·        показывают достижимость (возможность) успеха,

·        дают образцы для подражания (ролевые модели),

·        устанавливают стандарты работы,

·        мотивируют исполнителей.

При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации. Культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, слова и выражения, употребляемые большей частью коллектива. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной организационной культуры.

Следующий способ - анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления.

Следующий способ - изучение сложившихся в организации правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры. Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач.

Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся культуры стратегии развития организации, выработанной руководством. Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.  Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций. Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.  [7]

Глава 2 Практическое исследование на основании характеристики фармацевтической компании «Россиб Фармация».

Глава 2.1. Общая характеристика предприятия

В качестве объекта для анализа автором была выбрана организация, работающая на фармацевтическом рынке – закрытое акционерное общество «Россиб Фармация», национальный дистрибьютор фармацевтики и парафармацевтики в Центральном, Сибирском и Дальневосточном регионе. Ранее центральный офис Компании располагался на улице Ипподромской, но в связи с развитием организации с увеличением численности персонала, организация переехала в новое здание.  Компания начала свою деятельность в 1994 году, в 1999 открылся филиал в городе Москве. В настоящее время у «Россиб Фармации» 22 филиала и 16 представительств по всей России. Компания осуществляет поставки медикаментов предприятиям различных форм собственности.  В их числе крупнейшие фармации, аптеки, лечебные учреждения и фармацевтические фирмы Урала, Западной и Восточной Сибири, Дальнего Востока и Европейской части России. Штат Компании составляет около 1650 человек по всей стране, из которых 215 – это менеджеры по продажам, которые осуществляют личные визиты к  покупателям.

Количество наименований товаров (как рецептурных, так и безрецептурных препаратов), предлагаемых в настоящее время организацией насчитывает немногим менее десяти тысяч.

Этап жизненного цикла рассматриваемой организации может быть охарактеризован, как переход от этапа интенсивного роста (иначе – закрепления на рынке) и начала этапа стабилизации. Интенсивный рост был связан с расширением круга потребителей,  открытием новых филиалов: вообще, открытие интенсивное филиалов пришлось на 1999-2001 годы, начиная с открытия филиалов в городах Тюмень, Томск, Кемерово, Красноярск, Чита и т.д. Последним был открыт в 2001 году филиал в городе Уфа. На этапе «закрепления на рынке» очень активно  шло закрепление собственного имиджа Компании. В настоящее время наблюдается окончание постепенного перехода к следующему этапу жизненного цикла – главным становится поддержание системы в равновесии [Базаров Управление персоналом], сохранение существующего уровня, постепенное прекращение найма, связанного с расширением деятельности организации. В настоящее время ведется активное  создание различных правил и процедур, чем обычно и характеризуется этап стабилизации.

Графически можно отобразить нахождение рассматриваемой организации на графике жизненного цикла[8] так:

Глава 2.2.  Краткая характеристика и оценка технико-экономических показателей

В таблице представлены и оценены технико-экономические показатели деятельности организации.

Таблица 1. Технико-экономические показатели

Наглядно динамику наиболее интересных показателей можно отобразить  на следующих графиках.

Глава 2.3. Внутренняя среда предприятия

Миссия и цели организации

Компания «Россиб Фармация видит свою миссию в следующем: «Мы хотим достичь того, чтобы наши цели совпадали с целями наших клиентов и сотрудников. Индивидуальность клиентов – то, что заставляет нас двигаться вперед. Компетентность сотрудников – то, что позволит нам стать лучшими.»

В качестве основных целей  функционирования можно обозначит следующие. Основная цель собственников компании - получение максимальной прибыли при минимальных издержках. Стратегическая цель организации на фармацевтическом рынке – завоевание большей доли рынка,  с одновременным увеличением количества клиентов и объемов продаж.

Методы управления

Используемые в организации методы управления представлены в ниже следующей таблице[9]

Таблица 2. Методы управления

Организационная структура управления

Организационная структура рассматриваемой организации может быть охарактеризована, как линейно-функциональная. Главным руководителем является Генеральный директор.

Вся организация разделена на 7 самостоятельных подразделений – департаментов и отделов. Департаменты сами состоят из отделов. Следующая структурная единица – группы в отделах, разделенные по функциональному признаку. Более развернутая организационная структура представлена в приложении.

Внутренняя среда

Среди внутренних компонентов внутренней среды рассмотрим в первую очередь персонал. Численность и структура персонала представлена в ниже следующей таблице. Данные взяты за три полных  последних года.

Таблица 3. Анализ численности и структуры персонала предприятии за 2003-2004 годы

Более наглядно изменения в структуре численности можно отобразить на следующих диаграммах.

На первой диаграмме отображены количественные изменения численности по организации в целом за рассматриваемые три года. Увеличение численности персонала, связанное с развитием организации и открытием новых филиалов постепенно стабилизируется и уже не идет такими экстенсивными темпами, как в предыдущие годы.

Используя данные, приведенные в таблице, можно сделать вывод о том, что половая  структура персонала практически не меняется на протяжении рассматриваемого периода.

Возрастная структура имеет тенденцию немного изменяться. Но в целом относительное соотношение долей остается постоянным, можно лишь выявить тенденции изменения в рамках каждой группы.

В 2003 году увеличилась та часть персонала, которая относится к возрастной группе 18-25 лет.  Это связано с тем, что основной прирост в численности в это время был за счет молодых специалистов – выпускников ВУЗов.

В 2004 году заметно увеличение, произошедшее в средней возрастной группе 36-45 лет по сравнению с двумя предыдущими годами. В основном это обусловлено тем, что ранее и давно работающие сотрудники переходят в другую возрастную группу.

По образованию, безусловно превалирующее большинство – это сотрудники, имеющие высшее образование. За рассматриваемый период заметна тенденция увеличения численности сотрудников с высшим и средне-специальным образование и уменьшение группы сотрудников, имеющих среднее образование и неконченое высшее. Это связано с тем, что те часть сотрудников, которые в 2002 году являлись студентами, в 2004 году уже защитили дипломы.  А рост группы сотрудников, имеющих средне-специальное образование, обусловлен тем, что привлекается большое количество фармацевтов и лиц со средним медицинским образованием.

Следующими компонентом внутренней среды организации являются  основные фонды и материальные запасы.  

Рассматриваемая организация не работает в производственной сфере, поэтому достаточно сложно говорить о запасах сырья и материалов, о незавершенном производстве и запасах готовой продукции. Основное оборудование, которое используется непосредственно в процессе работы – это складское оборудование (конвейер, электропогрузчики, ручные и автоматические штабелеры и т.д.).  Анализ структуры и динамики основных фондов приведен в нижеследующей таблице.

Таблица 4 Анализ структуры и динамики основных фондов

Следует отметить, что оборудование и транспортные средства, используемые для обеспечения производственного процесса – достаточно новые, поэтому выбытие основных средств очень невелико.

Более наглядно структура основных фондов может быть отображена на круговой диаграмме.  Сама структура основных фондов за год не изменилась. Большую долю занимает категория «здания», так кА организация в основном здания офис и складов приобретает в собственность, а не арендует. А меньшую часть занимают  транспортные средства, так как их, наоборот, организация предпочитает арендовать, такая тенденция характерна для филиалов.

Технология в рамках анализа внутренней среды может быть охарактеризована не с позиции типа производства, так как рассматриваемая организация – не производственная, а скорее с точки зрения описания самого процесса дистрибьюции. Организация работает по прямым контактам непосредственно с заводами-производителями. То есть схема может быть отображена так: завод – центральный логистический центр – региональный склады – оптовые продавцы. «Россиб Фармация» в настоящее время работает только в сфере оптовых продаж, поэтому конечными потребителями для фирмы являются аптеки и лечебные учреждения города, области, регионов.

Организационная культура

Организация имеет в настоящее время практически десятилетнюю историю, которая наложила свой отпечаток на формирование организационной структуры.

В организации очень распространена установка, что все сотрудники – это одна команда, независимо от того, в каком подразделении они работают, они работают на достижение одной общей цели. Стиль управления  близок  к демократическому, авторитарные проявления данной организации не свойственны. Существует некоторая неписанная система правил поведения в организации. Согласно этим правилам декларируется, например, предпочитаемый стиль в одежде, описываются корпоративные праздники и мероприятия. Так, например, одним из проявлений организационной культуры является то, что пятница – это так называемый «джинсовый день», в то время как  в другие дни декларируется приверженность деловому стилю одежды. В пятницу же большинство сотрудников, включая высшее руководство, приходят на работу в джинсах. Традиционно происходит знакомство сотрудников с вновь принятым на работу коллегой – в день выхода нового сотрудника отделом персонала делается рассылка по электронной почте о том, что в организации появился новый сотрудник, его имя, фотография, должность. В первый день выхода – также проводится экскурсия по офису. Все это делается в рамках принятой в организации системы адаптации новых сотрудников. Традиционно отмечаются корпоративные праздники – неформальное общение очень сплачивает сотрудников. Таких праздников два – новый год и день рождения фирмы. Небольшие праздники устраиваются и на 8марта, 23 февраля и день медицинского работника.

Система поощрений и наказаний отображается в системе мотивации и стимулирования, принятой в компании. В качестве поощрений для коммерческой службы используются награждения путевками на отдых за победы в конкурсах на лучшего продающего сотрудника. Также имеет большое распространение система ценных подарков от высшего руководства за особые достижения и оплата организацией обучения на курсах и семинарах для повышения квалификации или приобретения новых навыков.

В организации принято, что потоки информации снизу вверх идут через  непосредственного руководителя. Практически не бывает ситуаций, когда кто-либо пытается «прыгнуть через голову». В каждом подразделении складывается также своя субкультура, но стоит отметить, что нигде она не расходится с общепринятой культурой в организации.

Глава 2.4. Внешняя среда организации

Внешняя среда организации  может быть рассмотрена с двух разных позиций – внешняя среда прямого воздействия, то есть факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации, и внешнюю среду косвенного воздействия, то есть факторы, которые непосредственного влияния не оказывают, но в конечном итоге все равно имеют некоторое воздействие на функционирование организации.

Анализ этих факторов приведен в ниже следующих таблицах.

Таблица 5.  Анализ внешней среды непосредственного окружения

К международным партнерам (еще одна группа факторов из среды прямого воздействия) в данном случае будут относиться также поставщики, с той лишь разницей, то речь будет идти о поставщиках из других стран. «Россиб фармация» работает с множеством фирм-производителей в различных странах мира, например, «Берлин-Хеми», «Новартис», «Шеринг»,  «Пфайзер», «Байер АГ», «Глаксо Вэлком» и т.д.

Анализ воздействия этого фактора будет немногим отличаться от фактора «Поставщики», с учетом разных норма права, изменения курса валют, разных систем сертификации продукции и т.д.

Таблица 6. Анализ внешней среды косвенного воздействия

В результате проведенного анализа внешней среды можно составить матрицу угроз и возможностей, а также рассмотреть сильные и слабые стороны организации.

Глава 2.5.  Характеристика структурных подразделений (на примере одного отдела или филиала)

Для более детального анализом автором было рассмотрено одно из структурных подразделений организации – непосредственно отдел городских продаж – продающее и прибылеприносящие подразделение.

Основная цель функционирования рассматриваемого подразделения – выполнение плана ключевых показателей по прибыльности.  Функции отдела продаж – это поддержание работоспособной базы клиентов, расширение базы за счет привлечения новых клиентов, грамотная работа по информированию клиентов об условиях, ценах, скидках. Внутренняя структура отдела может быть отображена на следующей схеме

Общая численность персонала в рассматриваемом подразделении – 25 человек, включая руководителя отдела. Внутреннее распределение обязанностей таково: менеджеры по продажам непосредственно продажами, визитами к клиентам (заведующим аптек и главным врачам лечебных учреждений), менеджеры-операторы  принимают по телефону заявки на поставку медикаментов и информируют клиентов об условиях работы по телефону, специалисты по информационным технологиям занимаются установкой и поддержанием программных продуктов в аптеках, которые позволяют делать заказы в он-лайн режиме.

Половозрастная структура отдела наглядно изображена на круговых диаграммах. В отделе – 40% мужчин (в основном это менеджеры по продажам), 60% женщин. Общее соотношение мужчин и женщин в отделе соответствует  половой структуре в целом в организации.

Большинство сотрудников отдела это специалисты, закончившие высшие учебные учреждения и имеющие 3-5 летний опыт работы. В категорию 36-45 лет попадает только один человек, непосредственный руководитель отдела, остальные  сотрудники младше.

В своей работе структурное подразделение использует общекорпоративную  информационную систему, в которую фактически встроены модули, устанавливаемые специалистами по информационным технологиям у клиентов, что позволяет клиентам в он-лайн режиме получать информацию о наличии продукции на сладах и состоянии работы с заявками клиентов. Вся работа регламентируется разработанными правилами и процедурами.  А также ежегодно устанавливаемыми нормативами ключевых показателей, таких как – объем отгрузок, объем продаж, уровень дебиторской задолженности и т.д. Нормативы корректируются ежеквартально, в зависимости от возникающих изменений внешней среды.

Глава 2.6. Анализ эффективности управления.

В рамках анализа эффективности управления автором был проведен расчет показателей эффективности управления и полученные данные занесены в нижеследующую таблицу. В настоящем пункте автором были рассмотрены данные, отражающие эффективность управления, и  непосредственно относящиеся к центральному офису в Новосибирске.

Таблица 7. Анализ показателей эффективности управления

Уровень организации производства не был включен в анализ эффективности, так как рассматриваемая организация не является производителем, и достаточно тяжело подсчитать длительность производственного цикла. Если в качестве производственного цикла рассматривать период от прибытия на склад продукции до отгрузки ее клиентам, то и эти сроки могут в зависимости от категории продукции сильно отличаться.

В целом можно сделать вывод о том, что управление предприятием проводится эффективно. На лицо заметное увеличение прибыльности и повышение экономической эффективности управленческой деятельности. Управленческий аппарат увеличивался не существенно (на 6-8 человек в рамках всей организации), показатели прибыльности (объем продаж и чистая прибыль) выросли существенно больше. Несмотря на постоянное увеличение доли затрат на управление, в целом можно сделать вывод, что это увеличение себя оправдывает.

Глава 2.7. Разработка и обоснование рекомендаций по совершенствованию системы управления.

Основываясь на результатах проведенного анализа и использовании теоретических разработок, автором предлагаются некоторые  предложения в рамках исследуемой темы «Организационная культура». Для того чтобы  произвести коррекцию организационной культуры необходимо сначала оценить ее. Одним из наиболее эффективных методов оценки сложившийся культуры является исследование мнения сотрудников[10]. Для этого было автором было проведено социологическое исследование для изучения организационной культуры компании. В качестве инструментария было взято 2 анкеты, приведенные в приложении. Анализ сложившейся культуры был начат с опроса сотрудников, увольняющихся из организации, далее изучались мнения сотрудников о слабых и сильных сторонах организационной культуры. Кроме того, для точного определения образа организационной культуры рассматривались мнения неформальных лидеров, новых сотрудников, сотрудников, уволившихся по собственному желанию.

По результатам проведения опроса были выявлены следующие черты:

- большинство сотрудников разделяют общие ценности

- в подразделениях наблюдается высокая сплоченность, микроклимат дружественно-деловой.

Фактически проведенное исследование показало необходимость письменного создания, так называемого «Кодекса служебной этики», в котором были бы закреплены одобряемые большинством ценности. Неформально эти ценности известны, но нигде не прописаны.

Поэтому автором предлагается рассмотреть вариант создания такого кодекса, который сам будет атрибутом организационной культуры.

Пример таких ценностей, которые были в письменном виде отражены в анкетах, и которые предлагаются для Кодекса:

- приоритет общих деловых целей перед профессиональными интересами личного порядка,

- коллективное поддержание здорового морально-психологического климата, профессиональная честность,

- корректное отношение к ошибкам коллег,

- деловой оптимизм и жизнелюбие,

- самокритичная оценка своей профессиональной компетенции.

Необходимо также сформулировать правила делового общения, отношения к клиентам и перечислить личные действия работников, нравственно неприемлемые для организации.

Автор предлагает создать документ, который отразит общественное мнение о желаемой организационной культуре. Кроме того, этот документ должен быть принят как локальный нормативный акт и вручен каждому сотруднику. Подсчитать на данном этапе экономический эффект подобного нововведения достаточно трудно, а скорее всего – невозможно. Так как любые изменения, касающиеся организационной культуры дают не тактический, а стратегический эффект. После внедрения предложенного Кодекса, которые не требует больших затрат, необходимо будет в течение некоторого времени (полгода-год) отслеживать происходящие изменения и делать выводы.

Заключение

В заключительной части курсовой работы хочется еще раз подчеркнуть  тот факт, что организационная культура существует в любой организации. Носителями организационной культуры являются  люди, непосредственно работающие в организации. В их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и образцы поведения, которые  складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Даже если существующая организационная культура нигде не закреплена нормативно, она все равно есть, она все равно имеет внешние проявления, за которыми стоят убеждения и ценности, разделяемы большинством сотрудников. По крайней мере, для эффективного функционирования организации именно так и должно быть.

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей. Современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

В рамках данной работы автором  были изучены литературные источники, описывающие понятие и сущность организационной культуры, причем не только учебники, где дается в основном  теория менеджмента, но и журналы российский HR-практики, отражающие непосредственного практический подход к управлению.

Проведенный анализ организации, которая была выбрана в качестве объекта исследования, дал возможность получить некоторые практические навыки по характеристике организации и исследовании присутствующей  организационной культуры. По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что управление организацией в целом достаточно эффективно, а также, что в настоящее время не требуется сиюминутных улучшений. Следовательно, необходимо рассматривать стратегические улучшения и стратегическое повышение эффективности.  Для этого автором был проведен небольшой опрос, на основании которого предложено создать локальный нормативный документ. Фактически - зафиксировать  на бумаге ту организационную культуры, те нормы, ценности, отношения, которые и сейчас существуют в организации, тем более что анализ показал, что данные ценности разделяются большинством сотрудников. Кодекс служебной этики – это тот документ, который, с точки зрения автора, будет играть важную роль в оформлении организационной культуры ЗАО «Россиб Фармации».  Негласные ценности и правила, зафиксированные в этом документе, помогут не только уже работающим сотрудникам почувствовать себя единой командой, но и вновь приходящим сотрудникам – быстрее влиться в коллектив, облегчить процесс адаптации. Для создания подобного Кодекса не требуется большого числа финансовых вливаний.

Если все ценности организации будут прописаны и приняты в виде нормативного акта, то процесс донесения информации до рядовых сотрудников о целях и ценностях компании будет упрошен. Кроме того, у сотрудников, отвечающих за функцию подбора персонала, возникнет дополнительный инструмент, который позволит еще на этапе отбора принимать решение о том, насколько  ценности кандидат соответствуют  ценностям организации.

Список литературы

1.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­зация, про­цесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416с.

2.  Дружинина Л.И. Корпоративная культура: оценка и коррекция. //Справочник по управлению персоналом. №3, 2005.

3.  Иванова С.В. Стимулирующий эффект корпоративной культуры.//Справочник по управлению персоналом. №11, 2005.

4.  Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб: Питер, 2001, 320 с.

5.  Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение  в организации: Учебник. – М.:ИНФА-М, 1999, 325 с

6.  Магура М.  Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений/ Управление персоналом. №1, 2002.

7.  Мельник И. Субкультуры в организациях// «Персонал-Микс», № 2, 2004 год.

8.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.

9.  Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя. С.: ЗАО «Эксперт», 1998. – 420 с

10. Слуцкий А.Л. Корпоративная культура создается единомышленниками.//Справочник  по управлению персоналом. №10, 2003. 

11. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М: Издательство «Экзамен», 2004. – 368с.

12. Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации.//Справочник по управлению персоналом. №3, 2005.

13. Шейн Эдгар. Корпоративная культура: теория и практика. Под ред.Спивака В.А. – СПб.: Питер, 2001. – 345с.

Приложение1

Организационная структура

Приложение 2  

Анкета для увольняющихся из организации по собственному желанию.

1. С чем связано ваше решение уволиться из компании? (нужное подчеркнуть, необходимое добавить или пояснить):

•    нет ощущения, что я нужен компании;

•    не устраивает характер работы;

•    не устраивает режим работы;

•    не нравится атмосфера в коллективе;

•    не устраивает оплата труда;

•    не вижу перспектив продвижения по службе;

•    нет уверенности в завтрашнем дне, смутно представляю будущее компании;

•    не устраивают взаимоотношения с (кем именно)

•    другое.

2.  Нашли ли вы новое место работы (нужное подчеркнуть)? ДА/НЕТ