Содержание

Введение. 3

Глава 1. Организационные структуры управления на предприятии. 5

1.1. Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления. 5

1.2. Принципы департаментализации организационных структур. 10

1.3. Факторы, обуславливающие организационные структуры.. 19

Список литературы.. 24

                                              

Введение

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работ­ников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, кото­рые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и ко­ординации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линей­ных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

Цель работы – разработать методику оптимизации организационной структуры управления коммерческой организацией.

Объект исследования – типография «Суворовский натиск» (г. Хабаровск); предмет исследования – оптимизация организационной структуры управления типографией «Суворовский натиск».

Задачи работы:

1.                     Описать теоретические основы изучения и проектирования орагнизационных структур коммерческой организации;

2.                     Проанализировать оргвнизационную структуру типографии «Суворовский натиск» (г. Хабаровск);

3.                     Разработать метоприятия по оптимизации организационной структуры управления типографией «Суворовский натиск» и рассчитать экономический эффект от внедрения этих мероприятий.

Глава 1. Организационные структуры управления на предприятии

1.1. Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления

Согласно Р. Холлу, организации, и, следовательно, организационные структуры,  представляют собой главный компонент современного общества. Они окружают нас. Мы рождаемся среди них и обычно среди них и умираем. Наше жизненное пространство заполнено ими. Их невозможно избежать. Они также неминуемы, как смерть и налоги[1].

Организациями пронизана вся наша жизнь. Подъем Римской империи, распространение христианства, изменение и развитие социального строя — все это выполнялось организациями. Проблемы размещения токсичных отходов, использования ядерной энергии, терроризма, безработицы, абортов и другие, с которыми сталкивается современное общество, нельзя понять вне содержания порождающих их организаций.

То, что тщательный анализ организаций является серьезным и важным делом, подтверждают следующие простые примеры. Причем, это не отвлеченные академические рассуждения. Например, работа рынка ценных бумаг представляет собой анализ поведения различных организаций. Инвесторы постоянно оценивают, как идут дела в фирмах, и в соответствии с этим покупают и продают акции. Опираясь на факты, они принимают важнейшие решения об инвестициях. Как и другие формы анализа организаций, анализ рынка ценных бумаг не является точной наукой.

Когда у нас есть возможность выбора потенциального работника из нескольких претендентов, мы также производим анализ организаций, в которые они входят, — так мы пытаемся решить, который из них нам больше подойдет. Даже выборы президента США являются оценкой организации, к которой он принадлежит. Когда крупная организация проводит кампанию по выборам, участники голосования оценивают, представитель какого типа организации претендует на эту должность. Анализ организаций происходит и на других уровнях. Так, руководители организации определяют положение ее дел. Профсоюзы, будучи сами организациями, анализируют работу компаний, с которыми они заключают контракты. Потребители оценивают качество магазинов и торговли в них. Покупатель автомобиля хочет убедиться в том, что производитель имеет хорошую репутацию и серьезный опыт участия в бизнесе и что дилеры способны разрешить любую возникающую проблему. Каждого человека касается также выбор организации здравоохранения, в которую он будет обращаться за помощью.

 Структура управления представляет собой упорядоченную сово­купность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие по­нятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ­ции управления в соответствии с принятым разделением управ­ленческих задач, функций и работ. Отношения между элемента­ми поддерживаются благодаря связям, которые принято подраз­делять на горизонтальные и вертикальные[2].

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичнос­ти управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающи­ми за деятельность организации или ее структурных подразделе­ний. Функциональные связи имеют место по линии движения ин­формации и управленческих решений по тем или иным функци­ям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий про­цесс (движение информации и принятие управленческих реше­ний), между участниками которого распределены задачи и функ­ции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рас­сматривать как форму разделения и кооперации управленческой де­ятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполни­телей; установления полномочий по принятию решений и отно­шений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. При­ведем определение наиболее важных понятий, имеющих непос­редственное отношение к построению структуры управления.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответ­ственности без предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответствен­ность за их выполнение. Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении[3].

Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, типичны следующие черты и поведе­ние: понимание целей и стратегии организации, личная от­ветственность за результаты своего труда, постоянная оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста, забота о привлечении необходимых ресурсов, инициатив­ная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности, изменение роли менеджера, высту­пающего больше как наставник и помощник, а не как ад­министратор.[4]

Построение структуры управления организацией – это важная составная часть общей функции управления – организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходи­мых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой органи­зации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры орга­низации. Культура как сложившаяся в организации система ценно­стей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организа­ционной структурой.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает приня­тое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач орга­низации. Как правило, мероприятия по проектированию или из­менению состава самой организации (разукрупнение, объедине­ние, слияние с другими организациями и др.) вызывают необхо­димость соответствующих перемен в структуре управления.[5]

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определя­ется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.

Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой  продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала и формирования в составе отделении новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например на уро­вень централизации принятия решений, механизмы коорди­нации, сложность.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описа­нием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

Централизация отражает степень концентрации принятия ре­шений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленчес­ких решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляет­ся как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы — это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов.[6]

1.2. Принципы департаментализации организационных структур

Для того, чтобы учесть все эти различия в задачах, планах организации, руководители используют различные системы департаментализации[7].

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято разливать департаментализацию: функциональную, территориальную, производственную, проектную, смешанную[8].

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы. Коммерческая фирма выполняет такие функции, как производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом.

Функциональный состав организации – это наиболее часто применяющаяся схема организации людей и деятельности. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение имеющихся проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход – создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Вся деятельность в данной области или регионе должна подчиняться соответствующему руководителю. Он должен нести ответственность за деятельность компании на определенной территории. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности создает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, имеющих диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. По мере роста фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделения. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация власти и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и люди сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или проекты.

Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правами контроля. В целом ряде случаев это не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого способа существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются справиться непосредственно с текущими сдвигами на рынке, быстрым увеличением предложения товаров и услуг, внешним регулированием. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации. Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций – разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации – свидетельствуют об особом и непосредственном взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура власти обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля действий. Должность или место, занимаемое в персонале организации, являются ключом к определению объема власти, проявляющейся в процессе принятия решений. Управление ходом событий в организации осуществляется сверху вниз в соответствии с иерархией власти. Разумеется, привлечение низовых звеньев к принятию решений и управлению является важным условием этого процесса.

Следует иметь в виду, что формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен полагаться на убеждения и свою способность устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть со своим личным влиянием на протекающие процессы. Следовательно, его власть в этом смысле можно рассматривать и как вертикальную, и как горизонтальную. Структурные же схемы влияют на направление, по которому может осуществляться власть[9].

Функциональная организационная структура. Функциональную организационную структуру иногда называют классической или традиционной. Функциональная департаментализация –  это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации.

Традиционные функциональные блоки компании – отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия отделов могут варьироваться. Так например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится, поэтому здесь функциональные отделы называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов.

Если размер всей организации велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными или производственными. Основная идея здесь – максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре.

Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в таблице 1.

Таблица 1. Преимущества и недостатки функциональной структуры организации.

Преимущества

1.      Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2.      Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3.      Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки

1.      Отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2.      В большой организации цепь команд от руководства до исполнителя становится слишком длинной.

        

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Дивизиональная структура. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть свою деятельность в три или четыре отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя каждый отдел должен быть разбит на сотни подразделений. Это приводит к тому, что цепь команд становится длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что руководителю какой-либо функциональной области очень трудно держать под контролем эту деятельность.

Чтобы справиться с проблемами, связанными с размером фирмы, технологией и изменениями внешней среды руководство этих фирм разработало дивизионную структуру, в которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, географическим регионам.

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter & Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

 

Рисунок 1. Продуктовая организационная структура

Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса[10].

Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свою функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

 

Рисунок 2. Организационная структуры, ориентированная на потребителя

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, – это  коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу[11].

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой         структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации. Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации могут служить правительственные учреждения (в особенности такие как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими клиентами). Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки, потому что имеют одну цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции. Исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей, региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей. В США разные дивизиональные структуры организации убедительно демонстрируют свою эффективность на протяжении многих лет. В 60-е годы такая структура стала использоваться и в европейских коммерческих организациях, ранее применявших традиционные структуры.

1.3. Факторы, обуславливающие организационные структуры

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и ра­ционализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структу­ры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических[12].

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения[13]:

1)                    четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

2)                    иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3)                    наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4)                    дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

5)                    осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюро­кратизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаи­моотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.[14]

Таблица 2. Сравнительные характеристики типов структур управления

Иерархический тип

Органический тип

Четко определенная иерархия

Постоянные изменения лидеров (групповых  или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем

Система обязанностей и прав

Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и   согласований                                    

Разделение каждой задачи на ряд процедур

Процессный подход к решению проблем

Обезличенность во взаимоотношениях

Возможность  самовыражения,

Саморазвития

Жесткое разделение трудовых функций

Временное закрепление работы за

Интегрированными проектными группами

 

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации — это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития орга­низации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на которую сле­дует ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукций и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.[15]

Список литературы

1.           Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2003. – 451 с.

2.           Брасс А.А. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2003. – 356 с.

3.           Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит, 2002. – 489 с.

4.           Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 2003. – 512 с.

5.           Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 2004.

6.           Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. – М.: СОФИТ, 2001. – 420 с.

7.           Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 278 с.

8.           Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2004. – 514 с.

9.           Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2004. – 634 с.

10.      Колесник М. Менеджмент. – М.: ПРИОР, 2003. – 478 с.

11.      Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 509 с.

12.      Мильнер Б.З. Теория организации. – М.:ИНФРА-М, 2004. – 319 с.

13.      Минуберг Г. Структура в кулаке. – М.: Дело, 2003. – 371 с.

14.      Мыльник В.В. Теория управления. – М.: Академический проспект, 2003.

15.      Оганесян А. Экономика предприятия. – М.: ПРИОР, 2003. – 376 с.

16.      Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя./Под ред. Н.Я. Сацкова. – М.: Сталкер, 2002. – 417 с.

17.      Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур// Проблемы теории и практики управления, 2003. – №5. – с. 23-27.

18.      Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент: Перевод с английского. – М.: Вильямс, 2004. – 880 с.

19.      Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 571 с.

20.      Теория управления: Учебник./Под ред. А.И. Турчинова. – М.: РАГС, 2004. – 375 с.

21.      Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. – М.: экономика, 2003. – 385 с.

22.      Управление организацией./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 532 с.

23.      Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 419 с.

24.       Холл. Р. Организации: структуры, процессы, результаты: Природа и типы организаций. Организационная структура. Организационный процесс. Окружающая среда и межорганизационные отношения. Теория и эффективность организаций. – Спб.: Питер, 2003. – 415 с.

[1] Холл. Р. Организации: структуры, процессы, результаты: Природа и типы организаций. Организационная структура. Организационный процесс. Окружающая среда и межорганизационные отношения. Теория и эффективность организаций. – Спб.: Питер, 2003. – с. 17.

[2] Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2004. – с. 108.

[3] Оганесян А. Экономика предприятия. – М.: ПРИОР, 2003. – с. 80.

[4] Мыльник В.В. Теория управления. – М.: Академический проспект, 2003. – с. 51

[5] Мильнер Б.З. Теория организации. – М.:ИНФРА-М, 2004. – С. 37

[6] Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. М.: экономика, 2003. – С. 116

[7] Минуберг Г. Структура в кулаке. – М.: Дело, 2003. – с. 104

[8] Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент: Перевод с английского. – М.: Вильямс, 2004. – с. 498-499.

[9] Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – с. 177.

[10] Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2004. – с. 45.

[11] Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2003. – с. 90.

[12] Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 2004. – с. 176.

[13] Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2004. – с. 134.

[14] Теория управления: Учебник./Под ред. А.И. Турчинова. – М.: РАГС, 2004. – с. 109.

[15] Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2004. – с. 171