Содержание

1. Технико- экономическая и организационная структура ООО «Хабаровский алюминий». 3

1.1. Анализ состояния дел в отрасли цветной металлургии Хабаровского края  3

1.2. Краткая характеристика ООО «Хабаровский алюминий». 4

1.3. Организационная структура управления ООО «Хабаровский алюминий»  6

1.4. Динамика основных экономических показателей за 2002- 2004 годы.. 8

1.5. Характеристика основных финансово- экономических служб предприятия  9

2. Анализ трудовых показателей. 10

2.1. Анализ кадров предприятия. 10

2.2. Трудовая дисциплина на предприятии. 16

2.3. Рабочее время и его использование на предприятии. Анализ затрат рабочего времени. 17

2.4. Анализ производительности труда. 19

2.5. Характеристика системы оплаты труда. 20

2.6. Анализ техники безопасности предприятия. 21

2.7. Мероприятия по улучшению условий труда и росту производительности труда. 22

3. Анализ социальных процессов и явлений в организации. 23

3.1. Анализ мотивации труда. 23

3.2. Анализ развития персонала. 28

3.3. Анализ социально- психологического климата в коллективе. 30

3.3. Организация социальной защиты работников. 34

Список литературы.. 38

Приложения. 40

1. Технико- экономическая и организационная структура ООО «Хабаровский алюминий»

1.1. Анализ состояния дел в отрасли цветной металлургии Хабаровского края

Хабаровский край является одним из крупнейших производителей алюминия. Кроме алюминия в крае добывается медь. Менее изучены проявления молибдена, никеля, свинца и других цветных металлов.

Состояние месторождений:

- находятся в эксплуатации месторождения алюминиевых  руд Комсомольского рудного района: Фестивальное, Перевальное (расположены в 60-80 км к западу от Комсомольска-на-Амуре), Правоурмийское (расположено в Верхнебуреинском районе) месторождения оловянных руд Баджальского рудного района (в 40-70 км от БАМа);

- подготовлены к эксплуатации следующие месторождения: Соболиное (расположено в 80 км к северо-западу от Комсомольска-на-Амуре), Ближнее (расположено в Верхнебуреинском районе);

Характерные особенности всех алюминиевых месторождений:

• комплексность - в рудах кроме алюминия содержатся медь, цинк, свинец, (в промышленных концентрациях), висмут, серебро, кадмий, золото, индий и другие цветные и редкие металлы;
• высокая насыщенность руд полезными компонентами (низкое содержание пустой породы);
• высокие технологические свойства руд - извлечения по алюминию составляют 70-90 %, по меди - 75 %;
• возможность разработки открытым и подземным способами.

Инвестиционные проблемы. Развитие производства

В крае выявлено более 20 залежей алюминия крупнообъемного порфирового типа, более 10 — скарнового типа и около 20 — жильного и жильно-вкрапленного типов.

Затраты на проведение работ по изучению названных месторождений достаточно быстро окупятся, поскольку:

• имеется большая вероятность обнаружить в рудах и другие весьма ценные компоненты (например, предполагается, что в месторождениях Тугуро-Чумиканского района есть платина);
• характерная для месторождений края комплексность руд позволит извлекать не только алюминий, но и висмут, сурьму, мышьяк и золото (предварительные изучения показали, что содержание золота в этих рудах — 1-3 г/т);
• месторождения расположены в относительно освоенных районах, что сокращает затраты на строительство объектов инфраструктуры;
• в крае достаточно геологических организаций, укомплектованных высококвалифицированными специалистами с большим опытом работы в местных условиях.

1.2. Краткая характеристика ООО «Хабаровский алюминий»

         Хозяйственное общество ООО «Хабаровский алюминий» является обществом  с ограниченной ответственностью, учрежденным его учредителями для ведения предпринимательской деятельности.  Правовое положение общества, права и обязанности его участников определяются Гражданским Кодексом  Российской Федерации, Федеральным законом «Об  обществах с ограниченной ответственностью»  и другими нормативными актами действующего законодательства.

         Общество является юридическим лицом , имеет в собственности обособленное имущество , учитываемой на отдельном балансе , может от своего имени  приобретать и осуществлять  имущественные и личные неимущественными права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

         ООО «Хабаровский алюминий» регулирует свою деятельность в соответствии с Уставом (приложение 1).

         В соответствии с Уставом полное фирменное наименование – Общество с ограниченной ответственностью «Хабаровский алюминий». Сокращенное наименование – ООО «ХАЛ».

         Место нахождения общества: 680032, Россия, Хабаровский край, г. Хабаровск, ул. Целинная – 8 а

         Участниками общества являются:

- Ван Галина Ивановна

- Копач Сергей Анатольевич

         Общество создано в целях удовлетворения потребностей граждан  и юридических лиц в  товарах, услугах и работах и получения прибыли в интересах его участников.

         Основными видами деятельности ООО «ХАЛ» являются:

- приобретение и переработка лома цветных металлов

- реализация цветных металлов и сплавов

- оптовая и розничная торговля, в том числе комиссионная

- коммерческое посредничество

- внешнеэкономическая деятельность

- заготовка, переработка и реализация леса

- производство ремонтных, строительных, монтажных работ

- услуги в сфере общественного питания и т.д.

         При осуществлении своей деятельности ООО «ХАЛ» имеет право:

- заключать договора

- приобретать имущество

- выступать от своего имени

- создавать филиалы

- быть участником объединений

- арендовывать и сдавать помещения

         При осуществлении своей деятельности ООО «ХАЛ» обязано:

- соблюдать требования законодательства

- обеспечивать социальные гарантии  трудовому коллективу

         Уставной капитал  ООО «ХАЛ»  состоит из номинальной стоимости  долей его участников  в размере 10000 руб. (рис. 1).

Рис.1 . Размер долей участников уставного капитала ООО «ХАЛ»

1.3. Организационная структура управления ООО «Хабаровский алюминий»

         Согласно Уставу ООО «ХАЛ» высшим органом управления предприятием является общее собрание его участников. К исключительной компетенции общего собрания относят: определение основных направлений деятельности общества, изменение устава, внесение изменений в учредительный договор, принятие решений о реорганизации и ликвидации предприятия.    Внеочередное собрание общества созывается исполнительным органом  по его инициативе.

         Единоличным исполнительным органом ООО «ХАЛ» является директор, назначаемый  общим собранием участников  на 3 года.

         Директор общества: действует от имени общества, выдает доверенности, издает приказы. Он несет полную персональную ответственность  за обеспечение сохранности  и учета имущества  и документов предприятия.

         На рис. 2 (приложение 2) представлена организационная структурам предприятия в соответствии со штатным расписанием предприятия (приложение 3).

         Главный бухгалтер предприятия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее в установленном порядке в соответствующие органы.

         Начальник отдела заготовки несет ответственность за подготовку алюминиевой руды к переработке на предприятии.

         Инженер по сбыту  отвечает за реализацию товаров предприятия.

Экономист- менеджер осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в выше стоящие органы.  Он руководит структурными подразделениями предприятия, выполняющими экономическую работу, содействует внедрению экономически наиболее целесообразных решений по управлению производством.

Заведующий базы  – обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Организует разработку планов осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования, утверждает эти планы и контролирует их выполнение, обеспечивает техническую подготовку производства. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ. Организует проведение инвентаризации производственных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, объекты, требующие капитального ремонта и устанавливает очередность производства ремонтных работ. Руководит работниками отдела и подразделениями, осуществляющими ремонтное обслуживание оборудование, зданий и сооружение предприятия.

1.4. Динамика основных экономических показателей за 2002- 2004 годы

         Анализ основных показателей деятельности предприятия проводим в соответствии с данными бухгалтерских балансов и отчетов о прибылях и убытках за 2002 -2004 годы , представленных в приложениях 4-9.

         В таблице 1(приложение 10) отражена динамика основных статей баланса ООО «ХАЛ».

         Из таблицы 1 видно:

- основные средства в 2003 году выросли на 143 тыс. руб. или на 6,3 %, а в 2004 году – еще на 491 тыс. руб. или на 20,3 %

- запасы в 2003 году выросли на 2683 тыс. руб. или  в 9,6 раза, а в 2004 году – уменьшились на 2686 тыс. руб. или  на 90 %

- НДС в 2003 году вырос на 2403 тыс. руб. или в 20,53 раза, а в 2004 год у- еще на 7760 тыс. руб. или в 4 раза.

- дебиторская задолженность в 2003 году выросла на 3257 тыс. руб. или в 5,84 раза, а в 2004 год у-  на 6403 тыс. руб. или в 2,62 раза

- денежные средства в 2003 году выросли на 1634 тыс. руб. или в 149 раз, а в 2004 году  - на 215 тыс. руб. или на 13 %.

- валюта баланса в 2003 году выросла на 10095 тыс. руб. или  в 3,9 раза, а в 2004 году – на 12183 тыс. руб. или  на 90,2 %

- займы и кредиты в 2003 году уменьшились с 2786 тыс. руб. до 0

- кредиторская задолженность в 2003 году  выросла на 13 084 тыс. руб. или в 23 раза, а в 2004 году – на 14473 тыс. руб. или в 2,05 раза

         В таблице 2 (приложение 11)  представлена динамика основных финансовых показателей деятельности ООО «ХАЛ» в 2002- 2004 годах.

         Согласно  данным таблицы 2:

- выручка от реализации в 2003 году выросла на 16034654 руб. или в 11,24 раза, а в 2004 году – еще на 85701000 или в 5,86 раза

- себестоимость в 2003 году  выросла  на 11818036 руб. или в 9,74 раза, а в 2004 году – на 79303000 руб. или в 7,02 раза

- валовая прибыль в 2003 году выросла на 4216618 руб. или в 20,76 раза, а в 2004 году – на 6398000 руб. или в 2,44 раза

- коммерческие расходы в 2003 году выросли на 3614981 руб. или в 18,37 раза, а в 2004 году – на 8231000 руб. или в 3,15 раза

- управленческие расходы в 2003 году выросли на 38000 руб., а в 2004 году – на 182000 руб. или в 5,78 раза

- прибыль от продаж в 2003 году  выросла  на 563636  руб. или в 106 раз, а в 2004 году снизилась на 2015000 руб. и стала ниже нуля, то есть превратилась в убыток  и равна 1446000 руб.

- чистая прибыль предприятия в 2002 году была равна 491  руб., а в 2003 году она стала убытком и была равна  - 202000 руб., в 2004 году убыток увеличился еще сильней – до 2290000 руб.

         Таким образом, в 2003  и 2004 годах предприятие ООО «ХАЛ» было убыточным.

1.5. Характеристика основных финансово- экономических служб предприятия

         Все подразделения предприятия действуют на основании существующего положения о подразделениях предприятия (приложение 12).

         К основным финансово- экономическим службам предприятия можно отнести:

- бухгалтерия в лице главного бухгалтера

- сбытовой отдел в лице инженера по сбыту

- экономический отдел в лице экономиста- менеджера

Основной финансово- экономической службой предприятия является бухгалтерия в лице главного бухгалтера предприятия. В приложении 13 представлена должностная инструкция главного бухгалтера ООО «ХАЛ».

         В обязанности главного бухгалтера  входит ведение всей работы бухгалтерской службы предприятия:

- Обеспечение финансово-аналитической информацией структурные подразделения предприятия.

- Изыскание внутренних и внешних дополнительных резервов на развитие производства.

- Эффективное управление денежными потоками.

- Осуществление расчетов и обоснований инвестиционной деятельности.

- Осуществление контроля  за финансовыми потоками предприятия.

- Работа, связанная с учредительными документами и акционированием.

         В приложении 14 представлена должностная инструкция экономиста – менеджера ООО «ХАЛ».

         В приложении 15 представлена должностная инструкция инженера по сбыту предприятия.     

2. Анализ трудовых показателей

2.1. Анализ кадров предприятия

         В таблице 3 представлена динамика основных показателей численности работников предприятия за 2002 – 2004 годы.

Как видно  из таблицы 3, в 2003 году в организации произошел рост количества грузчиков на 1 чел и плавильщиков на 1 чел. Остальные штатные единицы  по количеству не менялись. В 2004 году структура персонала оставалась та же самая.

Таблица 3

Динамика показателей численности работников предприятия в 2002 – 2004 годах

Наименование показателя	Годы, чел	Динамика, чел	Динамика в %
2002	2003	2004	2003 к 2002	2004 к 2003	2003 к 2002	2004 к 2003
Директор	1	1	1	0	0	100	100
Главный бухгалтер	1	1	1	0	0	100	100
ИТОГО управленческий персонал	2	2	2	0	0	100	100
Начальник отдела заготовки	1	1	1	0	0	100	100
Инженер по сбыту	1	1	1	0	0	100	100
Экономист- менеджер	1	1	1	0	0	100	100
Заведующий базы	1	1	1	0	0	100	100
ИТОГО специалистов	4	4	4	0	0	100	100
Грузчик- сортировщик	1	2	2	1	0	200	100
Плавильщик	1	2	2	1	0	200	100
Сварщик	1	1	1	0	0	100	100
Электрик	1	1	1	0	0	100	100
ИТОГО рабочих	4	6	6	2	0	150	100
ВСЕГО	10	12	12	2	0	120	100

                   Как видно из рис. 3, в организации среди персонала наибольшую долю (50%) занимают рабочие, а наименьшую – руководство (17%)

Рис. 3. Структура персонала ООО «ХАЛ» в 2004 году

         В таблице 4 отражены основные кадровые показатели работы предприятия в 2002- 2004 годах.

Таблица 4

Систем кадровых показателей ООО «ХАЛ» в 2002- 2004 годах

№ п\п	Наименование показателя	Единица измерения	Значение погодам	Динамика
2002	2003	2004	2003 к 2002	2004 к 2003
Общеэкономические показатели
1	Объем производства	тыс. руб.	1565	17600	103301	16035	85701
2	Величина основных фондов	тыс. руб.	2273	2416	2907	143	491
3	Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	45	48	52	3	4
4	Производительность труда	тыс. руб.	156,5	1466,7	8608,4	1310,17	7141,75
5	Прибыль	тыс. руб.	0,491	-202	-2290	-202,49	-2088
6	Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	45	0	0	-45	0
Кадровые показатели
7	Численность персонала , всего	чел.	10	12	12	2	0
	в том числе по категориям
8	рабочие	чел	4	6	6	2	0
9	руководители	чел	2	2	2	0	0
10	специалисты	чел	4	4	4	0	0
11	прочие служащие	чел	0	0	0	0	0
12	Коэффициент текучести		0	0	0	0	0
	Образовательный состав персонала	чел	10	12	12	2	0
	неполное образование		0	0	0	0	0
	общее образование		1	1	1	0	0
	среднеспециальное		1	2	2	1	0
	незаконченное высшее		1	3	3	2	0
	высшее		6	6	6	0	0
13	Возрастной состав персонала	чел.	10	12	12	2	0
	до 18 лет		0	0	0	0	0
	18 - 25 лет		2	2	2	0	0
	26-  36 лет		2	2	2	0	0
	37- 50 лет		2	4	4	2	0
	свыше 50 лет		4	4	4	0	0
14	Средний возраст работающих	лет	40	40	40	0	0
15	Структура персонала по полу	%	100	100	100	0	0
	женщин		10	10	10	0	0
	мужчин		90	90	90	0	0
16	Распределение ППП по стажу	чел	10	12	12	2	0
	до 1года		2	2	2	0	0
	1-3 года		2	2	2	0	0
	3-5 лет		2	2	2	0	0
	5- 10 лет		2	2	2	0	0
	более 10 лет		2	4	4	2	0
17	Квалификационный состав рабочих( по  тарифным разрядам)	чел	10	12	12	2	0
18	Уровень профессиональной подготовки	%
	рабочие					0	0
	до 1года		10	10	5	0	-5
	1- 2 года		20	20	5	0	-15
	более 2 лет		70	70	90	0	20
	руководители и специалисты					0	0
	высшее образование		95	98	99	3	1
	среднее специальное образование		4	1	0,5	-3	-0,5
	Практики		1	1	0,5	0	-0,5
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
19	Фонд заработной платы	тыс. руб.	90	117,6	117,6	27,6	0
20	Средняя заработная плата на одного  работника ППП	тыс. руб.	9	9,8	9,8	0,8	0
21	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации	тыс. руб.	12	23	25	11	2
22	Затраты на осуществление льгот для персонала	тыс. руб.	37	39	44	2	5
23	Количество прогулов на одного работника	час	5	5	7	0	2

         Как видно из таблицы 4:

- в 2003 году произошел рост производительности труда на 1работника на 1310 тыс. руб., а в 2004 году – на 7141 тыс. руб.

- в 2003 году численность персонала выросла на 2 человека , а в 2004 году не изменилась и оставалась равной 12 человек.

- численность персонала изменилась  за счет прироста рабочих на 2 человаека в 2003 году

- коэффициент текучести был равен 0, так уволенных работников с предприятия не наблюдалось

         Как видно из рис. 4, в 2004 году наибольшую долю в структуре персонала по образовательному составу занимали работники с высшим образованием (50%), а наименьшую – с общим средним образованием (8%), что является положительной тенденцией.

        

Рис. 4. Образовательный состав работников ООО «ХАЛ» в 2004 году

         Рис. 5. Возрастной состав персонала ООО «ХАЛ» в 2004 году

         Как видно из рис.5,  наибольшую долю по возрастному составу в структуре персонала занимали работники  в возрасте  свыше 50 лет (33%), а также от 37 до 50 лет (33%).

Рис. 6. Структура персонала ООО «ХАЛ» по полу

Как видно из рис. 6, наибольшую долю среди работников занимают мужчины (90%), а наименьшую – женщины (10%).

         Фонд зарплаты в 2003 году вырос на 27,6 тыс. руб., а в 2004 году не изменился и был равен 117,6 тыс. руб.

2.2. Трудовая дисциплина на предприятии

         Вопросы трудовой дисциплины предприятия  регулируются существующем на нем положением. Выписка из положения о трудовой дисциплины  ООО «ХАЛ» представлена в приложении 16.

         В таблице 5 представлен анализ регламентов, регулирующий трудовую деятельность и дисциплину предприятия.

Таблица  5

Анализ регламентов, регулирующих работу персонала в организации

№ п\п	Виды регламентов управления	Форма регламента, используемая на практике	Основное содержание регламента, показатели	Положительные и отрицательные моменты в  практике использования регламента
1	Регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом	Устав, договор учредителей, правила внутреннего его распорядка	Законодательные основы функционирования предприятия	Не всегда соответствие требованиям законодательства
2	Регламенты, регулирующие работу персонала	Положения о подразделениях. Модели рабочего места, должностные инструкции	Основы функционирования и управления трудовыми процессами в организации	Недостаточное соответствие реалиям существующей ситуации
3	Регламенты по информационному обеспечению	Инструкция по делопроизводству	Основы информационного обеспечения в организации	Налажена схема информационного обеспечения процессов в организации
4	Регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления	Инструкции по эксплуатации	Основы работы с техникой	Старая техника и стары инструкции
5	Регламенты, нормирующие  процесс управления	Технологические карты, графики процессов	Основы нормирования  процессов	Использование устаревших норм
6	Регламенты, отражающие порядок стимулирования труда	Коллективный договор , положение об оплате труда, документы по аттестации персонала	Основы  стимулирования труда	Несоответствующий уровень стимулирования

         В организации все сотрудники хорошо информированы  о правилах внутреннего распорядка и прочих документах предприятия – это задача кадровой службы. Все сотрудники имеют должностные инструкции, правда, иногда эти инструкции утверждаются задним числом, что нарушает требования законодательства. Все работники обязательно проходят инструктаж на рабочем месте с периодичностью – 1раз в неделю. Это задача начальников соответствующих отделов.

2.3. Рабочее время и его использование на предприятии. Анализ затрат рабочего времени

Режим рабочего времени:

В 2006 году администрация обязуется обеспечить переход на 35-40 часовую рабочую неделю.

В приложении 17 представлен баланс рабочего времени работника организации.

В приложении 18 представлена карта самофотографии рабочего времени рабочего за 1 и 2 неделю.

В исключительных случаях работник выполняет сверхурочную работу строго на условиях добровольности (согласно законодательству).

Предусматриваются особенности режима работы для различных категорий работников (неполного рабочего дня, неполной рабочей недели).

Отпуска:

Ежегодный отпуск для рабочих и служащих устанавливается не менее 24 рабочих дней.

Представлять работникам кратковременный оплачиваемый отпуск в случаях:

1) собственной свадьбы, дочери, сына – 3 дня;

2) рождения ребенка отцу – 2 дня оплачиваемые;

3) ухода за тяжело больными членами семьи (без оплаты) на основании медицинских справок;

4) смерти близкого родственника – 3 дня;

5) собственный день рождения – 1 день оплачиваемый;

6) провожание в Армию сына – 1 день оплачиваемый.

Расходы на оплату этих отпусков производится за счет средств, направленных на оплату труда.

Администрация предоставляет новостройщикам до 2-х месяцев отпуска без содержания для строительства индивидуального жилого дома (до 3-х лет с начала строительства).

Всем работникам, работающим по скользящему графику доплачивается за переработанные часы, согласно законодательству.

Лицам, ответственным за составлением табеля учета рабочего времени, указывать количество переработанных часов.

В таблице 6 пре6дставлена структура затрат рабочего времени руководителя ООО «ХАЛ»

Таблица 6

Структура фактических затрат рабочего времени директора  ООО «ХАЛ»

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Всего за период наблюдения, мин	Удельный вес, %
Изучение рабочих документов	1200	20
Подготовка документов, справок	300	5
Подготовка материалов, отчетов	420	7
Консультации по работе	720	12
Участия в совещаниях	300	5
Встречи с коллегами из других подразделений	840	14
Разговоры по телефону	720	12
Повышение квалификации	180	3
Служебные командировки	360	6
Выполнение общественных работ	180	3
Регламентированные перерывы	600	10
Взаимодей­ствие с подчиненными, кли­ентами и заказчиками	60	1
Нерегламентированные перерывы	120	2

Как видно из таблицы, наибольшую дол затрат времени  директора занимает изучение рабочих документов (20%), а наименьшую – взаимодействие с подчиненными (1%).

2.4. Анализ производительности труда

         В качестве показателя производительности труда возьмем выработку работника в стоимостных единицах. Согласно данным таблицы 4, производительность труда по ООО «ХАЛ»:

В 2002 году : 156,5 тыс. руб. на чел

В 2003 году : 1466, 7 тыс. руб. на чел.

В 2004 году: 8608,4 тыс. руб. на чел.

         На рис. 7 отражена динамика показателя производительности ООО «ХАЛ» в 2002- 2004 годах

         Из рис.7 . заметна тенденция  резкого роста производительности труда работников организации, что является положительной тенденцией.

Рис. 7. Динамика производительности ООО «ХАЛ» в 2002-2004 годах

         Однако необходимо проводить ряд мероприятий для дальнейшего роста производительности труда. На рис. 8 и 9 (приложения 19 и 20) представлены основные направления роста производительности труда на ООО «ХАЛ».

2.5. Характеристика системы оплаты труда

         Система оплаты труда на предприятии  регулируется положением об оплате труда (приложение 21) и положением о премировании (приложение 22).

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «ХАЛ» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

 Использование прямой  индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок  времени продукции. В ООО «ХАЛ» оплата труда рабочих  производится с использованием сдельной системы оплаты труда.

Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке [5, с. 188].

В таблице 7 приведен расчет фонда оплаты труда рабочих при использовании сдельной системы оплаты труда.

Таблица 7

Оплаты труда рабочих

Должность	Численность, чел	Объем  произведенной продукции	Оплата за единицу, руб.	Оплата труда в месяц, руб.	ИТОГО	Надбавки	ВСЕГО
ДВ - 30 %	РК - 20%
Грузчик - сортировщик	2	500	10	5000	10000	3000	2000	15000
Плавильщик	2	500	10	5000	10000	3000	2000	15000
Сварщик	1	500	10	5000	5000	1500	1000	7500
Электрик	1	450	10	4500	4500	1350	900	6750
ИТОГО								44250

         В таблице 8 представлен расчет заработной платы труда специалистов и руководителей по  системе должностных окладов

Таблица 8

Расчет заработной платы специалистов и руководителей

Должность	Численность, чел	Оклад, руб.	ИТОГО	Надбавки	ВСЕГО
ДВ - 30 %	РК - 20%
Директор	1	11000	11000	3300	2200	16500
Главный бухгалтер	1	10500	10500	3150	2100	15750
Начальник отдела заготовки	1	10000	10000	3000	2000	15000
Инженер по сбыту	1	6000	6000	1800	1200	9000
Экономист- менеджер	1	6000	6000	1800	1200	9000
Заведующих базой	1	5400	5400	1520	1080	8100
ИТОГО				14570	9780	73350

         Суммарный месячный фонд оплаты труда равен 117600 руб.

2.6. Анализ техники безопасности предприятия

         На ООО «ХАЛ» вопросам охраны труда и техники безопасности уделяется особое внимание. В организации существует правила техники безопасности  и охраны труда (приложение 23). За последние 3 года в организации не наблюдалось нарушения правил.

2.7. Мероприятия по улучшению условий труда и росту производительности труда

Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста производительности труда на предприятии, организуется в разрезе основных направлений его деятельности. Эти направления подразделяются обычно на следу­ющие основные группы:

1.                     организационные. К ним относятся мероприятия по совершенствованию организационной структуры управле­ния предприятием; совершенствованию форм товарной специализации отдельных структурных единиц и подразде­лений; внедрению прогрессивных форм организации труда; совершенствованию режимов работы магазинов и т.п.;

2.                     технические. К ним относятся мероприятия по повы­шению уровня механизации труда работников; внедрению более производительных машин, механизмов и оборудо­вания; повышению коэффициентов использования машин и механизмов во времени и по мощности и т.п.;

3.                     технологические. К ним относятся мероприятия по внедрению прогрессивной технологии товародвижения с использованием тары-оборудования; внедрению прогрес­сивных методов продажи товаров и новых видов торговых услуг покупателям; совершенствованию технологии осу­ществления погрузо-разгрузочных работ и т.п.;

4.                     экономические. К ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц и подразделений с правом самостоя­тельного распоряжения частью суммы полученной прибыли; совершенствованию системы участия наемных работников в прибылях и т.п.;

5.                     социальные. К ним относятся мероприятия по укрепле­нию трудовой дисциплины на предприятии; совершенст­вованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т.п.[1]

Реализация многих из этих мероприятий может быть осуществлена на каждом торговом предприятии, в его структурных единицах и подразделениях, на конкретных рабочих местах.

3. Анализ социальных процессов и явлений в организации

3.1. Анализ мотивации труда

         Социальная деятельности ООО «ХАЛ» регулируется коллективным договором предприятия (приложение 24).

Для стимулирования труда работников руководство ООО «ХАЛ» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Общая схема используемых в организации  методов комплексной системы мотивации, существующая на сегодняшний день, представлена в таблице 8. В таблице 8 в процентах  представлена доля каждого компонента мотивации, определенная путем экспертного опроса работников организации.

Таблица 8

Комплексная система мотивации в ООО «ХАЛ» и оценка ее компонентов

№ п/п	Компонент системы мотивации	Доля (значимость) компонентов, %	Инструменты, методы	Цели
1	Культура организации (система правил, норм, ценностей, принятых в организации)	14	устав, стиль руководства, принципы руководства	признание целей организации, ориентация на перспективу, соглашение интересов
2	Участие работников в распределении общественных результатов	7	формы и методы распределения	ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску
3	Обслуживание персонала (все формы льгот, преимуществ)	16	безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха, спорта	социальная защищенность, рост трудовой активности
4	Рабочие факторы (мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания)	24	содержание труда, расширение зоны труда, ротация (перемещение)	гибкость при выполнении задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная  ответственность и самостоятельность
5	Организация рабочего места (условия труда)	16	технические и организационные средства, физиологические и психологические элементы условий труда	удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы, увеличение качества работы
6	Регулирование рабочего времени	13	гибкий график, сокращение рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска	ответственность и сознательное использование рабочего времени, эффективность использования времени
7	Кадровая политика	10	документы, отражающие кадровую политику	самостоятельность, удовлетворительность, инициативность
	ИТОГО	100

Как видно из таблицы 8, наибольшую значимость из факторов мотивации в организации имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания). Наименьшую значимость  имеет фактор участия  работников в распределении результатов.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 9 (приложение 25).

Как видно из таблицы 9, в ООО «ХАЛ», менеджмент компании имеет систему мотивации управления персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

За 2003- 2004 годы было подсчитано число случаев наложения взысканий и прочих административных методов. На основании полученных данных представлен рис. 10.

Рис. 10. Динамики структуры административных методов мотивации в ООО «ХАЛ»

Таким образом, полученные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала в ООО «ХАЛ» и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты  в ООО «ХАЛ»  стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Контроль и оценка  деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 10.

Таблица 10

Значение  зарплаты для работника ООО «ХАЛ» (оценка по пятибалльной системе)

Показатели качества	средний балл
рабочие	Специалисты
Важность	удовл.	важность	Удовл.
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении -          Зарплата -          интересная работа -          уважение -          отношение в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,2	-	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	3,2	4	4,1	3,8

Как видно из таблицы 10, показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника в организации:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО «ХАЛ», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

3.2. Анализ развития персонала

Подготовка персонала  в ООО «Хабаровский алюминий» представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала в ООО «Хабаровский алюминий» – означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала в ООО «Хабаровский алюминий»  – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В ООО «Хабаровский алюминий»   существует непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности.

Переподготовка кадров  в  ООО «Хабаровский алюминий» ранее во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

В ООО «Хабаровский алюминий»  используют индивидуальную форму  обучения. При индивидуальной форме каждому обучающемуся в организации  прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, которые и ведут его обучение.

Повышение квалификации руководителей и специалистов в ООО «Хабаровский алюминий» осуществляется:

1)     в институтах повышения квалификации;

2)      на факультетах повышения квалификации при ВУЗах. Время обучения руководителей и специалистов в ООО «Хабаровский алюминий»  засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения.

Для приобретения начального уровня квалификации в ООО «Хабаровский алюминий» проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник организации имеет наставника, который обучает его теоретически и практически.

Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка достаточно квалифицированных работников требуют от  ОООХ «Хабаровский алюминий» дальнейшего планирования по переподготовке кадров. На 2006 год планируется отправить на курсы двух работников.

Повышение квалификации работников  в ООО «Хабаровский алюминий» проводится один раз в 5 лет. За последний год такие курсы прошли 16 работников. Они были организованы в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе училища. В июле 2005 года  планируется провести такие курсы для остальных работников, которые будут организованы на рабочих местах.

В организации  ООО «Хабаровский алюминий» планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для руководства  спланированы три семинара районного масштаба: декабрь 2004г., июнь 2005г., ноябрь 2005г.

 Здесь руководители ООО «Хабаровский алюминий»  повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми. Для более эффектной работы на предприятии с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей организации, проведен семинар в феврале 2004г. на республиканском уровне для инженерного состава предприятия.

За последние 2 года на предприятии   ООО «Хабаровский алюминий» несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена  на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности в ООО «Хабаровский алюминий».

Таблица 11

Затраты ООО «Хабаровский алюминий» в 2003- 2004 годах на развитие и мотивацию управления персоналом

№ п/п	Наименование компонента социальной мотивации	Затраты , руб.	Отклонение в  руб.	Отклонение в %	Тенденция
2003 год	2004 год
1	Повышение квалификации сотрудников	23789	34567	10778	45,31	↑
2	Оказание помощи женщинам- работницам	12345	17896	5551	44,97	↑
	ИТОГО	36134	52463	16329	45,19	↑

Как видно из таблицы 11, в организации в 2004 году в ООО «Хабаровский алюминий» наблюдался рост затрат на социальную мотивацию работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией.

3.3. Анализ социально- психологического климата в коллективе

         На рис.  11 отражена  структура возникающих конфликтов в ООО «ХАЛ».

Рис. 11. Структура конфликтов в ООО «ХАЛ» В 2004 году

Как видно из рисунка 11, наибольшую долю в  среди всех конфликтов в организации занимают межгрупповые конфликты (55 %)

В таблице 12 отражен анализ основных причин конфликтов в организации за  9 месяцев 2005 года

Таблица 12

Анализ основных наиболее частых причин конфликтов в ООО «ХАЛ»

Основные причины конфликтов	Удельный вес, %
распределение ресурсов	3
взаимозависимость задач	12
различия в целях	25
Различия в представлениях и ценностях	44
различия в манере поведения и жизненном опыте	7
неудовлетворенные коммуникации	9
ИТОГО	100

Как  видно из рисунка 12, наиболее значимой причиной  возникновения конфликтов   в ООО «ХАЛ» являются различия в представлениях и ценностях сотрудников организации

Достаточно часто в организации возникают  конфликты   между руководством и подсиненными. На рисунке 13 отражена  структура основных причин возникновения конфликтов  между подсиненными и руководством

Рис. 12.  Структура основных причин  межгрупповых и  межличностных конфликтов в ООО «ХАЛ»

Рис. 13. Структура  причин конфликтов между подчиненными и руководством в  ООО «ХАЛ»

Рис. 14. Управленческие причины конфликтов в ООО «ХАЛ»

Как видно из рисунка 14, наиболее распространенной управленческой  причиной  конфликтов  является  излишняя опека  контроль подчиненных

Рис. 15. Личностные причины возникновения конфликтных ситуаций в ООО «ХАЛ»

Как видно из рисунка 15, в ООО «ХАЛ», наиболее частой причиной личностных конфликтов является выбор неэффективного стиля руководства.

Далее проводим анализ основных методов решения конфликтов в ООО «ХАЛ»

Рис. 16.  Структурные методы  решения конфликтов

Рис. 17. Межличностные методы решения конфликтов в ООО «ХАЛ»

3.4. Организация социальной защиты работников

Улучшению социально- психологического климата в организации также способствует направление части средств организации на  социальные мероприятия.

Таблица 13

Направление средств на социальные мероприятия в рамках анализа  социально- психологического климата в ООО «ХАЛ»

Направления расходования средств фонда	Структура в общей сумме средств в 2003 году, %	Структура в общей сумме средств в 2004 году, %	Изменение, %	Структура внутри группы в 2003 году	Структура внутри группы в 2004 году	Изменение, %
Развивающие и образовательные программы, всего	67	70	3	100	100	0
Обучение персонала				57	65	8
Переобучение персонала				43	35	-8
Социальные мероприятия, всего	23	25	2	100	100	0
Бесплатное питание				45	50	5
Спортивные мероприятия				15	25	10
Развлекательные мероприятия для работников				40	25	-15
Общественные акции, всего	10	5	-5	100	100	0
Материальная поддержка незащищенных работников				56	57	1
Помощь воспитанникам детских домов				44	43	-1

     В целом  данные анализа состояния социально- психологического климата в организации  можно получить при проведении анкетного опроса среди сотрудников по форме анкеты, представленной приложении 26.

По опроснику, представленному в приложении 26, были опрошены 10  сотрудников компании и результаты, полученные при этом, были обработаны следующим образом:

1)    по каждому вопросу  первый вариант ответа оценивается в 5 баллов, второй – 4 балла, 3 – 3 балл, 4 – 2 балла, 5 – 1 балл.

2)    Составляется итоговая таблица по результатам расстановки баллов по каждому вопросу (первый вопрос не оценивается никак)

Таблица 14

Результаты анкетирования 10 опрошенных

Номер вопроса	Результаты опроса (5 балльная шкала) по респондентов	Сумма баллов по вопросу	Средний балл по вопросу
1 опрошенный	2 опрошенный	3 опрошенный	4 опрошенный	5 опрошенный	6 опрошенный	7 опрошенный	8 опрошенный	9 опрошенный	10 опрошенный
2	5	5	1	3	1	2	2	1	4	4	28	2,8
3	4	4	2	4	2	3	2	1	5	4	31	3,1
4	5	2	3	2	2	4	3	1	5	5	32	3,2
5	5	1	4	5	2	5	3	1	5	3	34	3,4
6	3	1	5	1	2	5	3	1	5	3	29	2,9
7	2	5	5	3	4	5	4	1	4	3	36	3,6
8	5	4	5	4	4	2	5	1	4	3	37	3,7
9	4	5	3	5	4	1	5	1	5	2	35	3,5
10	5	1	4	2	5	1	5	1	4	3	31	3,1

В таблице  средняя оценка по каждому вопросу определяется как деление общей сумы балов по каждому вопросу на количество опрошенных (10 человек).

Рис. 18.  Сравнение средних оценок по каждому вопросу

 Как видно из рисунка, наибольший средний балл среди опрошенных получил вопрос № 8, а наименьший - вопрос № 2.

3) Рассчитываем средний балл в целом по организации делением общей суммы средних баллов на количество оцениваемых вопросов:

29,3/ 9 = 3,26 (балла).

4) Дадим характеристику  организации по среднему баллу

Таблица 15

Ранжирование продукции по среднему баллу

Средний балл	Характеристика
от 0 до 1	Социально- психологический климат в организации очень напряженный , надо срочно принимать меры, иначе коллектив  развалиться
от 1 до 2	Социально- психологический    климат  все же требует пересмотра по ряду компонентов, так как оставляет желать лучшего
от 2 до 3	Социально- психологический климат по большинству показателей можно охарактеризовать положительно, но много недостатков
от 3 до 4	Социально- психологический климат отвечает нормам
от 4 до 5	Очень благоприятная обстановка в коллективе

Согласно данным таблицы, можно сделать вывод, что   социально- психологический климат, сложившийся в организации на  сегодня  весьма благоприятен.

Список литературы

1.                Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.

2.                Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997.

3.                Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 1997.

4.                Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.

5.                Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996.

6.                Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб. Проспект, 2002.

7.                Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2002.

8.                Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд, 2003, № 6.

9.                Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2003.

10.           Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996.

11.           Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. – М.: Зевс, 2002.

12.           Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Психология управления. – М.: Издательская группа «Прогресс», 2003.

13.           Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003.

14.           Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

15.           Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997.

16.           Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996.

17.           Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – М.: Высшая школа – 2001.

18.           Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма – Инфра – М.: Дело, 1998.

19.           Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996.

20.           Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,1998.

Приложения

---

[1] Ковалева А. М. Финансы в управлении предприятием. - М.: Финансы и статистика, 2001.  – С. 172