СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.. 3
1.
СУЩНОСТЬ КАТЕГОРИИ «КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА», ЕЁ ОБУСЛОВЛЕННОСТЬ ВНЕШНИМИ И
ВНУТРЕННИМИ ФАКТОРАМИ 4
2.
НАПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ.. 7
3.
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «НОВТЕХНИКА». 9
3.1.Технико-экономическая характеристика ОАО «НОВТЕХНИКА». 9
3.2.Анализ
состава и структуры персонала предприятия. 10
3.3.
Деятельность предприятия по формированию
кадровой политики предприятия. 13
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 16
СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ... 17
ВВЕДЕНИЕ
Кадровая политика является
составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики
организации.
Кадровая политика должна
создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность
продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.
Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в
повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных
групп трудового коллектива.
Разработка кадровой политики осуществляется как в
интересах организации, так и в интересах ее персонала.
Для организации важно располагать высококвалифицированными кадрами,
которые необходимы для мотивации более высокой производительности труда и
удовлетворенности работой. Кадровая политика
эффективна тогда, когда она интегрирована в общий процесс управления
организацией.
Кадровая политика
определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению, а
также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Реализация
целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.
Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор
основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В
этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию
поведения в работе с персоналом, этим и обуславливается актуальность темы
контрольной работы.
Цель работы: изучить
сущность, принципы кадровой политики.
Задачи работы:
1.
рассмотреть содержание и задачи кадровой политики;
2.
рассмотреть кадровую политику на предприятии «НОВТЕХНИКА»;
3.
сформулировать основные выводы.
1.
СУЩНОСТЬ КАТЕГОРИИ «КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА», ЕЁ ОБУСЛОВЛЕННОСТЬ ВНЕШНИМИ И
ВНУТРЕННИМИ ФАКТОРАМИ
Основу концепции управления
трудовыми ресурсами организации в настоящее время составляют возрастающая роль
личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и
направлять в соответствии с задачами организации.
Изменения в экономической и
политической системах нашей страны одновременно несут как большие возможности,
так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования.
Нервозность, вызванная сложившейся ситуацией негативно сказывается в процессе
труда персонала, что отражается на результате их деятельности. Планы в этой
области связаны с реализацией функции мотивации.
Кадровая политика направлена на
наем эффективной рабочей силы, увеличение производительности посредством
улучшения условий работы, отношений рабочих и руководства.
Существует ряд принципов,
составляющих основу кадровой политики. Среди них – демократизация управления,
от которой зависит готовность к сотрудничеству, знание отдельных людей и их
потребностей, справедливость, соблюдение равенства и последовательность [28, с.
15-19].
Исходными положениями политики в
области кадров являются следующие:
- Политика занятости –
обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения
от работы посредством создания привлекательных работ, безопасности и
возможности для продвижения.
Гарантии занятости для персонала
делают любую организацию более прибыльной и конкурентоспособной.
- Политика обучения – обеспечение
соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли улучшить
использование своих нынешних обязанностей и подготовиться к продвижению.
- Политика оплаты труда –
предоставление более высокой зарплаты, чем в других организациях, в
соответствии со структурой, определенной способностями, опытом,
ответственностью.
- Политика производственных
отношений – установление процедур для простого решения трудовых проблем.
- Политика благосостояния –
обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей,
социальные условия отдыха должны быть желанны для работников и взаимовыгодны
для них и организации.
Каждое из этих направлений
требует точного выполнения посредством охвата таких субъектов, как:
- занятость (анализ рабочих мест,
методы найма, способы отбора, наем стариков и инвалидов, продвижение по службе,
отпуска, увольнение),
- обучение (проверка новых
работников, практическое обучение, развитие),
- оплата труда (льготные схемы,
скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне),
- трудовые отношения (шаги по
установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами),
- благосостояние (пенсии, пособия
по болезни, транспортные услуги, жилье, питание, помощь в личных проблемах и т.
п.).
Кадровая политика призвана
создавать условия для мотивации более высокой производительности персонала и
удовлетворенности работой.
При выборе кадровой политики учитываются факторы,
свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
- требования производства, стратегия развития предприятия;
- финансовые возможности предприятия, определяемый им
допустимый уровень издержек на управление персоналом;
- количественные и качественные характеристики имеющегося
персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
- ситуация на рынке труда (количественные и качественные
характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия
предложения);
- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся
уровень заработной платы;
- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании
интересов работников;
- требования трудового законодательства, принятая культура
работы с наемным персоналом и др. [28, с. 29-35].
2.
НАПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
Кадровая работа - деятельность
государственных органов, органов управления отдельных организаций, кадровых
служб и должностных лиц, направленная на реализацию кадровой политики.
Направлениями кадровой работы являются:
- формирование системы управления
персоналом и ее стратегии;
- планирование кадровой работы, найм, отбор и прием кадров;
- деловая оценка, профориентация
и адаптация персонала;
- бучение, управление карьерой и
продвижением кадров;
- мотивация, организация труда и
обеспечение безопасности деятельности персонала;
- создание нормальной
психологической обстановки в коллективе и т.п. [8, с. 88-90].
Управление трудовыми ресурсами
предприятия – это сложный и трудоемкий процесс, реализация направлений кадровой
политики включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов –
разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
2. Набор персонала – создание
резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
3. Отбор – оценка кандидатов на
рабочие места и отбор лучших для резерва, созданного в ходе набора;
4. Определение заработной платы и
льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения
служащих;
5. Профориентация и адаптация –
введение нанятых работников в организацию;
6. Обучение – разработка программ
для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
7. Оценка трудовой деятельности –
разработка методик оценки трудовой деятельности;
8. Повышение, понижение, перевод,
увольнение – разработка методов перемещения работников по служебной лестнице;
9. Подготовка руководящих кадров
– управление продвижением по службе, разработка программ, направленных на
развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Описанные выше этапы приведены на
рис. 1.1.
Рис. 2.1. Управление трудовыми ресурсами
Основным структурным
подразделением по управлению трудовыми ресурсами является отдел кадров, на
который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации
обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров [5, с. 28].
Необходимо отметить тот факт, что
отделы кадров, на современном этапе, не являются ни методическим, ни
информационным, ни координирующим центром кадровой работы организации.
Негативным является и тот факт, что они структурно разобщены с отделами
организации труда и зарплаты, юридическими отделениями и другими
подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Это приводит к
тому, что службы управления кадрами имеют низкий организационный статус и являются слабыми в профессиональном
отношении [8, с. 88-100].
3.
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «НОВТЕХНИКА»
3.1.Технико-экономическая характеристика ОАО «НОВТЕХНИКА»
ОАО «НОВТЕХНИКА» учреждено
в соответствии с действующим законодательством РФ, зарегистрировано 10.11.94 г.
Постановлением Главы Администрации Краснофлотского района г. Хабаровска,
регистрационный № 01171 КФ.
Местонахождения ОАО «НОВТЕХНИКА»: г.
Хабаровск, ул. Мира, 35.
ОАО «НОВТЕХНИКА» несет
ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества и не
отвечает по обязательствам участников. Участники не отвечают по обязательствам
ОАО «НОВТЕХНИКА»
и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости
принадлежащих им вкладов.
Основными целями ОАО «НОВТЕХНИКА» являются:
- получение прибыли;
- обеспечение потребности населения в продукции (работах,
услугах) с высокими потребительскими свойствами и качеством.
Основными видами деятельности ОАО «НОВТЕХНИКА» являются:
- производство и реализация электронной, электротехнической,
промышленной и бытовой продукции, а также комплектующих изделий и их элементов;
- производство и реализация металлоизделий механически
обработанных, штампованных, прессованных и других деталей;
- проектные, строительные, монтажные и другие строительные
работы;
- научно – исследовательские, опытно – конструкторские,
проектно – изыскательские работы и услуги промышленного внедрения полученных
результатов (инжиниринг);
- инвестиционная деятельность и т.п.
Уставной капитал ОАО «НОВТЕХНИКА» составляет 495 150 тыс. руб.
Номинальная стоимость 1 акции – 10 000 рублей.
Организационная структура управления ОАО «НОВТЕХНИКА» представлена
на рис. 2.1.
Рис. 3.1. Организационная структура управления ОАО «НОВТЕХНИКА»
Высшим органом управления ОАО «НОВТЕХНИКА» является Собрание акционеров.
Управление оперативной деятельностью ОАО «НОВТЕХНИКА» осуществляется Генеральным директором.
3.2.Анализ состава и структуры персонала
предприятия
На 01.01.2005 г. вакансий нет,
штат укомплектован полностью. На 01.01.2005
в штате числится 33 штатные единицы.
Динамика численности персонала с 2002 по 2004 гг. выглядит
следующим образом (табл. 3.1.)
Таблица 3.1.
Динамика численности персонала с 2002 по
2004 гг.
|
Категории
персонала
|
2002
|
2003
|
2004
|
|
Списочная
численность
|
32
|
32
|
33
|
|
Среднесписочная
численность
|
32
|
32
|
33
|
Как видно из таблицы 3.1. в основном количество персонала
списочное и среднесписочное равно между собой.
Численность
определялась исходя из данных определений:
- списочный состав –
работники, явившиеся на работу, а также работники, находящиеся в отпуске,
командировке, в больнице и т.п.;
- среднесписочная численность – определяется путем
суммирования списочного состава за последующий период (месяц, квартал, год) и
деление результата на число календарных дней в данном периоде.
Из вышеизложенных данных, очевидно, что рост численности
персонала незначительный - 1 штатная единица.
Динамика персонала по категориям распределилась следующим
образом: (см. табл. 3.2.)
Таблица 3.2.
Категории персонала
|
Категория
|
2002
|
2003
|
2004
|
|
Рабочие
|
7
|
7
|
7
|
|
Руководители
|
7
|
7
|
7
|
|
Специалисты
|
18
|
18
|
19
|
|
Итого
|
32
|
32
|
33
|
Из данных таблицы 3.2 видно, что за период 2002-2004
количество сотрудников оставалось неизменным по всем категориям, рост произошел
только в 2004 году, по категории специалисты на 1 штатную единицу.
В процентном соотношении руководители составляют 2002-2004
гг. – 22% общей численности сотрудников, такую же часть составляют рабочие,
остальная часть – 56 % приходилась на специалистов. В 2004 году картина
несколько изменилась, специалисты стали составлять – 57%, на рабочих и руководителей стало приходится
по 21,5 % в общей численности персонала.
Деление сотрудников по категориям осуществлялось исходя из
следующих определений:
- рабочие – работники, которые непосредственно заняты
созданием материальных ценностей или работами по оказанию производственных услуг:
а)
основные рабочие – работники, труд которых непосредственно создает товарную
продукцию;
б) вспомогательные рабочие –
заняты на ремонте, наладке и обслуживанию рабочих мест.
- руководители – работники,
осуществляющие управление и координацию деятельности организации.
- служащие – работники,
занимающиеся административно-хозяйственной деятельностью и не входящие в состав
руководителей и специалистов.
- специалисты – работники, чей
труд требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости от
уровня образования.
Далее
необходимо дать анализ квалификационного состава кадров организации, в первую очередь, по уровню образования (см.
рис.3.2. и рис. 3.3)
Рис.
3.2. Квалификация сотрудников по уровню
образования в 2003 году.
Анализ рисунка 3.2. показал, что
основной состав персонала был представлен работниками с высшим образование 49
%. Тот факт, что высок уровень персонала со среднеспециальным
образованием обусловлен тем, что уровень МОП достаточно высок, а для этой категории персонала высшее
образования не является обязательным фактором при приеме на работу.
Неоконченное высшее образование имеют 4 специалиста оканчивающие
Дальневосточную государственную академию экономика и права.
В 2004 году квалификационный
уровень повышается. Теперь удельный вес
работников с высшим образованием составляет 71%, а сотрудников с неоконченным
высшим образованием 9%, что позитивным образом характеризует квалификационный
уровень персонала предприятия. 20% работников со среднеспециальным
образованием.
Рис 3.3. Квалификация
сотрудников по уровню образования в 2001 году
Таким образом, можно сделать
вывод, что руководство предприятия нацелено на улучшение квалификационного
уровня персонала.
3.3. Деятельность предприятия по формированию кадровой политики предприятия
Определим и проанализируем
основные функции каждой из управляющих
подсистем.
Анализ состава подсистем управления (см. табл. 3.3.)позволяет
сделать вывод о том, что в ОАО отсутствуют в функциональном блоке такая важная функция как, управление трудовой
мотивацией. Так следует обратить внимание на
обеспечивающую подсистему и отсутствие такой функции, как обеспечение техническими средствами управления [23, с. 150-153].
Таблица 3.3.
Таблица состава
подсистем системы управления
|
№
|
НАИМЕНОВАНИЕ
ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
|
|
1
|
ЛИНЕЙНОЕ
РУКОВОДСТВО
Функциональные подсистемы управления
2.
Управление транспортным обслуживанием Администрации
3.
Управление
энергетическим обслуживанием организации
4.
Управление
хозяйственным управлением обслуживанием организации
5.
Управление
материально-техническим снабжением организации
6.
Управление
трудом и заработной платой
7.
Управление
работой с персоналом
Обеспечивающие подсистемы управления
8.
Правовое
обеспечение управления
9.
Обеспечение
регламентирующей документацией
10. Хозяйственное обеспечение управления
11. Делопроизводственное обеспечение управления
12. Информационное обеспечение управления
Целевые подсистемы управления
13. Управление развитием управления
14. Управление
социальным развитием.
|
Рассмотрим состав
функциональных блоков по управлению персоналом исследуемой организации (табл.
3.4.).
Таблица.
3.4.
Состав функциональных блоков по управлению
трудовыми ресурсами
|
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ
ПОДСИСТЕМА
|
ФУНКЦИО-НАЛЬНЫЙ
БЛОК
|
СОДЕРЖАНИЕ
ЗАДАЧ В ФУНКЦИОНАЛЬНОМ БЛОКЕ
|
|
Функциональная
подсистема управления
|
|
Управление работой с персоналом
|
Определение потребности в персонале
|
Планирование
качественной потребности в персонале
Выбор
методов расчета количественной потребности в персонале
Планирование
количественной потребности в персонале
|
|
Обеспечение
персоналом
|
Отбор
персонала и его деловая оценка
|
|
Управление
трудом и заработной платой
|
Оплата
труда персонала
|
Определение
тарифных ставок оплаты труда
|
|
Использование
персонала
|
Определение содержания и результатов труда на
рабочих местах
Обеспечение
безопасности труда
Высвобождение
персонала
|
|
|
Развитие
персонала
|
Планирование
и реализация карьеры и служебных помещений
Организация
и проведение обучения
|
|
Обеспечивающая подсистема
управления
|
|
Информационное
обеспечение управления персоналом
|
Правовое
и информационное обеспечение процесса управления
|
Правое
обеспечение трудовыми взаимоотношениями
Учет
и статистика персонала
Разработка
кадровой политики.
|
Анализируя функции подсистем
управления персоналом ОАО можно сделать
вывод о том, что в целом выполняемые функции соответствуют основным
требованиям, предъявляемым современными
требованиями к организации управления персоналом.
Немаловажным остается тот факт,
что в ОАО не занимаются мотивацией результатов труда и поведения персонала.
Следовательно, в целях совершенствования системы управления персоналом следует
реализовать следующие задачи для данного функционального блока, такие как:
·
Управление содержанием и процессом мотивации
трудового поведения.
·
Управление конфликтами.
·
Использование монетарных побудительных систем:
оплата труда, участие персонала в распределении премии за достигнутые
результаты работы.
·
Использование немонетарных побудительных систем:
групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства,
регулирование рабочего времени.
Существуют различные точки зрения
о необходимости анализа кадровой политики организации. Что именно может дать
такой анализ.
ОАО проводит жесткую политику
отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы необходимы квалифицированные
специалисты. Высокий конкурс отбора для ОаО – это
норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие
и более подготовленные сотрудники.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.
Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой
работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура
выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих
регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и
введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они
кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на
новую ступень всю работу по подбору кадров.
В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным
является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими
ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на
предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в
организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со
штатными расписаниям.
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы
убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для
комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате
организации.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая
организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их
квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика,
включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а
также политика отношений между администрацией и работниками. Этот
стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования
трудовых ресурсов.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть
первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ. - Справочная система Консультант (ноябрь
2004).
2.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30
декабря 2001 г. № 197-ФЗ. - Справочная система Консультант (ноябрь 2004).
3.
Авдеев В.В. Управление
персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и
статистика, 2002.
4.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников
организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.
5.
Бачурин А. Управление персоналом организации. //
Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.
6. Бавыкин В.В. Новый менеджмент. Управление предприятием на
уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2003.
7. Белкин В. ,
Белкина Н. Кадровая служба организации // Социальная защита.- 2001.- № 7. -
Прил.: с. 44-47.
8. Блинов А.
Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С.
88-101.
9.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч.
пос. / Беляцкий Н.П., Велесько
С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис–Экоперспектива, 2002.
10.
Бизюкова И.В. Кадры
управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2002.
11.
Блинов А.О.,
Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.
12.
Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения
деятельности персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом
2002.- № 7. - С. 48-49.
13.
Верхоглазенко В. Мост между
интересами // Маркетолог.- 2003. - №1
14.
Верхоглазенко В. Система
управления персоналом // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34
15.
Гаврилица О. Платить или
не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.-
2002.- № 5. - С. 33-36.
16.
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М,
1998.
17.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
18.
Гончаров В.В. В
поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого
персонала. - М.: МНИИПУ, 2002.
19.
Гутгарц Р.Д. Эволюция
подходов к управлению персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №5. с. 15 – 39.
20.
Гущина И. Повышение эффективности деятельности
кадровой службы // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.
21.
Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Направления кадровой политики организации
// СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.
22.
Егоршин А.П.
Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.
23.
Каверин С. Б. Структура кадровой службы.- М.: Ин-т психологии РАН, 2001.- 224 с.
24.
Кардашов В. Персонал
организации: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2002.-
№ 10. - С. 80-83.
25.
Кириллов Л. Методы совершенствования кадровой
политики // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.
26.
Комаров Е. И. Управление персоналом – залог
высокой прибыли // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.
27.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
28.
Основы управления
персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2004.
29.
Основы управления персоналом.
Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 1996.