РЕФЕРАТ

При написании курсовой работы было использовано восемь источников, включая официальный сайт изучаемой компании.

Работа состоит из двух разделов. В первом разделе изложена теоретическая сторона изучаемого вопроса, а именно дано понятие мотивации и некоторые теории мотиваций; во втором – конкретное применение различных методов мотиваций в условиях нововведений на примере компании ЗАО «ШФН». Вторая часть разбита на пять подпунктов.

Работа содержит приложение, отражающее теорию мотивации Фредерика Герцберга.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ.. 3

1.1.Понятие мотивации. 3

1.2.Различные уровни мотивации. 3

2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 3

2.1. Краткая характеристика организации. 3

2.2. Анализ отрасли. 3

2.3. Цели, задачи, стратегия предприятия. 3

2.4. Анализ внутренней среды организации. 3

2.3. SWOT-анализ организации. 3

2.6. Разработка и внедрение системы мотивации персонала. 3

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 3

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ВВЕДЕНИЕ

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления      персоналом. Наша страна сейчас переживает переходный период, и новые экономические отношения, им порожденные,  выдвигают  все  новые  требования  к персоналу. Это уже не только подбор,  обучение и  расстановка кадров, как это было раньше, но  и  формирование  нового  сознания, менталитета,  а следовательно, и методов мотивации.                                

В настоящее  время, при  переходе к  рыночным отношениям, основным   мотивирующим   фактором  работников   является желание  иметь  гарантированную  заработную  плату.  При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет, как правило, не берутся, у большинства людей преобладает  желание  иметь  спокойную  работу с небольшим,  но гарантированным  заработком,  нежели   интенсивную  работу  с  высокой заработной платой.                                                 

В тоже время,  на рынке  труда появляются  работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди  с хорошей  нравственной основой  и пониманием  труда.  Однако  шансов  найти  хорошую  работу  у них немного из-за возрастного барьера или отсутствие рекомендаций.

Таким образом, потребности и мотивация работников  нуждаются  в  дальнейшем  изучении и систематизации.

Цель моей курсовой работы – изучить основные теории мотиваций и рассмотреть, каким образом осуществляется мотивация персонала в компании IBM.

Задачи: изучить литературу по теме; проанализировать основные теории мотиваций; рассмотреть разработку системы мотиваций при нововведении на выбранном предприятии.

Объект моего исследования – компания ЗАО «Шоколадная фабрика «Новосибирская»»; предмет – структура мотиваций выбранной компании.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

1.1.Понятие мотивации

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация [2, с.54].

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства. [1,с.97]

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, продуктивное выполнение принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. [7, c. 64]

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий. [7, c. 65]

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения; выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения; принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности. [4, c. 79]

1.2.Различные уровни мотивации

Рассмотрим подход, который основывается на исследовании содержательной  стороны  теории  мотивации.  Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Первая  из рассматриваемых теорий  называется иерархией  потребностей Маслоу.  Сущность ее сводится  к изучению потребностей  человека. Это  более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание  человека. В  основе же  поведения лежат  потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:                   

·     физиологические   потребности,   необходимые   для   выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;              

·     потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем;

·     социальные  потребности  -  потребность  в  социальном окружении;

·     потребности   в  уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям;

·     потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в  том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.                               

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. [5, c. 226]

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посредине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. [5, c. 228]

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: “Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?” и “Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?”.

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал “гигиеническими факторами” и “мотивацией” (приложение 1). Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. [7, c. 65]

2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Краткая характеристика организации

Рассматриваемое предприятие – ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» работает на кондитерском рынке с 1942 года.

С 2003 года фабрика входит в холдинг «Объединенные кондитеры». Помимо ШФН, в его состав входят несколько крупных кондитерских фабрик, в том числе «Красный октябрь», «Рот-Фронт» и концерн «Бабаевский».

Сегодня доля ШФН на новосибирском рынке развесных и упакованных конфет, по разным оценкам, около 40%. Объем продаж за III квартал 2004 года составил 95 млн. рублей.

2.2. Анализ отрасли

Динамика производства кондитерских изделий в Новосибирской области представлена на рис.1

Рисунок 1 - Динамика производства кондитерских изделий в Новосибирской области

Крупнейшими участниками кондитерского рынка в Новосибирске являются шоколадная фабрика «Новосибирская», «Кондитер», кондитерское объединение «СладКо», кондитерский дом «Восток» (Томск). На рынке присутствуют наборы конфет «Покров», «Коркунов», «Россия», «Макро – С», «Кэдберри», «Серебряная мечта», «Сокол». Доля «Новосибирской» на местном рынке кондитерской продукции составляет 15,4%, доля «Кондитера» – около 12%.

Дистрибьюторы: в 2004 г. компания испытывала проблемы с поставкой продукции, т.к. сбытовое подразделение предприятие не может справиться с объемами продукции. Поставками продукции ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» занимались такие дистрибьюторы как «Кэнди» и «Шоколадная страна», в настоящее время «Шоколадная страна» занялась собственным производством конфет похожего с ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» ассортимента и стала внутренним конкурентом компании. В настоящее время предприятие заключило договора с крупными дистрибьюторами региона - ЗАО «Геба» и ГК ТД «Барнео», через которых теперь будет поставляться продукция фабрики в новосибирские магазины. Сейчас в планах компании расширять список официальных дистрибуторов. В данный момент ведутся переговоры еще примерно с десятком компаний.[8]

Конкуренты: основной конкурент компании - фабрика «Кондитер» (сейчас работает под общей маркой «Красная Сибирь») - в последнее время активизировал усилия по продвижению своей продукции на рынок. При этом ритейлеры отмечают, что «Кондитер» готов брать на себя обязательства по поставке продукции в любых необходимых магазинам объемах и пока поставок не срывал.

Потребители: рынок продукции компании сегментирован по территориальному признаку и по видам торговли: регионы России (в основном крупный опт): Новосибирская область, кроме г. Новосибирска - (розница, мелкий и средний опт); город Новосибирск- (розница и крупные оптовики); торговые сети (типа «Холидей») - 5,3%; фирменная торговля - 3%. Последняя в свою очередь подразделяется на торговлю в магазинах, принадлежащих ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская», и в магазинах, работающих с фабрикой на условиях франчайзинга. Спрос на карамель не считается сезонным. На другие виды изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко возрастает накануне различных праздников, особенно Нового года. В декабре компания продает в больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить подарки.

Сильными сторонами продуктов фирмы являются дизайн и доставка. Слабой стороной - нестабильное качество. Фирма не является ценовым лидером. На ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она, прежде всего, основывается на сочетании интенсификации коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.

За последние годы маркетинговой службой была создана своя сеть фирменных магазинов и оптовых складов. Основные достоинства данной схемы работы - это каждодневно поступающая на счет выручка, широчайший ассортимент, более низкие отпускные цены, свежий продукт.

Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования продуктового портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией организации. ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами.

Оценка влияния внешних факторов на предприятие приведена на рис. 2 (Приложение).

2.3. Цели, задачи, стратегия предприятия

Для ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» поставлены долгосрочные цели (на начало 2004 г.) [8]: объем продаж - 28000 тонн; ассортимент и его пропорции: «Петушок», «Чародейка», «Трюфели» - 50%; печенье - 30%; торты - 5%; вафли - 3%; мармелад, орешки, наборы конфет - 2%; внедрение на рынок конфет «Метелица» в новой упаковке; норма прибыли - 25%; размещение рекламы продукции на Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет; работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в Новосибирской области и за ее пределами; установка менее энергоемкого и более технологичного оборудования, дозировочных и фасовочных станций, новой карамельной линии роторного типа, станции приготовления начинок; максимальное использование современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами (Multisite Information Management System, Business-To-Business и Extra-net-решения).

Таким образом, с точки зрения стратегического управления цель фирмы - быстрый рост.

Основные цели компании представлены на рис. 2 (Приложение).

2.4. Анализ внутренней среды организации

Как видно из рис. 4, основными проблемами организации являются старое оборудование, несовершенство организационной структуры, недостаточная система мотивации персонала.

Среди персонала организации значительная доля молодого перспективных сотрудников, для которых необходима эффективная система мотивации. Компания планирует освоение новых рынков, внедрение новой продукции, стратегия ее поведения – расширение, поэтому на данном этапе необходима максимальная отдача от персонала. Следовательно, необходимо создать условия для его качественной работы.

В связи с этим службе менеджеров по персоналу была поставлена задача – разработать и представить систему мотивации персонала. В Приложении приведен образец одного из писем, представленных для рассмотрения на примере мотивации сотрудников финансовой службы.

2.3. SWOT-анализ организации

SWOT-анализ организации представлен в табл. 1.

Таблица 1 - SWOT-анализ организации

 

Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственной линии.

Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.

Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.

ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство. Верт

ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика.

Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы отходов. 2. Тесные производственные помещения, отсутствие единого. 3 .Недостаточная система мотивации персонала

ПОЛЕ "СЛВ" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки - выход на но

ПОЛЕ "СЛУ" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких издержек

Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов (карамельная линейка, "Класс!", печенье "Счастливый день"). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных продуктов фабрики (карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ЗАО «ШФН» (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".

Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов фабрики ЗАО «ШФН» (карамель, печенье, торты, конфеты).

На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).

Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в кондитерский холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Матрица возможностей для ЗАО «ШФН» представлена в табл. 2.

Таблица 2 - Матрица возможностей для ЗАО «ШФН»

 

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Высокая вероятность

Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет брендированной продукции

Вертикальная интеграция

 

Средняя вероятность

Расширение производственной линии

 

 

Низкая вероятность

 

 

 

Как видно, все три возможности фирмы имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (табл. 3).

Таблица 3 – Матрица угроз для ЗАО «ШФН»

 

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

"Легкие ушибы"

Высокая вероятность

 

Возрастающее конкурентное давление

Возможность появления новых конкурентов

 

Средняя вероятность

 

 

 

Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков

Низкая вероятность

 

 

 

 

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

2.6. Разработка и внедрение системы мотивации персонала

Чтобы предметно обсуждать приведенную систему мотивации (СМ) надо знать специфику конкретного предприятия, тем не менее, выскажу мнение об основных принципах заложенных в СМ:

1. Система мотивация является инструментом в реализации стратегии компании. Поэтому обсуждать систему мотивации целесообразно прежде всего как инструмент реализации стратегии предприятия. В обсуждаемом документе система мотивации получилась оторванной от других элементов системы управления компании (от стратегии предприятия, кадровой политики и др).

2. В основу системы мотивации положены взгляды Маслоу на иерархию потребностей человека, что делает системы мотивации эффективной.

3. Сдельная оплата труда для манагеров (менеджеры коммерческого департамента) в системе мотивации является стимулом для работы с наибольшей отдачей.

Таким образом, система мотивации была рассмотрена руководством и одобрена.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

            Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследований и было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

В рассматриваемой организации стратегией является устойчивое развитие. Однако одной из проблем является – недостаточно совершенная система мотивации персонала.

В связи с этим в организации была разработана система мотивации персонала, данная система ориентирована прежде всего на справедливое материальное вознаграждение работников. Ситема была рассмотрена руководством и одобрена.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Ансофф И.Х. Стратегическое управление/ И.Х. Ансофф. - М.: Экономика, 1989. - 489с.

2.     Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада ЛТД, 1997. - 390с.

3.     Интеграция науки и менеджмента/ Г.А.Денисов// ВНИИТНПИ, вып.2: Экспресс-Информ. - 2005. - №3, с.148-167

4.     Комаров М.А. Менеджмен/ М.А. Комаров. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 275с.

5.     Леонтьева Л.С. Аккумуляция корпоративных стратегий в общую стратегию развития // Социально-гуманитарные знания. - 2004. - №6. - с.226-231

6.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1993. - 435с.

7.     Рубин Ю. Стратегии конкурентного поведения субъектов предпринимательства: поиск рационального бизнеса// Общество и экономика. - 2005. - №2. - с.65-83

8.     http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/swot_sample.htm?printversion

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой

Гигиенические факторы

Мотивации

Политика фирмы и администрации

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработок

Признание и одобрение результатов работы

Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными

Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля за работой

Возможности творческого и делового роста

                                                                                                    Рисунок 2 – Анализ внешней среды ЗАО «ШФН»

                                                                                         Рисунок 3 – Цели и задачи ЗАО «ШФН»

            Рисунок 4 – Внутренняя среда организации ЗАО «ШФН»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Конфиденциально                                                                                          Финансовому директору <название фирмы>

<фамилия адресата>

Касс.: Система мотивации персонала финансовой службы.

М Е М О Р А Н Д У М 4

Общие положения «Системы мотивации и стимуляции сотрудников.

Систему мотивации нельзя основывать только на политике «кнута и пряника», модифицируя ее в «материальные блага - увольнение». Хотя тезис «человек всегда, когда ему предоставляется такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение - актуален. Простое материальное вознаграждение действует успешно в побуждении человека работать на организацию, хотя по существу не должно являться основным в системе мотивации.

В настоящее время в мировой практике систем мотивации используется комплексная модель Портера-Лоулера. Суть, которой сводиться к следующему:

·         результаты, достигаемые сотрудником, зависят от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

·          Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

·         Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения), а также внешние вознаграждения (премия, продвижение по службе)

Здесь необходимо уточнение, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле, Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Таким образом, высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Мотивацию нельзя рассматривать простым элементом в цепи причинно-следственных связей.

В системе мотивации компании должна быть однозначная связь между тем, что и как выполняет сотрудник и что и, сколько он за это получает.

Представляется следующая система:

1.   «Справедливое вознаграждение» - зарплата.

1.1 Оклад по должности, равный в компании для всех с аналогичными обязанностями.

1.2  Надбавка за выслугу лет и факторы жизни - для всех сотрудников.

1.3 Премиальное вознаграждение за достигнутые результаты деятельности компании (безукоризненное исполнение возложенных обязанностей, регламентированных должностной инструкцией) – для всех сотрудников – 40 % от заработной платы.

1.4  Надбавка за объем и значимость проводимой работы. - По представлению руководителя структурного подразделения, может двукратно превышать сумму первых двух. В основу положен принцип - лучше платить одному компетентному специалисту, чем содержать троих с недостаточной компетенцией.

1.5 Надбавка за достигнутые результаты от деятельности - по представлению руководителя - % от прибыли.

2  Побудительное (стимулирующее) вознаграждение - карьера.

В связи с увеличением масштаба ответственности возлагаемой на сотрудника - продвижение вверх по штатной лестнице. Для этого необходимо создать дополнительные ресурсы в штатном расписании, регулирующие увеличение заработной платы в зависимости от увеличения ответственности.

3 Делегационное вознаграждение - причастность к более высокому эшелону руководства.

n сотрудник наймит

n участник совещания при Генеральном директоре (финансовом) с ограниченными правами (совещательный голос)

n участник совещания при Генеральном (финансовом) директоре с полным объемом прав

n член Совещательного комитета  с ограниченными правами

n член Совещательного комитета  с полным объемом прав

n партнер компании («золотой парашют»).

4 Материальные права по должности

1 эшелон - высший стафф компании - права не ограничены,

2 эшелон - генеральные менеджеры - полное обеспечение потребностей,

3 эшелон - ключевые менеджеры - удовлетворение жизненных потребностей (оплата личной квартиры и расходов по найму, машина в личном пользовании, снабжение продуктами в ограниченном лимите, оплата основных расходов и т.п.)

4 эшелон - исполнительные менеджеры - в зависимости от производственной необходимости (служебный автомобиль, служебный телефон, индивидуальные доплаты по уровню жизни)

5 эшелон - сотрудники-исполнители - льготы, премии, вознаграждения только по результатам деятельности.

5.     Мотивационное вознаграждение.

Наиболее труднорегулируемое вознаграждение в системе мотивации. В основу положены групповые и индивидуальные психологические принципы, заключающиеся в необходимости проведения работы по формированию психологического климата коллектива, основанные на принципах - разделения и объединения групп и распределении материальных благ.

С одной стороны, необходимо проводить собрания коллектива, где отмечать наиболее усердных сотрудников, различными поощрениями показывать, что труд, на благо компании, приносит ощутимые результаты ее сотрудникам. Создавать и формировать психологию единого коллектива, единой команды подчиненной общей цели. «Труд в компании должен быть престижным уже сам по себе» - этим тезисом выполняется принцип «Ожидания» в системе мотивации. Ожидание того, что твои усилия, дающие желаемые результаты, будут замечены и оценены по заслугам.

А с другой стороны на основании приоритетности выполнения задач необходимо выделить группы, выполняющие основные задачи в компании и группы, выполняющие вспомогательные функции.

На основании этого формируется общественное мнение - принципа справедливости - по распределению материальных благ:

Сотрудники коммерческого департамента – 5 % прибыли от продаж.

Сотрудники бухгалтерии, сотрудники финансового департамента, сотрудники СИТК – 5 % прибыли компании.

Работники производственного корпуса – до 2-х % от производственного дохода.

Сотрудники административного корпуса – 3 % прибыли компании.

Психологический принцип причастности находит свое выражение в проведении совместных мероприятий, Здесь используются следующие приемы:

n мероприятия для всех,

n мероприятия для группы сотрудников, объединенных выполнением поставленной задачи (по результатам достигнутых промежуточных результатов и по выполнению поставленной задачи),

n мероприятия для избранных

n семейные встречи и рауты для «приближенных» менеджеров компании.

Также в системе мотивации важное место должно уделить индивидуальным психологическим факторам, таким как потребность к власти, успеху и потребность социального общения.

Потребность к власти удовлетворяется возможностью занять более высокую должность, такие люди способны взять инициативу в свои руки и обладают способностью генерировать идеи.

Потребность успеха мотивируется постановкой задач с умеренной степенью риска, регулярными и корректными поощрениями в соответствии с достигнутыми результатами.

Потребность социального общения мотивируется созданием атмосферы, не ограничивающей межличностные общения и контакты. Для таких людей, руководителям необходимо уделять больше времени и периодически собирать их отдельной группой.

Такая система позволяет обеспечить почти неограниченные возможности, для мотивации сотрудников подключая их к интенсификации труда. В то же время это дает и неограниченные возможности для действия системы наказания. Когда человеку есть, что терять, он в большей степени ориентирован на выполнение поставленной задачи с высокой степенью ответственности.

Для того чтобы деятельность компании была наиболее производительной, необходимо, чтобы степень компенсации на затраченные усилия была значительно мощнее, чем степень наказания. И наиболее действенный механизм - это программа оплаты и стимулирования труда.

Подготовлено <дата>

<фамилия автора>