В настоящее время уделяется серьезное внимание фундаментальным вопросам развития форм организации современного производства, организационным началам интеграции экономики страны, воздействия организационных форм и структур корпоративного типа на качество и динамику макроэкономических результатов. Однако собственно корпоративный механизм хозяйствования с точки зрения правового регулирования остался слабо освещенным. Поэтому данная работа и будет посвящена именно такому виду организационно-экономического объединения, как корпорация.

Цель данной работы – рассмотреть организацию инженерной деятельности на примере предприятия западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго».

В работе поставлены следующие задачи:

- сформулировать проблемную ситуацию, цели и задачи;

- рассмотреть организационную структуру предприятия;

- рассмотреть кадровую политику на предприятии;

- рассмотреть коммуникационную политику предприятия;

- рассмотреть финансовую деятельность предприятия;

- провести оценку рисков на предприятии.

1. Постановка целей и задач

Предприятие ведет свою историю с 1964 г.  и  считает своей главной  целью  бесперебойное снабжение потребителей качественной электроэнергией и снижение стоимости ее доставки.

Для выполнения данной цели необходимо решить ряд задач:

Рисунок – Дерево целей Западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго»

Таким образом, для реализации данной цели нужно обеспечить деятельность материально-технических служб, организовать контроль за персоналом,  для снижения стоимости продукции (энергии) нужно прежде всего снизить издержки производства.

Для решения данных задач необходимо рассмотреть структуру общества в целом, основы его функционирования, структуру управления обществом, персоналом, финансовую деятельность организации.

2. Характеристика Западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго»

Западные электрические сети - структурная единица (филиал) и одно из самых крупных и старейших сетевых предприятий ОАО “Алтайэнерго”.

Основные виды деятельности:

·        Передача и распределение электроэнергии;

·        Транзитная передача электроэнергии;

·        Обеспечение эксплуатации энергетического оборудования, проведение обслуживания оборудования, технического перевооружения и реконструкции энергетических объектов;

·        Техническая диагностика электрооборудования.

В зону обслуживания Западные электрические сети входят г. Рубцовск и восемь административных районов края: Рубцовский; Шипуновский; Поспелихинский; Новичихинский; Михайловский; Волчихинский; Егорьевский; Угловский.

Отсчет истории предприятия ведется с 1 ноября 1964 года. Именно тогда был подписан  приказ Государственного производственного комитета по энергетике и электрификации СССР № 260 об организации Западных электрических сетей на базе бывшего Алтайского краевого энергетического эксплуатационного управления “Сельэнерго”.

С момента организации предприятие осуществляло техническую эксплуатацию сельских ВЛ-35 кВ, распределительных сетей  10-6-0,4 кВ и потребительских ТП 35-10-6/0,4 кВ. Электроэнергия поступала от системы РУ “Алтайэнерго” (Казахстан).

К началу 1965 года предприятие имело всего четыре одноцепных линии 35 кВ и восемь подстанций 35/10 кВ с установленной мощностью 26 МВА, а зона обслуживания составляла три района электрических сетей:  Рубцовский, Поспелихинский и Волчихинский.

В августе того же года на баланс предприятия были приняты от РУ “Алтайэнерго” подстанции напряжением 220 кВ №21 “Южная” с автотрансформатором 120 МВА и подстанция напряжением 110 кВ №20 “Северная”. 

С этого момента формируется структура предприятия Западныx электрическиx сетей. В состав предприятия входили: Рубцовский РЭС с Веселоярским, Угловским, Ново-Егорьевским, Волчихинским и Мамонтовским сетевыми участками, Поспелихинский РЭС с сетевыми участками Новичихинским и Шипуновским. Первыми начальниками РЭС стали А.Н. Бондарев и П.И. Бойко. Были образованы производственные отделы и службы.

 Много сил и энергии отдали работники Западных электрических сетей строительству подстанции 500 кВ “Рубцовская”, первая очередь которой была введена в эксплуатацию в 1975 году. 

Добрыми словами благодарности до сих пор отзываются старожилы подстанции "Рубцовская" о Н.Д. Рубцове, В.Д. Ланда, В.Н. Косенко,  В.С. Резвове, В.М. Неласом,  Ф.В. Гиззатове, Н.И. Крикунове, М.А. Жукове, В.И. Михайловском, Н.Г. Стародубцеве, Л.Н. Карпове  и многих других бывших и нынешних работников Западных элекрических сетей, вложивших много труда, знаний и энергии в освоении сложного электротехнического оборудования

За прошедшие годы Западные электрические сети  стали одним из крупных сетевых предприятий. Построена производственная база с ремонтным цехом в Рубцовске. Все районы электрических сетей имеют необходимые производственные базы, позволяющие осуществлять нормальную эксплуатацию электроустановок.

В 1989 года на предприятии появилась первая ПЭВМ. В настоящее время все структурные подразделения оснащены современными ПЭВМ, в эксплуатации находится локальная вычислительная сеть, электронная почта, программно-технический комплекс телемеханики, ведутся работы по созданию автоматизированной системы диспетчерского управления.

Для улучшения условий труда работников в перприятии есть спортивный комплекс и база отдыха.

На данный момент предприятие осуществляет электроснабжение города Рубцовска и восьми районов Алтайского края. В их числе – Шипуновский, Новичихинский, Поспелихинский, Рубцовский, Егорьевский, Волчихинский, Михайловский, Угловский.

 Но все эти годы главной гордостью коллектива Западных электрических сетей были его люди.

1989  по 1999 годы коллектив ЗЭС возглавляет Валерий Дмитриевич Ланда. При его непосредственном участии были введены в эксплуатацию подстанции: 35/10 кВ "Заборная", "Подборная", 110/10 кВ "Озерно-Кузнецово" в Угловском районе; 110/10 кВ "Боровой Форпост" в Волчихинском районе; 35/10 кВ "Мельниково", "Солоновка", "10-лет Октября" в Новичихинском районе. Были  построены ремонтно-производственные базы в Новичихе и Волчихе. В социальной сфере был построены спортивно-оздоровительные комплексы на базе ЗЭС и в Поспелихинском РЭС; столовая, овощехранилище, медицинский профилакторий. Ежегодно вводилось в эксплуатацию по 3-4 жилых дома. Начав свой трудовой путь в ЗЭС молодым электромонтером, сейчас Валерий Дмитриевич,   возглавляет топливно-энергетический отдел в краевой администрации. 

Структура управления предприятием представлена на рис.

Рисунок – Структура управления Западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго» 

3. Корпоративное управление

Так как Западные электрические сети являются структурной единицей ОАО «Алтайэнерго», на компанию распространяются принципы корпоративного управления в ОАО «Алтайэнерго», которые базируются на принципах Кодекса корпоративного поведения, утвержденного ФКЦБ РФ 5 апреля 2002 года:

Обеспечение акционерам возможности осуществления своих прав.

По месту нахождения Общества в г. Барнауле действует трансфер-агентский пункт регистратора ОАО «Центральный Московский Депозитарий», что позволяет акционерам совершить операции (регистрация прав, отчуждение и т.д.) с акциями.

  Собрание акционеров проводятся в г. Барнауле. Дата и место проведения общего собрания определяются таким образом, что у акционеров имеется необременительная возможность принять в нем участие.

Акционер имеет возможность реализовать право голоса удобным для него способом — отправив заполненные бюллетени почтой или проголосовав на собрании лично или через представителя.

  Вопрос «О распределении прибыли Общества» и «О выплате дивидендов» ежегодно включается в повестку дня годового общего собрания акционеров.

Акционеры имеют возможность ознакомиться с полной информацией по каждому вопросу  повестки  дня.  Предлагаемый  для  утверждения  годовой  отчет  содержит информацию об итогах деятельности общества за отчетный год.

Равное отношение к акционерам Общества. 

Всем лицам, присутствующим на собрании, предоставляется равная возможность и высказать свое мнение и задать интересующие вопросы.

Сборник материалов к общему собранию акционеров содержит полную информацию о кандидатах для избрания органов управления и контроля Общества.

Совет директоров подотчетен акционерам

Совет директоров определяет стратегию развития общества, а также обеспечивает эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

Совет директоров избирается на общем собрании акционеров путем кумулятивного голосования. Список кандидатов для избрания в состав Совета директоров включаются кандидатуры, выдвинутые акционерами Общества.

Для обеспечения эффективной деятельности исполнительных органов общества, Совет директоров наделен правом приостанавливать полномочия генерального директора общества. Кроме того, Совет директоров утверждает условия договора с Генеральным директором Общества, членами Правления Общества, включая порядок и условия вознаграждения.

Кадровая политика Общества осуществляется в соответствии с Положением Корпоративная кадровая политика ОАО Алтайэнерго в условиях реструктуризации

Главная цель кадровой политики реализация корпоративных задач Общества через действующую систему управления персоналом

Цели:

·        обеспечение управленческого и производственного процесса высококвалифицированными активно действующими работниками;

·        максимально  эффективное    использование    интеллектуального    и    физического потенциала трудовых ресурсов;

·        создание условий и гарантий для реализации каждым работником своих способностей всемерное стимулирование его   профессионального   роста   и  повышения эффективности трудовой деятельности;

4. Финансовая деятельность Западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго»

 Основные показатели работы организации приведены в табл.

Таблица

Объем обслуживания электрических сетей  (по состоянию на декабрь 2003 г.)

Сведения о численности, возрасте и образовании работающих приведены в табл.

Таблица

Сведения о численности, возрасте и образовании работающих

Полезный отпуск электроэнергии представлен на рис.

Таким образом, финансовую положение Западные электрические сети можно характеризовать как устойчивое.

5. Оценка рисков

К основным рискам компании относятся:

·        рыночный/ценовой риск - риск, связанный с изменением рыночных цен. Включает в себя многочисленные аспекты поведения цен, в том числе волатильность, корреляции, ликвидность;

·        кредитный риск - риск, состоящий в том, что контрагент не выполнит своих обязательств перед организацией в связи с частичной или полной неплатежеспособностью к моменту погашения кредита;

·        модельный риск - риск, суть которого в том, что модели, используемые для измерения и оценки рисков, неадекватны и приводят к неправильным результатам;

·        технический риск - риск, состоящий в том, что энергетические активы не функционируют на прогнозируемом уровне, например из-за технических неисправностей или необходимости частого ремонта;

·        операционный риск можно определить как риск прямых или косвенных потерь, вызванных ошибками или несовершенством процессов, систем в организации, ошибками или недостаточной квалификацией персонала организации либо неблагоприятными внешними событиями нефинансовой природы (такими, как мошенничество или стихийное бедствие).

·        управленческий риск - риск, связанный с тем, что организация не обладает необходимыми ресурсами или неадекватно их использует. Это мешает успешно реализовать стратегию развития бизнеса;

·        риск регулирования возникает из-за неожиданных изменений в законодательстве (в том числе об охране окружающей среды) или в политике регулирующего органа;

·        стратегический риск связан с разработкой и воплощением бизнес-решений. Здесь, в частности, важно, как менеджмент анализирует внешние факторы, оказывающие влияние на стратегическое развитие бизнеса.

Перечисленные выше риски в свою очередь подразделяются на те, которые поддаются количественному измерению, и те, которые по своей природе являются неизмеримыми или трудноизмеримыми. В табл. 1 и 2 приводится такая классификация с перечислением основных показателей, характерных для каждой группы рисков.

Таблица

Основные показатели измеримых рисков

Таблица

Основные показатели трудноизмеримых/неизмеримых рисков

Особенности электроэнергетических рынков (невозможность хранения электроэнергии и системные ограничения на ее передачу) - основная причина сильных колебаний цен и больших рыночных рисков. В ряде стран после либерализации рынка электроэнергии рейтинги многих энергетических компаний были понижены рейтинговыми агентствами именно из-за больших рисков.

Предсказать точное поведение рынка принципиально невозможно. В такой ситуации управление рисками приобретает огромное значение - нужно не избегать риска, а управлять им.

Управление рыночными рисками включает два основных процесса - оценку рисков (risk measurement) и непосредственно управление рисками (risk reshaping).

 Управление риском (risk reshaping), как правило, включающее управление структурой активов и пассивов (ALM - asset liability management) и хеджирование (hedging), - это особый вопрос для электроэнергетических рынков, обсуждение которого выходит за рамки данной публикации.

Для того чтобы делать оценки рыночных рисков (risk measurement), необходимо получить прогноз ценовой динамики. Таким образом, прогнозирование цен и волатильности занимает одно из центральных мест при оценке рыночных рисков и в большой степени определяет точность такой оценки.

Основными мерами по сглаживанию рисков являются постепенная ликвидация перекрестного субсидирования и формирование экономически обоснованных тарифов по уровням напряжения, а также закрепление функций по эксплуатации объектов Единой национальной электрической сети на данный период за ОАО «Алтайэнерго».

Заключение

Сформулировав стратегию поведения предприятия западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго» на рынке можно описать основные перспективы развития компании в случае успешной реализации намеченных стратегий.

Условия реформирования отрасли, а в частности и ОАО Алтайэнерго определены. Компания представляет систему взаимодействия субъектов энергосистемы в условиях конкурентного рынка электроэнергии и сохранения централизованного теплоснабжения потребителей

Энергосистема Алтайского региона на текущий момент - это  ОАО -    Алтайэнерго многофункциональная компания субъект естественной монополии регулируемый лишь органами власти.

Энергосистема года это крупные монопрофильные компании действующие в условиях спроса и предложения а также обособленные субъекты естественной монополии.

Магистральные электрические сети ОАО Алтайэнерго войдут в состав Единой Национальной Электрической Сети ЕНЭС.

Генерирующие активы ОАО Алтайэнерго будут востребованы при формирования одной из Территориальных Генерирующих Компаний ТГК совместно с Кузбасской энергосистемой Сохранение приоритетности централизованного теплоснабжения над локальными источниками тепла является одним из ключевых условий эффективного развития создаваемой ТГК при включении в ее состав магистральных тепловых сетей.

Транспортировка передача электрической энергии до конечного потребителя сохранится за ОАО  Алтайэнерго.  При этом  организация   деятельности ОАО  Алтайэнерго будет осуществляться в рамках Межрегиональной Распределительной Сетевой Компании   МРСК Сибири.

Функцию продавца электроэнергии в условиях конкурентного рынка будет осуществлять вновь образуемая компания ОАО Алтайэнергосбыт которая будет действовать в условиях конкурентной среды с коммерческими сбытовыми структурами.

Первые шаги к реализации намеченной стратегии: в течение года были проведены мероприятия по подготовке к реорганизации Общества Советом директоров Общества утверждены существенные условия реформирования компании график реализации мероприятий, а также дата разделительного баланса. Кроме того, были проведены мероприятия по подготовке разделительного баланса. Учитывая финансовые риски реорганизации Общества реализация мероприятий по реформированию была приостановлена.

С начала XX века интеграция промышленного и финансового капиталов выступает как объективно обусловленный процесс, определяющий развитие мировой экономики и общества в целом. На протяжении последних ста лет объединение промышленного и финансового капиталов происходило в основном в формах синдикатов, трестов, корпораций, концернов, комплексов и объединений, холдингов, конгломератов, консорциумов, финансово-промышленных групп. В отечественной и зарубежной литературе приводятся самые различные определения указанных интегрированных структур. В последние 5-10 лет появляются новые образования: стратегические альянсы, виртуальные корпорации, кейрецу.

В основе формирования и функционирования названных корпоративных образований лежат организационные процессы концентрации, специализации, кооперирования, комбинирования, интернационализации, диверсификации и синергии производства и капитала. Здесь же необходимо отметить и использование новейших информационных технологий. В целом общество развивается в направлении образования единого экономического пространства, где основными хозяйствующими субъектами становятся не страны, а различные организационно-экономические объединения, и в первую очередь корпорации.

В российском понимании корпорация – это сложное организационное образование, состоящее из производственных и функциональных единиц, связанных в рамках единого процесса управления производством и капиталом. Определить и охарактеризовать деятельность отечественных корпораций возможно через характеристики их составляющих организационно-правовых форм юридического лица.

В работе была также рассмотрена организация корпоративного управления на ОАО «Алтайэнерго». И сделаны необходимые рекомендации по усовершенствованию процесса управления данной корпорацией.

Список литературы

1)               ФЗ от 26.12.95 г. " 208-ФЗ "Об акционерных обществах" //СЗ РФ. 1996.

2)               Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества (утв. Указом Президента РФ от 16.11.92 г. " 1392) // Собрание актов Президента и Правительства Российской Федерации. 1992.

3)               ФЗ от 30.11.1995 г. " 190-ФЗ "О финансово-промышленных группах" // Собрание законодательства РФ. 1995.

4)               Гражданское право: В 2 т. Т. 1: Учебник / Отв. ред. проф. Е.А. Суханов. - 2 изд., перераб. и доп. - М., 1998.

5)               Федеральный закон от 12.01.1996 г. " 7-ФЗ "О некоммерческих организациях" //Собрание законодательства РФ. 1996.

6)               Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М., 2003;

7)               Гончаров В. Поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. – М., 2001;

8)               Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб., 2000;

9)               Зелтынь Д. Основные направления эволюции крупных промышленных фирм в рыночной экономике // Проблемы прогнозирования. 2002.

10)          Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Издательство РДЛ, 2003.

11)          Раисе М. Границы "безграничных" предприятий: перспективы сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления. 2001.

12)          Сыродоева О.Н. Акционерное право США и России: Сравнит, анализ. – М.: СПАРК, 2001.

13)          Самуэльсон П., Нордхаус В. Экономика: Пер с англ. – М., 1999.

14)           http://www.аltai.ru – официальный сайт ОАО «Алтайэнерго».

15)          www.altapress.ru/7769/

16)          rub-gus.altai.su

17)          http://rub-gus.altai.su/~asupzes/rukovod.htm