5112905  Вариант 14

Курсовая работа «Основы менеджмента»

10 листов теории + 20 листов практики

Организационная культура организации в современных условиях

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 3

Глава 1 Теоретические аспекты исследования организационной культуры.. 5

Глава 1.1. Понятие, содержание и составляющие организационной культуры. 5

Глава 1.2. Функции организационной культуры и этапы ее формирования. Субкультуры. 8

Глава 1.3. Способы изучения организационной культуры.. 13

Глава 2 Практическое исследование на основании характеристики фармацевтической компании «Россиб Фармация». 17

Глава 2.1. Общая характеристика предприятия. 17

Глава 2.2.  Краткая характеристика и оценка технико-экономических показателей  19

Глава 2.3. Внутренняя среда предприятия. 20

Глава 2.4. Внешняя среда организации. 28

Глава 2.5.  Характеристика структурных подразделений (на примере одного отдела или филиала) 31

Глава 2.6. Анализ эффективности управления. 34

Глава 2.7. Разработка и обоснование рекомендаций по совершенствованию системы управления. 35

Заключение. 37

Список литературы.. 39

Приложение1. 40

Организационная структура. 40

Приложение 2. 41

Анкета для увольняющихся из организации по собственному желанию. 41

Приложение 3. 42

Анкета для изучения организационной культуры  (для руководителей, менеджеров и специалистов) 42

Введение

Тема данной курсовой работы в настоящее время начинает все большее и большее значение в отечественной практике менеджмента. Процесс изменений охватывает все больше число российских организаций. При этом часто внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Технократический подход дает положительный результаты уже на первых порах. Но не через некоторое время руководители, которые проводят процесс преобразований, сталкиваются с серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением,                   которые встречают организационные изменения со стороны                   персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне                   зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не                   только технико-экономической, но и социальной системой, и                   трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии                  развития в значительной степени связаны с уже сложившейся                   организационной культурой. К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами "организационная культура". Редко кто понимает, что                   организационная культура - это нечто более широкое, чем                   производственная эстетика или частота и порядок на рабочих                   местах и в бытовых помещениях.

Поэтому данная тема кажется автору очень актуальной в современно российской действительности.

Структура курсовой работы подразумевает наличие двух основных глав – теоретический обзор рассматриваемой проблемы и практическое исследование и анализ одной из крупных новосибирских организаций, функционирующих на российском фармацевтическом рынке – ЗАО «Россиб фармация».

Написание теоретической части явилось следствие изучение литературного материала – книг, учебников и учебных пособий различных авторов, таких как – Мескон М., Виханский О.С., Шейн Э., Магура М., Камерон К. и другие. А также большого количества специализированных журналов по управлению персоналом, где основными авторами статей являются управленцы высшего звена, которые имеют большой практический опыт. Это такие журналы как – «Управление персоналом», «Персонал-Микс», «Справочник по управлению персоналом».

Практическая часть работы содержит подробную характеристику рассматриваемой организации (технико-экономические показатели, анализ внутренней и внешней среды, анализ эффективности управление и т.д.), на основании чего в конце второй главы автором высказаны некоторые предложения в рамках рассматриваемой темы.

Цель курсовой работы – практическое рассмотрение обозначенной темы на примере эффективно действующей рыночной организации, основываясь на изучении теоретического материала. Основной задачей автора явилось возможность применения полученных во время теоретической подготовки знаний для практического анализа.

В заключительной части курсовой работы автором делаются выводы о результатах проведенного анализа и успешности достижения поставленной цели.

Глава 1 Теоретические аспекты исследования организационной культуры

Глава 1.1. Понятие, содержание и составляющие организационной культуры.

Понятие культуры в организации одно из базовых понятий в теории и практике управления. В теории управления оперируют обычно термином «организационная культура», в практике управления – «корпоративная культура». Единого принятого в менеджменте определения понятие «организационная культура» - нет. Один из основоположников исследований в области организационной культуры Эдгар Шейн, определяет ее как «совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного  образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».[1]

В известном учебнике по менеджменту Майклом Месконом дано следующее определение организационной культуре – это атмосфера или климат в организации называется её культурой. Куль­тура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации[2].

Более упрощенно можно  сказать об организационной культуре, как о системе общественного мнения, которая является характерной чертой, отличающей одну организацию от другой.

Организационная культура может быть рассмотрена в рамках трехуровневой модели, предложенной Эдгаром Шейном.  Само познание организационной культуры начинается с поверхностного уровня, или уровня символов, который включает в себя непосредственно внешне выраженные факторы (технологии, архитектура, образцы поведения, способы вербально и невербальной коммуникации, лозунги и т.д.).  Второй уровень отображает  ценности (или иначе ценностные ориентации). При изучении организационной культуры на этом уровне необходимо рассматривать ценности, верования и убеждения, разделяемые сотрудниками организации, а также насколько эти ценности  отражаются  в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Третий уровень организационной культуры самый глубинный он включает в себя фундаментальные предположения, которые могут и не осознаваться самими сотрудниками (отношение к работе, отношение в природе, отношение к человеку, понимание реальности времени и пространства). При исследовании  организационной культуры часто ограничиваются лишь вторым уровнем, поскольку третий уровень  очень трудно оценить.[3]

Таким образом, некоторые теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом могут недооценивать тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в головах сотрудников, людей отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Фактически организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.  При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации. Для того чтобы развивать и поддерживать в организации такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, нужно  в первую очередь заботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации. Выделяют некоторые составляющие организационной культуры, характерные для организации в целом. Организационная культура интересна со следующей точки зрения – каков механизм ее влияния на поведение и работу сотрудников организации.

Можно предложить следующую модель организационной культуры.

 

Основным ядром организационной культуры являются ценности, которые в большей или меньшей степени разделяют все члены организации. Ценности эти могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.

 Таблица Примеры позитивных и негативных ценностей[4]

Позитивные ценности

Негативные ценности

Работа может быть выполнена только на отлично

Начальству нельзя доверять, можно только друзьям

В споре рождается истина

Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак

Интересы потребителя превыше всего

Не высовывайся

Успех компании – это мой успех

Хорошо работать – это не самое  важно в жизни

Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе

Покупатели (клиенты) – случайные люди, они доставляют только  неудобства и мешают нашей работе

Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель

Всю работу не переделать

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п. Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п. Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Глава 1.2. Функции организационной культуры и этапы ее формирования. Субкультуры.

Организационная культура выполняет целый ряд функций.

·        Во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

·        Во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации.

·        В-третьих, она усиливает  вовлеченность в дела организации и преданность ей.

·        В-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура – это своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию.

·        В-пятых, она  является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.[5]

Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и  так и для каждого его члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том,  что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Если руководство организации  хочет, чтобы сотрудники придерживались таких ценностей и норм поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы от руководителей. Для того чтобы построить организационную культуру, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, необходимо предпринять ряд шагов. Можно на схеме выделить основные этапы работы по формированию организационной культуры.

1.     Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, норма и желательных моделей поведения).

2.     Изучение сложившееся организационной культуры (определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации).

3.     Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4.     Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

5.     Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

При рассмотрении крупной организации нельзя говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения.  Организационная культура не монолитна. На практике многие руководители сталкиваются  ни с общей организационной культурой, а с частными ее проявлениями – субкультурами, то есть теми или иными разновидностями доминирующей культуры организации. Внимательное отношение к субкультурам позволяет правильно понять различные противоречия, которые могут затруднять функционирование организации. Но субкультуры  не обязательно являются препятствием для деятельности организации:  если организация не подавляет существующие в ней различия, но они могут представлять ресурс для ее развития. Если рассматривать более широко, то сама организационная  культура является определенной субкультурой в рамках культуры социума.. применительно к организации субкультуру можно определить как совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации. Можно провести классификацию типов субкультуры:

1.     По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры можно выделить следующие:[6]

·        «передовую» субкультуру.

Как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;

·        «неконфликтующую» субкультуру

 В ней ключевые ценности доминирующей культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделения организации (территориальных или функциональных). Именно там субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;

·        «контркультуру»

Носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства отдельных сотрудников или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают свое несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре.

2.     По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:

·        субкультуры территориальных подразделений организации, например, субкультуры национальных подразделений международных компаний или филиалы организаций в странах с большой территорией;

·        субкультуры различных функциональных подразделений организации.

3.     По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить:

·        субкультуру топ-менеджмента компании,

·        субкультуру руководителей среднего звена,

·        субкультуру рядовых сотрудников организации.

В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом изменяются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связь и видоизменяясь.

Для эффективного управления руководство организации должно хорошо себе представлять, какие субкультуры существуют в его организации, а также адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей и управлять этими целями.

Глава 1.3. Способы изучения организационной культуры

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

·        интервью;

·        косвенные методы;

·        анкетирование;

·        изучение устного фольклора;

·        изучение документов;

·        изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

·         изучение сложившейся практики управления.

Рассмотрим более подробно каждый из способов. Первый, среди предлагаемых способов – интервью. Можно просто опросить работников организации. Например, начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?" Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы в рамках следующих тем: ключевые стратегические ценности, организационные символы, «герои» организации, правила и традиции, организационные ценности.

Косвенные методы - это непрямая характеристика организационной культуры, например, можно попросить сотрудников организации охарактеризовать особенности сложившейся организационной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

Наиболее распространенным способом изучения организационной культуры является анкетный опрос. В данном случае разрабатываются различные анкеты для письменного опроса сотрудников, один из таких примеров будет приведен во второй главе работы.

Следующим способом изучения организационной культуры является изучение устного фольклора. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры. Истории про "героев" организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:

·        показывают достижимость (возможность) успеха,

·        дают образцы для подражания (ролевые модели),

·        устанавливают стандарты работы,

·        мотивируют исполнителей.

При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации. Культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, слова и выражения, употребляемые большей частью коллектива. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной организационной культуры.

Следующий способ - анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления.

Следующий способ - изучение сложившихся в организации правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры. Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач.

Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся культуры стратегии развития организации, выработанной руководством. Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.  Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций. Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.  [7]

Глава 2 Практическое исследование на основании характеристики фармацевтической компании «Россиб Фармация».

Глава 2.1. Общая характеристика предприятия

В качестве объекта для анализа автором была выбрана организация, работающая на фармацевтическом рынке – закрытое акционерное общество «Россиб Фармация», национальный дистрибьютор фармацевтики и парафармацевтики в Центральном, Сибирском и Дальневосточном регионе. Ранее центральный офис Компании располагался на улице Ипподромской, но в связи с развитием организации с увеличением численности персонала, организация переехала в новое здание.  Компания начала свою деятельность в 1994 году, в 1999 открылся филиал в городе Москве. В настоящее время у «Россиб Фармации» 22 филиала и 16 представительств по всей России. Компания осуществляет поставки медикаментов предприятиям различных форм собственности.  В их числе крупнейшие фармации, аптеки, лечебные учреждения и фармацевтические фирмы Урала, Западной и Восточной Сибири, Дальнего Востока и Европейской части России. Штат Компании составляет около 1650 человек по всей стране, из которых 215 – это менеджеры по продажам, которые осуществляют личные визиты к  покупателям.

Количество наименований товаров (как рецептурных, так и безрецептурных препаратов), предлагаемых в настоящее время организацией насчитывает немногим менее десяти тысяч.

Этап жизненного цикла рассматриваемой организации может быть охарактеризован, как переход от этапа интенсивного роста (иначе – закрепления на рынке) и начала этапа стабилизации. Интенсивный рост был связан с расширением круга потребителей,  открытием новых филиалов: вообще, открытие интенсивное филиалов пришлось на 1999-2001 годы, начиная с открытия филиалов в городах Тюмень, Томск, Кемерово, Красноярск, Чита и т.д. Последним был открыт в 2001 году филиал в городе Уфа. На этапе «закрепления на рынке» очень активно  шло закрепление собственного имиджа Компании. В настоящее время наблюдается окончание постепенного перехода к следующему этапу жизненного цикла – главным становится поддержание системы в равновесии [Базаров Управление персоналом], сохранение существующего уровня, постепенное прекращение найма, связанного с расширением деятельности организации. В настоящее время ведется активное  создание различных правил и процедур, чем обычно и характеризуется этап стабилизации.

Графически можно отобразить нахождение рассматриваемой организации на графике жизненного цикла[8] так:

 

Глава 2.2.  Краткая характеристика и оценка технико-экономических показателей

В таблице представлены и оценены технико-экономические показатели деятельности организации.

Таблица 1. Технико-экономические показатели

Наименование показателя

2002

2003

2004

Изменение

Абсолютное

Относительное, %

1

2

3

4

5

6

7

1

Численность работников

1500

1600

1650

50

103

2

Объем продаж, млн.долл.

48

76

96

20

126

3

Фонд оплаты труда, т.р.

12300

18240

27720

9480

152

4

Средняя заработная плата, р

8200

11400

17800

5900

156

5

Чистая прибыль, млн.долл.

3,36

6,06

7,68

1,62

127,6

6

Себестоимость, млн.дол.

38

59

78

19

132

7

Количество поставщиков

390

520

639

119

123

8

Количество покупателей

7000

9200

9700

500

105

Наглядно динамику наиболее интересных показателей можно отобразить  на следующих графиках.

Глава 2.3. Внутренняя среда предприятия

Миссия и цели организации

Компания «Россиб Фармация видит свою миссию в следующем: «Мы хотим достичь того, чтобы наши цели совпадали с целями наших клиентов и сотрудников. Индивидуальность клиентов – то, что заставляет нас двигаться вперед. Компетентность сотрудников – то, что позволит нам стать лучшими.»

В качестве основных целей  функционирования можно обозначит следующие. Основная цель собственников компании - получение максимальной прибыли при минимальных издержках. Стратегическая цель организации на фармацевтическом рынке – завоевание большей доли рынка,  с одновременным увеличением количества клиентов и объемов продаж.

 

Методы управления

Используемые в организации методы управления представлены в ниже следующей таблице[9]

Таблица 2. Методы управления

Организационно-административные

Экономические

Социально-психологические

Распоряжения Указания Инструкции

Планы

Замечание

Выговор

Материальное стимулирование:

 - наличие переменной части заработной платы,

 - наличие фиксированного бонуса,

-  материальные санкции,

- наличие стимулирующих выплат

- наличие гарантий и компенсаций

Бюджеты для подразделений

Убеждение

Подражание Регулирование межличностных и межгрупповых отношений

Вовлечение

Внушение

Требование

Командование

Порицание

 

Организационная структура управления

 

Организационная структура рассматриваемой организации может быть охарактеризована, как линейно-функциональная. Главным руководителем является Генеральный директор.

Организационная диаграмма

Вся организация разделена на 7 самостоятельных подразделений – департаментов и отделов. Департаменты сами состоят из отделов. Следующая структурная единица – группы в отделах, разделенные по функциональному признаку. Более развернутая организационная структура представлена в приложении.

Внутренняя среда

Среди внутренних компонентов внутренней среды рассмотрим в первую очередь персонал. Численность и структура персонала представлена в ниже следующей таблице. Данные взяты за три полных  последних года.

Таблица 3. Анализ численности и структуры персонала предприятии за 2003-2004 годы

Показатель

2002

2003

2004

Изменение

Структура

Абсолютное

Относительное

2002

2003

2004

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Численность работников, ВСЕГО, чел:

1500

1600

1650

50

103,12%

100      

100

100

В том числе:

По категориям:

-руководители

-специалисты

-рабочие

178

710

612

184

738

678

186

754

710

+2

+16

+32

101%

102%

105%

11,87

47,3

40

11,5

46,12

42,38

11,27

45,7

43,03

По полу:

-мужчины

-женщины

585

915

640

960

665

985

+25

+25

104%

103%

39

61

40

60

40

60

По возрасту:

- 18-25 лет

- 26-35 лет

- 36-45 лет

- 45-55 лет

- старше 56 лет

270

975

195

60

0

320

1024

208

48

0

297

1023

264

66

0

-23

-1

+46

+18

0

93%

100%

127%

138%

0

18

65

13

4

0

20

64

13

3

0

18

62

16

4

0

По уровню образования:

- среднее

- средне-специальное

неоконченное высшее

- высшее

90

405

165

840

96

432

144

928

66

462

99

1023

-30

+30

-45

+95

69%

107%

69%

110%

6

27

11

56

6

27

9

58

4

28

6

62

По стажу работы:

- менее 1 года

- 1-5 лет

- 6-10 лет

- 11-15 лет

- 16-20 лет

150

1110

240

0

0

96

1216

288

0

0

66

1254

330

0

0

-30

+38

+42

69%

103%

115%

10

74

16

0

0

6

76

18

0

0

4

76

20

0

0

Более наглядно изменения в структуре численности можно отобразить на следующих диаграммах.

На первой диаграмме отображены количественные изменения численности по организации в целом за рассматриваемые три года. Увеличение численности персонала, связанное с развитием организации и открытием новых филиалов постепенно стабилизируется и уже не идет такими экстенсивными темпами, как в предыдущие годы.

Используя данные, приведенные в таблице, можно сделать вывод о том, что половая  структура персонала практически не меняется на протяжении рассматриваемого периода.

Возрастная структура имеет тенденцию немного изменяться. Но в целом относительное соотношение долей остается постоянным, можно лишь выявить тенденции изменения в рамках каждой группы.

В 2003 году увеличилась та часть персонала, которая относится к возрастной группе 18-25 лет.  Это связано с тем, что основной прирост в численности в это время был за счет молодых специалистов – выпускников ВУЗов.

В 2004 году заметно увеличение, произошедшее в средней возрастной группе 36-45 лет по сравнению с двумя предыдущими годами. В основном это обусловлено тем, что ранее и давно работающие сотрудники переходят в другую возрастную группу.

По образованию, безусловно превалирующее большинство – это сотрудники, имеющие высшее образование. За рассматриваемый период заметна тенденция увеличения численности сотрудников с высшим и средне-специальным образование и уменьшение группы сотрудников, имеющих среднее образование и неконченое высшее. Это связано с тем, что те часть сотрудников, которые в 2002 году являлись студентами, в 2004 году уже защитили дипломы.  А рост группы сотрудников, имеющих средне-специальное образование, обусловлен тем, что привлекается большое количество фармацевтов и лиц со средним медицинским образованием.

Следующими компонентом внутренней среды организации являются  основные фонды и материальные запасы.  

Рассматриваемая организация не работает в производственной сфере, поэтому достаточно сложно говорить о запасах сырья и материалов, о незавершенном производстве и запасах готовой продукции. Основное оборудование, которое используется непосредственно в процессе работы – это складское оборудование (конвейер, электропогрузчики, ручные и автоматические штабелеры и т.д.).  Анализ структуры и динамики основных фондов приведен в нижеследующей таблице.

Таблица 4 Анализ структуры и динамики основных фондов

Наименование показателя

Остаток на начало года

Поступило в отчетном году, т.р.

Выбыло в отчетном году, т.р.

Остаток на конец года

Изменение за год

Сумма, т.р

Структура, %

Сумма, т.р.

Структура, %

Сумма, т.р

Структура, %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1.Здания

284000

52

0

0

284000

52

0

0

2. Сооружения

74000

14

360

120

74240

14

240

9

3.Машины и оборудование

92000

17

900

360

92540

17

540

21

4.Транспортные средства

23000

4

2000

560

24440

4

1440

56

5. Производственно-хозяйственный инвентарь

68000

13

430

62

68368

13

368

14

ИТОГО

541000

100

3690

1102

543588

100

2588

100

Следует отметить, что оборудование и транспортные средства, используемые для обеспечения производственного процесса – достаточно новые, поэтому выбытие основных средств очень невелико.

Более наглядно структура основных фондов может быть отображена на круговой диаграмме.  Сама структура основных фондов за год не изменилась. Большую долю занимает категория «здания», так кА организация в основном здания офис и складов приобретает в собственность, а не арендует. А меньшую часть занимают  транспортные средства, так как их, наоборот, организация предпочитает арендовать, такая тенденция характерна для филиалов.

Технология в рамках анализа внутренней среды может быть охарактеризована не с позиции типа производства, так как рассматриваемая организация – не производственная, а скорее с точки зрения описания самого процесса дистрибьюции. Организация работает по прямым контактам непосредственно с заводами-производителями. То есть схема может быть отображена так: завод – центральный логистический центр – региональный склады – оптовые продавцы. «Россиб Фармация» в настоящее время работает только в сфере оптовых продаж, поэтому конечными потребителями для фирмы являются аптеки и лечебные учреждения города, области, регионов.

Организационная культура

Организация имеет в настоящее время практически десятилетнюю историю, которая наложила свой отпечаток на формирование организационной структуры.

В организации очень распространена установка, что все сотрудники – это одна команда, независимо от того, в каком подразделении они работают, они работают на достижение одной общей цели. Стиль управления  близок  к демократическому, авторитарные проявления данной организации не свойственны. Существует некоторая неписанная система правил поведения в организации. Согласно этим правилам декларируется, например, предпочитаемый стиль в одежде, описываются корпоративные праздники и мероприятия. Так, например, одним из проявлений организационной культуры является то, что пятница – это так называемый «джинсовый день», в то время как  в другие дни декларируется приверженность деловому стилю одежды. В пятницу же большинство сотрудников, включая высшее руководство, приходят на работу в джинсах. Традиционно происходит знакомство сотрудников с вновь принятым на работу коллегой – в день выхода нового сотрудника отделом персонала делается рассылка по электронной почте о том, что в организации появился новый сотрудник, его имя, фотография, должность. В первый день выхода – также проводится экскурсия по офису. Все это делается в рамках принятой в организации системы адаптации новых сотрудников. Традиционно отмечаются корпоративные праздники – неформальное общение очень сплачивает сотрудников. Таких праздников два – новый год и день рождения фирмы. Небольшие праздники устраиваются и на 8марта, 23 февраля и день медицинского работника.

Система поощрений и наказаний отображается в системе мотивации и стимулирования, принятой в компании. В качестве поощрений для коммерческой службы используются награждения путевками на отдых за победы в конкурсах на лучшего продающего сотрудника. Также имеет большое распространение система ценных подарков от высшего руководства за особые достижения и оплата организацией обучения на курсах и семинарах для повышения квалификации или приобретения новых навыков.

В организации принято, что потоки информации снизу вверх идут через  непосредственного руководителя. Практически не бывает ситуаций, когда кто-либо пытается «прыгнуть через голову». В каждом подразделении складывается также своя субкультура, но стоит отметить, что нигде она не расходится с общепринятой культурой в организации.

Глава 2.4. Внешняя среда организации

Внешняя среда организации  может быть рассмотрена с двух разных позиций – внешняя среда прямого воздействия, то есть факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации, и внешнюю среду косвенного воздействия, то есть факторы, которые непосредственного влияния не оказывают, но в конечном итоге все равно имеют некоторое воздействие на функционирование организации.

Анализ этих факторов приведен в ниже следующих таблицах.

Таблица 5.  Анализ внешней среды непосредственного окружения

Группа факторов

Фактор (элемент)

Проявление

Влияние на предприятие

Степень влияния

Возможная реакция со стороны предприятия

1

2

3

4

5

6

1. Потребители

Аптеки, лечебные учреждения

Увеличение или снижение покупательного спроса

Увеличение или снижение объемов продаж

Сильная

Прогноз запросов и потребностей клиентов, «ведение клиентов»

2. Поставщики

Заводы-изготовители, производящие продукцию

Увеличение или снижение цен на продукцию, изменение условий поставок

Увеличение или снижение издержек (стоимости продукта, транспортных затрат или затрат на хранение продукции)

Сильная

Долгосрочные контракты с фирмами-производителями, с транспортными компаниями. Планирование затрат заранее.

3. Конкуренты

Фармацевтические дистрибьюторы и фирмы, занимающиеся собственным производством

«Протек», «Катрен», «СИА Интернешнл», «Шрея», «Агроресурс», «Аптека-Холдинг», «Генезис», «Верофарм и т.д.

Увеличение доли рынка, принадлежащей конкурентам, переход потребителей к конкурентам

Снижение объемов поставок и продаж, уменьшение количества клиентов

сильное

Грамотная маркетинговая политика. Создание конкурентного преимущества за счет  продвижения новых продуктов, освоение новых ниш рынка.

К международным партнерам (еще одна группа факторов из среды прямого воздействия) в данном случае будут относиться также поставщики, с той лишь разницей, то речь будет идти о поставщиках из других стран. «Россиб фармация» работает с множеством фирм-производителей в различных странах мира, например, «Берлин-Хеми», «Новартис», «Шеринг»,  «Пфайзер», «Байер АГ», «Глаксо Вэлком» и т.д.

Анализ воздействия этого фактора будет немногим отличаться от фактора «Поставщики», с учетом разных норма права, изменения курса валют, разных систем сертификации продукции и т.д.

Таблица 6. Анализ внешней среды косвенного воздействия

Группа факторов

Фактор (элемент)

проявление

Влияние на предприятие

Степень влияния

Возможная реакция со стороны предприятия

1

2

3

4

5

6

1.Экономические

Стабильность денежной единицы, уровень занятости, порядок кредитования,  платежеспособность населения, ставка рефинансирования

Снижение платежеспособного спроса на дорогие медикаменты, выгодные или невыгодные  условия кредитования, предлагаемые  кредитными учреждениями.

Снижение  доли в продажах дорогих препаратов и увеличение продаж товаров-заменителей,

Рост издержек в случае увеличения стоимости кредитов.

среднее

Грамотно составленный стратегический план развития, учитывающий возможные изменения в экономической сфере.

Увеличение прибыли не за счет увеличения наценки, а за счет   оборотов.

2. Правовые

Законодательные акты, постановления, налоговая система

Условия лицензирования, хранения сильнодействующих препаратов, налоги

Необходимость внутренних изменений согласно принятым нормам.

среднее

Достаточный уровень осведомленности и мобильности в случае изменения в правовых и нормативных актах для внедрения изменений.

1

2

3

4

5

6

3. Политические

Политическое состояние в стране

Стабильность политической ситуации.

Взаимоотношения  властными структурами в случае смены политических лидеров

низкое

Необходимо периодически проводить анализ возможных политических изменений.

4.Международные

Международная ситуации и положение России в Евросоюзе и мире

Возможности привлечения международных инвесторов

Влияние иностранных инвестиций в развитие бизнес, возможность расширения бизнеса

низкое

Составление бизнес-плана по необходимости и привлечению иностранных инвестиций

5. Социальные

Уровень безработицы, уровень доходов, возрастная структура населения т т.д.

Снижение в структуре спроса дорогих лекарств, структура потребительских предпочтений (если основная группы – пенсионеры, то, недорогие лекарства для нормализации давления будут очень востребованы)

Формирование структуры потребительских предпочтений в соответствии с возрастом, уровнем доходов, и т.д.

Необходимость привлечения  специализированных кадров  в ряды сотрудников.

Среднее

Учитывать особенности регионов, в которых проводится работа.

6.Развитие научно-технического процесса

Совершенствование техники и технологии

Появление новых более эффективных и дорогих лекарств.

Возможность быстрого внедрения на рынок более эффективных лекарств и получения прибыли (например, для онкологических больных)

среднее

Отслеживать  новейшие научные открытия, наладить контакты с медицинскими лабораториями для получения оперативной информации о новшествах

В результате проведенного анализа внешней среды можно составить матрицу угроз и возможностей, а также рассмотреть сильные и слабые стороны организации.

Возможности

Сильные стороны

- Возможность поставок в отдаленные регионы (Северные районы, Курильские острова и т.д.)

-  возможности привлечения финансовых инвестиций благодаря устойчивым связям с кредитными учреждениями

-  увеличение объема фармацевтического рынка

- широкий географический охват рынка

- прямые контакты с поставщиками (фирмы-производители)

- возможность увеличения объемов поставок

- грамотный топ-менеджмент

- наличие стратегического плана развития

Угрозы

Слабые стороны

- высокий уровень конкуренции

- создание объединений и коалиций конкурирующими  компаниями для завоевания большей доли рынка

- развитие розницы конкурирующими компаниями

- отсутствие собственной розничной сети

- высокий уровень управленческих затрат

-  отсутствие в отдаленных регионах складов большой площади

 -  длительные сроки на поставку продукции в географически отдаленные районы

Глава 2.5.  Характеристика структурных подразделений (на примере одного отдела или филиала)

Для более детального анализом автором было рассмотрено одно из структурных подразделений организации – непосредственно отдел городских продаж – продающее и прибылеприносящие подразделение.

Основная цель функционирования рассматриваемого подразделения – выполнение плана ключевых показателей по прибыльности.  Функции отдела продаж – это поддержание работоспособной базы клиентов, расширение базы за счет привлечения новых клиентов, грамотная работа по информированию клиентов об условиях, ценах, скидках. Внутренняя структура отдела может быть отображена на следующей схеме

Организационная диаграмма

Общая численность персонала в рассматриваемом подразделении – 25 человек, включая руководителя отдела. Внутреннее распределение обязанностей таково: менеджеры по продажам непосредственно продажами, визитами к клиентам (заведующим аптек и главным врачам лечебных учреждений), менеджеры-операторы  принимают по телефону заявки на поставку медикаментов и информируют клиентов об условиях работы по телефону, специалисты по информационным технологиям занимаются установкой и поддержанием программных продуктов в аптеках, которые позволяют делать заказы в он-лайн режиме.

Половозрастная структура отдела наглядно изображена на круговых диаграммах. В отделе – 40% мужчин (в основном это менеджеры по продажам), 60% женщин. Общее соотношение мужчин и женщин в отделе соответствует  половой структуре в целом в организации.

Большинство сотрудников отдела это специалисты, закончившие высшие учебные учреждения и имеющие 3-5 летний опыт работы. В категорию 36-45 лет попадает только один человек, непосредственный руководитель отдела, остальные  сотрудники младше.

В своей работе структурное подразделение использует общекорпоративную  информационную систему, в которую фактически встроены модули, устанавливаемые специалистами по информационным технологиям у клиентов, что позволяет клиентам в он-лайн режиме получать информацию о наличии продукции на сладах и состоянии работы с заявками клиентов. Вся работа регламентируется разработанными правилами и процедурами.  А также ежегодно устанавливаемыми нормативами ключевых показателей, таких как – объем отгрузок, объем продаж, уровень дебиторской задолженности и т.д. Нормативы корректируются ежеквартально, в зависимости от возникающих изменений внешней среды.

Глава 2.6. Анализ эффективности управления.

В рамках анализа эффективности управления автором был проведен расчет показателей эффективности управления и полученные данные занесены в нижеследующую таблицу. В настоящем пункте автором были рассмотрены данные, отражающие эффективность управления, и  непосредственно относящиеся к центральному офису в Новосибирске.

Таблица 7. Анализ показателей эффективности управления

Показатель

Формула расчета

2002

2003

2004

Изменение

Абсолютное

Относительное, %

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Экономическая результативность экономической деятельности

Кэд= Д/Зпр

0,32

0,34

0,40

0,06

117,64%

2

Доля затрат на управление

Кзу= Зозпр

0,28

0,32

0,34

0,02

106,25%

3

Доля работников аппарата управления

Кз = Чау/Чппр

0,11

0,11

0,11

0

100%

4

Экономическая эффективность управленческой деятельности

Кз= П(млн.д.)/Чау

0,019

0,03

0,04

0,01

133%

5

Результативность управления производством

Кэу= РП (млн.д)/Чау

0,269

0,413

0,516

0,113

124,9%

6

Рентабельность

Р = П/И

1,12

1,14

1,17

0,03

102,63%

Уровень организации производства не был включен в анализ эффективности, так как рассматриваемая организация не является производителем, и достаточно тяжело подсчитать длительность производственного цикла. Если в качестве производственного цикла рассматривать период от прибытия на склад продукции до отгрузки ее клиентам, то и эти сроки могут в зависимости от категории продукции сильно отличаться.

В целом можно сделать вывод о том, что управление предприятием проводится эффективно. На лицо заметное увеличение прибыльности и повышение экономической эффективности управленческой деятельности. Управленческий аппарат увеличивался не существенно (на 6-8 человек в рамках всей организации), показатели прибыльности (объем продаж и чистая прибыль) выросли существенно больше. Несмотря на постоянное увеличение доли затрат на управление, в целом можно сделать вывод, что это увеличение себя оправдывает.

Глава 2.7. Разработка и обоснование рекомендаций по совершенствованию системы управления.

Основываясь на результатах проведенного анализа и использовании теоретических разработок, автором предлагаются некоторые  предложения в рамках исследуемой темы «Организационная культура». Для того чтобы  произвести коррекцию организационной культуры необходимо сначала оценить ее. Одним из наиболее эффективных методов оценки сложившийся культуры является исследование мнения сотрудников[10]. Для этого было автором было проведено социологическое исследование для изучения организационной культуры компании. В качестве инструментария было взято 2 анкеты, приведенные в приложении. Анализ сложившейся культуры был начат с опроса сотрудников, увольняющихся из организации, далее изучались мнения сотрудников о слабых и сильных сторонах организационной культуры. Кроме того, для точного определения образа организационной культуры рассматривались мнения неформальных лидеров, новых сотрудников, сотрудников, уволившихся по собственному желанию.

По результатам проведения опроса были выявлены следующие черты:

- большинство сотрудников разделяют общие ценности

- в подразделениях наблюдается высокая сплоченность, микроклимат дружественно-деловой.

Фактически проведенное исследование показало необходимость письменного создания, так называемого «Кодекса служебной этики», в котором были бы закреплены одобряемые большинством ценности. Неформально эти ценности известны, но нигде не прописаны.

Поэтому автором предлагается рассмотреть вариант создания такого кодекса, который сам будет атрибутом организационной культуры.

Пример таких ценностей, которые были в письменном виде отражены в анкетах, и которые предлагаются для Кодекса:

- приоритет общих деловых целей перед профессиональными интересами личного порядка,

- коллективное поддержание здорового морально-психологического климата, профессиональная честность,

- корректное отношение к ошибкам коллег,

- деловой оптимизм и жизнелюбие,

- самокритичная оценка своей профессиональной компетенции.

Необходимо также сформулировать правила делового общения, отношения к клиентам и перечислить личные действия работников, нравственно неприемлемые для организации.

Автор предлагает создать документ, который отразит общественное мнение о желаемой организационной культуре. Кроме того, этот документ должен быть принят как локальный нормативный акт и вручен каждому сотруднику. Подсчитать на данном этапе экономический эффект подобного нововведения достаточно трудно, а скорее всего – невозможно. Так как любые изменения, касающиеся организационной культуры дают не тактический, а стратегический эффект. После внедрения предложенного Кодекса, которые не требует больших затрат, необходимо будет в течение некоторого времени (полгода-год) отслеживать происходящие изменения и делать выводы.

Заключение

В заключительной части курсовой работы хочется еще раз подчеркнуть  тот факт, что организационная культура существует в любой организации. Носителями организационной культуры являются  люди, непосредственно работающие в организации. В их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и образцы поведения, которые  складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Даже если существующая организационная культура нигде не закреплена нормативно, она все равно есть, она все равно имеет внешние проявления, за которыми стоят убеждения и ценности, разделяемы большинством сотрудников. По крайней мере, для эффективного функционирования организации именно так и должно быть.

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей. Современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

В рамках данной работы автором  были изучены литературные источники, описывающие понятие и сущность организационной культуры, причем не только учебники, где дается в основном  теория менеджмента, но и журналы российский HR-практики, отражающие непосредственного практический подход к управлению.

Проведенный анализ организации, которая была выбрана в качестве объекта исследования, дал возможность получить некоторые практические навыки по характеристике организации и исследовании присутствующей  организационной культуры. По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что управление организацией в целом достаточно эффективно, а также, что в настоящее время не требуется сиюминутных улучшений. Следовательно, необходимо рассматривать стратегические улучшения и стратегическое повышение эффективности.  Для этого автором был проведен небольшой опрос, на основании которого предложено создать локальный нормативный документ. Фактически - зафиксировать  на бумаге ту организационную культуры, те нормы, ценности, отношения, которые и сейчас существуют в организации, тем более что анализ показал, что данные ценности разделяются большинством сотрудников. Кодекс служебной этики – это тот документ, который, с точки зрения автора, будет играть важную роль в оформлении организационной культуры ЗАО «Россиб Фармации».  Негласные ценности и правила, зафиксированные в этом документе, помогут не только уже работающим сотрудникам почувствовать себя единой командой, но и вновь приходящим сотрудникам – быстрее влиться в коллектив, облегчить процесс адаптации. Для создания подобного Кодекса не требуется большого числа финансовых вливаний.

Если все ценности организации будут прописаны и приняты в виде нормативного акта, то процесс донесения информации до рядовых сотрудников о целях и ценностях компании будет упрошен. Кроме того, у сотрудников, отвечающих за функцию подбора персонала, возникнет дополнительный инструмент, который позволит еще на этапе отбора принимать решение о том, насколько  ценности кандидат соответствуют  ценностям организации.

Список литературы

1.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­зация, про­цесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416с.

2.  Дружинина Л.И. Корпоративная культура: оценка и коррекция. //Справочник по управлению персоналом. №3, 2005.

3.  Иванова С.В. Стимулирующий эффект корпоративной культуры.//Справочник по управлению персоналом. №11, 2005.

4.  Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб: Питер, 2001, 320 с.

5.  Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение  в организации: Учебник. – М.:ИНФА-М, 1999, 325 с

6.  Магура М.  Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений/ Управление персоналом. №1, 2002.

7.  Мельник И. Субкультуры в организациях// «Персонал-Микс», № 2, 2004 год.

8.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.

9.  Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя. С.: ЗАО «Эксперт», 1998. – 420 с

10. Слуцкий А.Л. Корпоративная культура создается единомышленниками.//Справочник  по управлению персоналом. №10, 2003. 

11. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М: Издательство «Экзамен», 2004. – 368с.

12. Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации.//Справочник по управлению персоналом. №3, 2005.

13. Шейн Эдгар. Корпоративная культура: теория и практика. Под ред.Спивака В.А. – СПб.: Питер, 2001. – 345с.

Приложение1

Организационная структура

Организационная диаграмма

Приложение 2  

Анкета для увольняющихся из организации по собственному желанию.

1. С чем связано ваше решение уволиться из компании? (нужное подчеркнуть, необходимое добавить или пояснить):

•    нет ощущения, что я нужен компании;

•    не устраивает характер работы;

•    не устраивает режим работы;

•    не нравится атмосфера в коллективе;

•    не устраивает оплата труда;

•    не вижу перспектив продвижения по службе;

•    нет уверенности в завтрашнем дне, смутно представляю будущее компании;

•    не устраивают взаимоотношения с (кем именно)

•    другое.

2.  Нашли ли вы новое место работы (нужное подчеркнуть)? ДА/НЕТ

3.  Если ДА, то ответьте, пожалуйста, (нужное подчеркнуть):

•    предложение новой работы поступило от ваших друзей, знакомых;

•    вы целенаправленно подыскивали новую работу.

4. Какие преимущества для себя вы получаете на новой работе?

5. Как вы оцениваете микроклимат в компании (нужное подчеркнуть):

•    благоприятный, деловой;

•    неблагоприятный, напряженный (назовите, пожалуйста, причины).

6.  С кем из сотрудников компании вам хотелось бы работать в одной команде?

7.  С кем вы не хотели бы работать в одной команде?

8.  Если бы у вас была возможность, какие кадровые или структурные перестановки вы сделали бы в компании? Что вы изменили бы?

9.  Другие ваши пожелания и замечания.

Приложение 3

Анкета для изучения организационной культуры  (для руководителей, менеджеров и специалистов)

1. Какие ценности вы считаете самыми важными?  Пожалуйста, проранжируйте их (1 - самое важное, 2 , 3 и т. д.). Добавьте отсутствующие в перечне ценности, которые вы разделяете:

•    выполнение своих обязанностей на высочайшем уровне компетентности;

•    инициативность и способность к риску;

•    способность принимать решения;

•    деловой оптимизм и жизнелюбие;

•    умение работать в команде;

•    умение уважать других (коллег, клиентов) и самого себя;

•    умение отвечать за свои поступки и брать ответственность на себя;

•    профессиональная честность, надежность, лояльность к компании;

•    открытость для знаний;

•    справедливость вознаграждения по результатам работы;

•    другое.

2.  Опишите, как вы представляете миссию компании, ее перспективы, текущие цели.

3.  Чем вы дорожите, гордитесь больше всего, работая в компании? Проранжируйте или подчеркните, добавьте не вошедшие в перечень:

•    интересной работой;

•    одобрением, стимулированием хорошей работы;

•    возможностью думать самому, а не только выполнять приказы;

•    достойной оплатой труда;

•    хорошим социальным пакетом;

•    работой под руководством достойных и квалифицированных людей;

•    доступом к информации, касающейся своей работы и состояния дел фирмы в целом;

•    хорошими условиями труда;

•    корпоративными традициями (какими?);

•    другим.

4.  Как вы можете охарактеризовать микроклимат в вашем структурном подразделении:

•    официально-деловой;

•    дружественно-деловой;

•    неформальный, дружеский;

•    напряженный, нервозный;

•    другое.

5.  Что отрицательно влияет на микроклимат в вашем подразделении?

6.  Как вы оцениваете микроклимат в компании в целом (нужное подчеркнуть):

•    благоприятный для нормальной работы;

•    неблагоприятный.                                                                          

7.  Что отрицательно влияет на микроклимат в компании в целом?

8.  Что мешает компании работать более успешно? Если бы у вас была возможность, что бы вы изменили?

9.  Как вы думаете, если клиент выбирает не нашу компанию, то почему?

10.Можно ли сказать, что коллектив компании - команда единомышленников?

ДА/НЕТ (нужное подчеркнуть)

11.Что, по вашему мнению, сплачивает коллектив, делает командой единомышленников?


[1] Шейн Эдгар. Корпоративная культура: теория и практика. Под ред.Спивака В.А. – СПб.: Питер, 2001, с. 24

[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1992,с. 277

[3] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­зация, про­цесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995, с.329

[4] Магура М.  Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений/ Управление персоналом. №1, 2002., с. 34

[5] Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение  в организации: Учебник. – М.:ИНФА-М, 1999, с. 196.

[6] Мельник И. Субкультуры в организациях// «Персонал-Микс», № 2, 2004, с. 46.

[7] Магура М.  Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений/ Управление персоналом. №1, 2002. с.29

[8] Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации.//Справочник по управлению персоналом. №3, 2005, с.11

[9]Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М: Издательство «Экзамен», 2004,  с.49.

[10] Дружинина Л.И. Корпоративная культура: оценка и коррекция. //Справочник по управлению персоналом. №3, 2005. с.99.