитарного (в производственных и силовых структурах). Далее эта роль передается человеку, и очень важным становится фактор его личности и индивидуальности. Человек должен понять, чего от него ждут и какие требования к нему предъявляют. Без понимания своей роли и основных функций ему очень трудно справиться со своей ролью. Часто при назначении на это не обращают внимания, а далее при возникновении конфликта оказывается, что человек даже не понял, чего от него ждут. Некоторые люди сознательно принимают на себя роль руководителя, заранее понимая, что не будут или не могут делать того, чего от них хотят, но надеются на благоприятный исход. После того как человек понял роль, он должен принять ее или отклонить как несоответствующую его индивидуально–психологическим особенностям.

Принятие роли руководителя – это первый этап его работы. Обычно это сопровождается процессом обучения соответствующим функциям, выработки определенных позиций, стиля поведения и общения. Понимание и принятие новой для человека роли руководителя – очень сложное дело, требующее напряжения умственных нравственных сил, внутренней перестройки, осознание своего нового положения. В этот момент человеку очень важно обладать знаниями о себе, о своем психологическом портрете, умением понять и использовать свои сильные, а также нейтрализовать свои слабые стороны. Надо дать время начинающему руководителю на освоение этого сложного дела, на процесс вхождения в роль, налаживание деловых и личных отношений с членами группы.

Следующий этап в системе ролевого поведения руководителя –исполнение роли. Такое исполнение имеет две стороны: поведение руководителя и оценка окружающих. Такая оценка дается как самим субъектом управленческой деятельности в виде самооценки, так и другими людьми, занимающими разное статусное положение по отношению к нему: сверху (начальником), сбоку (сотрудниками равного статуса) и снизу (подчиненными). Когда составляют специальные экспертные анкеты, то обычно используют эти три типа оценки. Часто бывает, что самооценка и оценка другими людьми очень расходятся, поэтому рекомендуется постоянно иметь обратную связь, т.е. руководителю следует интересоваться, что о нем думают «сверху, сбоку и снизу», и в соответствии с этими оценками корректировать свое поведение.

Адекватное понимание и освоение своей роли, способность оправдать ожидания группы – это первое и необходимое условие успешного налаживания руководителем отношений с управляемой группой.

Второе условие – это хорошее знание состава группы, профессионально–квалификационных характеристик ее членов (образование, уровень квалификации). Это обеспечивает руководителю понимание интеллектуального и профессионального потенциала группы.

Следует учитывать также половозрастной состав группы. Для руководителя понимание этих особенностей очень важно, поскольку каждый возраст имеет свои психологические особенности.

Особенности мужской и женской психологии накладывают свой отпечаток на характер внутригрупповых взаимоотношений. Женские коллективы более динамичны и адаптивны к изменяющимся внешним условиям. Они более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают ролевые конфликты, соперничество. Мужские группы более жестки, рациональны, инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым конфликтам, конкуренции. Поэтому сочетание мужчин и женщин в коллективе часто является благоприятным фактором для развития группы и хорошего психологического климата*.

Каждый возрастной период также имеет свои психологические особенности, которые нельзя не учитывать при взаимодействии в группах. Среди сотрудников одного возраста, особенно молодых, скорее образуются неформальные межличностные отношения, симпатии, взаимопонимание. Молодежниые коллективы более эмоциональны, экспансивны, склонны к ситуативным конфликтам. Группы зрелых и пожилых людей более рациональны, эмоционально сдержанны, менее конфликтны. При формировании производственных групп следует также рассматривать перспективы их развития по возрастному составу и периоду профессиональной деятельности (начало или завершение) их эффективности.

Третье условие – это правильный индивидуальный подход к подчиненным. Руководитель должен помнить, что каждый член руководимого им коллектива является личностью и индивидуальностью, обладает особым сочетанием индивидуальных свойств: темпераментом, характером, интересами и идеалами, общими профессиональными способностями. Требовательность руководителя к подчиненным в отношении их профессиональных обязанностей должна сочетаться с адекватной оценкой их деятельности, с учетом их возможностей, способностей, особенностей стиля их деятельности. В период переживаемой нами демократизации общества особенно важно соблюдать принцип гуманизации, т.е. построение отношений с людьми на основе уважения достоинства и прав личности каждого. Руководитель должен знать не только о производственной деятельности членов группы, но также об их личных делах, возникающих трудностях, а по мере возможности способствовать их разрешению.

Четвертое условие – культура общения с членами коллектива. Выше мы рассматривали сущность и закономерности человеческого общения. Знание этих закономерностей обязательно для руководителя как с точки зрения его поведения в условиях общения с группой, так и организации и коррекции стиля общения между сотрудниками.

Как правило, руководители разных рангов тратят от 50 до 90% своего рабочего времени на общение. Проведение совещаний, заседаний, различных бесед, дискуссий, переговоров, выдача и разъяснение заданий подчиненным, отчеты перед начальством и т.п. – все это различные виды делового общения. И продуктивность этих видов работы существенно зависит от культуры общения руководителя с членами коллектива.

Судя по данным статистики, за последнее десятилетие в мире заметно увеличилось количество работающих женщин. Они стали занимать более престижные должности, чем раньше, их много закрепилось на руководящих постах. Женщины стали реальными конкурентами мужчин. И, что поистине удивляет, руководителям–женщинам удается обеспечить стабильное положение дел в самых сложных ситуациях управления и администрирования. Мировой опыт показывает, там где в руководстве страны во всех ветвях власти – законодательной, исполнительной, судебной – присутствует достойное количество женщин (до сорока процентов), там приоритетная обнадеживающая политика.

На производстве женщина – это не просто рабочая единица, или, как привыкли говорить, – деловая женщина, а это представительница лучшей половины человечества, вставшая вровень с мужчиной за штурвал управления. Мужчин сначала очаровывает ее женственность и только потом деловитость.

Слово деловитость у нас применяется по отношению к людям, которые хорошо знают свое дело, проявляют серьезность вовзаимодействии с другими и демонстрируют предприимчивость в разрешении трудовых и житейских задач. Деловитость – то положительное качество человека, мужчины и женщины, вовлеченного в какую–либо деятельность. Однако, деловитость мужчины – это одно, а деловитость женщины – это, хотя и не совсем, что–то другое. Деловитость женщины всегда рассматривается сквозь призму женской психологии. Здесь накладывают свой отпечаток такие черты характера, как эмоциональность, тревожность, избежание риска, социальная направленность.

Любой аспект поведения деловой женщины насыщен элементами женственности. Не только общаясь в кругу друзей и знакомых, но и на работе женщина склонна демонстрировать свою мягкую гордость, истинную нежность, изысканную грациозность, неподдельную обходительность. Это, конечно, в идеале. В условиях социального пресса обстоятельств эти женские добродетели, составляющие основу женственности, нередко принимают искаженную форму, а бывает так, что переходят в свою противоположность. Тогда женщина ведет себя далеко не по–женски, а будучи руководителем, обретает черты «железной леди» или становится морализатором.

Следует иметь в виду, что женщины–руководители принимают стили управления не по своей воле. Над ними довлеют врожденные качества, обстоятельства, тип мышления.

Наблюдения показывают, что женщины мыслят не так, как мужчины. Получаемая ими информация обрабатывается в их психике по–своему.

Известно, что мужчины лучше женщин могут воспринимать и мысленно представлять расположение предметов в пространстве, очертания и пропорции. Практика общения свидетельствует о том, что в разговоре женщины используют более длинные и сложные словосочетания, чем мужчины. Это связано с тем, что вербальная (словесная) деятельность мужчин главным образом замыкается на левом полушарии. У женщин задействуются оба полушария. Мужчины используют правое полушарие для абстрактного мышления, женщины к этому процессу подключают еще и левое полушарие. Они чаще, чем мужчины, при принятии решений используют чувственный аппарат своего интеллекта. Судя по особенностям обработки и использования информации, четко выделяют два типа мышления – мыслительный и чувствующий. Первый характерен для мужчин, а второй – для женщин. Субъектам управления важны как оба этих типа в отдельности, так и их сочетания.

Обобщенный образ женщины руководителя обладает своим набором свойств. На первое место ставятся женственность, хорошая внешность, обаяние. То есть типично женские черты, проявляющиеся у женщины–руководителя, делают ее привлекательной в деловом общении. На авторитет эти качества влияют, но не в первую очередь.

На первое место мужчины ставят женственность, хорошую внешность, обаяние. То есть типично женские черты, проявляющиеся у женщины–руководителя, делают ее привлекательной в деловом общении. На авторитет эти качества влияют, но не в первую очередь. Даже существует определенная «обязанность привлекательности»: женщине постоянно приходится доказывать практическими делами, что она сильна как руководитель не только своей внешностью.

Руководящей женщине нелегко поддерживать эти качества в повседневной деятельности. На женственность – этот щит и меч прекрасного пола – каждый день покушается в общем–то суровая по своему содержанию деловая жизнь. Чтобы быть постоянно в форме, нужно время и умение находить его среди множества дел. Обаяние – это качество, как и первые два, тоже «от бога». Хотя в данном отношении кое–что можно сознательно приобрести путем работы над собой. Нужно отметить, что для руководителей не выпускаются практические полезные самоучители по мимике, жестам, улыбке, деловой речи и одежде, этикету общения.

Почему–то считается, что нашим управляющим «не до этого». Хотя сами руководители, особенно нового поколения, называют данные атрибуты руководства очень важными для своего имиджа. Кстати, правила этикета женщина хорошо чувствует интуитивно. Ну а если у конкретной Евы Ивановны нет такой интуиции? Вот и приходится на практике всему учиться понемногу и как-нибудь.

Вторая группа наиболее ценимых качеств у женщины–руководителя внешне совпадает с аналогичными у мужчин – компетентность (знание дела) и деловитость.

Под деловитостью понимаются такие ее проявления, как целеустремленность, практичность, организованность, доведение начатого до конца, единство слова и дела, точность в работе, обязательность, работос­пособность. При этом можно рассматривать проявления деловитости как таковые, независимо от пола руководителя. В данном отношении наблюдается такая зависимость: чем менее деловым является руководитель, тем ниже его авторитет и возможность компенсировать неделовитость другими качествами.

Вместе с тем некоторые проявления деловитости приобретают женскую окраску, связанную с женской психологией и физиологией. Например, такое качество, как работоспособность. Мужчина, много работая, не умеет, как правило, расслабляться. Он как бы направлен только в одну сторону напрягаться и еще раз напрягаться. Женщина, в принципе, лучше владеет сменой ритма и темпа работы, различными приемами снятия напряжения.

Учитывая, что руководителю приходится много работать и постоянно иметь дело с самым сильным раздражителем – человеком, умение снять напряжение входит в число профессиональных. Это тем более необходимо, поскольку профессия руководителя – одна из наиболее «рискованных» в психофизическом отношении.

Мужчины с различными оговорками оценивают проявления деловитости у женщин–руководителей. Если – сухость, лаконичность и даже жесткость делового общения считаются более или менее нормальными у руководителей–мужчин, то аналогичный «стандарт» со стороны женщины воспринимается как проявление черствости, «засухаренности». Что касается женской деловитости, то подчиненные, особенно женщины, видят ее по–своему: им нужна мягко–душевная, милосердная деловитость, лишенная «металлических конструкций» и звучаний. То есть, женский стиль руководства видится в гибком соединении неоднопорядковых качеств: доброты и строгости, женственности и делови­тости, спокойствия и требовательности, мягкости и воли.

Специфика мужской и женской деловитости накладывает отпечаток на взаимоотношения с работниками. От мужчины ждут решения вопросов при их понимании, а от женщины – понимания и последующего решения.

Третью группу качеств, которая в определенной степени ценится как мужчинами, так и женщинами, целесообразно объединить одним названием –умение руководителя общаться с людьми. В него включают тактичность, вежливость, хорошее владение эмоциями и «глаголами», знание психологии, подбор «ключика» к человеку и другие.

Представители сильного пала отрицательно относятся к тем руководителям–женщинам, которые перенимают худшие черты «мужского стиля» грубость, крик, стучание кулаком по столу, нецензурщину. Вообще заимствование отрицательных черт – одна из болевых точек в стиле и методах руководства. При различных отступлениях все же действует рекомендация «оставаться собой», представляя в лучшем виде свой пол.

Своеобразное качество руководителя–женщины – эмоциональность. И сегодня есть женщины, которые, зная за собой «эмоциональную слабость», стараются, по их словам, осуществлять «самонадзор» и держать вволевой узде естественное желание разойтись–распалиться в острой управленческой ситуации.

Особым качеством руководителя–женщины, о котором «осторожным словом» отзываются некоторые мужчины, является властность. Она появляется как своеобразный симбиоз условий, предоставленных прав и личных качеств человека.

Наблюдения за руководителями, беседы с мужчинами и женщинами показали, что властность появляется у женщин–руководителей по ряду причин.

Прежде всего, женщины больше, чем мужчины рассматривают руководителя как лицо, наделенное определенной властью и, следовательно, обязанное решать соответствующий круг вопросов. Этим в значительной мере объясняется ожидание женщинами от руководителя решений, входящих в его компетенцию. Власть без решений – не власть. Руководителя, не умеющего использовать предоставленные права, женщины считают... (и тут идет длинный перечень нелестных определений).

Женщины воспринимают карьеру как личный рост, как самореализацию. Мужчины же понимают под карьерой престижные и перспективные должности.

Таким образом, получается определенное представление о чертах женского стиля руководства. Он своеобразен и неповторим, поскольку в центре его находится Женщина. В жизни, конечно, можно встретить мужчину с женскими чертами и женщину с мужским стилем руководства. Но независимо от этих отступлений в стиле преобладает то, что предопределено полом, а затем уже приобретенные профессиональные качества руководителя.

От выбора руководителя зависит и стиль руководства, а, следовательно и эффективность администрации в целом.

2.2. Анализ стилей руководства муниципального образования

Стиль руководства – ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80 процентов зависит от стиля руководства[16].

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.

Типовые стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей следующие.

1.Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления; ориентация на задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных; нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Достоинства стиля: обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное руководство.

2. Демократический: упор на социально–психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд (процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы[17].

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня (в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Достоинства – создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки – активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Достоинства могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

3. Либеральный – характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис. 2.1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.

 

Рис. 2.1. Стили руководства

Формирование в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление, предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.

Российский рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в "инновационных менеджерах". Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей, обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации. Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей, поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и развития персонала.

В целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач. Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские менеджеры – целевые и поддерживающие роли.

Американские ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[18]:

"Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей.

Ролевая модель, основанная на инновационном подходе, является универсальной – ее концептуальная разработка, а также содержательная значимость применима не только для торговой фирмы, но может быть использована в производственных и других организациях, осуществляющих коммерческую деятельность и работающих в условиях коллективной (акционерной) формы собственности.

Ролевая модель деятельности руководителя состоит из трех управленческих комплексов: профессионального, психологического и организаторского. Каждый из управленческих комплексов включает в себя три роли, которые выполняет руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка.

Основные задачи ролевой модели следующие:

1. Осуществление эффективного управления коммерческой фирмой с целью получения оптимального размера прибыли.

2. Формирование, развитие и использование персонала с целью обеспечения работы каждого сотрудника с полной отдачей сил и способностей, т.е. его трудовой самореализации.

3. Создание условий для формирования инновационного поведения продавца–коммерсанта.

4. Формирование у руководителя предпринимательских (инновационных) умений и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.

Общие принципы управленческой деятельности можно представить тремя группами: общественно–политические; структурно–функциональные; принципы управленческой деятельности.

Общественно–политические принципы раскрывают социальную природу и обусловленность государственного управления обществом и его интересами во внутренних и международных отношениях. В число таких принципов, важных для руководителей, целесообразно включить следующие: централизация управления; гласность; актуальность.

Структурно–функциональные принципы определяют состав системы управления в конкретном звене, ее целевое предназначение и порядок функционирования в процессе реальной деятельности. Они отражают следующие требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы управления интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность состава и функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и характера управленческих взаимосвязей и отношений в организации.

Принципы управленческой деятельности руководителя детерминируют ее характер и организацию в рамках установленной системы управления. В руководящих документах и методических рекомендациях данная группа принципов представлена следующими:

-         правовое регулирование управленческой деятельности;

-         личностно–деятельностный подход;

-         конкретность действий и ответственность за результаты деятельности;

-         стимулирование и мотивированность управленческой деятельности.

Представленные принципы могли бы быть дополнены группой требований, которые определяют принципиально новую модель деятельности руководителя как профессионального управленца. Он в соответствии с данной группой требований в управленческой деятельности занимает позицию активного, творческого субъекта – целостной самобытной индивидуальности. Причем эта профессиональная деятельность им выполняется в общем контексте труда в соответствии со стратегией его жизни.

Таким образом, интересы и состояние общества, представленные широким спектром динамично меняющихся детерминант в виде сложного комплекса реальных условий и факторов. Их конструктивные составляющие требуют от руководителя реализации подхода, принципиально отличающегося от административно–авторитарного, который сложился в прежние годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда руководителя.

Акмеологическая модель управленческой деятельности руководителя (менеджера), разработанная В.С. Мерлин и Е.А. Климовым, представляет собой систему положений, раскрывающих ее структуру, содержание основных элементов, взаимосвязи, функции и в совокупности позволяющая ему продуктивно реализовать свой творческий потенциал в интересах достижения результата. В состав такой модели деятельности входят следующие компоненты: структурные элементы; функциональные элементы; алгоритм управления; технология процесса управления на различных стадиях (этапах); результаты управленческой деятельности во взаимосвязи с результатами всего труда; управленческие взаимосвязи.

Акмеологический характер модели управленческой деятельности заключается не только в том, что она обеспечивает раскрытие творческого потенциала управленца. Она, кроме того, позволяет управленческую деятельность осуществлять по наиболее приемлемому алгоритму и максимально технологично.

Знание руководителем структурных элементов управленческой деятельности позволяет представить как сложный самостоятельный вид деятельности и выделить из общего контекста труда как основной компонент. Такое знание предполагает выявление востребованного практикой интегрированного знания, используя которое он сможет продуктивно решать управленческие задачи.

В качестве структурных элементов управленческой деятельности руководителя целесообразно выделять следующие:

1. Цели, задачи и мотивы труда и непосредственно управленческой деятельности, которые руководитель формулирует в приказах, приказаниях и распоряжениях (мера их соответствия целям системы управления).

2. Информация (мера ее соответствия современному состоянию знания, с одной стороны, и требованиям, самим реалиям производства – с другой).

3. Средства коммуникации (мера их соответствия современному уровню развития дела, с одной стороны, и требованиям к профессиональной компетентности руководителя – с другой).

4. Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень подготовленности коллективов и конкретных специалистов к труду и результативность выполнения ими служебных обязанностей под руководством управленца, а также организаторская работа в этом вопросе.

5. Руководитель как главный системообразующий элемент, творческая индивидуальность, которой представлены обширные права, формирует цели своей управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает информацией, средствами и другими возможностями для реализации управленческих функций и всех обязанностей в соответствии с должностным статусом.

Совокупность функциональных элементов управленческой деятельности руководителя обусловлена ее общими целями и задачами, которые призвана решать эта деятельность. Каждый функциональный элемент обеспечивает выполнение своей узконаправленной задачи.

Акмеологическая модель труда руководителя

Этим он способствует более продуктивному решению частных задач, возложенных на другие функциональные элементы. Причем такое взаимодействие всех элементов вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно выделить такие функциональные элементы, как гностический, прогностический, конструкторский, организаторский, коммуникативный.

Гностический элемент обеспечивает руководителю овладение знаниями, необходимыми ему для управления объектом и выполнения таких управленческих функций, как уяснение цели, оценка обстановки, принятие решения, анализа труда и его результатов. Для его развития важное значение имеют такие качества, как аналитическое мышление, продуктивная умственная деятельность.

Прогностический элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность, интуиция.

Конструкторский элемент призван обеспечить руководителю системность в его управленческой деятельности на основе трансформирования результатов, полученных гностическим и прогностическим функциональными элементами. Этот элемент создает основу плановости труда, композиционной целенаправленности всех проводимых мероприятий.

Организаторский элемент выполняет действия, определяющие организацию исполнения управленческого решения подчиненными, в том числе связанные с корректировкой управленческой деятельности и всего труда. Он также позволяет осуществлять руководителю саморегуляцию в процессе самоуправления. В его основе лежат такие качества руководителя, как твердая воля, целеустремленность, решительность, настойчивость, творческий подход.

Коммуникативный элемент реализует действия, связанные с управленческим взаимодействием и воздействием на объекты управления, целесообразными взаимоотношениями в коллективе и вне его, а также создает необходимый информационный поток в процессе управления. Эмпатия, рефлексия, развитость каналов вербального и невербального общения, а также общая коммуникабельность руководителя придают высокую продуктивность функционированию данного элемента.

В совокупности система функциональных элементов обеспечивает решение общей управленческой задачи. Такая задача по своей сущности состоит в устранении рассогласования между реальным и желаемым уровнями решаемого вопроса одним из наилучших вариантов.

Итак, общая цель управления объектом заключается в гарантированном выполнении им всех выдвигаемых задач.

При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой управляющей системой, либо вышестоящей.

Здесь остается уточнить, что управление – это не только целесообразное, но и целенаправленное воздействие. Дело в том, что в настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели управления. Многие авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение таких задач, как производственные, укрепление дисциплины и других является целью всего управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем они решаются в результате осуществления других видов профессиональной деятельности. Система управления должна создать управленческое воздействие именно там, где результаты иных видов деятельности или прочих компонентов труда не отвечают общей цели.

Важно подчеркнуть, что достижение успеха в сфере профессионального труда определяется результатами решения задач в управленческой деятельности. Руководителю здесь надо найти вторую составляющую управленческой проблемной ситуации. Ее выявление и устранение можно считать внутренней задачей управления. Решение данной задачи выражает сущность оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим обеспечивается оптимальное функционирование всей системы управления и достижение заданной цели как в управлении, так и в целом в деятельности организации.

Обобщение различных точек зрения ученых, исследователей и практики управленческой деятельности в различных звеньях позволяет сделать вывод о том, что она как процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель должна носить конкретный проблемно выраженный характер. В этом случае содержание управленческой деятельности будет носить целенаправленный, целеустремленный характер. Обшей чертой такого управления будет наличие внутренней цели, которая состоит в оптимизации данной деятельности.

По результатам управленческой деятельности руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:

• репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и предписывают приказы и распоряжения;

• адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;

• локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым требованиям;

• системно–моделирующий – владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации, творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;

• инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.

Практика показывает, что в управленческой деятельности руководители способны проявлять не только исполнительность или неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется руководитель, его творчество может проявляться как:

– продуктивное (ориентация на самореализацию свою и подчиненных в процессе деятельности),

– малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и использование инициативы подчиненных)

– непродуктивное (ориентация на саморекламу и собственную карьеру).

Итак, разработанная акмеологическая модель управленческой деятельности руководителя раскрывает сущность данного феномена, ее оптимальный структурный и функциональный состав, а также наиболее характерные взаимосвязи между компонентами. Результаты ее апробации показывают, что на основе данной модели представляется возможной оптимизация реальной практики управления в конкретном звене. Учет конструктивных составляющих отмеченных и других подходов к анализу управленческой деятельности позволяет руководителю решать данный вопрос многовариантно и выбирать из них наиболее эффективный и приемлемый вариант. Акмеологическая модель также указывает на необходимость творческой самореализации руководителя в осуществлении функций управления.

В рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя (начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных, деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности заключается в организации мотивированных отношений в коллективах в целях успешного решения служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в гармонии взаимодействия всех субъектов труда.

Итак, проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействуют на других, с другой, лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения групповой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Стилями управления (руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

3. Совершенствование стилей руководства и эффективности работы аппарата администрации г.Копейска

3.1. Характеристика города

Копейск – четвертый город Челябинской области по численности населения, город–спутник областного центра. Не случайно время от времени, особенно в предвыборные кампании, всплывает вопрос о его присоединении к промышленному мегаполису. А вот по территории, пожалуй, ему нет равных: "крылья" шахтерского города раскинулись на север и юг почти на 70 верст. Есть многоэтажный центр, а окрест него – десятки рабочих поселков, пронизанных сотнями километров коммуникаций, пролегающих по вечно "дышащим" горным отводам, это само жилье на горных отводах, "лунном" ландшафте.

Копейск – город–спутник промышленного гиганта–мегаполиса Челябинска. Это определяет его тесную экономическую и культурную связь с мегаполисом. Многие копейчане работают или учатся в Челябинске, поскольку между городами организовано хорошее автобусное сообщение.

Челябинские угольные копи были основаны в 1907 г., а в 1933 г. рабочий поселок Копи был преобразован в город Копейск.

Город состоит из центральной части и восьми поселков, общая протяженность города около 60 км.

30 % земель пригодно для использования в сельскохозяйственном производстве.

Численность населения города – 140 тыс., в том числе трудоспособного населения – 82,4 тыс. чел. (59 %).

Жители города владеют трудовыми навыками работы в промышленности на протяжении нескольких поколений.

Миграционное сальдо положительное за счет притока в город приезжих.

В городе отсутствуют межнациональные и социальные конфликты.

В мире Копейск известен как основной российский производитель техники для горной промышленности.

Основными отраслями экономики Копейска являются угольная промышленность и машиностроение. Количество занятых в экономике города (без учета лиц, занятых в личном подсобном хозяйстве и предпринимателей) составляет около 30 тыс. чел.

На территории города действует 42 промышленных предприятия, в том числе 24 – крупных.

Основная тенденция экономического развития города – уменьшение роли угольной отрасли в городе и рост значения машиностроения. Занятость в сфере машиностроения за последние пять лет выросла на 11 %.

ОАО «Копейский машиностроительный завод», ранее ориентированный только на угольную промышленность, освоил выпуск новой продукции и расширил рынки сбыта. В последние годы машиностроительный завод работает устойчиво, постоянно наращивая объемы производства. Доля завода в промышленности города составила в 2000 г. 25 % и продолжает увеличиваться. В машиностроении города сейчас занято более 3,6 тыс. чел.

В первом полугодии 2001 г. на «Копейском машиностроительном заводе» изготовлено товарной продукции на 280 млн. руб., что на 10 % больше, чем за аналогичный период 2000 г. На 8,5% возросла выработка  на одного занятого. Таким образом, ОАО «Копейский машиностроительный завод» является стабильно работающим, перспективным предприятием города.

В промышленности строительных материалов лучшие результаты по городу достигнуты в ЗАО "Копейский кирпичный завод": рост производства в денежном выражении на 70 % подкреплен реальным ростом объемов производства (в натуральных показателях рост составил 40 %).

Традиционно отмечается рост объемов в пищевой промышленности. Но темпы его неодинаковы: прирост производства, исчисляемый в фактических ценах на молокозаводе в два раза выше, чем на хлебокомбинате.

Также стабильны показатели в электроэнергетике и фармацевтической отрасли: уровень роста одинаков – 35 %.

Анализ основных социально–экономических показателей позволяет сделать вывод о том, что в последние годы ситуация в городе стабилизировалась и наблюдается экономический рост. На протяжении 1997–2001 гг. растут объемы производства и оказываемых услуг предприятиями материальной сферы.

Город расположен в непосредственной близости к Транссибирской магистрали. Имеется хорошая связь с региональными и федеральными автодорогами, а также с железнодорожным транспортным узлом Челябинска.

В городе существует развитая сеть железнодорожных путей на предприятиях.

Автомобильные дороги города находятся в хорошем состоянии, большая протяженность дорог с твердым покрытием. Движение городских автобусов осуществляется точно по расписанию.

Имеется современная сеть телекоммуникаций, доступ в Интернет.

Обеспеченность жилплощадью в городе соответствует нормативному уровню. Существует развитый рынок жилья, высокий уровень цен на квартиры определяется близостью к мегаполису.

Населению предоставляются все виды медицинского обслуживания. В городе существует сеть спортивных, досуговых комплексов, баз и домов отдыха. В Копейске проводятся общероссийские и международные спортивные соревнования.

В Копейске имеется краеведческий музей, памятники истории, архитектуры и искусства. Близость к Челябинску обеспечивает доступность достижений мировой культуры широким слоям населения.

Глава администрации города Копейска – Конарев Михаил Петрович

Родился в 1953 году в г. Копейске. Вся жизнь и вся его трудовая биография связана с нашим легендарным краснознаменным городом.

После окончания школы пошел работать слесарем–ремонтником горно–шахтного оборудования на Ремонтно–механическом завод (РМЗ).

После службы в армии в войсках ПВО вновь работал на РМЗ, поступил на учебу в Челябинский политехнический институт, который закончил в 1980г.

В 28 лет М.П. Конарев стал начальником отдела технического контроля РМЗ.

С 1982 г. работал в горкоме КПСС инструктором, а затем заведующим промышленно–транспортным отделом, первым заместителем председателя горисполкома, первым заместителем Главы администрации города.

С 1993 г. работал начальником механо–сборочного цеха производственного объединения "Облкоммунэнерго" в г. Копейске.

В 1996 г. руководство города и области вновь обращается к М.П.Конареву с просьбой стать первым заместителем главы администрации города.

В 1998 г. впервые был избран на должность Главы города Копейска.

В 1999 г. успешно закончил Челябинский филиал Уральской Академии государственной службы при Президенте РФ.

16 декабря 2001 г. повторно был избран Главой города Копейска.

Женат. Имеет двоих детей: сын – выпускник Санкт–Петербургской военно–медицинской Академии; дочь – школьница.

Под тщательным руководством Главы города Копейск была создана программа стратегического развития г.Копейск.

Главная стратегическая цель развития города Копейска – рост благосостояния населения на основе функционирования многопрофильной экономики, развития предпринимательства, инновационного потенциала населения, развития инженерной и социальной инфраструктуры, повышения инвестиционной привлекательности города.

На поддержку перспективных изменений, определяемых выбранной главной целью, ориентированы три стратегических направления, в которых формулируются более частные цели, ставятся задачи и предлагаются проекты для реализации.

Первое стратегическое направление: "Развитие многопрофильной эффективной экономики, обеспечивающей наполнение городского бюджета"

Второе стратегическое направление: "Развитие городской социальной сферы, обеспечивающей полноценное образование, медицинское обслуживание, занятость, восстановление и отдых, социальную защиту населения"

Третье стратегическое направление: "Создание благоприятной среды для проживания. Повешение градостроительной и инвестиционной привлекательности города"

3.2. Стиль и методы руководства в администрации г.Копейска

В аппарате администрации г.Копейск было проведено тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш стиль управления». (приложение).

На тот же самый тест отвечали подчиненные.

В результате проведенного тестирования были получены следующие результаты.

И мэр города Копейска и его заместитель по общим вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так, например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.

Данные исследования представлены на рис. 3.1., рис. 3.2. и рис. 3.3.

Рис. 3.1. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск

 Рис. 3.2. Стиль управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск

Итак, сложившийся стиль руководства в аппарате администрации г.Копейска – демократический. Мэр города и его заместитель по общим вопросам раскрывают устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие заместителям и поощряют их инициативу, реагируют на критику и опираются на актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение и принуждение, они используют просьбы и прислушиваться к предложениям подчинённых, развивают коллективное мнение.

Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.

Рис. 3.3. Оптимальный стиль управления

Данный стиль руководства является оптимальным для администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее благоприятный психологический климат.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений, которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы управления в целом.

Анализируя работу администрации г.Копейск было выявлено, что в ней действует схема сильный мэр.

3.3. Оценка эффективности управления аппарата администрации г.Копейска

Категория "результат" эффективности управления в администрации г.Копейска можно измерить и оценить, сопоставляя изменения качества жизни населения и объем задействованных ресурсов по следующей формуле:

Эф = Кж/ Рп

Эф – эффективность деятельности органов управления администрации за определенный период;

Кж – прирост (снижение) качества жизни населения;

Рп – имеющийся ресурсный потенциал города за данный период времени.

Это общая формула социальной эффективности – соотношение полученных результатов, полезных для населения, и объема, задействованных ресурсов[19].

Для оценки состояния и обоснования направлений совершенствования системы управления и ее отдельных элементов используется сопоставление фактического ее состояния с принятым эталоном.

Наиболее широко применяются следующие показатели, характеризующие эффективность отдельных элементов системы управления и эффективность системы управления в целом (Таблица 3.1).

Применительно к исследуемому объекту управления – администрация г.Копейск – можно составить следующую таблицу, отражающие изменения показателей системы управления за 2001–2002 (Таблица 3.2.).

Таблица 3.1

Показатели эффективности системы управления

Показатель	Формула	Элементы расчета
Коэффициент рациональности структуры управления	КРСУ= 1–(ЧФ/ЧН)	ЧФ– численность работников системы управления фактическая; ЧН– численность работников системы управления по типовой структуре.
Коэффициент уровня управляемости	КУ= УФ/УН	УН– норма управляемости; УФ– фактический уровень.
Занятость персонала в аппарате управления	КЗ= АУП/ЧВП	АУП– численность аппарата управления; ЧВП– численность всех сотрудников
Эффективность труда организационных структур управления	ЭСУ= В/АУП	В– объем реализованной продукции в стоимостном выражении; АУП– численность аппарата управления
Коэффициент затрат на управление	КЗУ=Зобщ/З	Зобщ– общая сумма управленческих затрат; Зпр– общая сумма затрат
Соотношение численности линейного и функционального персонала	КС= АУП/АУПф	АУП– численность руководителей среднего звена в организационной структуре управления ; АУПф– численность работников всех функциональных групп
Экономическая эффективность управленческой деятельности	ЭЭФУД=П/ЧАУ	П– прибыль; ЧАУ– численность аппарата управления.

Таблица 3.2.

Показатели эффективности системы управления аппарата администрации г.Копейск

Показатель	Формула	2001 год	2002 год	«Идеал»
Коэффициент рациональности структуры  управления	КРСУ= 1–(ЧФ/ЧН)	0,25	0,5	–
Коэффициент затрат на управление	КЗУ=Зобщ/З	П/7	П/5	П/9
Занятость персонала в аппарате управления	КЗ= АУП/ЧВП	0,44	0,38	0,41
Соотношение численности  линейного и функционального персонала	КС= АУП/АУПф	0,11	0,11	0.26
Эффективность труда организационных структур	ЭСУ= В/АУП	–	14000	–

Таким образом, на основе данных таблицы можно сделать выводы:

                         Рациональность структуры управления уменьшилась. Это вызвано внутренней проблемой объекта– текучесть кадров. Аппарат управления задействован в более широком круге решаемых задач и как следствие его потенциал используется нерационально.

                                               Занятость в аппарате управления в 2002 году более приближена к коэффициенту занятости более приближена к коэффициенту по идеальной структуре.

                        Соотношение численности линейного и функционального персонала составляет 0,11. Рассматривая этот показатель в сравнении с показателем занятости персонала в аппарате управления можно сделать вывод, что в структуре управления исследуемого объекта имеется потенциал роста численности функционального персонала, т.е. персонала подразделений (агенты, аналитики, эксперты, корректора–стилисты и др.)

                        Анализ показателей экономической перспективности управленческой деятельности позволяет сделать вывод, что на долю аппарата управления приходится значительная часть прибыли. В совокупности с показателем рациональности управления это может свидетельствовать о превалирующем значении управленческого труда в сравнении с трудом функциональных работников.

Более активную роль в деле создания благоприятных условий для жизнедеятельности населения, в том числе служит емким источником доходов части местного бюджета, призвана сыграть муниципальная собственность.

Органы управления г.Копейск являются социальным институтом, призванным увязывать интересы жителей и действующих в районе многочисленных государственных и частных систем, создавать и поддерживать благоприятные условия для удовлетворения личных и коллективных потребностей населения района.

На уровне местных властей предметом особой заботы выступа следующие четыре категории населения:

–        пенсионеры, уже отработавшие на благо государства и будущего поколения;

–        низкооплачиваемые работники, занятые в народном хозяйстве в настоящее время;

–        больные, нетрудоспособные и лица, временно потерявшие рабе дети и молодежь.

Совершенно очевидно, что важным условием сохранения политической и социальной стабильности государства является обеспечение прожиточного минимума для нетрудоспособных малоимущих и временно не работающих. Отправной точкой разрешения этой проблемы  является определение научно обоснованного прожиточного минимума и его экономического, стоимостного содержания. При этом над прожиточным минимумом понимается набор товаров и условий, необходимых для физического выживания человека.

Среди множества направлений деятельности органов государственного и муниципального управления, связанных с удовлетворением потребностей населения, можно выделить следующие блоки:

1.     Коммунальная служба (жилье, водо–, тепло–, газоснабжение и др.)

2.     Регулирование экономического развития, занятости населения.

3.     Транспорт и дороги.

4.     Почта, связь.

5.     Обеспечение общественного порядка.

6.     Культура.

7.     Образование.

8.     Медицинское обслуживание.

9.     Социальная зарплата населения и другие.

Для органов управления г.Копейска в условиях многоукладное и перехода к коммерческим товарно–денежным отношениям первостепенное значение приобретают вопросы социальной ориентации экономики и рынка, поэтому возникает острая потребность в теоретическом и методическом обосновании критериев, показателей и формул расчетов социальной эффективности их деятельности в регионе.

Эффективность аппарата администрации г.Копейска определяется в немалой степени качеством различных проектов управленческих решений, направленных на снижение остроты тех или иных социально–экономических проблем. В этой связи существенно возрастает роль информационно–аналитического обеспечения консультационной деятельности.

1.     многие решения принимаются в администрации в г.Копейска в ситуациях, ранее в управленческой практике не встречавшихся.

2.     выбор вариантов решений происходит в условиях высокой степени неопределенности, т.е. неясности социально–экономических последствий принимаемого решения.

3.     решение принимается в условиях острого дефицита времени.

3.4. Совершенствование управления в администрации г.Копейска

Усилия по совершенствованию местного управления предпринимаются по многим каналам, но главное внимание уделяется следующими вопросами:

–       внедрению различных моделей управления качеством в работу местной организации;

–       развитию национальной информационной сети по качеству;

–       использованию возможностей Интернета для распространения прогрессивной практики местных организаций и поддержки инновационных идей;

–       реализации проекта по сравнению показателей работы с лучшими организациями (benchmarking project) и изучению современного опыта.

Среди моделей повышения качества деятельности местных органов власти (схем качества – quality schemes) наибольшее распространение получили:

ü модель “Превосходство в работе” (Excellence Model), основанная на взаимосвязи возможностей организации и результатов ее деятельности при постоянной ориентации на стратегические ценности, что позволяет повысить эффективность работы;

ü “Знак Хартии” (Charter Mark) – система награждения учреждений общественного сектора в целях стимулирования повышения качества их услуг на основе самооценки и независимого аудита;

ü “Инвестиции в персонал” (Investors in People) – национальные стандарты и методики, направленные на повышение эффективности вложения средств в обучение и развитие персонала;

ü модель ISO–9000 – методы, позволяющие обеспечить эффективность рабочих процессов и документооборота на основе управления качеством;

ü “Программа совершенствования местного управления” – процесс оценки слабых и сильных сторон в работе его органов на основе изучения группой специалистов.

Самым общим механизмом является модель “Превосходство в работе”. Другие схемы относятся к отдельным областям деятельности. Взаимодействие между этими моделями показаны на рис.3.4

 

Рис.3.4. Взаимосвязь моделей управления

Основная задача – изменить подход органов местного управления к оценке деятельности и сосредоточить их внимание на осознании и развитии новых ценностей в работе:

ü ориентация на потребителей и конечные результаты;

ü постоянное совершенствование своей деятельности и осуществление инноваций;

ü вовлечение персонала в принятие решений;

ü управление процессами на основе анализа информации;

ü стратегическое видение;

ü развитие партнерства как между внутренними подразделения так и с внешними организациями;

ü долгосрочное планирование;

ü коллективная ответственность за результаты работы, учет фактора времени.

Модель “Превосходство в работе” разработана Европейским фондом по вопросам качества управления. Она создавалась на эмпирической основе в течение 10 лет. Выделяются девять элементов (критериев), позволяющих всесторонне оценивать деятельность местных учреждений и успехи по внедрению новых ценностей. Иными словами, изучается, как действует организация (ее возможности) и что получено в итоге ее работы (результат деятельности). Взаимосвязь основных критериев показана на рис.3.5.

Таким образом, для достижения “превосходства в работе” необходимо добиваться результатов, как для потребителей, так и для персонала в целом, что возможно через руководство, которое обеспечивает разработку политики и стратегии, управление персоналом, ресурсами и процессами, утраивает партнерские отношения.

 

Рис. 3.5. Модель “Превосходство в работе”

Применение данной модели для диагностики и местных организаций позволяет:

–       выявить их сильные и слабые стороны, определить сферы, требующие улучшения,

–       разработать соответствующие меры, самооценку, что играет ключевую роль в способности повышения эффективности работы и качества услуг, содействует определению приоритетов и создает основу для сравнения с другими организациями.

В конечном итоге использование модели “Превосходство в работе” помогает местным органам власти добиться реализации концепции “Лучшие ценности”.

– позволяет усилить взаимосвязь перспектив развития и стратегических целей при оказании общественных услуг; сконцентрировать внимание на потребителях; определить области, требующие улучшения;

– разработать показатели, характеризующие выполнение поставленных задач, для мониторинга деятельности организации; поощрять инновации и обучение персонала; повысить ответственность за осуществление изменений на основе самооценки.

Оригинальную модель поощрения за высокое качество работы организаций общественного сектора, связанных с оказанием услуг населению, в том числе органов местного управления, в том числе органов местного управления, представляет общенациональная премия “Знак Хартии”, утвержденная кабинетом министров в 1992 г. и присуждаемая на конкурсной основе. Для участия в конкурсе нужно заполнить 12–страничную форму по самооценке качества своих услуг (обычно на такую процедуру уходит 25–30 дней).

Чтобы получить эту престижную премию, организациям необходимо пройти три этапа.

На первом этапе происходит оценка оказываемых услуг по критериям:

четко разработанные стандарты;

открытость и полнота информации;

консультации и обратная связь с населением;

возможность выбора и доступность услуг;

полезность услуг и уважение прав граждан;

возможность апелляции при недостаточно хорошем качестве услуг;

эффективное использование ресурсов;

введение инноваций;

совместная работа с провайдерами услуг;

степень удовлетворенности потребителей.

На втором этапе эксперты проводят на местах проверку правильности представленных материалов.

Третий этап включает их рекомендации по совершенствованию услуг и принятие решения о награждении лучших учреждений.

Механизм отбора и награждения премией “Знак Хартии” позволяет участникам конкурса сравнить предоставленные им услуги со стандартами работы лучших организаций; получить информацию экспертов об уровне своей работы; добиться общенационального признания и утвердить репутацию; повысить мораль и мотивацию персонала; улучшить показатели работы (как показали исследования, 97% организаций – победителей конкурсов и 79% из участников, не получивших премии, впоследствии принимают практические меры по совершенствованию своей деятельности).

Модель “Инвестиции в персонал” по своему содержанию представляет национальные стандарты и методики по эффективному вложению средств в обучение и развитие сотрудников для достижения целей организации. Эти стандарты основываются на четырех принципах: обязательства высшего руководства в отношении профессионального развития персонала; систематическое изучение потребностей сотрудников в обучении и развитии и разработка соответствующего рабочего плана; организация обучения и индивидуальное развитие служащих; оценка эффективности инвестиций в персонал организации.

Внедрение этой системы занимает от 6 мес. до двух лет и применительно к организациям разного типа. Выгоды от ее использования получают как организации, так и сами служащие.

Рекомендуется действовать по следующей схеме. Прежде всего необходимо получить требующуюся информацию о стандартах в местных учебных советах, затем провести сравнительный анализ и оценить разрыв между стандартами и реальной ситуацией, разработать план мероприятий по развитию персонала, реализовать его, обеспечить оценку эффективности инвестиций в персонал на основе имеющихся стандартов.

Модель ISO–9000 помогает совершенствовать процессы в органах местного управления на основе их стандартизации и улучшения документооборота. Она представляет собой международные стандарты качества управленческой системы, которые используют более 270 тыс. организаций в 143 странах, в том числе около 60 тыс. организаций в Великобритании, и позволяет сравнивать их действия с международными стандартами, разрабатывать справочные пособия и методики по повышению качества работы.

На первом этапе осуществляется работа по стандартизации процедур, что отражается в официальных документах, потом даются независимые оценки по сертификации процессов, и проводится их сравнение со стандартами.

Внедрение модели ISO–9000 занимает 6–9 мес., в течение которых организации должны подготовить три документа: политика в области качества, справочник по стандартам качества, рабочие инструкции по процедурам. Данная система способствует эффективному использованию времени и ресурсов, совершенствованию услуг и повышению степени удовлетворения потребителей, улучшению имиджа организации, большему удовлетворению открытости процессов в организации.

Реализация всех представленных моделей требует огромных финансовых затрат, которые пока не может себе позволить Россия и отдельные регионы и области.

Для г.Копейск наибольший интерес вызывает совмещение моделей: рис. 3.6.

 

Рис. 3.6. Разработанная модель для г.Копейск

Заключение

В ходе теоретического и методологического исследования были сделаны следующие выводы.

1. Лидерство – это способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, что необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

2. Власть – это способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности работы организации. Власть руководителя зависит от тех людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, то очень слабая.

Основные типы власти – это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

Власть, основанная на принуждении, влиянии через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

Власть, основанная на вознаграждении, влиянии через действия положительного характера более предпочтительна, чем власть, основанная на страхе, так как дает положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.

Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности – самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из–за меняющихся ценностей.

Харизма, влияние силой примера – вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.

Из–за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурирована и требует творческого подхода.

И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом администрации основывается не только на его официальных полномочиях, но и на личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким официальным, профессиональным и личным статусом.

Эффективный руководитель должен в соответствии с существующими условиями в коллективе администрации выбрать для себя наиболее подходящую модель поведения, грамотно использовать формальную и неформальную власть.

Требует совершенствования система отчетности представительных органов и особенно главы муниципального образования, избранных глав администраций, их замены в случае необходимости, определения пределов самостоятельности.

Взаимоотношения представительных и исполнительных органов местного самоуправления необходимо строить на принципах единства целей и задач в обеспечении жизнедеятельности населения муниципального образования, а не политической борьбы.

Требует реформирования и система взаимоотношений органов государственной власти с органами местного самоуправления. Зачастую органы государственной власти, особенно субъектов федерации, перекладывают на органы местного самоуправления задачи государственного характера, не подкрепляя их соответствующими финансовыми средствами.

Муниципальные органы руководят работой множества учреждений, которые именуются учреждениями социальной сферы образовательными, медицинскими, культурно–просветительными, спортивными и др., которые в своей совокупности образуют очень важную систему условий удовлетворения жизненных потребностей населения, муниципальные органы создают и развивают соответствующую инфраструктуру, они обязаны обеспечивать содержание и развитие материально–технической базы этих учреждений, создавать благоприятные условия для их деятельности и способствовать последовательному совершенствованию этой деятельности, более успешному, эффективному выполнению ими своих задач.

Местное самоуправление может быть эффективным при наличии достаточно подготовленного кадрового состава работников муниципальных органов. Положение здесь в настоящее время очень тяжелое. Многие работники местных органов комплектуются из лиц, не имеющих специального управленческого образования, которые не прошли курсы подготовки и переподготовки. Следует расширять на базе ведущих высших учебных заведений систему курсов управленческого профиля, создавать курсы интенсивной подготовки руководителей органов общественного самоуправления, всесторонне изучать и обобщать их опыт, стиль и методы работы.

Местное самоуправление предполагает, прежде всего, подотчетность муниципальных органов власти перед населением. В этих условиях эти органы должны направлять свою деятельность на удовлетворение потребностей граждан, проживающих в данной местности. Для успешной деятельности администрации необходимо изучать эти потребности, отслеживать их изменения (динамику). Оперативно реагировать на запросы, заявления и жалобы населения, предупреждать и регулировать возникающие конфликтные ситуации.

В условиях отсутствия научно обоснованных подходов к проблемам социального взаимодействия государственных структур с субъектами местного самоуправления поиск процедур эффективного функционирования местных органов власти, учитывающих потенциал самоорганизации муниципального сообщества, является крайне актуальной темой.

Эффективность работы муниципальных органов станет выше, если к ней будут привлечены сами граждане и их общественные организации. Весьма плодотворным, в частности, представляется поиск путей налаживания совместной работы органов местного самоуправления по многим ее направлениям с такими массовыми организациями трудящихся, как профсоюзы, благотворительными организациями, другими обществами зашить прав потребителей и другими.

Список литературы

1.     Абрамов В.Ф. Местное самоуправление: идея и опыт. //Социологическое исследования, 1997,№1.

2.     Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999.

3.     Барабашев Г.В. Идеалы самоуправления и российская действительность.//Государство и право.1996,№11.

4.     Барабашев Г.В. Местное самоуправление. – М., 1996.

5.     Берр Х., Маркварт Э., Исупов С. Муниципальная экономика. Администрация благожелательная к предпринимателям. Концепция и образцы документов. – М., 1997.

6.     Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.

7.     Васильев В.И. Местное самоуправление. – М., 1999

8.     Ветров Г. Планирование экономического развития на уровне города – М.: 1998.

9.     Вороненко А.В. Местное самоуправление в крупных городах зарубежных стран. – М., 1990.

10.                       Воронин А.Г., Лапин В.А., Широков А.Н. Основы управления муниципальным хозяйством. – М.: Московский общественный научный фонд, 1997.

11.                       Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный менеджер Для руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при Правительстве РФ, Дело Лтд. М. 1994.

12.                       Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3 – е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

13.                       Гильченко Л. Становление самоуправления в России.//Городское управление 1996.№1.

14.                       Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. – М.: ГАУ, 1993.

15.                       Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.

16.                       Дружинин В., Коваленко Г. Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности //Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных исследований).

17.                       Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий. – М., 1994.

18.                       Емельянова Н.А. Становление местного самоуправления в России: конституционные нормы и реальность. – Тула, 1997.

19.                       Еропкин А., Сидорова Н. Имидж руководителя – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.

20.                       Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА–М, 1997.

21.                       Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 1993.

22.                       Игнатов В.Г., Бутов В.И. Зарубежный опыт местного самоуправления и российская практика. – М., 1999

23.                       Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.

24.                       Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.

25.                       Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.

26.                       Комаров Е.И. Качества женщины-руководителя //Управление персоналом – 1998 – №2.

27.                       Комментарий к ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». – М.: НОРМА–ИНФРА–М, 1999. – 460 с.

28.                       Кричевский Р.Л. Если вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1993.

29.                       Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право Российской Федерации. – М., 1997.

30.                       Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право Российской Федерации: Учебник. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: Юристъ, 2000. – 552 с.

31.                       Лагуткин А.В. Местное самоуправление как форма народовластия в РФ – М., 1995

32.                       Ладанов И.Д. Женщины-руководители //Управление персоналом – 1998 – №5.

33.                       Малышев К. Б. Модификация методики оценки уровня притязаний // Деп. в ВИНИТИ № 3691–В98 от 16.12. 1998.

34.                       Малышев К. Б. Системный подход в типологии психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98 от 16. 12. 98.

35.                       Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.

36.                       Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.

37.                       Местное самоуправление в России. Сборник материалов по проблемам становления местного самоуправления в Российской Федерации. – М., “Грамота”, 1995.

38.                       Местное самоуправление в России: состояние, проблемы и перспективы. – М., 1994.

39.                       Местное самоуправление: основы системного подхода. – СПб, 1997.

40.                       Местное самоуправление: Сборник нормативных актов. – М.: Белые альвы, 1998. – 512 с.

41.                       Мильнер Б.3. Теория организаций. – М.; ИНФРА–М, 1998.

42.                       Мирошниченко Е.В. Местное самоуправление в России. Теория и практика.//Государство и право – 1993 – №6.

43.                       Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994.

44.                       Муниципальный менеджмент / Под ред. Чадаева Е.Н.. – Хабаровск. ДВАГС, 1998.

45.                       Муниципальный менеджмент: справочное пособие /Иванов В.В., Коробова А.Н. – М.: ИНФРА-М, 2002.

46.                       Муниципальный менеджмент: учебное пособие для вузов /Т.Г. Морозова, М.П. Поляк и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

47.                       О реформе представительных органов власти и органов местного самоуправления в Российской Федерации: Указ Президента РФ от 9.10.1993 г.№1617 //САПП РФ 1993.–№41.–Ст.3924.

48.                       Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ: Федеральный закон от 28.08.95 г.// СЗ РФ 1995.–№35.–Ст.3506; 1996.–№17.–Ст.1971; №49.–Ст.5500; 1997.–№12.–Ст.1378.

49.                       Организация государственной власти и местного самоуправления в субъектах Российской Федерации: концепции, конституционные основы, практика. – М., 1996.

50.                       Основы менеджмента: Учебник. – М.: "Триада, Лтд", 1996.

51.                       Основы местного самоуправления в городах России /Под ред. А.Е.Когута. – СПб., 1995

52.                       Пешин Н.Л. Органы местного самоуправления, формирующие местную финансовую систему //Журнал “Местное право”, 2000 г., №1

53.                       Писарев А.Н. Муниципальное право Российской Федерации. – М., 1997.

54.                       Питерс Р., Уотермен В.В поисках эффективного управления. – М.: Професс, 1986.

55.                       Постовой Н.В. Местное самоуправление: история, теория, практика. – М., 1995.

56.                       Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев: Политиздат Украины, 1998.

57.                       Санталайнен Т.,  Поренне П. «Управление по результатам». М., 1994г.

58.                       Семь нот менеджмента / Под ред. В. Красновой, А Привалова. – М.: ЗАО "Журнал Эксперт", 1998.

59.                       Соломка Н.И. Наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями. // Российский юридический журнал 1999, №1.

60.                       Сперанский В.И. Искусство управления – от шумеров до наших дней // Промышленный вестник России. 1995. №5.

61.                       Сперанский В.И. Руководить – значит действовать // Промышленный вестник России. 1995. № 7.

62.                       Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом – 1997 – №6.

63.                       Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М., 1995.

64.                       Столярова В.А. Функции и оценка труда работников аппарата управления. – М., 1995.

65.                       Таранов С.П. Золотая книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993.

66.                       Тидор С.И. Психология управления: от личности к команде – Петразаводск: «Периодика», 1997 – 256 с.

67.                       Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000.

68.                       Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др. – М.: ИНФРА – М, 1998.

69.                       Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.

70.                       Фадеев В.И. Муниципальное право России. – М., Юрист, 1994.

71.                       Хочешь узнать себя? Нет проблем! – Челябинск, 1992

72.                       Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М., 1993.

73.                       Хьелл Л. Зиглер Д. Основные положения, исследования и применения Теории личности Санкт–Петербург Питер, 1999.

74.                       Цыгинко В.Д. Руководителю – о принятии решений. – 2–е изд. – М.: ИНФРА–М, 1996.

75.                       Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.

76.                       Широков А.Н. Федеральное законодательство России о местном самоуправлении. – М., 1996.

77.                       Шугрина Е.А. Муниципальное право. – Новосибирск, 1995.

78.                       Шугрина Е.С. Муниципальное право: Учебное пособие. – Новосибирск: 1995 – 268с.

79. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев, 1991.

Приложение

ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

На каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».

1. Передача полномочий

а) сосредоточиваете у себя

б) делите с сотрудниками

в) передаете другим, но на контроль тратите времени больше, чем если бы выполняли сами

2: Установление ответственности

а) берете полностью на себя

б) делите с подчиненными

в) стараетесь возложить на подчиненных

3. Активность и инициативность

а) должны быть только от руководителя

б) и от руководителя, и от подчиненных

в) руководитель избегает ее и ждет инициативу со стороны

4. Выработка решений по управлению коллективом |

а) единолично

б) вместе с подчиненными

в) решение вопросов затягиваете, особенно сложны

5. Поведение при недостатке знаний

а) решаете сами вопросы, даже если слабо их знаете

б) не скрываете своего незнания

в) не стремитесь восполнить пробелы в знаниях

6. Позиция относительно самостоятельности подчиненных

а) навязываете им свое мнение

б) заинтересованы в их самостоятельной работе

в) подчиненные предоставлены сами себе

7. Преобладающие методы руководства

а) обычно приказываете, а не просите

б) обращаетесь за советами и просьбами к подчиненным

в) часто делаете выговоры и замечания подчиненным

8. Способ поддержания дисциплины

а) требуете формального ее соблюдения

б) требуете беспрекословного подчинения

в) не в состоянии контролировать

9. Осуществление контроля деятельности подчиненных

а) постоянно и жестко контролируете и вмешиваетесь

б) контролируете регулярно, но не вмешиваетесь

в) контролируете от случая к случаю

10. Характер требовательности к подчиненным

а) придираетесь

б) требуете по принципу «давай–давай»

в) эпизодически предъявляете требования

11. Реакция на советы и возражения подчиненных

а) не считаетесь с их возражениями

б) советуетесь регулярно

в) не всегда имеете свое мнение, подчас подчиненные дают вам не только советы, но и указания, аргументируя их

12. Восприятие критики со стороны подчиненных

а) отрицательно относитесь к такой критике

б) на критику не обижаетесь и стараетесь использовать ее для улучшения обстановки в коллективе

в) критику выслушиваете, но ничего не меняете

13. Состояние контактов с подчиненными

а) держитесь от подчиненных на расстоянии

б) регулярно общаетесь с ними и информирую о проблемах

в) вступаете в панибратские отношения

14. Психологический такт в общении

а) груб и нетактичен

б) вежлив и доброжелателен

в) в общении равнодушен

15. Самооценка

а) считаете себя незаменимым

б) ничем не обнаруживаете своего превосходства

в) безразличны к тому, как вас оценивают

16. Соотношение решений функциональных и социально–психологических задач

а) интересуетесь решением только функциональных целей независимо от настроения подчиненных

б) стараетесь создать в коллективе хорошие отношения

в) подходите к работе формально, не заинтересованы в ней

17. Сотрудничество и взаимное доверие

а) в коллективе нет отношений сотрудничества

б) работники поддерживают дружеские отношения

в) работники безразличны друг к другу

18. Ближайшее окружение

а) подчиняется руководителю безоговорочно

б) состоит из квалифицированных специалистов

в) исполнители считают себя более квалифицированными, чем руководитель

19. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя

а) не снижается

б) повышается

в) снижается

20. Отношение к нововведениям

а) консервативное

б) охотно их поддерживаете

в) стараетесь их избегать

 

Рис. 1 Модель влияния руководителя на подчиненного

Таблица 1

Анализ характеристик возможных форм фактической реализации муниципальной власти

Форма власти	Краткая характеристика	Преимущества	Недостатки
Власть, основанная на принуждении (власть страха).	Исполнитель сознает, что может быть наказан или ущемлен в зависимости от воли влияющего (руководителя) Влияние оказывается через страх.	Быстрота. Требует обязательного исполнения.	1. Дорогостоящая форма (предполагает затраты на контроль). 2. Возможность ответного действия. 3. Рискованность. 4. Временный характер («Штыки хорошая вещь, но на них нельзя долго сидеть»). 5. Ухудшение качества работы.
Власть, основанная на вознаграждении.	Исполнитель сознает, что может быть вознагражден и это зависит от влияющею (руководителя).	1. Действенная, эффективная форма власти.	1.Нсдостатки ресурсного характера. 2 Трудность определения реального вознаграждения.
Экспертная власть (власть компетенции).	Власть через разумную веру исполнителя в компетенцию руководства (посредством которой возможно удовлетворение насущной потребности исполнителя).	1. Власть построена на реально заслуженных преимуществах специалистов. 2. Не требует затрат ресурсов. 3. Быстрота	1. Длительный путь достижения. 2. Нестабильна («разумная вера» не так устойчива, как «слепая вера»). 3 Необходимость постоянного подтверждения.
Эталонная власть (власть примера, харизмы).	Власть, построенная на силе личных качеств или способностей руководителя, на стремлении исполнителя «быть похожим» на руководителя т.к он обладает особо привлекательными свойствами и характеристиками	Не требует затрат ограниченных ресурсов.	1. Ограничена влиянием, не противоречащим идеалам. 2 Действует в зоне ответственности.
Законная или традиционная власть.	Власть, основанная на сознании исполнителя, что руководитель приказывает, а он обязан исполнять, подчиняться. Удовлетворяется потребность исполнителя в защищенности и принадлежности	Стабильность, т.к. подчиненный реагирует не на личность, а на должность Быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиций Упрощается процесс принятия и реализации решений Не требует затрат.	1. Сопротивление нововведениям (традиция выдвигается как аргумент). 2 Молодежь не видит тесной связи между традиционными ценностями, вознаграждением и удовлетворением своих потребностей
Власть через убеждения.	Руководитель допускает, что подчиненный имеет долю  власти. Удовлетворяется потребность исполнителя в  уважении и значимости	Нет необходимости жесткой системы контроля, исполнитель постарается перевыполнить задание. Убеждение через логику и эмоции. Совпадение личных потребностей и целей организации	1. Медленное воздействие. 2. Неопределенность. 3. Одноразовое действие.
Власть через привлечение    к управлению	Осуществляется удовлетворение высших потребностей исполнителя во власти, успехе самовыражении.	Нет необходимости в проверке работы исполнителя	1 .Одноразовое действие. 2 Годится не для всех ситуаций 3 Необходим поиск компромисса между отсутствием вовлеченности, которое обычно сопровождается сопротивлением, и гипервовлеченностью, которая может привести к потере контроля, анархии

Акмеологическая модель труда руководителя

Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя

 Рис. 3 Стиль управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению

Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения

Бюджет г.Копейска на 2003 г.

Дефицит бюджета составляет 20300 тыс.руб.

---

[1] Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994. – с.15

[2] Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.23

[3] Воронин А.Г., Лапин В.А., Широков А.Н. Основы управления муниципальным хозяйством. – М.: Московский общественный научный фонд, 1997. – с.45

[4] Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997. – с.65

[5] Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.36

[6] Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.78

[7] Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997. – с.68

[8] Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997. – с.70

[9] Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.82

[10] Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.

[11] Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.83

[12] Воронин А.Г., Лапин В.А., Широков А.Н. Основы управления муниципальным хозяйством. – М.: Московский общественный научный фонд, 1997. – с.52

[13] Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994. – с.89

[14] Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994. – с.95

[15] Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994. – с.95

[16] Таранов С.П. Золотая книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993. – с.62

[17] Таранов С.П. Золотая книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993. – с.65

[18] Таранов С.П. Золотая книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993. – с.79

[19] Основы научного управления социально-экономическими процессами. – М., 1989. С. 67.