Содержание

Введение. 4

Глава 1. Теоретические основы организации труда персонала. 9

1.1. Понятие и элементы организации труда персонала. 9

1.2. Мотивация и стимулирование труда как основные элементы организации труда персонала. 19

1.3. Адаптация новых сотрудников к новой организации. 38

Глава 2. Мотивация и адаптация как основные элементы организации труда персонала. 50

2.1 Мотивация персонала. Пути изучения мотивации персонала. 50

2.2 Адаптация нового персонала. Способы изучения адаптации персонала. 61

Глава 3. Анализ организации труда персонала бара-бильярда «Эол». 70

3.1 Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала бара-бильярда «Эол». 70

3.2 Анализ системы адаптации и повышения производительности труда персонала бара-бильярда «Эол». 76

3.3 Разработка проекта мер по совершенствованию системы мотивации и стимулирования и системы адаптации персонала бара – бильярда «Эол». 84

Заключение. 89

Список литературы.. 93

Приложения. 97

Введение

Актуальность. Внедрение в массовое производство более совершенной техники влечет за собой изменение форм разделения труда и его кооперации. Чем выше степень расчленения технологических процессов, тем настоятельнее становится необходимость объединения отдельных их частей. Изготовление любого изделия или выполнение любой работы все в меньшей степени оказывается плодом рук отдельного работника, все в большей мере возрастает значение коллективных усилий работников. Каждая работа, посредством которой осуществляется определенная технологическая операция, становится частью коллективных трудовых затрат, нацеленных на изготовление какого-либо изделия. Действительным производителем того или иного продукта выступает не отдельный, единичный, а совокупный работник.

При переходе от индивидуальных форм организации труда к коллективным формам непосредственная связь между обособленными единичными работниками формируется на основе объединения первичных трудовых коллективов нового типа. Результатом такого объединения является коренное изменение содержания и организации труда. Коллективный труд при правильной его организации способствует наиболее полному использованию оборудования, материальных и  трудовых ресурсов, повышению качества выпускаемой продукции. На расширение сферы применения коллективного труда влияют не только научно-технический прогресс, но и объективные требования создания коллективной заинтересованности в улучшении конечных результатов производства. Во всех звеньях производства (независимо от степени механизации), где при изготовлении одной и той же продукции участвует большое число работников, как организацию труда, так и его стимулирование практически целесообразно осуществлять на коллективной основе. В этих условиях оценка результатов труда отдельных работников становится или недостаточной, или просто невозможной. В настоящее время в мире информационный поток возрастает в геометрической прогрессии и соответственно роль совершенствования организации труда  постоянно растет.

Изученность проблемы. В настоящее время проблема мотивации и адаптации персонала изучена достаточно хорошо. В отечественной и зарубежной специальной литературе по управлению персоналом вопросы управления адаптацией персонала, как правило, излагаются весьма обособленно. В работах исследователей излагаются самые различные подходы к проблеме адаптации. Поэтому в данной дипломной работе процесс управления адаптацией в организации рассматривается всесторонне, комплексно, то есть с позиции системного подхода. Проблема адаптации молодых специалистов еще недостаточно изучена в России. Однако она заслуживает того, чтобы ею занимались. Адаптация молодых специалистов оказывает значительное влияние на деятельность любой организации, и если ею не заниматься, то работа организации может быть затруднена. Персонал – это настоящая ценность организации, и ему должно оказываться соответствующее внимание. В нынешней российской практике это – наиболее слабое место. Поэтому вопросы, связанные с управлением персоналом вообще и адаптацией сотрудников в частности никогда не потеряет своей актуальности.

Определим цель, предмет и объект дипломного исследования.

Понятие «труд», согласно В.В. Верхоглазенко, обозначает целесообразную деятельность человека по производству продукции или оказания услуг и всегда связывается с физическими и психологическими затратами энергии[1]. Труд, являясь источником производимых продуктов, услуг сам является товаром, который продается на рынке труда. Следовательно, на рынке труда продается процесс соединения энергии человека (его способностей, умений и вещества природы, в том числе и имеющего духовное происхождение), а цена труда в этом случае выступает в виде денежного эквивалента – заработная плата.

Организация труда персонала способствует рациональному соединению технического оснащения и персонала, оптимизирует эффективное использование живого труда, обеспечивает сохранение здоровья работников и повышения удовлетворенности трудом за счет изменения его содержания. Под организацией труда понимают деятельность по внедрению рекомендаций науки с целью рационализации процесса труда.

В целях обеспечения рационализации процесса труда, организация труда предполагается осуществление комплекса мероприятий[2]:

1.     разработка перечня работ и операций и установление последовательности их выполнения, регламентация содержания и порядка выполнения функций по обслуживанию труда, определения пропорций различных видов труда, установление рациональных форм его распределения и кооперации;

2.     подбор, профессиональная подготовка и расстановка кадров, четкое определение обязанностей каждого работника;

3.     организация и оснащение рабочих мест,  обеспечивающих эффективное выполнение каждым работником, производственных заданий;

4.     внедрение наиболее рациональных приемов и методов выполнения работ;

5.     создание необходимых санитарных и производственно-бытовых условий, обеспечивающих гигиену и безопасность труда, регламентация режимов труда и отдыха работников;

6.     установление норм труда и его оплаты, выбор форм морального и материального стимулирования роста производительности труда;

7.     обеспечение необходимой дисциплины труда, способствующей четкому выполнению каждым работником возложенных на него обязанностей и слаженности в работе всего коллектива.

Предмет исследования – изучение мотивации и адаптации персонала.

Объект исследования – система мотивации и адаптации персонала предприятия сферы услуг ООО «Эол».

Цель дипломной работы – является исследование организации труда, стимулирующей персонал для обеспечения повышение эффективности труда.

Цель исследования определила необходимость постановки и решения следующих задач:

1.         раскрытие основных теоретических аспектов организации труда как фактора стимулирования персонала;

2.          проведение анализа организации труда с позиции стимулирования персонала на примере персонала бара-бильярда «Эол»;

3.         разработать проект мер по совершенствованию организации труда персонала бара-бильярда «Эол».

Для решения поставленных задач в  дипломной работе используются следующие методы: анализ теоретических и периодических источников; анализ отчетной документации предприятия, интервьюирование и анкетирование сотрудников.

Гипотеза. Мотивация и адаптация персонала является ключевым моментом организации труда на предприятии сферы услуг, поэтому, усовершенствовав эти элементы производственного процесса, появляется возможность повышать деятельность всего предприятия в целом.

Структура работы: настоящая дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 58 источников и 4 приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические основы организации труда персонала, среди элементов которого мотивация и адаптация персонала занимают ключевую позицию.

Во второй главе рассматриваются основные технологии изучения мотивации и адаптации, а также технологии организации этих элементов производственного процесса на коммерческом предприятии.

Третья глава посвящена анализу процесса изучения и организации процесса мотивации и адаптации персонала на конкретном предприятии сферы услуг – ООО «Эол». Кроме того, в третьей главе разрабатывается проект усовершенствования системы мотивации и адаптации сотрудников на этом предприятии.

Заключение содержит выводы, полученные в результате исследования, и рекомендации по повышению мотивации и степени адаптации персонала на рассматриваемом предприятии сферы услуг.

Апробация. Работа была представлена на рассмотрение и обсуждение работниками ООО «Эол». В результате обсуждения работа была одобрена, выводы и рекомендации, приведенные в дипломной работе, учтены руководством предприятия, и внесены в повестку дня одного из производственных совещаний по поводу их внедрения.

 

Глава 1. Теоретические основы организации труда персонала

1.1. Понятие и элементы организации труда персонала

Организация труда персонала  — это форма, в которой реализуются экономические результаты трудовой деятельности. Поэтому организация труда рассмат­ривается как составная часть экономики труда.

В условиях рыночной экономики возрастает значение различных факторов, которые воздействуют на эффективность производства, так как в силу возрождающейся конкуренции результативность деятельности становится решающей пред­посылкой существования и развития предприятий. Среди факторов эффективности существенное место занимает ор­ганизация труда. Так, даже самое современное оборудование и высокопроизводительная техника не дадут желаемого ре­зультата при низкой организации их обслуживания и, наобо­рот, при научной организации труда можно получить от со­ответствующего технического оснащения производства мак­симальный результат.

Для решени задач исследования поясним понятие «организации». В современной научной литературе термин «организация» имеет несколько значений[3].

В одном случае под организацией понимают строение, устройство чего-нибудь, его структуру, внутреннюю упоря­доченность, взаимное расположение частей какого-либо це­лого явления и т.д. В этом смысле организация обозначает некоторую систему, нечто установленное, продуманное, об­ладающее определенными свойствами. Определение, раскры­вающее понятие «организация труда» в указанном выше смыс­ле, называют атрибутивным (от слова «атрибут»   сущест­венный признак, неотъемлемое свойство чего-либо), так как такое определение должно характеризовать существенное свойство рассматриваемого явления. В этом смысле органи­зация труда на предприятии — это система производствен­ных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок осуществ­ления трудового процесса. Существенным свойством орга­низации труда является порядок трудового процесса в отли­чие от беспорядка как признака отсутствия организации труда[4].

В другом случае под организацией труда понимают функ­цию управления, связанную с установлением, изменением или упорядочением чего-нибудь. Это так называемый функ­циональный смысл термина «организация». В этом значении организация труда "на предприятии — это действия по уста­новлению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодейст­вий работников со средствами производства и друг с другом[5].

Следуя функциональному и атрибутивному определениям организации труда на пред­приятии, мы считаем необходимым показать из каких составных частей или элементов складывается порядок трудового процесса, о котором шла речь выше.

Для этого отметим, что порядок осуществления трудово­го процесса предполагает:

1.                во-первых, установление цели дея­тельности;

2.                руководствуясь технологией производ­ства, установление перечня производственных операций и их последовательности;

3.                разделение всех видов ра­бот между работниками и установление между ними системы взаимодействия, т.е. определенной кооперации труда;

4.                приспособление рабочих мест для удобства работы;

5.                организацию обслуживания рабочих мест всякого рода вспомогательными работами;

6.                разработку ра­циональных приемов и методов труда;

7.                установле­ние норм труда и системы его оплаты.

Для обеспечения со­ответствующей организации труда необходимы также созда­ние на предприятии безопасных и здоровых условий труда, планирование и учет труда, воспитание дисциплины труда, подбор и подготовка кадров.

По мнению Адамчука В.В. решение перечисленных задач составляет содержание организации труда на предприятии, а ее элементами будут:

1. Подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.

2. Разделение труда, т.е. расстановка работников по ра­бочим местам и закрепление за ними определенных обязан­ностей.

3. Кооперация труда, т.е. установление системы произ­водственной взаимосвязи между работниками.

4. Организация рабочих мест.

5. Организация обслуживания рабочих мест.

6. Разработка рациональных приемов и методов труда.

7. Установление обоснованных норм труда.

8. Создание безопасных и здоровых условий труда.

9. Организация оплаты и материального стимулирова­ния труда.

10. Планирование и учет труда.

11. Воспитание дисциплины труда.

   Подводя итог вышесказанному, можно определить организацию труда на предприятии — с одной стороны, как систему про­изводственных взаимосвязей работников со сред­ствами производства и друг с другом. Эта система образует определенный порядок трудового процесса, кото­рый складывается из разделения труда и его коо­перации между работниками, организации рабо­чих мест и организации их обслуживания, рацио­нальных приемов и методов труда, его оплаты и материального стимулирования.

Организация труда на предприятии — это, с другой стороны, действия по установлению, упо­рядочению или изменению порядка осуществле­ния трудового процесса и связанных с ним про­изводственных взаимодействий работников со средствами производства и друг с другом[6].

Изменения техники и технологии производства требуют соответствующего изменения или совершенствования орга­низации труда. Кроме того, наука об организации труда обо­гащается новыми данными, возникает передовой опыт но­вых организационных решений.

Нормирование труда является частью организации труда на предприятии. Под нормированием труда понимают про­цесс установления научно обоснованных норм затрат труда на выполнение какой-либо работы. Научное обоснование норм предполагает учет технических и технологических воз­можностей производства, учет особенностей применяемых предметов труда, использование прогрессивных форм, прие­мов и методов труда, его физиологически оправданную ин­тенсивность, нормальные условия труда.

Нормы труда подводят итог техническим и орга­низационным решениям на производстве, они фиксируют достигнутый уровень технико-технологического и организа­ционного совершенства на предприятии и для этих условий устанавливают меру труда.

Нормы труда являются также необходимым элементом планирования труда и производства: при помощи норм труда рассчитывают трудоемкость производственной программы, определяют необходимую численность персонала и его струк­туру на предприятии.

Наконец, нормы труда — это составная часть организа­ции оплаты труда, так как с их помощью устанавливается расценка — величина заработка за выполнение единицы ра­боты.

На практике используются следующие виды норм труда[7]:

— норма времени — количество рабочего времени, необ­ходимого на выполнение какого-либо изделия или какой-либо работы;

— норма выработки — количество изделий, которое не­обходимо выпустить в единицу времени (за один час, рабо­чую смену и т.д.). Между нормой времени и нормой выра­ботки существует обратно пропорциональная зависимость;

— норма обслуживания — количество объектов (машин, механизмов, рабочих мест и т.д.), которые работник или груп­па работников должны обслужить в течение единицы рабо­чего времени;

— норма времени обслуживания — это время, необходи­мое на обслуживание одного объекта. Между нормой обслу­живания и нормой времени обслуживания также существует обратно пропорциональная зависимость;

— норма численности — количество работников опреде­ленного профиля и квалификации, необходимое для выпол­нения конкретных работ за определенный период.

Для того чтобы узнать, из каких частей складываются различные нормы труда, необходимо изучить классификацию затрат рабочего времени.

Классификация затрат рабочего времени представлена на схеме 1[8].

В соответствии со схемой классификации все рабочее время исполнителя или группы работников подразделяется на время работы и время перерывов.

Время работы — период, в течение которого работник осуществляет подготовку и непосредственное выполнение полученной работы. Оно состоит из времени работы по вы­полнению производственного задания и времени работы, не предусмотренного производственным заданием.

Время работы по выполнению производственного задания состоит из следующих категорий затрат рабочего времени исполнителя: подготовительно-заключительного времени, оперативного времени и времени обслуживания рабочего места.

Схема 1 – Структура рабочего времени

 

Подготовительно-заключительное время — это время, за­трачиваемое работником на подготовку средств производст­ва к выполнению заданной работы и действия, связанные с ее окончанием. К нему относится время, затраченное на по­лучение наряда на работу, инструментов, приспособлений и технологической документации; ознакомление с предстоящей работой, технологической документацией, чертежом; инст­руктаж о порядке выполнения работы; наладку оборудова­ния на соответствующий режим работы; сдачу готовой про­дукции и др.

Величина подготовительно-заключительного времени не зависит от объема работы, выполняемой по данному зада­нию. Поэтому, когда длительное время выполняется одна и та же работа, подготовительно-заключительное время в рас­чете на единицу продукции будет незначительным по вели­чине. В этих случаях при установлении норм оно обычно не учитывается.

Оперативное время — это время, затрачиваемое на вы­полнение заданной работы (операции), повторяемое с каж­дой единицей или определенным объемом продукции. Оно подразделяется на основное, в течение которого предмет труда претерпевает количественные и качественные изменения (на­пример, снятие стружки с детали на токарном станке), и вспо­могательное, которое затрачивается на действия исполните­ля, обеспечивающие выполнение основной работы (напри­мер, установка и снятие детали).              

Время обслуживания рабочего места — это время, затра­чиваемое работником на уход за рабочим местом и поддер­жание его в состоянии, обеспечивающем производительную работу в течение смены. Время обслуживания рабочего места подразделяется на время технического и организационного обслуживания.

Время технического обслуживания — это время, затрачи­ваемое работником на уход за рабочим местом и входящим в его состав оборудованием, необходимым для выполнения конкретного задания.

Время организационного обслуживания — это время, за­трачиваемое работником на поддержание рабочего места в рабочем состоянии в течение смены (время на прием и сдачу смены, на раскладывание и уборку инструмента и т.д.).

Время работы, не предусмотренное производственным за­данием это время, затрачиваемое на выполнение случайной и непроизводительной работы (например, на исправление брака продукции).

Время перерывов — это время, в течение которого работ­ник не принимает участия в работе. Оно делится на время регламентированных и время нерегламентированных пере­рывов.

Время регламентированных перерывов в работе включает в себя время перерывов в работе, обусловленных технологи­ей и организацией производственного процесса, а также вре­мя на отдых и личные надобности.

Время нерегламентированных перерывов в работе — это время перерывов в работе, вызванных нарушением нормаль­ного течения производственного процесса. Оно включает в себя время перерывов в работе, вызванных недостатками в организации производства, и время перерывов в работе, вы­званных нарушениями трудовой дисциплины.

Все затраты рабочего времени исполнителя, кроме при­веденной классификации, могут подразделяться на норми­руемые и ненормируемые.

Нормируемые затраты включаются в норму. Они необ­ходимы для выполнения заданной работы. Сюда относится подготовительно-заключительное время, время оперативной работы, обслуживания рабочего места и регламентированных перерывов.

Ненормируемые затраты времени (время случайной и непроизводительной работы и нерегламентированных переры­вов) и норму времени не включаются. Они являются прямы­ми потерями рабочего времени.

Необходимая часть организации труда — организация рабочих мест. Рабочее место — это первичное звено произ­водства, зона трудовой деятельности рабочего или группы рабочих (если рабочее место коллективное), оснащенная не­обходимыми средствами для выполнения производственного задания. Под организацией рабочего места понимается сис­тема его оснащения и планировки, подчиненная целям про­изводства. Эти решения, в свою очередь, зависят от характе­ра и специализации рабочего места, от его вида и роли в производственном процессе.

В зависимости от специфики производства рабочие мес­та могут быть специализированными и универсальными, ин­дивидуальными и коллективными, стационарными и подвиж­ными, одностаночными и многостаночными, постоянными и временными, а также рабочими местами ручной работы, механизированными, автоматизированными, аппаратными, рабочими местами служащих и др.[9]

Оснащение рабочего места складывается из совокупно­сти средств, необходимых для осуществления производствен­ного процесса. К ним относятся: основное технологическое и вспомогательное оборудование; технологическая оснастка — рабочий и мерительный инструмент, приспособления, за­пасные части; организационная оснастка — средства связи и сигнализации, рабочая мебель, тара; рабочая документация; средства коммуникации для подачи на рабочее место сырья, материалов, энергии; хозяйственный инвентарь для поддер­жания чистоты и порядка и др.

Полное и комплектное оснащение рабочего места по­зволяет наилучшим образом организовать процесс труда. Для этого необходима рациональная планировка средств оснаще­ния — размещение их на рабочем месте так, чтобы обеспечивалось удобство их обслуживания, свободный доступ к меха­низмам и их отдельным узлам, требующим регулирования и контроля, экономия движений и перемещений работника, удобная рабочая поза, хороший обзор рабочей зоны, безо­пасность труда, экономия производственной площади, нали­чие проходов, подъездов и проездов для транспортных средств, взаимосвязь со смежными рабочими местами и с местом бри­гадира, мастера, другого руководителя.

Проводимые аттестации рабочих мест позволяют выяв­лять отступления от нормативных требований к ним и совер­шенствовать организацию рабочих мест в соответствии с тре­бованиями научной организации труда. По результатам атте­стации малоэффективные рабочие места могут упраздняться, при этом появляется возможность более рационального ис­пользования производственных площадей, установки совре­менного высокопроизводительного оборудования и интен­сификации производственного процесса.

Уровень организации труда на рабочем месте зависит также от совершенства системы его обслуживания. Органи­зация обслуживания рабочих мест предполагает

·своевремен­ное обеспечение рабочих мест всем необходимым, включая техническое обслуживание — наладку, смазку, регулировку;

·ремонтное и межремонтное обслуживание; обеспечение сырь­ем, материалами, полуфабрикатами, комплектующими изде­лиями, инструментом;

·подачу необходимых видов энергии — тепла, электроэнергии, сжатого воздуха; межоперационный и финишный контроль качества продукции;

·хозяйственное обслуживание — уборку, чистку оборудования; транспорт­ное обслуживание и т.д.

Чтобы организовать обслуживание рабочих мест, необ­ходимо решить следующие вопросы:

— определить, в каких видах обслуживания нуждается каждое рабочее место;

— по каждому виду обслуживания установить его норму, т.е. обосновать объем обслуживания в смену, месяц, год;

—    установить регламент обслуживания, т.е. график, пе­риодичность и последовательность;

—    закрепить выполнение обязанностей по обслужива­нию за строго определенными исполнителями.

Эффективность обслуживания рабочих мест может быть достигнута лишь при соблюдении: принципа предупредитель­ности обслуживания, предусматривающего выполнение со­ответствующих работ до того, как процесс производства пре­рвется в силу несвоевременного их выполнения; принципа оперативности обслуживания — быстроты реагирования на возможные сбои производства; принципа комплексности, выражающегося в обеспечении разностороннего обслужива­ния по всем его видам; принципа плановости, заключающе­гося в проведении расчетов потребности в видах, сроках и объемах обслуживания каждого рабочего места.

Прогресс в системах обслуживания рабочих мест состо­ит в переходе от дежурного обслуживания, т.е. обслуживания по вызову с места остановки производства, к стандартному обслуживанию, основанному на расчетах норм обслужива­ния и реализации планово-предупредительного проведения обслуживающих работ.

Достижение эффективных решений по организации ра­бочих мест и систем их обслуживания облегчается использо­ванием разработанных типовых проектов организации труда для массовых профессий рабочих и служащих. Типовой про­ект организации труда — это, как правило, средоточие пере­дового опыта организации труда, в котором находят отраже­ние все принципиальные вопросы организации труда, в том числе вопросы оснащения и планировки рабочих мест, орга­низации их обслуживания[10].

В пункте 1.1 было рассмотрено определение организации труда персонала в атрибутивном и функциональном смысле, элементы организации труда на предприятии, определение норм труда и виды норм труда, классификация затрат рабочего времени, а также организацию обслуживания рабочих мест. Но для полного решения целей и задач исследования необходимо рассмотреть более подробно мотивацию и стимулирование труда как основных элементов организации труда персонала.

1.2. Мотивация и стимулирование труда как основные элементы организации труда персонала

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые  воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакции воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Поведение  человека  всегда  мотивировано.  Это  может  быть  упорная  работа,  с  воодушевлением  и  энтузиазмом,  а  может  быть  уклонение  от  нее  «в знак  протеста».  Поведение  может  иметь  любые  другие  формы  проявления,  однако  всегда  следует  искать  мотив  поведения. Мотивировать сотрудников – значит  затронуть  их  важные  интересы,  дать  им  шанс  реализоваться  в  процессе  труда. Стимулирование  труда – способ  вознаграждения  работников  за  участие  в  производстве,  основанный  на  сопоставлении  эффективности  труда и  требований  технологии[11]. 

Теперь рассмотрим  основные задачи мотивации труда персонала[12]:

·     формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

·     обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

·     формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

·     процесса мотивации в организациях;

·     индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;

·     изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

 Для решения данных задач применяются  различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.

Самым  первым  и   наиболее  распространенным   методом  был метод   наказания  и   поощрения,  так   называемая  политика «кнута и  пряника». Этот  метод использовался  для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго  в условиях  административно-командной системы.

Что касается этого метода, то его основой служила: мысль о том, что ты можешь достичь или страх перед неприятностями в случае не достижения чего-либо. Но  здесь все же  сильнее работает кнут. Если вы, к примеру, говорите, что нужно работу закончить к полудню и это очень важно, - это может являться стимулом. Но если вы скажете, что в любом случае, ровно в полдень уедете, и работу можно будет оставить за ненадобностью, стимул будет сильнее.

Но постепенно этот метод трансформировался в систему  административных  и экономических санкций и стимулов.

Он  был  эффективен  при  повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части  работы, при невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и  коллективных подрядов,  где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С  повышением роли человеческого фактора  появились  психологические методы  мотивации.

С точки зрения психологии, мотивация – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое энергезирует, направляет и поддерживает поведение человека[13].

В основе этих методов лежит утверждение, что основным  модифицирующим фактором  являются не  только материальные  стимулы, но  и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение,  признание со  стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость  своей фирмой.  Такие методы  мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и  служит средством удовлетворения потребностей. 

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение  человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

 Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления[14]:

·     что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия.

·     каково соотношение внутренних и внешних сил;

·     как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде  чем  приступить  к  рассмотрению  этих   вопросов, следует остановиться  на  уяснении  смысла  основных понятий,  которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для  разных людей,  но в  то же  время имеет определенное  индивидуальное  проявление  у  каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует,  она дает о себе  знать и  “требует” своего устранения.  Люди  по-разному  могут  пытаться  устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не  реагировать на  них. Потребности могут  возникать как  осознанно, так  и неосознанно.  При этом не  все  потребности осознаются и осознанно  устраняют.  Если потребность не  устранена, то  это не  предполагает, что  она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически  возобновляются, хотя при  этом они  могут менять  форму своего  конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. 

 Мотив  –  это  то, что  вызывает определенные  действия человека. Мотив  находится “внутри”  человека,  имеет  “персональный”  характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к  человеку  факторов,  а  также  от  действия других,  возникающих параллельно  с  ним  мотивов. Мотив  не только  побуждает человека  к действию, но и определяет,  что надо  сделать и  как будет  осуществлено это  действие  в  частности  если  мотив  вызывает  действия по устранению потребности  то  у  различных людей  эти действия  могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на  свои  мотивы,  приглушая  их  действие или даже устраняя их  из своей мотивационной совокупности[15].

 Поведение  человека  обычно определяется не одним мотивом, а  их совокупностью,  в  которой мотивы могут находиться в определенном отношении  друг  к  другу по  степени  их  воздействия  на  поведение человека, поэтому мотивационная структура «человек» может рассматриваться  как  основа   осуществления  им   определенных  действий.

Мотивационная структура   человека  обладает определенной  стабильностью.  Однако  она  может  меняться,  в  частности,   сознательно  в процессе воспитания человека, его образования. 

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и  основу управления человеком. Эффективность управления в очень  большой  степени  зависит  от  того,  насколько  успешно  осуществляется процесс мотивирования[16].

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Сравнение двух типов мотивирования представлено в таблице 1.

Таблица 1. Сравнение двух типов мотивации[17]

Вопросы	Первый тип	Второй тип
Задача типа мотивирования	Путем внешних воздействий на человека   вызываются   к   действию  определенные   мотивы,  которые побуждают  человека  осуществлять  определенные   действия,  приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы.	Своей  основной  задачей  имеет формирование  определенной  мотивационной   структуры   человека.  В этом  случае основное внимание  обращается на  то, чтобы  развить и усилить  желательные  для  субъекта  мотивирования  мотивы  действии человека,  и наоборот,  ослабить те  мотивы, которые  мешают эффективном  управлению  человеком.
Характер типа мотивирования	Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.	Этот  тип мотивирования  носит характер воспитательной и  образовательной работы  и часто  не связан с  какими-то  конкретными  действиями  или   результатами,  которые ожидается получить от человека в виде итога его  деятельности.
Какой тип результативнее?	Второй  тип  мотивирования  требует гораздо больших усилий,  знаний и способностей  для  его  осуществления.  Однако  и его  результаты в целом  существенно  превосходят  результаты  первого  типа мотивирования. Организации, освоившие  его и использующие в  своей практике, могут гораздо  успешнее и  результативнее управлять  своими сотрудниками.

Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”,  вызывающих  действие  определенных  мотивов.  В качестве стимулов могут выступать  отдельные предметы,  действия других людей, обещания, носители обязательств и  возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы  получить в результате определенных действий. Человек  реагирует на многие  стимулы  не обязательно  сознательно. На  отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю[18].

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют  абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на  них. Например,  в условиях  развала  денежной системы,  когда практически  ничего невозможно купить за деньги, заработная  плата и  денежные знаки  в целом теряют свою роль стимулов и могут  быть очень  ограниченно использованы в управлении людьми.

Для рассмотрения факторов, влияющих на мотивацию персонала, обратимся к теориям мотивации [Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности; Ансофф И. Стратегическое управление; Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы и др. учебники].

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый  подход  основывается  на  исследовании содержательной  стороны  теории  мотивации.  Такие  теории  базируются  на изучении  потребностей  человека,  которые  и  являются основными  мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам  такого  подхода  можно  отнести   американских  психологов  Абрахама  Маслоу,  Фредерика  Герцберга  и  Дэвида  Мак    Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

Теория мотивации  по  А.  Маслоу.  Первая  из рассматриваемых теорий  называется иерархией  потребностей Маслоу.  Сущность ее сводится  к изучению потребностей  человека. Это  более ранняя теория. Ее сторонники, в  том числе  и Абрахам  Маслоу, считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание  человека. В  основе же  поведения лежат  потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп: 

·     физиологические   потребности,   необходимые   для   выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

·     потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем -    защита  от  физических  и других  опасностей со  стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,  

·     социальные  потребности  -  необходимость  в  социальном  окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и    поддержка;

·     потребности   в  уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям,

·     потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей[19].

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные[20].

Смысл такого иерархического построения заключается в  том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Рис. 1. Иерархия потребностей по Маслоу

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. 

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.  

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения  в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных  решений  и  нести  за них  персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию  -  его  способность  быть  неформальным  лидером, иметь свое  собственное мнение  и уметь  убеждать окружающих  в его правильности[21].

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою  потребность и  могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими  потребностями можно,  подготавливая работников к переходу по иерархии на  новые должности  с помощью  их  аттестации, направления  на курсы  повышения квалификации  и  т.д.  Такие  люди  имеют  широкий круг  общения и стремятся  его расширить.  Их руководители  должны способствовать этому.

Теория  мотивации Фредерика  Герцберга. Эта  теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека. 

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 2

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе[22]

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа  факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением  личности,  ее  внутренними  потребностями. а также  с  окружающей средой,  в которой  осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью  самой  работы. Руководитель  здесь должен помнить  о    необходимости  обобщения  содержательной части работы.

Гигиенические  факторы  Ф.  Герцберга,  как видно, соответствуют  физиологическим  потребностям, потребности  в безопасности и уверенности в будущем. 

Разница  в  рассмотренных  теориях  следующая:  по мнению А.  Маслоу,  после  мотивации  рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий  начнет лучше работать только после того, как решит, что  мотивация неадекватна.

Второй  подход  к  мотивации  базируется  на процессуальных теориях.  К таким  теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В.  Вруму, теория  справедливости и теория или модель Портера - Лоулера. 

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

  Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением[23]:

·     руководителя,  который  при  определенных  условиях  стимулирует работу сотрудника;

·     сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

·     сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение; 

·     сотрудника,  который  сопоставляет размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности. 

Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

 Исходя  из  теории  ожиданий,  можно  сделать вывод,  что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены  в   результате  предполагаемых  вознаграждений.  А  руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости.  Согласно этой  теории эффективность мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружении. 

  Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия, в  которых  работают  он  и  другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а  другой  на старом, у одного было одно качества заготовок,  а другого  - другое. Или, например,  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д[24]. 

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики  А.  Н.  Леонтьев  и  Б. Ф.  Ломов. Они  исследовали проблемы  психологии  на  примере  педагогической  деятельности,  производственные   проблемы   они   не  рассматривали.   Именно  по этой  причине  их  работы  не  получили   дальнейшего  развития. По моему мнению,  все   основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория  Выгодского  утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два  параллельных  уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и  определяют  высокие  и низкие  потребности человека  и  развиваются  параллельно. Это означает,  что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств другого невозможно.

Например,  если в  определенный момент  времени человеку требуется удовлетворение в  первую очередь  низших потребностей, срабатывает  материальное  стимулирование.  В  таком  случае  реализовать  высшие  потребности  человека  можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что  высшие   и  низшие потребности развиваясь параллельно  и самостоятельно,  совокупно управляют поведением человека и его деятельностью[25]. 

Исходя из  системного представления  человеческой деятельности,  можно  утверждать, что  человек принимает  решения на  уровне регулирования,  адаптации и  самоорганизации. Соответственно и потребности  должны быть  реализованы на  каждом из  указанных   уровней   одновременно.  Можно   утверждать,  что низшие,  высшие  и  самые  высшие потребности  развиваются параллельно и  совокупно и  управляются поведением  человека на  всех уровнях его организации,  т. е.  существует тройственный  характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.  

Подводя итог вышеприведенным теориям, можно сделать следующий вывод: существует два типа теорий мотивации – содержательные теории мотивации (А.Маслоу, Д. Мак Клелланд, Ф.Герцберг), которые базируются на  исследовании  потребностей  и  выявлении факторов, определяющих поведение людей и процессуальные теории (теория ожиданий В.Врума, теория справедливости, теория мотивации Л.Портера-Э.Лоулера), в которых говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают  всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

В экономической литературе встречается описание следующих видов мотивации труда персонала[26]:

Повышение разнообразия умений и навыков.

Повышение целостности работы.

Повышение важности работы.

Увеличение автономии.

Усиление обратной связи.

Дадим краткую характеристику каждого вида мотивации труда.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий  менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Для полного представления понятия «мотивация» рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:

а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

б)  Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

Цели:

1)      Концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях.

2)      Могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты.

3)      Механизм для обоснования затрат ресурсов.

4)      Влияют на структуру организационных систем.

5)       Отражают глубинные мотивы индивида и организации.

     Проведенные исследования выявили ряд результатов:

1)      При проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении.

2)      При постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении.

3)      Трудные цели обладают сами по себе  мотивирующим эффектом, необходимо,   правда, соблюдение условия, что  цель будет принята индивидом.

4)      Совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей – цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования.

в)  Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

-                  субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

-                  продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

-                  полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

-                  предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

-                  предоставление права пользования транспортом фирмы;

-                  оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; 

     г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

-         предоставление права на скользящий график работы;

-         предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

-         более ранний выход на пенсию.

      д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

     Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

    е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

Стимулирование принципиально отличается от мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в  том, что  стимулирование –  это одно из  средств,  с  помощью  которого  может  осуществляется мотивирование. При  этом, чем  выше уровень  развития отношений  в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.  Это  связано с  тем, что  воспитание и  обучение как один  из  методов  мотивирования  людей приводят  к тому,  что члены организации  сами  проявляют  заинтересованное  участие в  делах организации[27].  

Таким образом, в целях мотивирования работников к более производительному труду, предприятие применяет следующую систему оплаты труда и нематериального стимулирования.

Нематериальное (и материальное в виде премии) стимулирование осуществляется только в случае наличия собственных средств у предприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.

Все рассмотренные в рамках системы стимулирования персонала способы повышения заинтересованности в более производительном труде предусматривают наличие ответственности за собственное трудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственных результатов труда, но и результатов деятельности всего коллектива.

В данной главе было рассмотрено понятие мотивации, понятие мотивирования, типы мотивирования, теории мотивации по А. Маслоу, Дэвида Мак Клелланда, Фредерика Герцберга, теория ожидания В.Врума, теория справедливости, теория Л.Портера – Э.Лоулера, виды мотивации труда, способы  улучшения мотивации труда. Но для более полного раскрытия теоретических основ организации труда персонала необходимо также рассмотреть вопросы адаптации новых сотрудников к новому предприятию.

1.3. Адаптация новых сотрудников к новой организации.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда[28].

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

-         общее ознакомление с ситуацией;

-         приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

-         ассимиляция (полное приспособление);

-         идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов: недоумение, испуг, уныние, возмущение, нарушение режима работы, отсутствие диалога с начальством, отсутствие коллективной цели и т.п.

В конце периода адаптации каждому работнику организации предоставляется анкета, после заполнения которой делаются выводы о удачности, либо неудачах в процессе адаптации. Постоянно по итогам адаптации, после сбора анкетных данных специалистами организации предлагаются различные новшества для совершенствования адаптации работников.

Успешность адаптации зависит от целого рада условий, главными из которых являются: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); отработанность организационного механизма управления процес­сом адаптации; престиж и привлекательность профессии, работы по определен­ной специальности именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри ор­ганизации; особенности социально-психологического климата, сложивше­гося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к молодым сотрудникам она включает в себя[29]:

-                  анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости — профессиональная ориентация);

-                  прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

-                  введение новичка в коллектив;

-                  собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

-                  ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлет­воренности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;

-                  обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Как было отмечено выше, адаптация есть процесс активного приспособления к новой среде. Применительно к переходу сотрудника на новую должность или работу процесс адаптации можно разделить на четыре этапа (рис.2).

Цели адаптации в самом общем виде состоят в уменьшении стартовых издержек, в формировании позитивного отношения к работе и организации, в сокращении текучести кадров.

Рис. 2. Этапы процесса адаптации.

В процессе адаптации нового сотрудника, как правило, принимают участие: непосредственный руководитель (линейный руководитель), обеспечивающий составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте, наставник, сотрудник организации, имеющий навыки и возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника, коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях, подразделение управления персоналом.

Ориентация - знакомство с организацией или введение в должность. Основная задача этого этапа – помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок. Оценка уровня подготовленности сотрудника необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации[30].

Каждый новый или новоназначенный работник нуждается в некоторой форме введения в должность. Процедура введения в должность имеет общий характер. Она устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых действий. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы для каждого отдельного сотрудника. Содержание программы зависит от следующих факторов:

·       содержания работы;

·       статуса и уровня ответственности;

·       рабочего окружения;

·       личных особенностей сотрудника.

Организация процедуры введения в должность в первый рабочий день включает экскурсии по подразделениям организации, беседы с представителем подразделения управления персоналом, заполнение необходимых документов.

После этого нового сотрудника представляют непосредственному руководителю и куратору, который отвечает за реализацию программы введения в должность.

Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем происходит знакомство с рабочим местом и коллегами. И только после этого его начинают знакомить с организацией.

Этап собственно адаптации характеризуется установлением межличностных отношений в коллективе, освоением собственных профессиональных обязанностей. Поэтому как линейный менеджер, так и специалист по управлению человеческими ресурсами должны оказывать новому сотруднику максимальную поддержку и предоставлять широкие возможности для самореализации. Кроме того, на этом этапе важно регулярно проводить оценку эффективности деятельности сотрудника и при необходимости ее корректировку.

Завершение периода адаптации знаменуется последовательным преодолением возникших проблем и началом стабильной работы. Наступление данного этапа при хорошо спланированной кадровой работе наступает уже через несколько месяцев, тогда как спонтанно развивающийся процесс адаптации завершается только через 1-1,5 года.

Один из наиболее практичных путей предоставления информации новому сотруднику - создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных спе­циально для этого случая.

Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется формальный семинар для всех новопринятых работников. На таком семинаре раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показывается положение на рынке. Обычно также рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения в компании[31].

В один из дней первой недели организуется встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки индивидуального плана обучения.

В ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организуются периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность.

Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.

По определению адаптации Эдгара Штейна, «адаптация – это процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».[32]

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

·        уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

·        снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

·        сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

·        экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

·        развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.[33]

Различают активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

По своему воздействию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной)[34].

Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную - при последующей смене работы.[35]

Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них можно выделить: условия труда и его организацию, оплату труда и формы материального стимулирования, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т.д. Некоторыми исследователями выделяются также факторы непроизводственной сферы предприятия (адаптация к бытовым условиям, внепроизводственному общению с коллективом, организация досуга на предприятии).

Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологи­ческую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны.

Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, резуль­татом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профес­сиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Для блага самой организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциалов кадров. Развитие кадров, повышение потенциала приводит к росту производительности труда и прибыльности предприятия. Для развития потенциала рабочей силы Кибанов  и другие авторы рекомендуют использовать следующие методы[36]:

·        профессиональная ориентация и социальная организация в коллективе;

·        оценка производственной деятельности;

·        система вознаграждений;

·        профессиональная подготовка, обучение, повышение квалификации;

·        продвижение по службе, управление карьерой.

Для примера, остановимся на методе подготовки и повышения квалификации менеджеров. Планирование управления обучением персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих, без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства.

Таким образом, целью подготовки и повышения квалификации является рост производительности труда менеджера, и, как следствие этого, рост производительности предприятия, его прибыльности.

Обучение и переквалификация являются систематическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию.

Известны две основные формы проведения повышения квалификации и переквалификации: на рабочем месте и вне рабочего места[37].

А. На рабочем месте.

Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала. К этой форме прибегают там, где это возможно, и только в крайнем случае прибегают к форма обучения вне рабочего места.

Значение этой формы повышения квалификации особенно велико, потому что она позволяет решительно повысить уровень коммуникации в организации, так как обучающими при такой форме выступают более опытные и квалифицированные коллеги. Процесс обучения состоит из следующих четырех этапов:

а) Подготовка. Обучаемый должен быть подготовлен к процессу обучения. Необходимо как следует проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе, и как ее следует совершать. Необходимо мотивировать потребность в повышении квалификации и пробудить желание и интерес к обучению.

б) Демонстрация. Следующий этап включает демонстрацию того, как совершается та или иная операция или работа в целом. Инструкция требует проводить ее медленно и четко, спокойным и уверенным тоном. Необходимо быть полностью уверенным, что обучаемый действительно усвоил операции или процесс.

в) Опыт. После проведения проверки того, как обучаемый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставнику необходимо находиться рядом, чтобы иметь возможность своевременно поправить допущенные ошибки. Опыт продолжается до тех пор, пока обучаемый полностью овладеет основными умениями и навыками.

г) Заключение. Обучаемый должен самостоятельно выполнять порученную ему работу. Обучающему необходимо регулярно проверять как его подопечный выполняет операции и/или процессы и, в случае необходимости, направлять его действия. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Б. Вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связанно с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отвлекается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества. Обучение вне организации, как правило, касается руководителей, или высоко квалифицированных специалистов. Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специальных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специальных курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы затрагивающие деятельность фирмы.

Несомненно, можно встретить различные варианты ученичества, которые являются комбинацией двух основных форм.

В главе 1 были рассмотрены теоретические основы организации труда персонала, в частности понятие и элементы организации труда. Основными элементами организации труда персонала являются мотивирование и стимулирование труда. Также были изучены различные теории мотивации (содержательные и процессуальные), виды мотивации, стимулирование труда, адаптация новых сотрудников на предприятии.

На сегодняшний день одним из самых главных факторов эффективного производства является организация труда. Осуществление высокой организации труда в организации практически не возможно без знания теории организации труда, необходимо располагать полной информацией по методам мотивации сотрудников и методам адаптации нового персонала как основных элементов организации труда на предприятии. Данные вопросы будут исследоваться в следующей главе.

Глава 2. Мотивация и адаптация как основные элементы организации труда персонала

2.1 Мотивация персонала. Пути изучения мотивации персонала

По мнению Егоршина А.П., методы мотивации и стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом вообще. Если определять их как « способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством» [38]. Различают административные, экономические и социально-психологические методы, при осуществлении которых различаются способы воздействия на людей.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде следующих управленческих воздействий:

·        организационные воздействия – базируются на внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала. Это могут быть устав предприятия или организации, штатное расписание, должностные инструкции и другие документы;

·        распорядительные воздействия – направлены на достижение конкретных целей управления путем прямого административного регулирования  в виде приказов, распоряжений и т.п.;

·        материальная ответственность и взыскания – выражаются в обязательном возмещении сотрудником материального ущерба. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной;

·        дисциплинарная ответственность и взыскания – применяются в случаях нарушений трудового законодательства в виде замечаний, выговоров, вплоть до увольнения;

·        административная ответственность – применяются в случаях совершения административных нарушений.

Экономические методы основываются на использовании экономических законов и категорий. Экономическое воздействие осуществляется с помощью таких элементов, как плановое ведение  хозяйства. Хозяйственный расчет. Оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности и фазы воспроизводства товаров. Конечно, экономическое воздействие имеет лишь ограниченное влияние на деятельность отдельного сотрудника, но для общего понимания эта сторона и эта сторона жизнедеятельности тоже важна.

Социально-психологические методы управления – это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей. Соответственно их можно разделить на две группы:

·        социологические методы управления, которые базируются на следующих элементах: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты;

·        психологические методы управления, которые регулируют элементы: психологическое планирование,  отрасли психологии, типы личности. Темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведение, чувства и эмоции, стрессы.

В.Р.Веснин[39], описывая неэкономические способы мотивации, относит к их числу организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем. Важную роль играет мотивация приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной и интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Морально-психологические методы включают повышение профессиональной гордости, возможности самореализации, создание благоприятного социально-психологического климата и т.д.

Еще одной формой мотивации, которая объединяет в себе все рассмотренные выше, является продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату и интересную содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу.

Существует три основные стратегии к выбору мотивационной стратегии:

·        Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем кто работает хорошо и много, платят хорошо, с тем, кто работает еще больше, платят еще больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

·        Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким;

·        Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Для реализации данных стратегий используются следующие мотивационные методы:

·        Использование денег как вознаграждения и стимула;

·        Наложение взысканий;

·        Развитие сопричастности;

·        Мотивирование через саму работу;

·        Вознаграждение и признание достижение;

·        Управление в руководстве;

·        Поощрение и вознаграждение групповой работы;

·        Обучение и развитие сотрудников;

·        Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

В общем виде выделяют еще следующие методы стимулирования результативности труда:

·        Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишений премий, штрафов);

·        Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность)

·        Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу – это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают более сложную или более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую и т.п.);

·        Метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворение работой).

Многие методы и методики воздействия на мотивацию персонала развивалась в рамках тех или иных теорий мотивации деятельности, рассмотренных в предыдущей главе.

Любая социальная группа, в том числе и коллектив, существует и развивается как в соответствии со своими «внутренними» законами, так и под воздействием «внешних» управленческих воздействий. Без органов управления и руководства группа может распадаться или превращаться в толпу, действующую случайным и иррациональным образом. Руководитель коллектива оказывает огромное влияние на социально-психологический климат, как своими личностными качествами, так и стилем работы[40].

Целенаправленное воздействие на социально-психологический климат в коллективе возможно с помощью следующий методов:

1.     Методы психологического характера:

·        Лекции и семинары;

·        Психотехнические сеансы;

·        Тренинги, ролевые и деловые игры;

·        Индивидуальная психологическая диагностика;

·        Фокусированная психологическая помощь.

2.     Методы организационно-административного характера:

·        Разукрупнение структурных подразделений;

·        Дополнительное обучение их руководителей;

·        Увольнение «профессиональных возмутителей спокойствия» и т.п.

3.     Методы социально-психологического характера, которые способны оказать реальное позитивное воздействие на состояние психологического климата в коллективе. Это может быть организация совместного отдыха, проведение культурно-массовых мероприятий.

При создании системы мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты[41]:

·       Люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;

·       Индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения работников;

·       Ввиду более простой определенности и ясности материальных потребностей часто разрабатываются только материальные стимулы, а весь спектр стимулирования не используется;

·       Даже если мотивы известны, цели организации и индивидуальные цели могут быть не совместимы между собой;

·       Не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.

Рассмотрим основные формы мотивирующих факторов для персонала организации с помощью таблицы 3. Эта таблица разработана российскими учеными В.В.Травиным и В.А.Дятловым, где собраны основные компоненты мотивации, базирующиеся на них конкретные формы и инструменты мотивации, указаны цели каждого воздействия.

Таблица 3

Комплексная система мотивации труда[42]

Компоненты мотивации	Методы, инструменты	Цели мотивации
1	2	3
Культура организации Система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм	Устав организации, основные принципы руководства и организации, стиль руководства	Понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов
Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале организации и развитие сотрудничества	Методы и формы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства	Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для организации
Принципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления	Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг	Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность Продолжение таблицы 3   руководителей
Обслуживание персонала Все формы социальных льгот и преимуществ, предоставляемых работникам независимо о их положения в организации и результатов их работы	Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи	Социальная защищенность и интеграция с ориентацией. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности
Привлечение к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте в рабочей группе или на производственном участке	Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решений	Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности
Кружки качества Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания для совместного решения производственных проблем	Рабочая группа, проектный коллектив, бригада по управлению и координации	Качественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы. Готовность и способность к решению проблем
Автономные рабочие группы Структурные единицы, самостоятельно организующие свою работу	Рабочие бригады, проектные коллективы, постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определенных заданий	Ответственность группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений
«Job» - факторы Мероприятия, которые направлены на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности	Содержание труда, его обогащение, расширение зоны труда, ротация, надомная работа, коллективная организация труда	Гибкость при выполнения задания. Понимание организационных взаимосвязей. Взаимная ответственность и самостоятельность
Организация рабочего места Оснащение рабочего места техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников	Технические организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.)	Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания
Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутриорганизационной потребности, желаний и профессиональных способностей работников	Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы, формирование структуры кадров	Внутриорганизационная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Продолжение таблицы 3   Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность
Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации	Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работников с большим стажем работы	Ответственное  и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени
Информирование работников Доведение до работников необходимых сведений о делах организации	Газета организации, информационные листки, справочники организации, собрание коллектива, отчеты о работе, совещание работников	Информированность о делах организации. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиций интересов организации
Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям	Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения	Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений

Как следует из вышеизложенного материала, спектр мотивирующих и стимулирующих форм воздействия на персонал в организации очень велик. Следует учесть, что были приведены далеко не все мотивационные факторы. Каждый руководитель выбирает свои мотивирующие условия в соответствии с его представлениями о потребностях отдельного работника или коллектива в целом. Важно понимать, что каждый метод мотивации и стимулирования должен быть использован не сам по себе, в отрыве от других, но в комплексе с другими методами

Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации – одна из самых высоких[43].

Изучение мотивации помогает экономить значительные средства. Так, молодые и амбициозные специалисты часто готовы работать за небольшой оклад, только чтобы получить необходимый опыт, а изменение системы материального стимулирования для сотрудников отдела продаж дает возможность получить заметную прибыль.

Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в России этим на регулярной основе занимаются разве что иностранные компании. Правда, в последнее время к ним присоединились крупные российские организации, перенимающие западный стиль работы.

Если говорить о средних и малых предприятиях, то исследований мотивации персонала здесь обычно не проводится. Сами системы стимулирования зачастую формируются хаотично. Небольшие компании заинтересованы не столько в комплексной программе изучения системы мотивации, сколько в ее внедрении.

Руководитель, для которого важны карьерный рост и зарплата, обычно уверен, что и для его подчиненных эти факторы тоже являются стимулом. Кроме того, зачастую сотрудник и сам не может точно ответить на вопрос, что конкретно его мотивирует. Поэтому руководству лучше довериться не собственной интуиции, а разработанным и проверенным практикой методикам. Они позволяют понять, чего же действительно ожидают сотрудники от организации.

Методы изучения мотивации используются на Западе уже не одно десятилетие. По мнению специалистов, с появлением компьютера и Интернета себестоимость их разработки снизилась, и она стала проводиться легко и быстро. Однако принципиально новые технологии не появляются уже давно. Все соответствующие методы можно объединить в несколько категорий. Прежде всего, это опросы и анкеты, которые применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. В них, как правило, задаются более-менее прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравятся сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п. Вопросы в анкетах должны быть правильно сформулированы и понятны. По возможности следует избегать тех, которые не оставляют у сотрудников сомнений в том, как нужно ответить "правильно". Если условия анонимности при проведении опроса не будут соблюдены, то руководство, скорее всего, получит завышенную оценку своей деятельности.

Если по итогам опроса сотрудники удовлетворены всем на 95%, то, скорее всего, полученные данные недостоверны и условия анонимности не были соблюдены. Он вспоминает случай из практики, когда при анализе результатов анкетирования в крупной компании выяснилось: чем выше уровень респондента в организационной иерархии, тем больше он недоволен ситуацией. Напрашивался очевидный вывод – рядовые сотрудники всем удовлетворены, а менеджеров что-то не устраивает. Однако оказалось, что причиной такого результата стала неуверенность респондентов в анонимности опроса. Руководители высшего звена, чувствуя себя более защищенными, отвечали искреннее чем работники на рядовых должностях.

В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников, в дополнение к опросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т.д.) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала[44].

Другой способ, диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Также в данном случае используются ассесмент-центры. Чтобы оценить общий уровень мотивации сотрудников, не обязательно разговаривать с каждым из них. Можно выбрать экспертов, например, руководителей подразделений, которые способны составить обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т.п.

Существуют психологические тесты, которые позволяют изучать базовые потребности человека. Всех сотрудников можно условно разделить на "профессионалов", "нейтралов" и "организационистов". К каждой группе требуется особый подход. Так, для "профессионалов" важно делегирование полномочий. "Организационисты" должны быть наделены возможностью сохранять традиции компании, чувствовать себя старожилами и наставниками, принимать активное участие в публичных мероприятиях. "Нейтралы" особенно ценят комфортность работы. Для них фактором мотивации может стать, например, возможность внеурочного выходного дня или своевременное окончание рабочей смены.

В настоящее время многие специалисты отдают предпочтение новаторским проективным методикам, которые реализуются через проведение интервью с сотрудниками всех уровней.

 Проективные методики зарекомендовали себя как максимально эффективный инструмент для получения достоверных результатов, грамотной систематизации и адаптации изменений в компании. Высокая достоверность достигается за счет комбинации всевозможных методов интервью – кейс-ситуаций, конкретных заданий и таких вопросов, которые на первый взгляд не имеют отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Человек невольно выдает ответы с ключевыми для него показателями, так что "подделка" практически исключена. Кроме того, такие методики несложны с точки зрения освоения и применения, ими может использовать даже руководитель подразделения.

Использование методов часто зависит от целей, которые ставит руководство, и во многом определяется соотношением "цена-качество": если мы хотим разработать мотивацию для топ-менеджеров, то здесь лучше не полагаться только на анкету или опрос, а провести диагностическое интервью либо индивидуальный ассесмент, позволяющие понять что движет этими людьми. Если мы говорим о более широких слоях работников, то эффективнее будут опросы или фокус-группы, которые дают менее точную информацию, но зато в более короткий срок[45].

2.2 Адаптация нового персонала. Способы изучения адаптации персонала

В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д. [46]

Особое внимание к молодым специалистам необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представ­ляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку:

1)                условий труда;

2)                учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места);

3)                при конструировании оборудования;

4)                оргоснастки и т.д.

Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него  значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.[47]

Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Среди составляющих производственной среды, к которым нужно адаптироваться работнику, наряду с такими, как условия и содержание труда, должностные обязанности, есть составляющие с социально-экономическим оттенком: организация труда, оплата труда и материальное стимулирование социально-бытовая сфера предприятия, организация досуга работников и т.п. Неслучайно некоторые исследователи выделяют социально-экономический аспект производственной адаптации.

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.

Неграмотное управление адаптацией персонала чревато большим ущербом как для производства, так и для работников, в то время как возможность адекватного управления процессом адаптации доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка методик, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия[48].

Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других - социально-психологическая.

Молодой работник, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другое подразделение, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.

Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т.д.

Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в  коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях и организациях создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов[49].

Вопросами адаптации работника могут заниматься как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория), так и другие функциональные подразделения. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами.

В данной главе были рассмотрены методики мотивации и стимулирования персонала и методики адаптации нового персонала. Для разработки методов мотивирования персонала и адаптации нового персонала в организации необходимо иметь представление о вышеизложенных методах, но применять их необходимо в соответствии с потребностями каждого работника или всего коллектива. В следующей главе будет рассмотрен анализ мотивации и стимулирования персонала и анализ системы адаптации на примере бара-бильярда «Эол», а также разработан проект мер по совершенствованию этих систем.

В течение всего адаптационного периода руководитель должен  неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана[50].

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять  специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность адаптации зависит от характеристик производ­ственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация — это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации[51]. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить[52]:

               объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда;

               субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные  показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова)[53]: составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимо­отношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен А.Я.Кибановым. Его основные вопросы[54]:

1.     Укажите срок работы в данной организации:

2.     Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

3.     Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

4.     В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководи­теля?

5.     Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?

6.     В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?

7.     В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

8.     Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

9.     Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

11. В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим?

12. Материальная помощь со стороны родителей:

13. Жилищные условия:

14. Интерес к продвижению:

15. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководи­теля; хорошие отношения с админист­рацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место?

16. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адап­тации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

17. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

Глава 3. Анализ организации труда персонала бара-бильярда «Эол»

3.1 Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала бара-бильярда «Эол»

В рассматриваемой организации существует разработанная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Таблица 4

Система стимулирования в ООО «Эол»

Форма стимулирования	Основное содержание	Ответственный за исполнение
Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату	Генеральный директор и члены правления
Бонусы	Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)	Генеральный директор и члены правления
Свободное время	Предоставление работнику за активную и творческую работнику дополнительных выходных отпуска; гибкого графика	Генеральный директор и члены правления
Оплата транспортных расходов	Выделение средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу)	Генеральный директор и члены правления
Программа медицинского обслуживания	Выделение средств на организацию медицинского обслуживания	Генеральный директор и члены правления
Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме, выплата субсидий на питание	Генеральный директор, члены правления, начальники участков
Оказание собственных услуг	Предоставление бесплатных путевок от фирмы для работника и членов его семьи, подарки	Генеральный директор, члены правления, начальники участков

Основная масса работников в ООО «Эол» относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в ООО «Эол» хорошо отработана).

В таблице 4 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.

Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки (табл. 5).

Таблица 5

Анализ системы стимулирования ООО «Эол»

Форма стимулирования	Характеристика
Достоинства	Недостатки
1. Заработная плата (номинальная)	Является эффективной, так как включает не только гарантированную зарплату (оклад), но и переменную часть, гибко учитывающую уникальность специальности, дефицитность, сложность и ответственность работы. При этом существующая система критериев оценки работников является оптимальной	Не достаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции)
2. Бонусы	Является отличным стимулом коллективной работы, т.к. размер разового вознаграждения каждого работника ставится в прямую зависимость от объема услуг или работ всего отдела в течение года	Для таких отделов, как бухгалтерия есть сложности определения объема выполненных ими работ. Поэтому система начисления бонусов работникам этих отделов недостаточно ясна для остальных работников
3. Стимулирование свободным временем	Является хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графика	Узость данного стимулирующего средства (не для всех работников возможен гибкий график, только для некоторых специалистов)
4. Организация питания	Для разных категорий работников питание организовано раздельно (для руководящего и остального персонала) – это стимулирует работников сделать карьеру	Несколько разрушает корпоративный дух, сплоченность коллектива
5. Программы медицинского обслуживания	-	Выделение средств не Продолжение таблицы 5   регулярно; система не отработана
6. Льготы и компенсации, не связанные с результатами трудовой деятельности	-	Практикуются в отношении руководящего персонала. Система распределения льгот для персонала не ясна

Как видим из таблицы 5, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «Эол» имеют определенные недостатки.

Таблица 6

Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности в ООО «Эол»

Форма нормативно-методического документа	Основное содержание, показатели документа	Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
Положение об оплате труда	Принципы формирования системы оплаты труда; критерии оценки труда персонала; регламент	(+) является важным документом, который поддерживает стабильность отношений в коллективе, основанном на справедливом вознаграждении за соответствующий труд (-) после утверждения, в течение года требует изменений, корректировок, о которых нужно всегда предупреждать весь коллектив
Положение о начислении бонусов работникам	Принципы начисления бонусов, регламент	(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду
Положение о предоставлении работникам дополнительного свободного времени	Принципы выделения работникам свободного времени, регламент	(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду (-) принципы не всегда являются справедливыми
Положение о предоставлении работникам бесплатных путевок	Принципы предоставления бесплатных путевок, регламент	(+)является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду (-) критерии очень высоки

Тем не менее, достоинства существующих элементов значительны и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации. Главное, чтобы та система стимулирования, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы ООО «Эол», поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита. В следующей таблице представлена характеристика основных документов системы мотивации трудовой деятельности работников в рассматриваемой организации.

Как уже отмечалось, цель деятельности ООО «Эол» заключается также в наиболее полном удовлетворении работников предприятия в профессиональном и личностном развитии. Отсюда вопросы мотивации являются одной из главных задач руководства.

Таким образом, видим, что мотивация трудовой деятельности в ООО «Эол» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную оценку мотивационного потенциала ООО «Эол» воспользуемся специальной методикой и оценим мотивационный потенциал данного предприятия.

Цель оценки мотивационного потенциала ООО «Эол» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1)    разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2)    предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3)    обработка результатов;

4)    оценка результатов экспертами;

5)    выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

В качестве субъектов оценки будут выступать: руководители предприятия, автор работы, как исследователь и специалисты консультационной компании. Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ООО «Эол» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств. Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Таблица  7

Анкета для предложения руководителям ООО «Эол»

Уровень мотивационного потенциала персонала предприятия
№	Вопрос	Ответ
		Да	Нет	Частично
1	Учитываются ли вопросы мотивации (общей его ориентации при выборе данного предприятия) при организации найма?	P
2	Имеется ли в организации четко сформулированная и поставленная перед руководителями цель или задача наиболее полного удовлетворения потребностей работников?	P
3	Информированы ли работники о правилах внутреннего распорядка?	P
4	Наличие должностных инструкций Вашего отдела	P
5	Четко ли прописаны права и обязанности в договорах с работниками?			P
6	Обеспеченность регламентацией Вашего отдела по информированию рабочих мест			P
7	Влияет ли оценка работника Вашего отдела на уровень его заработной платы и получения социальных льгот?	P
8	Проходят дополнительное обучение или переобучение работники Вашего отдела?			P

Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения.

После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

0 – ответы «отсутствуют», «не применяются»;

1 – ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»;

3 – ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей:

0 – ответы «нет»; 1 – ответы «частично»; 3 – ответы «да».

Обработаем анкету эксперта №1 (автора, как исследователя) – табл. 8.

Таблица 8

Результаты анкетирования

№ вопроса	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Балл	1	0	3	0	3	0	0	0	3	0	0	3	0	3
№ вопроса	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28
Балл	3	0	3	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0

Суммарный балл – 22.

Если суммарный балл меньше 20, то организационная структура компании и ее система стимулирования не способствуют мотивации трудовой деятельности работников. Если суммарный балл меньше 40, но больше 20, то организационная структура и система стимулирования способствуют мотивации трудовой деятельности. Если суммарный балл больше 40 – то система мотивации трудовой деятельности в организации действует высокоэффективно.

По результатам опроса экспертов мы получили следующие результаты.

Таблица 9

Результаты экспертных оценок системы мотивации и стимулирования персонала

Эксперт	Суммарный балл ответов
Эксперт №1 (автор)	22
Эксперт №2 (консультант)	25
Эксперт №3 (консультант)	23
Средний балл (максимальный – более 40)	23,33

По результатам опроса руководителей и экспертов делаем следующие выводы.

Организационная структура ООО «Эол», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

3.2 Анализ системы адаптации и повышения производительности труда персонала бара-бильярда «Эол»

Поскольку предприятие ООО «Эол» создано сравнительно недавно (в феврале 2005 года), то речь может идти только об адаптации новых сотрудников, стаж работы которых на предприятии в среднем составляет 3 месяца; отметим, что понятие адаптации шире, чем «вливание» новых сотрудников в коллектив – это понятие также включает в себя повышение квалификации, переквалификацию, вхождение сотрудников в новую должность, адаптацию к новым условиям работы на стром рабочем месте, ориентацию на рабочем месте и т.п., но на предприятии ООО «Эол» пока таких видов адаптации нет.

В Уставе предприятия нет положений об адаптации новых сотрудников, на предприятии. Также на предприятии нет специального документа (Положения об адаптации), регулирующих такую сторону управления персоналом, как адаптацию новых работников. Несмотря на то, что в Уставе предприятия нет положений об адаптации персонала, новые сотрудники все равно проходят процесс адаптации, т.к. без стадии адаптации персонала не обходится работа ни одного предприятия – такой тип адаптации называется стихийной адаптацией.

В ходе дипломного исследования на предприятии было проведено анкетирование, целью которого было выявление особенностей процесса адаптации новых сотрудников.  Образец анкеты для сбора информации о процессе адаптации нового сотрудника приведен в приложениях 1 и 2. Приведем описание анкеты и результаты анкетирования. В приложении 1 представлена использовавшаяся анкета о сроках адаптации новых сотрудников.  В таблице 10 приведены результаты анкетирования.

Таблица 10

Результаты анкетирования по поводу сроков адаптации новых сотрудников

вопрос сот- рудник	1. Укажите срок работы в данной организации (в месяцах)	4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками (в месяцах)?	5. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив(в месяцах)?	Средний срок (по вопросам 4 и 5), в месяцах
1.	7	4	5	4,5
2.	4	2	3	2,5
3.	6	5	4	4,5
4.	5	2	2	2
5.	7	4	3	3,5
6.	6	4	2	3
7.	6	4	3	3,5
8.	6	5	2	3,5
9.	7	3	3	3
10	7	3	4	3,5
11.	5	4	3	3,5
12.	6	1	3	2
13.	5	1	2	1,5
14.	5	2	2	2
15.	6	3	2	2,5
Средний срок, мес.	6	3	3

Для большей наглядности результаты анкетирования представим графически (рис. 3).

Рис. 3. Средние сроки адаптации новых сотрудников на ООО «Эол»

Как видно из представленных выше данных, средний стаж работы опрошенных молодых специалиста составляет 6 месяцев, из которых в среднем 3 месяца им понадобилось на то, чтобы овладеть необходимыми профессиональными навыками и 3 месяца для того, чтобы войти в коллектив. Эти результаты нельзя считать удовлетворительными: период адаптации связан со стрессовым состоянием сотрудника; в стрессовом состоянии неизбежны брак в работе, текучесть кадров и другие негативные последствия. Период вхождения в коллектив, длящийся для нового сотрудника в среднем почти 3 месяца – также показатель неудовлетворительный, который свидетельствует о не совсем здоровом социально-психологическом климате в коллективе, создающийся вокруг новых сотрудников.

В Приложении 2 приведена Анкета о степени адаптации новых сотрудников примененная автором дипломной работы в ходе исследования. Приведем результаты анкетирования.

1. На вопрос «Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?» 2 человека из 15 ответили, что не вернулись бы ни при каких обстоятельствах; 3 из 15 ответили, что вернулись бы в самом крайнем случае; и 10 из 15 ответили, что вернулись бы не очень охотно.

Таким образом, для большинства опрошенных период адаптации оставил не способствовал повышению удовлетворенности своим трудом на предприятии.

2. На вопрос «Бывают ли у Вас конфликты» были получены следующие ответы:

	время от времени	редко	не бывает
с руководителем	3	4	8
с заместителем руководителя	6	8	1
с коллективом по работе	10	5	0

Конфликты неизбежны. Однако относительно большое количество конфликтов с коллективом говорит о неблагоприятном социально-психологическом климате на предприятии, в который попадают новые сотрудники.

3. Третий вопрос анкеты: «Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?». При ответе на этот вопрос 4 из 15 человек назвали своего линейного руководителя и 11 из 15 – коллег по работе. Это является показателем отсутствия на предприятии системы адаптации новых сотрудников.

4. При ответе на последний вопрос анкеты «Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды или что-нибудь другое?», 2 из 15 опрошенных указали на специальную литературу и 13 из 15 затруднились выбрать ответ из предлагаемых вариантов, указывая в основном на коллег по работе. Такие результаты говорят об отсутствии научно-методического сопровождения процесса адаптации.

Итак, результаты исследования выявили следующие особенности процесса адаптации новых сотрудников на предприятии ООО «Эол»:

1) на предприятии отсутствует продуманная, разработанная система адаптации новых сотрудников, не создано научно-методическое и психологическое сопровождение процесса адаптации новых сотрудников;

2) новые сотрудники как рабочие, так и управленческий персонал, проходят стихийную адаптацию к работе на предприятии;

3) средний срок овладевания профессиональными навыками, необходимыми молодым специалистам как рабочими, так и управленческим персоналом, для работы, составляет 5 месяцев; срок вхождения нового сотрудника в коллектив в среднем составляет 4 месяца;

4) социально-психологический климат на предприятии, в который попадает новый сотрудник, нельзя назвать удовлетворительным.

Таким образом, процесс адаптации новых сотрудников как рабочих, так и управленческого персонала, на предприятии ООО «Эол» нуждается в корректировке и совершенствовании. В следующем пункте дипломной работы будут предложены пути совершенствования управления адаптацией новых сотрудников к работе на предприятии, а также указаны источники социально-экономической эффективности от внедрения этих предложений.

Практика российских и зарубежных компаний показывает, что при стихийном развитии процесса адаптации переход к стабильному выполнению своих должностных обязанностей может затянуться до 1 года, тогда как при системном подходе этот период может сократиться до 2-3 месяцев.[55]

Вопрос об адаптации новых сотрудников нельзя рассматривать в отрыве от вопроса о планировании карьеры – для новых сотрудников видеть перспективы своей трудовой деятельности является большим подспорьем в работе. Итак, разработаем рекомендации для руководства предприятия ООО «Эол» по планированию карьеры новых сотрудников.

Цели управления карьерой персонала со стороны руководства предприятия:

-         рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации;

-         своевременное обеспечение потребностей предприятия в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

-         создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

-         обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Задачи предлагаемой системы управления карьерой новых сотрудников как рабочих, так и управленческого персонала, сведены в таблицу 11.

Таблица 11

Задачи управления карьерой новых сотрудников на предприятии ООО «Эол»

Планирование	Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника
Организация подготовки	Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки
Активизация	Мотивация деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации
Регулирование и координация	Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения
Анализ и оценка	Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта
Контроль	Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта

 

Цели управления карьерой со стороны персонала:

-         обеспечение возможностей самореализации;

-         достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей предприятия, возможность получения более высокой оплаты труда;

-         получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

-         развитие профессиональных способностей за счет организации;

-         формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Организация процедуры управления карьерой на предприятии предлагается осуществлять соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

1.     Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

2.     Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

3.     Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.

4.     Оценка персонала.

5.     Ротация персонала.

6.     Анализ и оценка результатов ротации персонала.

7.     Контроль за деятельностью работников.

Оценка в процессе управления карьерой новых сотрудников на предприятии предлагается осуществлять на основе профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей, изложенных в инструкции или описании должности; показателей и критериев, по которым происходит оценка; формальных субъектов оценки (руководителя подразделения, членов выборного органа); квалифицированных и независимых субъектов оценки (экспертов); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки.

Оценка должна удовлетворять следующим требованиям: объективности, надежности, достоверности, комплексности, доступности.

Порядок подготовки и принятия решений по карьере

По результатам оценки работников членами экспертной комиссии совместно с приглашенными со стороны экспертами разрабатывается плановая модель карьерного перемещения работников организации. Перемещение, соответствующее модели, согласуется с руководителем предприятия и утверждается им.

Результаты анализа процесса адаптации новых сотрудников к работе на предприятии ООО «Эол» выявил недостатки этого процесса. Для совершенствования процесса адаптации руководству предприятия необходимо учесть следующее.

Процедуры адаптации новых сотрудников должны быть призваны  облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся в течение первого года, приняли это решение уже в первый день работы.[56]

Новый сотрудник сталкивается с огромным количеством трудностей, основная масса которых порождается отсутствием информации о порядке и характере работы, должностных обязанностей, особенностях коллег и т.п. Ввиду этого специальная система введения нового сотрудника  в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы нового сотрудника.

В данном пункте был произведен анализ организации труда персонала бара – бильярда «Эол», были выявлены недостатки системы мотивации и стимулирования, а также системы адаптации персонала. В следующем пункте будет разработан проект мер по совершенствованию организации труда в рассматриваемой организации.

3.3 Разработка проекта мер по совершенствованию системы мотивации и стимулирования и системы адаптации персонала бара – бильярда «Эол»

После проведенного анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Эол» были выявлены определенные недостатки. Ввиду этого, для совершенствования системы мотивации и стимулирования предлагается ввести в организации следующие изменения:

1.     В течение года размер фонда оплаты труда должен меняться не только исходя из полученной прибыли предприятия, но и включать коэффициент инфляции;

2.     В разработанной системе начисление бонусов необходимо сделать настолько «прозрачным», чтобы расчет был понятен каждому рядовому сотруднику;

3.     Необходимо разработать гибкий график работы не только для некоторых специалистов, но и для большинства работников;

4.     Отрегулировать выделение средств на программу медицинского обслуживания, чтобы оно было регулярным. Также отработать систему медицинского обслуживания;

5.     Льготы  и компенсации, не связанные с результатами трудовой деятельности должны быть разработаны для всего персонала, а не только для руководящих работников;

6.     Необходимо отработать четкость описания прав и обязанностей работников и работодателей в трудовом договоре;

7.     На предприятии необходимо закрепить за определенной должностью ответственность по управлению мотивацией трудовой деятельности.

В ходе анализа процесса адаптации ООО «Эол» были выявлены существенные недостатки этой системы.

Для совершенствования процесса адаптации руководству предприятия  ООО «Эол» предлагается ввести систему адаптации новых сотрудников, как рабочих, так и управленцев, состоящую их 4 этапов.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника необходима для разработки наиболее эффективной индивидуальной программы адаптации. В этом случае адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями предприятия, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом предприятия, элементами корпоративной культуры, особенностями поведения и т.п.

Этап 2. Профессиональная ориентация – практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные (линейные) руководители нового сотрудника, так и сотрудники кадровой службы предприятия.

В программу профессиональной ориентации нового сотрудника предлагается включить следующие положения:

1. Общее представление о предприятии:

– цели, приоритеты, проблемы;

– традиции, нормы, стандарты;

– продукция и услуги и их потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

– разнообразие видов деятельности;

– организационная структура и связи предприятия;

– информация о руководящем составе.

2. Политика предприятия:

– принципы кадровой политики;

– принципы подбора персонала;

– направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

– содействия сотрудникам  в случае привлечения их к судебной ответственности;

– правила пользования телефоном и средствами коммуникации внутри предприятия;

– режимы рабочего времени;

– правила охраны технической документации, коммерческой.

3. Оплата труда:

– нормы и формы оплаты труда;

– оплата выходных, отпусков и сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

– страхование, учет стажа работы;

– пособия по временной нетрудоспособности, пособия по болезням членов семьи, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

– места оказания перовой медицинской помощи;

– меры предосторожности;

– предупреждение о возможных опасностях на производстве;

– правила противопожарной безопасности;

–правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Служба быта:

– организация питания;

– наличие служебных входов;

– условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

– стоимость рабочей силы;

– стоимость оборудования;

– ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев, болезней.

После прохождения общей программы профессиональной ориентации, на этом этапе предлагается ввести специальную программу. В эту специальную программу предлагается включить вопросы, затрагивающие:

1. Рабочие обязанности и ответственность:

         – детальное описание текущей работы и ответственности;

– разъяснение важности данной работы в пределах охранения коммерческой тайны;

– длительность рабочего дня и расписание;

– дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего сотрудника;

3. Требуемой отчетности:

– виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

– отношения с местными и общегосударственными инспекциями;

4.  Процедур, правил, предписаний.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит из собственно приспособления нового сотрудника к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные общения с коллегами по работе. В рамках данного этапа предлагается дать возможность молодому специалисту активно действовать в рамках должностных обязанностей. На этом этапе важна помощь коллег по работе, также регулярно проводимая оценка качества и эффективности работы.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом рекомендуется завершить процесс адаптации нового сотрудника к работе на предприятии. В результате прохождения этого этапа должно быть достигнуто преодоление производственных и межличностных проблем вхождения нового сотрудника в должность и переход к стабильному выполнению своих должностных обязанностей.

Сведем все предложения по совершенствованию системы управления адаптацией новых сотрудников в Проект положения об адаптации (Приложение 4).

При разработке каких бы то ни было рекомендаций нельзя обойти вопрос об эффективности их внедрения на предприятии. Оценим социально-экономическую эффективность внедрения на предприятии ООО «Эол» предлагаемых рекомендаций по адаптации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Заключение

Эффективная работа предприятия – это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Исследования в дипломной работе были посвящены анализу практики применения системы мотивации, стимулирования труда и адаптации  персонала в ООО «Эол».

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

Существует два основных типа теорий мотивации: 

1) содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании  потребностей  и  выявлении факторов, определяющих поведение людей;

2) процессуальные теории мотивации, в которых говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей. 

В экономической литературе встречается описание следующих видов мотивации труда персонала: повышение разнообразия умений и навыков; повышение целостности работы; повышение важности работы; увеличение автономии; усиление обратной связи.

Понятие стимулирования принципиально отличается от понятия мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в  том, что  стимулирование –  это одно из  средств,  с  помощью  которого  может  осуществляется мотивирование. При  этом чем  выше уровень  развития отношений  в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.  Это  связано с  тем что  воспитание и  обучение как один  из  методов  мотивирования  людей приводят  к тому  что члены организации  сами  проявляют  заинтересованное  участие в  делах организации.

Повышенная текучесть кадров в организации является основным показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы трудовой мотивации.

В результате в компании по прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников.

Значит, в рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «Эол» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Чтобы получить объективную оценку мотивационного потенциала ООО «Эол» был проведен опрос руководителей, консультантов консалтинговой организации и, непосредственно, работников предприятия с целью анализа системы управления мотивацией в данной компании.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

В рассматриваемой организации система мотивации трудовой деятельности включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «Эол» имеют определенные недостатки. Для их выявления в дипломной работе проведено экспертное исследование системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Результаты экспертного исследования следующие. Организационная структура ООО «Эол», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

В целях повышения эффективности работы предприятия ООО «Эол» в целом руководству организации необходимо устранить перечисленные выше недостатки.

Также в настоящей дипломной работе исследовался процесс управления адаптацией новых сотрудников на предприятии ООО «Эол».

Результаты анализа существующей ситуации с адаптацией персонала следующие:

1) на предприятии отсутствует продуманная, разработанная система адаптации новых сотрудников, не создано научно-методическое и психологическое сопровождение процесса адаптации новых сотрудников;

2) новые сотрудники проходят стихийную адаптацию к работе на предприятии;

3) средний срок овладевания профессиональными навыками, необходимыми молодым специалистам для работы, составляет 5 месяцев; срок вхождения нового сотрудника в коллектив в среднем составляет 4 месяца;

4) социально-психологический климат на предприятии, в который попадает новый сотрудник, нельзя назвать удовлетворительным.

Таким образом, в дипломной работе было выяснено, что процесс адаптации новых сотрудников на предприятии ООО «Эол» нуждается в корректировке и совершенствовании.

В связи с этим в дипломной работы предложены пути совершенствования управления адаптацией новых сотрудников к работе на предприятии, а также указаны источники социально-экономической эффективности от внедрения этих предложений.

Суть предложений заключается, во-первых, в разработке четырехэтапной системы адаптации молодых, во-вторых, в рассмотрении процесса адаптации без отрыва от вопроса управления карьерой новых сотрудников.

Все рекомендации по совершенствованию системы мотивации, стимулирования труда и адаптации новых сотрудников сведены в разработанную систему управлении карьерой, которую можно рассматривать и как продолжение процесса адаптации, так и «долгосрочную адаптацию» в будущем.

Список литературы

1.     Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология управления: Практикум для руководителя и менеджеров по персоналу. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 347 с.

2.     Адамчук В.В. Организация и нормирование труда.- М.: Дело, 2004. – 376 с.

3.     Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2000. – 516 с.

4.     Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом.- М.: Знание, 2000. – 423 с.

5.     Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. – 310 с.

6.     Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарика, 2002. – 482 с.

7.     Вейхер А.А. Процесс профессиональной мобильности – объект управления служб адаптации кадров. - Новосибирск., 2002. – 238 с.

8.     Вершинина Т.В. Роль производственной адаптации в решении кадровых проблем. // Проблемы функционирования заводских служб адаптации и стабилизации кадров. – Новосибирск, 2004. – 501 с.

9.     Верхоглазенко В.В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. – №4. – с. 8-12.

10.                       Верхоглазенко В.В., Звезденков А. Мост между интересами  // Маркетолог. – 2002. - №1.

11.                       Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 2002. – 344с.

12.                       Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА. 2004.

13.                       Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2002.

14.                       Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: «Спец. литература», 2002.

15.                       Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2003. – 411 с.

16.                       Грушенко В.И. Менеджмент. Ключ к пониманию сущности управленческой деятельности. – Смоленск: СИБП, 2000.

17.                       Грязнова А.Я. Основы организации и оплаты труда.- М.: Юрист, 2000.

18.                       Десслер Г. Управление персоналом./Под ред. Шленова. – М.: БИНОМ, 2002. – 377 с.

19.                       Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – СПб.: Экономика, 2003. – 328с.

20.                       Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 2003. – 418 с.

21.                       Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2002. –  203 с.

22.                       Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – 249с.

23.                       Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – 214с.

24.                       Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №6. – с. 34-38.

25.                       Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 1998. – 224с.

26.                       Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала  // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4. – С. 15-17.

27.                       Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2001. – 411 с.

28.                       Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2002. - №10. – С. 130-141.

29.                       Костюков Н.И. Организация, нормирование и оплата труда.- М.: Экономика, 2004.

30.                       Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2004. – 501 с.

31.                       Линчевский Э.Э. Мотивация – основа деятельности. – М.: Инфра-М, 2000. – 97с.

32.                       Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6 // www.ptpu.ru

33.                       Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. 

34.                       Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Дело, 2003. – 278 с.

35.                       Маслоу А.Г. Мотивация и личность. – М.: Инфра-М, 2001. – 218с.

36.                       Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – 81с.

37.                       Мотивационное поведение в теории и практике предпринимательства / Материалы Первой международной конференции / Под ред. д.э.н. проф. Светунькова С.Г. – Калининград: БГАРФ, 2002. – 314с.

38.                       Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2001.

39.                       Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М.,2003. – 419 с.

40.                       Наминач А. Ищите нематериальные стимулы  // Капитал. – 2002, 14-20 окт. – С. 31-38.

41.                       Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №2. // www.ptpu.ru

42.                       Плешин И.Ю. Управление персоналом. – Спб.: «Проспект», 2003. – 347 с.

43.                       Погосян Г.В. Практикум по экономике, организации и нормированию труда.- М.: ИНРА-М, 2001.

44.                       Расторгуев В.В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Эпиграф. – 2003. - №12. – С. 19-22.

45.                       Рофе А.И. Научная организация труда.- М.: МИК, 2003.

46.                       Рофе А.И. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда.- М.: МИК 2004.

47.                       Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда.- М.: Логос, 2004.

48.                       Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2004.

49.                       Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – 122с.

50.                       Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1998. – 312с.

51.                       Управление персоналом организации: учебник для ВУЗов. // под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. – М.: Дело, 2002. – 311 с.

52.                       Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 2002. – 256с.

53.                       Федченко А. Стимулирование работников: Человек и труд. – 2001. - №3.

54.                       Хекхаузен Х.  Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 2. М.: Педагогика, 2000.

55.                       Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий. – Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 2002. – 16с.

56.                       Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №8. – С. 19-24.

57.                       Хромовских Н.Т.  Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 2002. – 112с.

58.                       Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: ООО «Вершина», 2003. – 224с.

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета о сроках адаптации новых сотрудников

1. Укажите срок работы в данной организации.

1 месяц	3 месяца	6 месяцев	9 месяцев

2. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

1 месяц	3 месяца	6 месяцев	9 месяцев

3. Как часто вам нужна в работе помощь коллег?

1 месяц	3 месяца	6 месяцев	9 месяцев

4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?

1 месяц	3 месяца	6 месяцев	9 месяцев

5. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

1 месяц	3 месяца	6 месяцев	9 месяцев

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета о степени адаптации новых сотрудников

1. Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некото­рое время на свое прежнее место работы?

Варианты ответов:

- не вернулся бы ни при каких обстоятельствах;

- вернулся бы в самом крайнем случае;

- вернулся бы не очень охотно;

- вернулся бы с удовольствием;

- затрудняюсь ответить;

2. Бывают ли у Вас конфликты:

	время от времени	редко	не бывает
с руководителем подразделения
с заместителем руководителя
с коллективом по работе

3. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

4. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

 «Ключ» для обработки анкеты

Тип восприятия индивидом группы
Индивидуалистический	Коллективистический	Прагматический
1в	1б	1а
2б	2в	2а
3б	3а	3в
4б	4в	4а
5б	5а	5в
6а	6в	6б
7б	7в	7а
8а	8б	8в
9в	9б	9а
10б	10а	10в

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Проект

ПОЛОЖЕНИЯ

об адаптации персонала ООО «Эол»

1. Общие положения

2. Виды адаптации

3. Порядок проведения адаптации

4. Завершение адаптации                                              1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение регламентирует адаптацию руководителей и рабочих, вновь трудоустроившихся на предприятие ООО «Эол» (далее Предприятие), а также работников, переведенных внутри Предприятия на другую должность (место работы).

1.2. Адаптация к рабочему месту - это комплексный процесс профессиональной и социальной ориентации работника по отношению к должности (рабочему месту), профессии, коллективу, организации.

1.3. Адаптация работников Предприятия имеет целью взаимное приспособление работника и Предприятия, основанное на планомерном изучении работником профессиональных знаний и навыков, понимании социальных и организационно-экономических условий труда, приобщении к корпоративным ценностям Предприятия.

1.4. Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику (ст.70 ТК РФ).

1.5. Функция управления адаптацией работников Предприятия возлагается на отдел профессионального развития персонала.

2. Виды адаптации

2.1. Различают два вида адаптации: первичную и вторичную.

2.2. Первичная адаптация - для лиц, вновь принятых на работу в Предприятие.      Адаптационный период для данной категории работников предусматривается в течение всего испытательного срока.

2.3. Вторичная адаптация - для работников Предприятия, перемещенных внутри организационной структуры из одного структурного подразделения в другое.      В этом случае адаптация проводится в течение одного месяца. 3. Порядок проведения адаптации

     3.1. Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику из числа персонала структурного подразделения по представлению руководителя этого подразделения, согласованному с отделом профессионального развития персонала, приказом по Предприятию назначается наставник. В задачи наставника входит профессиональное обучение, содействующее социальной адаптации вновь принятого работника.

3.2. Наставникам, осуществляющим руководство адаптацией вновь принятых работников, устанавливается доплата за наставничество в размере 5% от должностного оклада.

3.3. Наставником, отделом профессионального развития персонала и адаптируемым составляется индивидуальная программа адаптационного периода, которая утверждается начальником отдела кадров.

3.4. Индивидуальная программа формируется из конкретных мероприятий и содержит два направления: профессиональную и социально-организационную адаптацию.      3.5. Профессиональная адаптация включает освоение профессиональных навыков, а также формирование профессионально необходимых качеств личности.      3.6. Социально-организационная адаптация включает усвоение роли и статуса занимаемой должности (рабочего места) и места подразделения в общей организационной структуре Предприятия, приспособление к ближайшему социальному окружению в коллективе, к стилю работы руководителей и сотрудников, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.      Социально-психологическая адаптация работников, переведенных на нижестоящие должности внутри Предприятия, требует особого внимания и курирования со стороны руководителя подразделения, куда переведен работник, и специалистов отдела профессионального развития персонала. Решение о сохранении работника в Обществе ставит задачу обеспечения удовлетворенности и подразделения, и работника состоявшимся назначением.

4. Завершение адаптации

     4.1. В целях подведения итогов адаптации руководитель подразделения может сделать заявку отделу профессионального развития персонала на организацию опроса работников Предприятия об успешности адаптируемого.

4.2. По окончании адаптационного периода для подведения итогов адаптации и выяснения удовлетворенности работника и руководителя структурного подразделения ее результатами заместитель генерального директора по персоналу проводит собеседование.      4.3. С целью создания у работников мотивации к труду и знакомства генерального директора с кадровым пополнением организуются ежеквартальные личные встречи генерального директора с работниками, прошедшими испытательный срок и успешно адаптировавшимися в Обществе.

4.4. Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил базовые профессиональные знания, умения и навыки, принят коллективом, овладевает корпоративными ценностями Предприятия.

4.5. Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и соответственно адаптационного периода (пункт 2.2), то по ходатайству руководителя структурного подразделения он может быть уволен по ст.71 ТК РФ (как не выдержавший испытания) или с согласия работника переведен на другую работу внутри Предприятия.      4.6. Если вторичная адаптация не оказалась успешной:      - работник с его согласия может быть переведен на другую работу внутри Предприятия.      - по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, работнику в установленном Трудовым кодексом порядке по инициативе работодателя могут быть изменены существенные условия трудового договора (ст.73);      - работник может быть уволен по основаниям и в порядке, установленным Трудовым кодексом.

---

[1] Верхоглазенко В.В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. – №4. – с. 8.

[2] Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА. 2004. – с. 178.

[3] Адамчук В.В. Организация и нормирование труда.- М.: Дело, 2004. – с 9.

[4] Адамчук В.В. Организация и нормирование труда.- М.: Дело, 2004. – с 10.

[5] Адамчук В.В. Организация и нормирование труда.- М.: Дело, 2004. – с 10.

[6] Меликьян Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения.- М.: МИК, 2004. – с 7.

[7] Костюков Н.И. Организация, нормирование и оплата труда.- М.: Экономика, 2004. – с 89.

[8] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом.- М.: Знание, 2000. – с 37.

[9] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом.- М.: Знание, 2000. – с 39.

[10] Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда.- М.: Логос, 2004. – с 34.

[11] Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 1998. – с.133.

[12] Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2002. - №10. – с. 135.

[13] Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №8. – с. 20.

[14] Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарика, 2002. – с. 133.

[15] Мескон М.Х., Альберт Н. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2001. – с. 48.

[16] Мескон М.Х., Альберт Н. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2001. – с. 50.

[17] Вершинина Т.В. Роль производственной адаптации в решении кадровых проблем. // Проблемы функционирования заводских служб адаптации и стабилизации кадров. – Новосибирск, 2004. – с. 398.

[18] Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2001. – с. 65.

[19] Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2002. - №10. – С. 134.

[20] Управление персоналом организации: учебник для ВУЗов. // под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. – М.: Дело, 2002. – с. 78.

[21] Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарика, 2002. – с. 107.

[22] Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2000. – с. 188.

[23] Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2001. – с. 145.

[24] Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 2002. – с. 78.

[25] Грушенко В.И.  Менеджмент. Ключ к пониманию сущности управленческой деятельности. – Смоленск: СИБП, 2000. – с. 101.

[26] Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – СПб.: Экономика, 2003. – с. 123-125.

[27] Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2002. –  с. 70.

[28] Вейхер А.А. Процесс профессиональной мобильности – объект управления служб адаптации кадров. – Новосибирск, 2002. –  с. 17.

[29] Вершинина Т.В. Роль производственной адаптации в решении кадровых проблем. // Проблемы функционирования заводских служб адаптации и стабилизации кадров. – Новосибирск., 2004. – С. 57.

[30] Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М., 2003. – с. 87

[31] Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М., 2003. – с. 89.

[32] См. Плешин И.Ю. Управление персоналом. – Спб.: «Проспект», 2003. – С. 74-77.

[33] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2001. – С. 144-145.

[34] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М., 2003. – С. 170.

[35] Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология управления: Практикум для руководителя и менеджеров по персоналу. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – С. 115.

[36] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2001. – с. 89.

[37] Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – с. 144.

[38] Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 1997. – с. 464.

[39] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., 1998

[40] Доронина И.В. Мотивирование и стимулирование трудовой деятельности. – Новосибирск, 2003. – с. 58.

[41] Егоров Е.Е. мотивация и стимулирование труда в управлении персоналом. – Нижний Новгород, 2004. – с.31.

[42] Егоров Е.Е. Мотивация и стимулирование труда в управление персоналом. – Нижний Новгород, 2004. – с.39.

[43] Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2003. – с. 79.

[44] Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №6. – с. 35.

[45] Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2004. – с. 177.

[46] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М., 2003. – С. 10.

[47] Управление организацией: учебник для ВУЗов. // под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. – М.: Дело, 2002. С. 428-445.

[48] Вейхер А.А. Процесс профессиональной мобильности – объект управления служб адаптации кадров. - Новосибирск., 2002. – С. 57.

[49] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М., 2003. – С. 177.

[50] Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. – с. 90.

[51] Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М.,2003. – с. 328.

[52] Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М.,2003. – с. 329.

[53] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2001. – с. 177.

[54] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2001. – с. 402.

[55] Бачурин А. Управление персоналом организации. // Экономист. 2002. № 4. – с. 29.

[56] Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка: Межотраслевые методические рекомендации / НИИтруда - М.: Наука, 2002. – с. 25.