Ю.В. БОГАТИН,   В.А. ШВАНДАР

ЭКОНОМИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

БИЗНЕСОМ

Рекомендовано Учебно-методическим центром

«Профессиональный учебник» в качестве учебного пособия

для студентов высших учебных заведений

ю н и т и

U N I T Y

Москва • 2001

УДК 658. 01(075.8)

ББК 65.290-2я73

Б73

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Ректор акад.  А.Н. Романов

Председатель Научно-методического совета проф. Д.М. Дайитбегов

Рецензенты:

кафедра предпринимательства

Государственного университета управления

(зав. кафедрой д-р экон. наук, проф. М.Г. Лапуста);

д-р экон. наук, проф. A.M. Галаева;

д-р экон. наук, проф. Ю.А. Цыпкин

 

 

 

Главный редактор издательства Н.Д. Эриашвили

Богатин Ю.В., Швандар В.А.

Б73      Экономическое управление бизнесом: Учеб. пособие для вузов. ― М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. ― 391 с.

ISBN 5-238-00324-2

Рассматриваются организационно-правовые формы бизнеса, содержание основных функций, а также наиболее актуальные вопросы экономического управления бизнесом: инжиниринг, реинжиниринг, мониторинг производственно-хозяйственной деятельности, система основополагающих показателей, требующих постоянного контроля.

 Для студентов, аспирантов и преподавателей экономических ву­зов и факультетов, слушателей бизнес-школ, руководителей пред­приятий и организаций.

ББК 65.290-2я73

ISBN 5-238-00324-2

          © Ю.В. Богатин, В.А.  Швандар, 2001

                                                          © ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА, 2001

                                                           Воспроизведение всей книги или любой

                                                           ее части запрещается без письменного

                                                           разрешения издательства

Введение

Развитие экономики в условиях рыночного хозяйствования и ее возможные успехи всецело зависят от достижений в облас­ти формирования многообразных форм предпринимательской деятельности, от действия системы управления на федеральном и региональном уровнях предприятиями бизнеса, способности предпринимательских структур быстро адаптироваться к дина­мично меняющейся конъюнктуре рынка, учитывать неопреде­ленность будущей рыночной ситуации и возможности ее ис­пользования во благо своей фирмы.

Рыночная экономика — сложнейшая экономическая систе­ма с присущим ей множеством степеней свободы. Самостоя­тельность конкретных предприятий приводит к тому, что опре­деленный результат может быть достигнут путем оптимального выбора из альтернативных вариантов планово-управленческих решений.

Найти лучшее решение — достаточно сложная задача, спра­виться с которой, как показал накопленный опыт работы в ус­ловиях рынка, большинству работающих менеджеров предпри­ятий оказалось не под силу. И дело здесь в том, что для получения такого решения надо располагать обширной разнообраз­ной информацией, уметь на ее основе спрогнозировать буду­щую рыночную ситуацию, и лишь потом, взвесив и оценив по­следствия принимаемого решения, принять его за основу плана на конкретный предстоящий период.

Человеческий мозг не в состоянии плодотворно воспринять огромный массив информации, с тем чтобы достоверно уяс­нить: сколько и каких ресурсов надо использовать при произ­водстве продукции; какую продукцию надо выпускать и какого качества; как отразятся на затратах темпы инфляции нацио­нальной валюты; какие параметры рынка следует учесть и в ка­ких рыночных нишах предпочтительно продавать производи­мую продукцию; какая конкурентная среда будет действовать в будущем периоде; какое количество продукции производить, и по каким ценам следует ее продавать; наконец, каков риск про­изводства и какие конечные результаты производства будут по­лучены после реализации запланированной программы деятель­ности. Разумеется, традиционными методами, к которым привыкли отечественные управленцы, работающие в условиях плановой экономики, поставленные задачи решить невозможно. Следова­тельно, их надо переучивать. Кроме того, современных студен­тов нужно обучать принципам оптимального рыночного управ­ления на новой методологической основе. В основу такого под­хода, на наш взгляд, должен быть положен принцип комплекс­ного обучения, предполагающий изучение всех сторон эконо­мического управления производством. Как показывает практи­ка, только правильно организованный менеджмент приводит к благоприятным финансовым результатам. Принцип системного подхода к рыночной экономике позволяет понять, что будущие достижения в деятельности предприятия формируются не толь­ко на нем самом, но и за его пределами, под влиянием внеш­ней среды.

Именно с этих принципиальных позиций и предлагается на­стоящее учебное пособие, в котором изучаются основы эконо­мического управления бизнесом.

Раздел I.     Основы управления бизнесом

Глава 1.        Бизнес, его организационно-правовые

                              формы и управление

1.1 Основные понятия бизнеса

С переходом на рыночные методы хозяйствования в россий­скую деловую действительность вошли принципиально новые производственные отношения. Они вызвали к жизни иную эко­номическую терминологию, значительно отличающуюся от поня­тийного аппарата плановой системы управления производством.

Среди наиболее употребительных терминов рыночной эко­номики можно выделить такое фундаментальное понятие, как бизнес. В отечественной специальной литературе существует единодушное понимание сущности бизнеса, его цели, организа­ционных и правовых форм, области функционирования. Так, в одном толковом терминологическом словаре сообщается, что: «бизнес — любой вид предпринимательской деятельности, при­носящий доход; экономическая деятельность, дающая при­быль»[1].

С подобным толкованием понятия «бизнес» можно полно­стью согласиться. Тем не менее отметим, что с ним тесно связа­ны понятия «бизнесмен» и «предприниматель». На наш взгляд, разница между бизнесменом и предпринимателем заключается в том, что бизнесмен — субъект рыночных отношений (одно лицо или группа лиц), который занимается бизнесом, конкретным и уже функционирующим делом, ранее созданным для извлечения прибыли. Что касается предпринимателя, то это субъект, орга­низующий новое предпринимательское дело. Он прилагает осо­бые усилия ради того, чтобы новое дело было успешным и при­носило в будущем определенный доход. А поскольку организа­ция нового дела требует серьезных вложений личного капитала, то предприниматель рискует либо полностью, либо частично его потерять. Однако, как только организованное дело начинает функционировать, предприниматель как бы переходит в новое качество: он становится бизнесменом.

Бизнес по своей природе многолик. Можно четко указать основные сферы функционирования бизнеса: производственный бизнес (производство товаров, выполнение работ, оказание ус­луг), коммерческий бизнес и финансовый бизнес.

Производственный бизнес реализуется в рамках конкретных производственных структур (в основном в рамках негосударст­венных предприятий), выполняющих в обществе особо важную функцию. Они производят материальные и духовные блага, ко­торыми пользуются как физические лица (потребительские то­вары), так и юридические лица (средства производства). Таким образом, производственный бизнес является базисом, фунда­ментом, на котором строится и поддерживается на определен­ном уровне развития всё общество. Без бизнеса этой категории цивилизованная жизнь вообще невозможна.

Коммерческий бизнес может быть реализован через соответст­вующие коммерческие организации. К ним относятся торговые учреждения — магазины, ларьки, торговые палатки, товарные биржи и т.п. Сферой их основной коммерческой деятельности является купля и продажа различных товаров и услуг. К коммерческому бизнесу относится закупочно-посредническая дея­тельность многочисленных организаций, покупающих товары у товаропроизводителей, а продающих их торговым учреждениям и извлекающих при этом свою прибыль. Чем больше посредни­ков между товаропроизводителями и торговыми организациями, тем дороже приобретаемые потребителями товары.

Одним из направлений коммерческого бизнеса являются экспортно-импортные операции. При их выполнении товар за­купается в одной стране, а продается — в другой.

Финансовый бизнес — особая, самостоятельная сфера коммерческого бизнеса, в которой продается и покупается спе­цифический товар — деньги, иностранная валюта, ценные бумаги (акции, векселя, облигации и пр.). В этом бизнесе деньги в форме кредита «продаются» на определенное время покупателю, который впоследствии возвращает сполна всю занятую у креди­тора сумму и выплачивает за пользование ею определенный процент. Последний представляет собой своеобразную цену этого товара и обеспечивает кредитной организации определенную прибыль.

Продажа и перепродажа иностранной валюты, а также цен­ных бумаг тоже относятся к области финансового бизнеса, где есть свой предмет труда и свой готовый товар, приносящий его владельцу при удачном ведении дела прибыль.

Финансовый бизнес реализуется через различные органи­зации и учреждения, такие как коммерческие банки, кредитные союзы, инвестиционные и лизинговые компании, фондовые биржи, страховые и трастовые компании.

Предприятия бизнеса по масштабам и размерам осуществ­ляемых основных технологических операций могут быть круп­ными, средними и малыми. Отнесение бизнеса к той или иной категории в основном базируется на численности занятых в бизнесе. Так, к малому бизнесу обычно относят структуры с численностью работающих, не превышающей 100 человек. Предприятия среднего бизнеса имеют численность работников от 100 до 500 человек, а предприятия крупного бизнеса — более 500 человек.

Сам по себе бизнес без широко разветвленной инфраструк­туры существовать не может. Под инфраструктурой бизнеса следует понимать совокупность предприятий, организаций и уч­реждений, которые, функционируя совместно, обслуживают биз­нес, оказывая ему те или иные платные услуги, обеспечивают его необходимыми средствами производства, транспортом, связью, информацией, кредитными ресурсами, рабочей силой, рекламой, консультациями и т.п. Именно благодаря наличию необходи­мой инфраструктуры современный бизнес приобрел цивилизованные формы, в которых каждый его элемент специализиру­ется на выполнении определенных функций, чем обеспечива­ется высокая производительность труда и в сфере самого бизнеса, и в сфере предприятий инфраструктуры.

Организационно по российскому законодательству бизнес представляется в форме предприятий. Предприятие — это само­стоятельное производственное, хозяйственное учреждение, кото­рое, используя свое имущество и средства, производит и реализу­ет товары и услуги. Таким образом, предприятиями можно назвать не только сам бизнес, но и представителей его инфра­структуры. Кроме того, следует отметить, что в российском зако­нодательстве различают предприятия, которые могут быть отне­сены к коммерческим организациям (они функционируют ради получения прибыли), и предприятия, не являющиеся коммерче­скими организациями (получение прибыли не является целью их деятельности). Поэтому к бизнес-предприятиям можно отнести только коммерческие организации, цель которых — производство и получение прибыли, которая является мощнейшим стимулом деятельности и дальнейшего развития любого предприниматель­ского дела.

1.2. Предприятие и его организационно-правовые формы

Итак, основная форма, в которой реализуется бизнес, есть коммерческая организация, или соответствующее этому понятию предприятие, имеющее целью деятельности получение прибыли.

Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) устано­вил возможность создания предприятий различных организаци­онно-правовых форм. В каждом конкретном случае предприни­мателю предоставляется юридическое право создать предприятие, в наибольшей степени отвечающее его экономическим инте­ресам. Каждой форме предприятия в определенных условиях свойственны как несомненные достоинства, так и недостатки.

Рассмотрим основные направления классификации пред­приятий по различным формальным признакам.

По признаку форм собственности предприятия подразделяют­ся на:

• частные, основанные на собственности граждан;

• государственные, учреждаемые органами государственной власти;

• муниципальные, учреждаемые местными органами власти.

По признаку количества собственников выделяются предпри­ятия:

• индивидуальной собственности, где собственность принад­лежит одному физическому лицу;

• коллективной собственности, при которой она принад­лежит одновременно нескольким субъектам (с определенной долей каждого из них — долевая собственность или без опре­деления долей — совместная собственность), причем владение, пользование и распоряжение имуществом, находящимся в кол­лективной собственности, осуществляется по соглашению всех собственников.

По организационно-правовой форме предприятия делятся на:

• хозяйственные товарищества, представляющие собой объ­единения лиц, созданные для осуществления предприниматель­ской деятельности;

• хозяйственные общества, создаваемые по соглашению не менее двух граждан либо юридических лиц путем объединения их вкладов для ведения хозяйственной деятельности (акционер­ным обществам предоставлено право привлекать необходимые средства путем выпуска ценных бумаг — акций);

• кооперативные предприятия, сформированные группой лиц для совместной или иной хозяйственной деятельности.

Основные характеристики хозяйственных товариществ и об­ществ представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Хозяйственные товарищества

 и общества и их характеристики

Характерис­тики	Форма предприятия
полное хозяй­ственное товарищество	хозяйственное товарищество на вере	акционерное общество	общество  с ограниченной ответственностью	общество с дополнитель­ной ответственностью
Ответствен­ность уча­стников	члены товари­щества не­сут ответст­венность принадлежа­щим им имуществу	участники товарищества несут риск убытков в пределах сво­их вкладов	участники не несут риск убытков в пределах стоимости своих акций	участники не несут риск убытков в пределах стоимости своих акций	участники несут ответ­ственность по обязательст­вам общества в одинаковом размере, кратном стоимости вклада
Уставный капитал	общий устав­ный капитал разделен на доли	прибыль не распределяется между членами товарищества, если стоимость чистых активов меньше уставного капитала	уставный ка­питал раз­делен на определенное число акций	уставный ка­питал раз­делен на доли определенных размеров	―

По организационно-экономическому признаку предприятия дифференцируются следующим образом:

• концерн — как правило, многоотраслевое акционерное об­щество, которое приобретает контрольный пакет акций различ­ных компаний, являющихся по отношению к нему дочерними;

• холдинг — акционерное общество, создаваемое крупными компаниями с целью управления дочерними предприятиями че­рез систему участия и владения контрольным пакетом акций;

• консорциум — объединение предпринимателей в целях со­вместного проведения крупной финансовой операции;

• синдикат — объединение сбыта продукции предпринима­телями одной отрасли для устранения излишней конкуренции между собой;

• картель — соглашение между предприятиями одной от­расли о ценах на продукцию, о разделе рынков сбыта, долях в общем объеме производства и т.п.;

• ассоциация — добровольное объединение экономически самостоятельных предприятий для совместного решения науч­но-технических, производственных, экономических, социаль­ных, экологических и других задач;

• финансово-промышленные группы — форма объединения промышленного, банковского, страхового и торгового капита­лов, а также интеллектуального потенциала предприятий и ор­ганизаций.

Выбор той или иной организационно-правовой или органи­зационно-экономической формы предприятия зависит от мно­гих факторов, совокупность которых обязательно учитывается при создании нового предпринимательского дела. К наиболее существенным факторам можно отнести: преследуемую цель бу­дущего производства; возможности и пути реализации этой це­ли; способ формирования стартового капитала; масштабы буду­щего производства, тип и методы организации производствен­ных процессов; принимаемую систему управления будущим предприятием; принятую форму собственности имущества и др.

1.3. Рыночная модель предприятия

Предприятие как субъект рыночных отношений. Любое предприятие, независимо от формы собственности, отраслевой принадлежности, характера выпускаемой продукции или оказываемых услуг, размера и т. п. является открытой экономиче­ской системой. Это значит, что оно имеет связь с внешней средой, реализуемую посредством взаимного обмена разнооб­разными ресурсами (природными ресурсами, готовой продук­цией, энергией, информацией, отходами производства, денеж­ными средствами).

По отношению к предприятию внешняя среда выступает в двух формах: в форме природной окружающей среды и в обще­ственной форме.

Природная среда. Она оказывает прямое воздейст­вие на предприятие через климат, минеральные полезные иско­паемые, качественное состояние лесов, морей, озер, рек, земли, атмосферного воздуха. Но и предприятие оказывает сильнейшее давление на природную среду, если отходы его производства не нейтрализуются, попадают в природу и загрязняют ее. В такой ситуации наилучшим является вариант, когда симбиоз природы и предприятия сведет к нулю их негативное взаимное влияние и будет достигнута полная гармония. Однако такое возможно лишь тогда, когда предприятия, используя достижения научно-технического прогресса, сведут к минимуму загрязнения окру­жающей природной среды, что благотворно скажется на дея­тельности самих же предприятий.

Общественная среда. Взаимное влияние предпри­ятий и общества весьма многолико и проявляется по многим направлениям, таким как:

• отношения с государством;

• отношения с муниципальными органами и службами;

• отношения с населением данного региона, с его инфра­структурой и социальной средой;

• связь с действующим законодательством и правовой средой;

• взаимосвязь с рынком, с многочисленными субъектами рыночных отношений.

Государство и муниципальные органы регулируют деятель­ность предприятий путем законодательных и подзаконных ак­тов, а также создания для отдельных предприятий различных организационно-экономических льгот (например, государствен­ный и муниципальный заказ, льготное налогообложение, централизованное финансирование работ, дотации на производство и выпуск отдельных товаров и т.п.).

Особое значение приобретает деятельность предприятия на рынке, где оно вступает в договорные рыночные отношения с поставщиками и потенциальными потребителями своей про­дукции. Здесь выясняется: какие предприятия, в каком количе­стве, какого качества и по какой цене будут поставлять произ­водителю все необходимые ему производственные ресурсы; ка­кие предприятия и потребители будут покупать выпускаемую им продукцию, в каком количестве и сколько платить за каждую ее единицу. При этом надо иметь в виду, что все рыночные отно­шения между субъектами рынка (предприятиями, их посредни­ками, банками, страховыми компаниями и т.п.) будут происхо­дить в условиях жесткой конкуренции между товаропроизводи­телями. Именно конкурентная рыночная среда создает наиболее благоприятные условия для экономического развития предпри­ятий и общества, является движущей силой их экономического и социального прогресса.

Действие законов рыночной конкуренции побуждает пред­приятия вести постоянную борьбу за потребителя, предлагая ему продукцию высокого качества и по доступной цене. Только так предприятие может занять достойное положение на рынке, иметь свою нишу в нем, занимать определенную долю в объеме рыночных предложений конкретного товара. Лишь при таких условиях предприятие сможет получить свою прибыль, величина которой в огромной степени будет зависеть от того, насколько успешно оно смогло организовать производство своего товара и действовало на рынке.

Предприятие — производственно-хозяйствующая система. Каждое предприятие, независимо от того, большое оно или малое, функционируя для достижения вполне определенной цели — извлечения из своей деятельности необходимой при­были, имеет конкретную организационно-производственную структуру. Это значит, что оно включает в свой состав ряд производственных и управленческих подразделений (элемен­тов), совместно составляющих единое целое, имеющих общую цель, общий производственно-технический, кадровый и энергетический потенциал, общий расчетный счет в банке. Други­ми словами, предприятие есть производственная система, стремящаяся вести свое хозяйство наиболее рациональным и экономичным способом. Предприятие как открытая система имеет вход и выход из нее.

По экономическому смыслу вход в систему есть не что иное, как используемые на предприятии производственные и финан­совые ресурсы, которые составят величину затрат на производство будущей продукции и результат от производства и реализа­ции прошлой продукции. Выход из системы отражает результа­ты будущего производства и продаж изготовленных в системе товаров.

Как результаты, так и затраты на производство и реализа­цию продукции представляют огромный интерес для всех уча­стников производственного процесса, ибо в совокупности они формируют такое важное понятие, как экономика предприятия.

Мотивация деятельности предприятий. Любая человеческая деятельность, и бизнес здесь не исключение, всегда имеет в сво­ей основе некоторую мотивацию, т.е. цель, которой надо дос­тигнуть, чтобы оправдать свои поступки и действия, в совокуп­ности отражающие те или иные ее интересы. Коль скоро бизнес и предприятия, его олицетворяющие, преследуют в подавляю­щем большинстве интересы экономические, то на этом основании можно утверждать, что важнейшая мотивационная составляющая деятельности предприятия — получение дохода вообще и чистой прибыли в частности.

Прибыль — цель функционирования и главный результат деятельности предприятия в рыночных условиях. Чем лучше и рациональнее оно работает, тем больше при прочих равных ус­ловиях окажется прибыль, надежнее, устойчивее будет состоя­ние предприятия,  сбалансированнее и прочнее будет его экономика. В общем виде формулу прибыли, созданной в единицу времени, можно представить следующим образом:

П = В ― 3 ― Б ― Н ― Ш,                      (1.1)

где П — чистая прибыль предприятия, остающаяся в его распоряжении и которую оно может использовать на выплату дивидендов по акциям, а также на производственное и социаль­ное развитие;

В — выручка предприятия от реализации потребителям созданной товарной продукции;

3 — затраты на производство и реализацию товарной продукции;

Б — платежи предприятия за банковский кредит;

Н — величина налогов, выплачиваемых предприятием в федеральный и местный бюджеты;

Ш — штрафные платежи по различным причинам.

Выручка от реализации товарной продукции определяется по формуле

                                          (1.2)

где N_i, — количество произведенной и реализованной потре­бителем i-ой продукции в натуральном выражении;

Ц_i — цена реализации единицы i-ой продукции;

т — количество позиций реализуемой товарной продук­ции (включая утилизированные отходы производства).

Как видно из формулы, чем больше будет реализовано про­дукции, чем дороже она станет продаваться и чем шире окажет­ся номенклатурно-ассортиментное разнообразие выпускаемых изделий, тем большую выручку получит предприятие. Отсюда следует один из важнейших принципов рыночного хозяйства: важно не только произвести продукцию, но и довести ее как мож­но полнее до потребителя и полностью продать. При этом чем меньше потерь продукции на пути к потребителю, чем выше уровень ее качества, тем успешнее предприятие сможет выдер­жать конкуренцию прочих товаропроизводителей и продать свою продукцию по выгодным для него ценам.

Из этого же принципа вытекает важность для каждого пред­приятия хорошо и грамотно организованной рекламной компании. Только реклама способна довести и донести до потребителей пол­ную информацию о реализуемом товаре, о его свойствах, назначе­нии, функциональных возможностях. Реклама — двигатель торгов­ли, который способен завоевать покупателя.

Затраты на производство продукции определяется по формуле:

                                           (1.3)

где С_i  ―  себестоимость производства единицы i-ой продукции.

Как видно из формулы, чтобы снизить затраты на производ­ство продукции, необходимо стремиться к сокращению ее себе­стоимости. Однако подобный вывод справедлив только тогда, когда качество выпускаемой продукции при этом не ухудшается, а как минимум остается на прежнем уровне. Если снижение себестоимости продукции сопровождается ухудшением ее качест­ва, то это может привести к сокращению продаж продукции на рынке, к подрыву доверия потребителей к данной фирме и в конечном счете — к ее банкротству.

Поэтому каждое предприятие, прежде чем пойти на ухудше­ние качества выпускаемой продукции ради получения сиюми­нутной выгоды, должно тщательно взвесить последствия от та­кого решения, ибо престиж фирмы, ее имидж создается годами и даже десятилетиями, а разрушить его можно в короткий срок. Восстановить положительное реноме, как правило, очень слож­но и обойдется это чрезвычайно дорого.

Отсюда вытекает другой важный принцип рыночного хозяй­ства — высокое качество продукции есть весомый аргумент в конкурентной борьбе, ибо позволяет фирме больше производить и больше продавать, чувствовать себя намного увереннее на рынке, обеспечить себе устойчивое экономическое положение.

Выручка и затраты есть синтезированное выражение в де­нежной форме результатов производства и в огромной степени характеризует выход из производственной системы и вход в нее. На величину выхода из системы оказывают влияние также платежи за банковский кредит, налоги, штрафные санкции (формула 1.1).

Каждому предприятию необходимы денежные средства для финансирования инвестиций. Они требуются на: организацию нового дела; пополнение оборотных средств; внедрение новых технологий и техники; освоение производства новых изделий и т.п. Получить такие средства во временное пользование мож­но за счет банковского кредита. Но за это предприятие платит банку проценты. Надо сказать, что высокие проценты могут ра­зорить предпринимателя, сделать задуманное им дело невыгод­ным. Они сдерживают развитие бизнеса, оказывают негативное влияние на организацию производственного бизнеса. Поэтому очевидно, чтобы содействовать процветанию бизнеса, необхо­димо резко снизить проценты за кредит.

Действующая налоговая система оказывает большое влияние на экономику предприятия, на развитие предпринимательства и будущее состояние всего национального хозяйства. Оптимальной следует признать такую систему налогов, величина которых, с одной стороны, обеспечит поступление необходимых денежных средств в федеральный и местный бюджеты, а с другой — даст простор развитию предпринимательской деятельности,  создаст заинтересованность предприятий в увеличении производства товаров. Иначе говоря, нормализация системы налогообложения позволит сохранить «курицу, несущую золотые яйца».

Если величина налогов в основном зависит от государства и его законодательных органов, то штрафные санкции полно­стью определяются поведением предприятия и его воздействи­ем на природную и рыночную среду. Так, штрафные санкции могут последовать за: чрезмерное загрязнение окружающей среды; сверхнормативную задержку вагонов под погрузкой и выгрузкой; задержку оплаты счетов; нарушение своих договорных обязательств по отношению к поставщикам и по­требителям и т.п.

Строгий контроль и серьезное отношение к результатам сво­ей деятельности позволят предприятиям свести к минимуму штрафные санкции, расширят их возможности в укреплении своей экономики, повышении устойчивости финансового со­стояния.

Если в формулу 1.1 подставить выражения 1.2 и 1.3, то после несложных преобразований получим:

                                  (1.4)

Поскольку с платежами банку, налогами, штрафными санк­циями все ясно, то обратим свое внимание в формуле 1.4 на выражение, стоящее под знаком суммы. Оно свидетельствует о том, что каждое предприятие в своем стремлении повысить прибыль обладает четырьмя степенями свободы, которые можно использовать в процессе принятия планово-управленческого решения и его последующей реализации. Речь идет о свободе установления цен Ц_i, о свободном формировании затрат С_i, сво­бодном выпуске продукции в определенном объеме N_i и, нако­нец, о свободном выборе номенклатуры и ассортимента выпус­каемой продукции т.

Кажущаяся простота зависимости величины прибыли от че­тырех указанных факторов на самом деле является весьма об­манчивой, ибо они являются зависимыми друг от друга. В ры­ночных условиях цена товара играет исключительно важную роль. С помощью ориентированной ценовой политики предпри­ятие может изменить соотношение спроса и предложения кон­кретного товара на рынке.

Реализуя, например, свой товар дешевле, предприятие может больше его продать, а следовательно, больше произвести гото­вой продукции. Увеличение производства продукции снизит ее себестоимость.

Здесь легко прослеживается логическая цепь влияния и связи : Ц Þ N Þ С, а это значит, что с помощью цены товара можно ре­гулировать не только результаты производства, но и его затраты.

Проведенный анализ позволяет сформулировать еще один важный принцип рыночного хозяйства. Он заключается в том, что цена является существенным регулятором производства и оказывает непосредственное и опосредованное влияние на величину формируемой прибыли, на характер и результаты конку­рентной борьбы. В конечном счете именно цена определит ве­личину и скорость оборота производственных ресурсов и реали­зации готовой продукции.

Отсюда может быть выбран стратегический курс предприятия. Например, больше производить продукции (т.е. увеличивая N_i, и уменьшая С_i) и продавать ее дешевле. Или принята прямо проти­воположная стратегия: меньше производить продукции, но про­давать ее дороже. Могут быть выработаны и компромиссные стратегии. При этом любая из правильно выбранных стратегий способна привести к росту прибыли на предприятии. Вопрос за­ключается лишь в том, чтобы найти оптимальный курс, обеспечивающий предприятию гарантированный успех и ведущий его к процветанию.

Ресурсы предприятия. Для осуществления производственного процесса и получения желаемого конечного результата каждому предприятию необходимы ресурсы, которые можно подразде­лить на две большие группы: ресурсы-затраты, и ресурсы-результаты. Вторая группа включает произведенную продукцию, предназначенную для реализации (готовая продукция, ее коли­чество и качество), и денежные средства. Предприятие в зави­симости от характера производимой продукции, масштаба про­изводства, имеющихся у него возможностей инвестирования выбирает технологию производства. Последняя является революционным элементом любого производственного процесса. Именно выбранная технология определяет состав и требуемое количество ресурсов на входе в производственную систему. Из­менение технологии может привести к изменению профессио­нального и квалификационного состава требуемых для произ­водства кадров, технологического оборудования, транспортных средств, инструмента, а иногда и к изменению используемых видов сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих и. т.п. (рис.1.1).

Таким образом, структура ресурсов на входе изначально предопределена и формируется под влиянием того, что предпри­ятие планирует получить на выходе.

Для каждого предприятия наиболее важны финансовые ре­сурсы, т.е. денежные средства, необходимые для закупки и оп­латы сырья, материалов, комплектующих, топлива и энергии, на оплату труда работников, на обслуживание сферы обращения. Такие ресурсы называют оборотными средствами. Они постоян­но возобновляются после продажи изготовленного товара и оп­латы его стоимости потребителями. Если последние задерживают оплату приобретенных товаров, то предприятию для возобновления производства требуются дополнительные оборотные средства. И очень часто взять их неоткуда, кроме как прибег­нуть к банковскому кредиту. Однако высокие проценты, кото­рые приходится платить банкам за использованный кредит, за­ставляют предприятие отказаться от него. Возникают массовые неплатежи предприятий друг другу, растет кредиторская и деби­торская задолженность предприятий, что сковывает их произво­дительные силы. Наступает спад производства, сопровождаемый обычно сильнейшим экономическим кризисом. Подобное явле­ние наблюдается в период сильной инфляции, которая изна­чально является источником массовых неплатежей. Таков, на­пример, кризис платежей, который охватил российскую эконо­мику начиная с января 1992 г. Поэтому финансовое состояние предприятия, его денежные ресурсы должны постоянно и жест­ко контролироваться, регулироваться и обеспечивать надежное и стабильное его функционирование.

Различия между ресурсами на выходе и входе в производст­венно-хозяйственную систему есть итог ее деятельности, резуль­тат всех процессов, которые постоянно совершаются на пред­приятии (на рис. 1.1 внутри изображенного параллелепипеда). И от того, насколько успешно проистекают процессы внутри производственной системы, будут зависеть и величина выручки от реализации готовой продукции В, и величина израсходованных ресурсов 3, а следовательно, станет ясным вопрос, насколько приблизится предприятие к достижению поставленной цели — производству продукции и получению прибыли.

Структура элементов производственной системы и их функции. Как отмечалось ранее, предприятие есть сложная произ­водственно-хозяйственная система, состоящая из множества функционирующих элементов. Элементы системы можно дифференцировать по трем независимым направлениям, каждое из которых будет представлять подсистему предприятия.

Первое направление — подразделения предприятия. Их состав, соотношения между ними, формы построения и взаимосвязи фор­мируют так называемую производственную структуру предприятия. В эту структуру и поступают приобретенные предприятием ресур­сы (вход в систему), где они перерабатываются и в конечном счете приобретают форму готового к реализации продукта. В этом заключается основная функция подразделения предприятия.

Существует общепринятая классификация подразделений предприятия: основные, вспомогательные, обслуживающие, подсобные, побочные. Эти подразделения имеют между собой строго упорядо­ченные связи, что делает их существование производственно необхо­димым и экономически целесообразным.

Второе направление — происходящие на предприятии про­цессы: научные исследования, проектирование, изготовление, контроль и профилактика качества, ремонт, обслуживание, хра­нение и т.п. (рис. 1.1). На каждом предприятии могут присутст­вовать либо все из указанных процессов, либо некоторая их часть. Все зависит от характера предприятия, его размеров, коо­перации производства, его масштабов и т.п.

Третье направление — функции управления предприятием. На рис. 1.1 их показано семь: учет, анализ, планирование и т.д. Как правило, в каждом подразделении предприятия при проек­тировании или выполнении того или иного процесса реализуют­ся все или некоторые функции управления. Например, в цехе литья при контроле качества готовой продукции ведется учет всех показателей, накапливается их статистика. Затем получен­ная информация подвергается анализу, на основе которого пла­нируется деятельность контрольного аппарата на будущий пери­од. После обсуждения план принимается (принятие решения) и начинается его реализация. При этом обосновывается мотива­ция положительной деятельности (т.е. устанавливаются стиму­лы, которые будут содействовать профилактике брака, его со­кращению и своевременному обнаружению) и ведется контроль исполнения запланированного решения.

В процессе контроля обнаруживаются отклонения от плана и устанавливаются их причины. Служба управления должна внести коррективы в ход выполнения контрольных работ, иначе говоря, осуществить их регулирование. И все эти функции выполняются на предприятии постоянно, непрерывно и циклично, периодиче­ски возобновляясь. Например, после корректировки действий контрольной службы продолжается учет ее деятельности, набира­ется информационная статистика, анализируются показатели.

Аналогичным образом выполняются функции управления по всем другим процессам, происходящим на предприятии.

Организация производства на современном предприятии. Все три подсистемы предприятия (блок подразделений, блок процессов и блок функций управления) тесно взаимосвязаны и, совместно функционируя, обеспечивают производственно-технологический процесс изготовления продукции с тем или иным результатом (с определенной прибылью).

Но для того, чтобы этот процесс запустить, нужно организо­вать и постоянно поддерживать производство. Эту комплексную и важную функцию выполняет организация производства, кото­рая как бы обеспечивает соединение трех указанных подсистем предприятия в единый функциональный организм.

Строго говоря, организация производства есть комплекс мер по обеспечению совместного функционирования во времени и про­странстве живого труда, средств производства и самого управле­ния, объединенных в скоординированный производственный процесс изготовления и реализации определенного продукта.

Организация производства включает множество функций. Это, например, нормирование (живого труда, расхода топливно-энергетических и материальных ресурсов, запасов ресурсов и вели­чины оборотных фондов и т.п.), координация деятельности (разра­ботка графиков выполнения работ и операций, согласование их во времени), оперативное планирование и диспетчеризация произ­водства, разделение труда и его кооперация, оплата труда, снабже­ние ресурсами и сбыт готовой продукции.

В широком смысле организация производства предполагает организацию всех вышеперечисленных процессов внутри каждого производственного подразделения. Это и организация научных исследований, организация проектирования различных объектов (продукции, процессов производства и т.п.), организация изго­товления продукции, контроля качества и профилактики брака, управления производством и пр.

Организация распространяется и на функции управления: организуются учет статистической информации и ее анализ, система стимулирования результатов труда и т.д.

Можно утверждать, что на предприятии нет ни одной сферы деятельности, которая не нуждалась бы в организации. И не просто в организации, а в научной организации!

Научная организация производства строится на фундаменталь­ных принципах, сформулированных еще в начале 20-х годов XX в. организатором первого в мире поточного производства массовых легковых автомобилей Г. Фордом. Такими принципами являются ритмичность, параллельность, непрерывность, прямоточность, специализация. Это значит, что процесс производства надо строить таким образом, чтобы он был ритмичным, равномерным, все эле­менты и части общего процесса происходили бы по возможности параллельно (а не последовательно) и без перерывов, чтобы в дви­жении предметов труда не было возвратно-поступательных и зиг­загообразных перемещений и чтобы каждая частичка труда была в разумных пределах специализирована.

Рационально организованный процесс производства — важ­ное условие высокой производительности труда на предприятии, экономного использования предметов и средств труда, выпуска качественной продукции в необходимом объеме, в требуемые сроки и с минимальной длительностью производственного цикла.

Совершенствование производства. Каким бы совершенным ни был производственный процесс, на предприятии всегда найдутся внутрипроизводственные резервы по его модернизации и рацио­нализации. С течением времени в силу появления новых дости­жений научно-технического прогресса величина этих резервов будет возрастать.

Если вскрыть существующие внутрипроизводственные ре­зервы, а затем реализовать их, то выход из системы должен улучшиться, результаты производства — стать более значимыми и полезными для предприятия. Конкретно это выражается в: со­вершенствовании структуры выпускаемой продукции и запуске в производство более совершенных и прогрессивных ее моделей; повышении качества готовых продуктов и образцов; увеличении производства пользующихся спросом видов продукции и сокра­щении тех ее видов, которые не находят сбыта; сокращении отходов производства, их утилизации; снижении загрязнений ок­ружающей природной среды; уменьшении издержек производ­ства; своевременной отгрузке и поставке готовой продукции потребителям. В конечном счете это приведет к увеличению прибыли предприятия и сокращению выплачиваемых штрафов.

Однако достичь этой цели можно лишь в том случае, если внутри производственно-хозяйственной системы будет вестись постоянная работа по ее совершенствованию, для чего необхо­димо знать основные направления возможной рационализации производства и комплексно их использовать.

Анализ работы многих предприятий показывает, что наряду с несомненными достижениями в технике, технологии, в орга­низации производства и управлении на отдельных участках про­изводства используются допотопное оборудование и устаревшая технология, много ручного, тяжелого труда, выпускается низкокачественная продукция. Все это свидетельствует об отсутствии системного, комплексного подхода в работе по совершенствова­нию производства, что оборачивается серьезными диспропор­циями в осуществляемых процессах и в подразделениях предприятия, ведет к невысокой эффективности модернизации и рационализации производства.

Чтобы устранить отмеченные недостатки, прежде всего сле­дует уяснить, что объектами совершенствования будут подразде­ления предприятия и происходящие в них процессы. Совершен­ствование может происходить по двум направлениям:

1) за счет изменения элементов процессов, т.е. путем улуч­шения внутренней структуры каждого процесса (внесение изме­нений в технологию производства, в используемые предметы труда, оборудование, оснастку, приспособления, инструмент, в профессиональный и квалификационный состав кадров, в окружающую производственную среду). Источником таких измене­ний являются конструктивно-технологические решения и меры по их реализации;

2) за счет внешних по отношению к процессам факторов, из­меняющих состав процессов и подразделений, их связи, структу­ру, уровень использования. Такие изменения вносятся службами организации производства и управления и реализуются посредст­вом проводимой на предприятии реконструкции его производст­венной и организационной структуры.

Комплексное использование и реализация всех внутрипроизводственных резервов по всем направлениям, процессам и подразделениям предприятия должно привести к улучшению ко­нечных результатов его деятельности, к росту прибыли.

Экономическая оценка результатов совершенствования про­изводства может быть произведена по формуле

∆П = П_c — П,                                        (1.5)

где ∆П — прирост прибыли предприятия;

П — прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия но базовому варианту и определяемая по формуле 1.4;

П_c — прибыль предприятия после реализации внутрипроизводственных резервов, определяемая по формуле

            (1.6)

где n — количество номенклатурно-ассортиментных позиций выпускаемой продукции;

N_j — количество произведенной и реализованной потре­бителем j-ой продукции в натуральном выражении;

Ц_J, С_j — соответственно цена и себестоимость едини­цы j-ой продукции;

Н_с — величина  налогов,   выплачиваемых  предприятием после реализации внутрипроизводственных резервов;

Ш_c — штрафные санкции по различным причинам. Таким образом, прирост прибыли может быть получен в ре­зультате структурных сдвигов в выпускаемой продукции, при изменениях объема реализации производимой продукции, цен и себестоимости каждой единицы продукции, а также изменениях величины налогов и штрафов.

Однако не каждое решение по реализации резервов, обеспе­чивающее положительный прирост прибыли, может быть при­знано удачным для предприятия. Дело в том, что нужно еще оце­нить, какой ценой он достигается. Ведь для реализации резервов нужны инвестиции, и порой немалые. Следовательно, для окончательного решения необходимо оценить эффективность инве­стиций в рыночных условиях. Такая оценка может быть произве­дена с достаточной для практики точностью по формуле

                                      (1.7)

где Е — расчетный коэффициент эффективности инвестиций в реализацию внутрипроизводственных резервов (реконструкция предприятия, его модернизация, рационализация, техническое перевооружение, внедрение достижений научно-технического прогресса в производство);

∆П — прирост прибыли (формула 1.5);

К — величина инвестируемых капитальных вложений в реализацию резервов;

a — годовой процент платежей предприятия за исполь­зуемый банковский кредит(поделенный на 100);

Еф — норматив эффективности капиталовложений, уста­навливаемый каждой фирмой для себя самостоятельно.

 Если условие формулы 1.7 выдерживается, то решение о реализации резервов принимается, в противном случае — нет.

Как показывает многочисленный и многолетний мировой производственный опыт, на каждом предприятии всегда имеются внутрипроизводственные резервы, реализация которых позволит существенно улучшить конечные результаты производства.

1.4. Стратегия и тактика деятельности предприятия

Каждое предприятие (фирма), если оно стремится долгое время функционировать и при этом обязательно процветать, по­стоянно думает о будущем. Много вопросов возникает у высших менеджеров фирмы в связи с будущим рынком и местом, кото­рое она в нем займет.

Чтобы иметь четкую перспективу будущих успехов, предпри­ятие должно сформировать стратегический план своего развития на период порядка 5―10 лет. В этом плане предприятие должно ответить для себя на ряд важнейших вопросов:

• что оно будет производить и предлагать на продажу, в ка­ком количестве и какого качества?

• следует ли наращивать производственную мощность пред­приятия, какие средства потребуются для инвестирования его модернизации?

• какие товаропроизводители будут его конкурентами?

• какова будет их рыночная доля, к какой рыночной доле следует стремиться предприятию?

• какая технология будет применяться в производстве, какие средства труда будут использоваться?

• какие затраты потребуются при производстве продукции, как они будут соотноситься с затратами основных конкурентов?

• какова будет цена реализации продукции в будущем рын­ке, какова будет рентабельность ее производства?

• какова будет платежеспособность будущих потребителей реализуемых на рынке товаров и услуг?

• какова будет политика государства в области налогообло­жения предприятий, как это может сказаться на развитии биз­неса в будущем?

• каковы будут темпы инфляции в будущем, как они отразятся па величине банковской ставки платежей за банковский кредит?

• как построить управление стратегическим развитием пред­приятия, какую избрать тактику достижения поставленной цели?

Чтобы сделать хотя бы попытку ответить на возникающие вопросы при разработке плана стратегического развития пред­приятия, необходимо построить схему причинно-следственных связей, действующих в реальном рынке, которые следует по возможности учитывать в процессе прогноза и выработки пла­ново-управленческих решений, принимаемых за основу форми­рования будущего состояния фирмы.

Прежде всего следует сформулировать для себя, какие пара­метры являются критерием стратегического развития фирмы. Это могут быть различные показатели, которые следует либо максимизировать (если речь идет о результате производства), либо минимизировать (если интерес фирмы локализуется на из­держках производства).

Однако если речь идет о бизнесе, то не подлежит сомнению, что критерием стратегического развития должен быть максимум прибыли фирмы за суммарный плановый период искомой стра­тегии. И не просто максимум прибыли, а максимум чистой прибыли, ибо налоги, которые выплачивают предприятия, име­ют существенное значение при выработке их стратегии. Послед­няя может значительно измениться в зависимости от того, како­ва будет политика государственных органов (федеральных и региональных) в области налогообложения предприятий бизнеса.

Итак, стало быть, для бизнес-предприятий критерием их стратегического развития должен быть показатель максимума чистой прибыли. Так, во всяком случае, работает бизнес во всем рыночном мире. И нет оснований для изменения этой, положи­тельно оправдавшей себя, практики и многолетнего опыта функционирования мирового бизнеса. Таким образом, максимум чистой прибыли — важнейший обобщающий экономический пока­затель деятельности любой рыночной бизнес-фирмы.

Теперь перейдем к рассмотрению следующего вопроса на пу­ти решения о стратегии развития фирмы. Это показатели, кото­рые являются факторными по отношению к чистой прибыли предприятия и частными, расположенными на ступеньку ниже обобщающего показателя (рис. 1.2):

• объем продаж товара;

• цена единицы товара, по которой она будет продана по­требителю;

• издержки производства единицы товара;

• совокупные налоги (система прямого и косвенного налогообложения предприятия). 

В зависимости от того, какое количественное значение при­мут все эти показатели, будет зависеть конечная величина чис­той прибыли предприятия, а следовательно, возможности дальнейшего развития, процветания или, наоборот, свертывания производства, снижения его экономического и финансового потенциала, появления убытков и даже банкротство.

Рис. 1.2. Критерии определения стратегии развития фирмы

Обратим внимание на то, что схема причинно-следственных связей при формировании чистой прибыли фирмы представлена факторными показателями в двух плоскостях: первая — внутри­фирменная среда влияния принимаемых решений на величину чистой прибыли предприятия, вторая — внешняя среда, под влиянием которой факторные показатели могут изменяться, и на самом деле меняются, существенно влияя на фактические ре­зультаты деятельности фирмы.

Можно сказать, что внутрифирменные прогнозируемые ре­зультаты есть по сути дела ожидаемый факт или индикатор бу­дущего состояния фирмы, а внешняя среда — это те изменения, которые приведут фирму к некоторому отклонению от прогноза, и роль ее будет в основном сводиться к обратной связи, воздей­ствующей на фирму. Эта связь как бы скорректирует первона­чальный прогноз, и если ее не учитывать при разработке стра­тегического плана, то такой прогноз будет совершенно недосто­верным. Ошибка будет весьма существенной, а фирма неожиданно для себя столкнется с очень серьезными трудностями в перспективе. Вместо ожидаемого успеха фирма может оказать­ся в состоянии кризиса, а то и реального банкротства.

Следует особо заметить, что разработка плана стратегического развития на длительную перспективу должна строиться на заранее принятой концепции общей рыночной ситуации в будущем. Долж­ны учитываться мировые или локальные тенденции развития обще­ства, его потребности в данном продукте, закономерность измене­ния конкурентной среды и (или) каждого конкурента, состояния уровня инфляции, тенденции изменения издержек производства.

Весь плановый горизонт стратегического развития необходимо разбить на отдельные временные интервалы (кварталы, полугодия, годы), для которых должны быть выработаны тактические плановые решения на основе избранного критерия. Последний может быть обоснован либо по критерию стратегического развития (максимум чистой прибыли предприятия), либо по одному из факторных показателей (максимум объема продаж товара, величина конкурентной цены товара, минимум издержек производства), либо по конкретной рыночной проблеме (увеличение рыночной доли фирмы, повыше­ние качества товара и рост его конкурентоспособности, расширение производственной мощности фирмы, резкое сокращение производ­ственного брака, внедрение прогрессивной технологии и реализация научно-технического прогресса и т.п.).

На величину тех или иных факторных параметров влияют следующие внутрифирменные показатели.

1. Объем продаж товара. Его величина зависит от следующих показателей низшего иерархического уровня:

• остатка товара с предыдущего планового периода;

• остатка товара на будущий плановый период;

• производственной мощности предприятия;   

• уровня использования производственной мощности;

• уровня производственного брака продукции;

          • уровня качества предлагаемых на продажу товаров;

• маркетинговой политики фирмы в области структуры то­варного производства и цены товаров.

2. Цена товара. Ее величина зависит от издержек производ­ства товара и ценовой политики фирмы.

3. Издержки производства товара. Их величина зависит от таких показателей, как:

• цены на используемые ресурсы;

• количество потребляемых ресурсов;

• инвестиции в рационализацию производства товара.

4. Совокупные действующие налоги, выплачиваемые произ­водителем товара. Их величина определяется:

• условно-постоянными налогами;

• налогами с результатов производства;

• налогами на добавленную стоимость;

• акцизными налогами;

• величиной таможенных платежей.

Обратим внимание на то, что некоторые факторные показа­тели прямого действия одновременно могут выступать как пока­затели более низкого иерархического уровня при определении других факторных показателей. Например, показатель цены то­вара. Он является факторным показателем прямого действия, влияющим на величину чистой прибыли предприятия, но одно­временно воздействует на величину другого факторного показа­теля — объема продаж товара, и уже опосредованно — на ве­личину чистой прибыли фирмы. Причем рост цены товара, с одной стороны, увеличивает чистую прибыль, прямо воздейст­вуя на ее величину, а с другой, — уменьшает эту самую при­быль, вызывая сокращение объема продаж товара.

Таким образом, только один этот пример показывает, сколь не проста задача оптимизации планово-управленческих решений деятельности фирмы. И в дальнейшем легко можно будет убе­диться, что это далеко не единственный пример двоякого влияния конкретного показателя, который одновременно действует сразу на нескольких направлениях, вызывая одновременное уве­личение и уменьшение конечного результата производства — чис­той прибыли фирмы.

Перейдем теперь к рассмотрению изменения тех же фактор­ных показателей под влиянием внешней среды по отношению к конкретной фирме. В основном это рыночная среда и государст­венные учреждения в лице федеральных и региональных управ­ленческих служб. Они воздействуют на предприятие посредством информационной обратной связи.

Итак, возьмем первый факторный показатель — объем про­даж товара. Его величина будет определяться следующими сис­темными рыночными параметрами:

• совокупным спросом на товар со стороны всех его потре­бителей;

• совокупным предложением товара со стороны всех его производителей (т.е. с учетом поставки товара на рынок всеми конкурентами);

• рыночной долей продажи товара конкретной фирмой. Второй факторный показатель — цена товара. Ее величина будет зависеть от:

• совокупного предложения товара;

• эластичности спроса товара по цене на него;

• эластичности спроса товара по доходу потребителей (их платежеспособности);

• уровня качества товара, поставляемого на рынок конку­рентами;

• ряда других неценовых факторов, которые будут рассмот­рены ниже (например, от рекламы, экологической чистоты то­вара, наличия технического сервиса товара и т.п.).

Третий факторный показатель — издержки производства. Его величина зависит от:

• уровня и темпов инфляции национальной валюты;

• реализации мероприятий научно-технического прогресса.

Наконец, четвертый факторный показатель — совокупные налоги — полностью зависит от налоговой политики государства и регионов, которые могут усилить налоговый пресс на тот или иной бизнес, а могут и существенно облегчить его бремя, созда­вая благоприятные условия для его развития.

Внутрифирменные и внешние факторные показатели встре­чаются в процессе выработки прежде всего стратегического раз­вития фирмы на весь его плановый период, а затем — при выра­ботке тактических решений на каждый временной интервал этого периода. В результате, когда будут получены количественные оценки плановых факторных показателей деятельности фирмы на будущий период, можно рассчитать конечный результат в соот­ветствии с принятым критерием. Причем для оптимизации при­нимаемого решения по избранному критерию следует обязатель­но построить имитационную экономико-математическую модель деятельности предприятия с учетом риска производства.

На основе прогнозирования будущих факторных показателей деятельности фирмы можно, используя компьютерную техноло­гию, многократно «проигрывать» различные рыночные ситуации, которые могут возникнуть в реальной действительности, и полу­чать рекомендации по принятию наиболее рациональных плано­во-управленческих решений как в тактическом, так и в стратеги­ческом планах. В этом видится одно из наиболее прогрессивных направлений в области экономических методов управления про­изводством не только в ситуации кризисной экономики, но и в стабильных рыночных условиях. Тогда и только тогда появится возможность стабилизировать и существенно улучшить положе­ние с финансами предприятий, которые, безусловно, зависят от принимаемых экономических решений в области их производст­венно-хозяйственной деятельности, ибо экономика определяет финансы предприятия, а от последних, в свою очередь, зависит его экономическое состояние.

1.5. Функции и технология управления бизнесом

Рассматривая бизнес как некоторое вполне конкретное предпринимательское дело (производственное, коммерческое, финансовое), можно утверждать, что оно, как и всякая общественная деятельность, нуждается в управлении.

Управление — весьма сложный, постоянно действующий процесс, который носит многофункциональный характер и со­вершается как в рамках каждого подразделения, так и предпри­ятия в целом. Цель такого процесса — обеспечение определен­ных результатов деятельности предприятия в соответствии с принятым критерием в рамках принятого временного интервала (месяц, квартал, полугодие, год или долгосрочный период, включающий несколько лет).

Основные функции управления сводятся к следующим.

1. Учет (статистика) управленческой информации.

2. Анализ учетно-статистической информации.

3. Планирование деятельности фирмы.

4. Принятие решения и его исполнение.

5. Мотивация деятельности трудового коллектива.

6. Контроль исполнения.

7. Регулирование деятельности.

В той или иной степени все перечисленные функции исполь­зуются в бизнесе независимо от его характера, размеров, отрасле­вой принадлежности, организационно-правовой формы и прочих признаков. Однако наполнение этих функций конкретным со­держанием и технология управленческой деятельности, разумеет­ся, несколько различаются в зависимости от масштабов профес­сиональной деятельности и других специфических признаков.

Рассмотрим наиболее общие функции и технологию управ­ления бизнесом, совокупная иллюстрация которых представлена на рис. 1.3.

Прежде всего отметим, что само управление бизнесом необ­ходимо рассматривать в двух аспектах: внешнее управление (внешний контур управления, представленного на рисунке) и внутрифирменное управление (внутренний контур управления).

Начнем с рассмотрения внутрифирменного контура управления. Оно представляет собой некоторую последовательность выполняемых функций и в их рамках — выполняемых управ­ленческих операций.

Итак, первая функция управления — учет (статистика) управ­ленческой информации. Без информации, как известно, нельзя принять вообще никакого решения и, следовательно, невозмож­на никакая управленческая деятельность.

В состав этой важной функции входят следующие управлен­ческие операции:

1.1 — сбор необходимой управленческо-статистической ин­формации (информация о результатах деятельности фирмы в про­шлом периоде, о ценах на выпускаемые товары на рынке, резуль­таты исполнения баланса предприятия, оценка использования производственных ресурсов, показатели финансового состояния предприятия, информация о конкурентах, об их товарах и пр.);

1.2 — переработка всей собранной информации и подготов­ка ее к последующему анализу.

Вторая функция управления анализ учетно-статистической информации. Он содержит следующие управленческие операции:

2.1 — выявление резервов повышения эффективности биз­неса (резервы повышения чистой прибыли фирмы за счет уве­личения количества продаж товара и установления его опти­мальной цены, снижения издержек производства, предложений по реформированию системы налогообложения бизнеса);

2.2 — прогнозирование состояния рынка с учетом возможного поведения фирм-конкурентов в каждой рыночной нише, в которой данная фирма имеет свои интересы (состояние показателей эла­стичности спроса товара по цене, по доходу потребителей, измене­ние платежеспособности потребителей продукции, повышение каче­ства товаров у конкурентов данной фирмы, состояние рыночной доли продаж товара и изменения поставок товара конкурентами).

Третья функция управления — планирование деятельности фирмы. В рамках этой важной функции выполняются следую­щие управленческие операции:

Рис.1.3. Функции, последовательность

и содержание операций управления бизнесом

3.1 — проведение необходимых расчетов и разработка не­скольких альтернативных вариантов плана (обоснование крите­рия принятия решения, получение многовариантных оценок ре­зультатов деятельности фирмы в плановом отрезке);

3.2 — экономическая оценка каждого варианта плана и раз­работка предложений по обоснованию лучшего варианта.

Четвертая функция управления — принятие решения и его исполнение. Она предполагает выполнение таких управленче­ских операций, как:

4.1 — выбор планово-управленческого решения;

4.2 — оперативно-производственное планирование.

Пятая функция управления — мотивация деятельности трудо­вого коллектива. В рамках этой функции выполняются следую­щие управленческие операции:

5.1 — выбор организационно-правовой формы будущего бизнеса;

5.2 — система налогообложения бизнеса;

5.3 — распределение будущей прибыли между участниками бизнеса;

5.4 — формы и системы оплаты труда членов производствен­ного процесса.

Шестая функция управления — контроль исполнения. В ее состав входят следующие управленческие операции:

6.1 — координация деятельности производственных подразде­лений и производственных процессов во времени и пространстве;

6.2 — мониторинг производственно-хозяйственной деятель­ности предприятия;

6.3 — оценка отклонений от плана по временным интерва­лам и по отдельным структурным подразделениям.

Заключительная, седьмая функция управления — регулирование деятельности. Данная функция предусматривает осуществление внутрифирменной управленческой обратной связи между входом в систему и выходом из нее. При выполнении всех названных функций и технологических управленческих операций фирма может рассчитывать на положительные результаты в своей произ­водственно-хозяйственной деятельности и обеспечить их выпол­нение в рамках установленного планового диапазона.

Однако, как показывает многолетний обширный производ­ственный опыт, даже если менеджмент фирмы находится на очень высоком квалификационном уровне, получить хорошие, а иногда просто минимально необходимые положительные результаты производства фирмам не удается. В их деятельности наблюдаются спад производства, сокращение балансовой или чистой прибыли, нехватка оборотных средств, задержка денеж­ных расчетов со своими поставщиками и потребителями и дру­гие негативные явления, обычно нарастающие и постепенно ве­дущие фирму к финансовой несостоятельности и банкротству. И в этом не всегда виновато само предприятие и его управлен­цы. Нередко фирмы попадают в тяжелое экономическое и фи­нансовое положение по вине внешнего контура управления. В этот контур входят Президент, Правительство, Государственная Дума, губернаторы регионов и прочие территориальные органы управления. Они издают законы, постановления, указы, распоряжения, которые должны выполняться предприятиями, но гро­зят им тяжелыми последствиями.

Чтобы этого не происходило, должна быть налажена опера­тивная обратная управленческая связь между всеми функциони­рующими предприятиями и высшими внешними управленче­скими службами государства. Последние должны постоянно по­лучать с предприятий информационные отклики на последствия принятых документов в области взаимоотношений между бизне­сом и государственными органами. С этой целью по результатам выполнения первых пяти управленческих функций на предпри­ятиях должна поступать оперативная управленческая обратная связь, а по результатам последней — внешний контур управле­ния государством должен вносить поправки к действующим регламентирующим документам. Обратная связь должна идти по многим направлениям, включая прямые обращения предпри­ятий в высшие органы управления, широкое освещение поло­жения дел в бизнесе в средствах массовой информации (газеты, журналы, монографии, радио, телевидение).

Результаты обширного обсуждения и коррективы в действую­щие управленческие документы поступят на вход действующих предприятий бизнеса и принесут безусловную пользу националь­ной экономике, расширят предпринимательский корпус, увеличат количество действующих рабочих мест, приведут к повышению уровня жизни народа и, разумеется, будут способствовать увеличе­нию собираемости федеральных и региональных налогов. Все это в конечном счете приведет к снижению социальной напряженности в обществе и повысит уровень его благосостояния.

Вопросы для самопроверки и самоконтроля

1. Что такое бизнес и предпринимательство?

2. Укажите основные сферы бизнеса.

3. Что собой представляет инфраструктура бизнеса?

4. Что такое предприятие?

5. Как различаются предприятия по формам собственности?

6. Как различаются предприятия в зависимости от количест­ва их собственников?

7. Назовите организационно-правовые формы предприятий.

8. Какие организационно-экономические формы предпри­ятий вы знаете?

9. Назовите основные элементы окружающей внешней среды по отношению к предприятию.

10. Почему предприятие можно отнести к производственно-хозяйственной системе?

11. Что является важнейшей составляющей мотивации дея­тельности предприятия?

12. Напишите формулу чистой прибыли предприятия. Какие элементы входят в состав этой формулы, и как они влияют на величину чистой прибыли предприятия?

13. Назовите основные принципы рационального хозяйствования предприятия в рыночных условиях.

14. Как отражаются налоговая система и проценты за бан­ковский кредит на эффективности деятельности предприятия?

15. Укажите логическую связь и взаимозависимость между ценой товара, объемом его производства и себестоимостью.

16. Приведите перечень производственных ресурсов, кото­рые предприятие использует в своей деятельности.

17. Какую роль играет технология производства в экономике предприятия?

18. Какую роль для предприятия играют оборотные средства?

19. Перечислите производственные подразделения предпри­ятия. Что собой представляет его производственная структура?

20. Какие типовые производственные процессы имеют место на предприятии при его функционировании?

21. Назовите основные функции управления предприятием.

22. Какую роль на предприятии играет организация произ­водства?

23. Что такое внутрипроизводственные резервы и какова их роль для повышения эффективности предприятия?

24. Что такое стратегия развития предприятия? На какой пе­риод обычно составляется план стратегического развития пред­приятия?

25. Какие вопросы следует предприятию проработать, чтобы представить основные направления стратегического развития?

26. Что следует принимать в качестве критерия стратегиче­ского развития предприятия?

27. Назовите важнейшие факторные показатели деятельно­сти предприятия, от величины которых будет зависеть фактиче­ская величина избранного критерия стратегического развития предприятия.

28. Какое воздействие на факторные показатели оказывает внутрифирменная и внешняя среда предприятия?

29. Что такое тактика реализации стратегического развития предприятия? По какому критерию она может строиться?

30. Какова роль компьютерной технологии в решении про­блемы стратегического развития предприятия и как ее можно для этого использовать?

31. Дайте перечень управленческих операций внутрифир­менного контура управления предприятием.

32. Что из себя представляет внешний контур управления предприятием?

33. В чем смысл обратной связи внутрифирменного и внеш­него контуров управления предприятием?

Глава 2.        Содержание функций управления                                                      бизнесом

2.1. Информационное обеспечение бизнеса

Информация для бизнеса — исходная составляющая при­нятия планово-управленческого решения, его исполнения, кон­троля и регулирования производственного процесса. В основе информационного обеспечения лежат постоянный сбор, хране­ние, переработка, обновление и подготовка к использованию раз­личных данных о производстве, его результатах, о тенденциях развития, о закономерностях и перспективах исследуемого бизне­са в будущем и другие статистические данные.

Целесообразно всю информацию по бизнесу и управлению им систематизировать определенным образом.

А. По характеру стабильности информации.

1. Статистическая информация о прошлом периоде.

2. Производная информация, полученная в результате обра­ботки статистической информации.

Б. По источнику получения информации.

1. Информация внутрифирменная.

2. Информация внешняя, которая должна отслеживать все процессы и явления, происходящие за пределами данного пред­приятия, но имеющие для него определенное значение.

В. По точности информации.

1. Информация фактическая, полученная по свершившемуся факту и поэтому принимаемая как точная.

2. Информация прогнозная, которую принимают на основе прогноза будущих процессов и явлений, и поэтому несущая оп­ределенную погрешность.

Г. По источнику получения внешней информации.

1. Информация рыночная, учитывающая действие рыночных процессов и явлений.

2. Информация законодательная, которая действовала в прошлом периоде, но может быть изменена в законодательном порядке.

Конкретизируем характер используемой информации для управленческой деятельности.

К внутрифирменной информации, представляющей интерес для выработки и принятия планово-управленческого решения, относятся следующие статистические данные о работе предпри­ятия в прошлом по отдельным временным интервалам:

• объемы производства продукции по каждой ассортимент­ной позиции в натуральном выражении;

• объемы продаж этой продукции по периодам;

• цены товаров по ассортиментным позициям, по периодам и рыночным нишам, в которых реализуются данные товары;

• рентабельность производства в целом по предприятию и по отдельным товарным позициям;

• производственная мощность предприятия по товарным позициям;

• уровень использования производственной мощности;

• общие текущие затраты на производство продукции;

• удельный вес переменных и постоянных затрат в общих затратах предприятия;

• затраты предприятия по экономическим элементам (в це­лом, а также с выделением долей переменных и постоянных за­трат) на оплату труда, социальные платежи (налоги), на сырье и материалы, на топливо, энергию, амортизацию и проч.;

• структура себестоимости продукции по переменным и по­стоянным затратам.

Вся статистическая информация соответствующим образом должна быть обработана методами бухгалтерского учета. Полу­ченная на ее основе необходимая управленческая информация и будет использоваться при расчетах и обосновании планово-управленческих решений. Таким образом, практически вся ис­пользуемая для управления информация носит производный ха­рактер, т.е. исходная статистическая информация должна быть соответствующим образом переработана и подготовлена для дальнейшего потребления.

К внутрифирменной информации можно также отнести ин­формацию, которую надо прогнозировать предприятию на буду­щий период. К ней можно отнести следующие данные об изме­нении прошлых затрат, которые принимаются за базу сравнения:

• прогноз изменения затрат по экономическим элементам в абсолютном выражении (оплата труда, социальный налог, сырье и материалы, топливо и энергия, амортизация и пр.) в разрезе переменной и постоянной их доли;

• прогноз изменения себестоимости продукции в будущем периоде в целом, а также отдельно по переменной и постоянной составляющим.

Внешняя информация для принятия управленческих реше­ний в основном прогнозная и может быть подразделена на ры­ночную и законодательную. К ней относятся:

• ценовая эластичность товара;

• эластичность спроса товара по доходу потребителей;

• прогноз изменения платежеспособности потребителей продукции;

• перекрестная эластичность товара по цене взаимозаменяе­мых и  взаимодополняемых товаров;

• прогноз изменения качества выпускаемого товара;

• эластичность спроса товара по качеству;

• рыночная доля фирмы по общему объему продаж товара;

• прогноз изменения поставок товара конкурентами данной фирмы.

К внешней законодательной информации относятся данные о действующих налогах и возможных изменениях налоговой системы как по составу налоговых платежей, так и по нормам этих платежей. Составляющими системы налогообложения яв­ляются налоги, выплачиваемые:

•   предприятием;

•   членами трудового коллектива фирмы;

•   потребителями продукции.

В процессе использования информации в управленческой деятельности особое значение имеет прогноз изменения факти­ческой информации прошлого периода. Именно прогнозная информация позволяет предвидеть, как изменится состояние конкретного предприятия в будущем, если те или иные пара­метры его деятельности, а также параметры внешние по отно­шению к фирме, претерпят изменения. Это свойство прогноз­ной информации играет чрезвычайно важную роль, — ибо она, будучи обработанной особым образом, позволяет предвидеть, какая ситуация может возникнуть на рынке в будущем и как на­до предприятию к ней подготовиться, а также к каким послед­ствиям для бизнеса может привести внесение изменений в законодательства России и местных органов самоуправления.

Поэтому к информационному обеспечению принятая управ­ленческих решений надо относиться особенно серьезно, ибо от этого в будущем в огромной степени будет зависеть положение конкретной фирмы на рынке: будет ли она рентабельной или убыточной, стабильной и устойчивой или положение ее будет непредсказуемым.

2.2. Анализ информации о бизнесе

Собранная и обработанная соответствующим образом ин­формация нуждается в анализе для выявления тенденций разви­тия бизнеса, определения закономерностей рынка, а также уста­новления направлений изменения цен на используемые ре­сурсы, темпов инфляции национальной валюты в прошлом.

Методы анализа информации хорошо известны из экономи­ческих курсов по анализу хозяйственной деятельности предпри­ятий. В данной работе они не рассматриваются. Заметим лишь, что все доступные методы анализа производственной, рыночной и законодательной информации безо всяких ограничений могут быть использованы при оценке бизнеса. Это методы группировок, сравнения, цепных подстановок, индексный метод и др.

Целью проведения анализа информации для принятия пла­ново-управленческих решений является, прежде всего, опреде­ление тех параметров и показателей, которые не изменятся в будущем плановом периоде, и, следовательно, не смогут повли­ять ни качественно, ни количественно на будущие результаты деятельности фирмы. Задача в этом случае при принятии реше­ния существенно упростится, ибо останется выяснить только изменяемые в будущем периоде параметры и показатели по сравнению с базисом, с тем чтобы учесть их влияние на конеч­ный результат деятельности предприятия и отразить его при вы­работке планового решения.

Перечислим некоторые параметры и показатели в деятельно­сти предприятий, которые почти всегда претерпевают измене­ния во времени как под действием собственных усилий, так и под влиянием внешней среды.

К числу параметров и показателей, изменяемых под влияни­ем самого предприятия, относятся:

• рентабельность производства;

• объем производства продукции;

• уровень использования производственной мощности;

• величина затрат на производство продукции, структура за­трат по экономическим элементам;

• удельный вес переменных и постоянных затрат на произ­водство;

• изменение расхода производственных ресурсов на выпуск продукции под влиянием внедрения мероприятий научно-технического прогресса;

• изменение качества производимой продукции. К параметрам и показателям, изменяющимся под воздейст­вием внешней рыночной и законодательной среды, относятся:

• темпы инфляции национальной валюты;

• изменение цен на используемые производственные ресурсы;

• изменение себестоимости производимой продукции;

• изменение эластичности спроса товара по доходу потребите­лей (только в долгосрочном периоде, ибо в краткосрочном периоде в пределах полугода этот параметр практически не изменится);

• изменение платежеспособности потребителей;

• изменение рыночной доли продаж товара;

• политика конкурентов в области объема производства то­вара и изменение его поставок на рынок;

• политика конкурентов в области цен на товар;

• изменения законодательной базы в области налогообло­жения (действует только в долгосрочном периоде, ибо каждые месяц-два или квартал законы не меняются).

При анализе всей этой информации очень важно проследить динамику изменений всех показателей во времени, установить сложившиеся тенденции и закономерности. Соответствующие службы предприятия (в основном службы маркетинга) должны постоянно собирать соответствующую информацию по периодам, конкурентам, рыночным товарным нишам, ассортименту продукции и пр. Это создает возможность превратить анализ в действенный инструмент прогнозирования, поиска резервов производства и повышения его эффективности.

2.3. Выявление резервов повышения эффективности бизнеса

Проведенный анализ функционирования бизнеса в прошлом позволяет выявить резервы повышения его эффективности, которые в будущем периоде следует использовать и реализовать с целью обеспечения максимума установленного критерия дея­тельности предприятия.

С точки зрения направленности реализуемых резервов их можно подразделить на резервы интенсификации конечного ре­зультата производства и его отдельных элементов и резервы лучшего экстенсивного использования всех факторов производственного процесса.

Если рассматривать резервы по источникам их существова­ния, то можно выделить резервы: лучшего использования всех производственных ресурсов, применяющихся на предприятии при изготовлении продукции; повышения качества готового то­вара; увеличения объема производства и продаж товара; по­вышения рыночной доли продаж и конкурентоспособности продукции; увеличения платежеспособности потребителей про­дукции; формирования прогрессивной номенклатурно-ассортиментной структуры выпускаемой продукции; снижения рисков производства.

Выявление и реализация всех резервов повышения эффек­тивности деятельности предприятия, которые могут быть вскры­ты и научно обоснованы только в результате проведенного эко­номического анализа, как показывает многолетний передовой производственный опыт развитых стран и длительно действую­щих фирм, является обязательным условием успешного функ­ционирования бизнеса. Поэтому необходимо тщательно отсле­живать рыночную информацию по всем направлениям, подвергать ее периодическому анализу и на этой основе получать всестороннюю картину о том, как и по каким направлени­ям можно существенно улучшить экономическое положение бизнеса.

2.4. Прогноз рыночного состояния бизнеса

Для принятия окончательного планово-управленческого ре­шения на очередной временной интервал стратегического пе­риода необходимо иметь достаточно достоверный прогноз ры­ночного состояния данного бизнеса.

Хорошо известно, что общественная жизнь (а производство вообще есть часть общественной жизни) невозможна без прогно­зирования перспектив ее развития. Общество и общественное производство должны знать, к чему они должны быть подготов­лены. Именно с этой целью и осуществляется прогнозирование.

В основе процесса прогнозирования лежит разработка эко­номического прогноза. Он представляет собой научно обосно­ванное суждение о возможных состояниях объекта в будущем или об альтернативных путях и сроках достижения этих состоя­ний. Иначе говоря, это есть попытка заглянуть в будущее, пред­сказать его, предвидеть состояние исследуемого объекта через определенный промежуток времени.

Прогнозирование тесно связано с планированием. В научных кругах достаточно распространен афоризм: «Прогноз без плана — литературное начинание, план без прогноза — административная акция». Таким образом, если планирование направлено на при­нятие и реализацию управляющих решений, то цель прогнозирования — создать научные предпосылки для их принятия. Эти предпосылки включают:

• научный анализ тенденций развития производства и рынка;

• вариантное предвидение предстоящего развития производства;

• оценку возможных последствий принимаемых решений.

Типы прогнозов разнообразны и зависят от целей, задач, объектов, методов организации прогнозирования и т.п. Поэтому типология прогнозов строится по ряду важнейших признаков. К ним относятся масштаб прогнозирования, время упреждения, характер объекта, функции прогноза, способ прогнозирования.

Экономический прогноз, являясь важнейшим элементом предплановой работы, должен определять основные направления развития экономики предприятия, отражать всю совокупность сложных внешних и внутренних связей между звеньями произ­водственных подразделений и рынком, а также между звеньями хозяйственного комплекса. Для этого экономическое прогнози­рование должно основываться на таких принципах, как:

• единство политики и экономики;

• системность прогнозирования;

• научная обоснованность прогнозирования;

• адекватность прогнозов объективным закономерностям развития;

• альтернативность прогнозирования.

Соблюдение всех этих принципов в процессе прогнозирова­ния — залог получения достаточно надежного и точного прогноза развития объекта, без чего принятие достоверного планово-управленческого решения практически невозможно.

2.5. Многовариантное планирование бизнеса

В любой сфере человеческой деятельности, как правило, пре­жде чем принять какое-либо решение, рассматривается множест­во вариантов, отличающихся между собой рядом признаков. К ним можно отнести признак минимизации затрат (денежных средств, времени, используемых ресурсов и т.д.) при достижении поставленной цели или признак выбора предпочтительной цели из некоторого их множества. Не является в этом смысле исклю­чением и производственная деятельность, в которой особенно важно рассмотреть несколько вариантов планово-управленческих решений. Ведь совершенно очевидно, что все эти варианты будут существенно отличаться друг от друга по разным направлениям.

Во-первых, в рамках заранее установленного критерия требу­ется: минимизировать общие затраты на производство и реализа­цию продукции или минимизировать расход какого-либо произ­водственного ресурса; достичь определенного уровня оплаты труда или сохранить кадровый потенциал предприятия; миними­зировать брак производства; увеличить уровень использования производственной мощности предприятия путем модернизации и технического перевооружения производства; существенно по­высить качество выпускаемой продукции или расширить ее функциональные возможности; изменить структуру выпускаемой продукции или коренным образом пересмотреть ассортиментную политику в области производства; пересмотреть ценовую полити­ку фирмы; наконец, сочетать все эти направления в определен­ной пропорции, разработав вариант плана, который будет со­держать элементы каждого из указанных направлений.

Во-вторых, используя заранее установленную и желательную величину принятого критерия, можно разработать множество ва­риантов плана, в которых следует руководствоваться такими дей­ствиями: минимизировать риск производства или возможные по­тери, связанные с перепроизводством и затовариванием готовой продукцией; достичь наиболее благоприятной доли фирмы в ка­ждой рыночной нише; вступив в договорные отношения со своими конкурентами, проводить определенную ценовую по­литику; проводя определенную инвестиционную политику, внедрять в производство новейшие достижения научно-технического прогресса, которые впоследствии обеспечат рывок в области по­вышения эффективности работы данной фирмы, и т.д.

Хотя представленный перечень вариантов плана не является исчерпывающим, сам по себе он уже несет богатую информа­цию о том, сколь разнообразны основания для формирования как минимум нескольких альтернативных плановых заданий на предстоящий временной интервал. Но все же весь представлен­ный перечень возможных альтернатив формирования планов предприятия на тактический и особенно на стратегический пе­риоды вызывает некоторые сомнения. Возникают вопросы о том, нужно ли вообще многовариантное планирование деятель­ности предприятий бизнеса? Не достаточно ли иметь хорошо проработанный, но только один вариант планового решения? Сколько можно сэкономить сил и средств, не прибегая к много­вариантному планированию бизнеса?

Разумеется, можно пойти и по этому пути. И многие пред­приятия так и поступают, ибо затраты на формирование каждого варианта плана весьма существенны и отвлекают значительные ресурсы высококвалифицированных плановых работников. Одна­ко это было оправдано в какой-то мере в период плановой эко­номики, когда предприятия располагали при планировании толь­ко одной степенью свободы: они могли заниматься только снижением затрат.

Иначе обстоят дела в рыночной экономике. Здесь уже дей­ствуют как минимум три степени свободы предприятий: они могут управлять затратами, ценами на реализуемый товар и це­нами на приобретаемое сырье и, наконец, объемом производст­ва продукции. В таких условиях количество вариантов плана, отличающихся между собой затратами и результатами производ­ства, возрастает как минимум на два порядка.

Кроме того, возможности формирования планов, рассмотре­ния множества вариантов их оценки, а также оценки послед­ствий от их реализации в настоящее время серьезно возросли благодаря применению в планово-расчетной работе компьютер­ной технологии. Поэтому с точки зрения существующих сейчас возможностей и научно-технического потенциала принципиаль­ных ограничений для применения многовариантного планиро­вания не существует. Зато положительные последствия от такой работы многократно возрастают. Ведь с точки зрения рынка любая конкуренция благотворно сказывается на конечных результатах  деятельности, и многовариантное планирование — тоже весьма характерная область конкурентного отбора лучшей стратегии развития фирмы и тактики ее реализации.

Применяя многовариантное планирование деятельности предприятия, появляется возможность его тщательной оценки со всех позиций и выбора в соответствии с установленным критери­ем лучшего планово-управленческого решения. Выигрыш в ре­зультатах производства окажется весьма значительным, а глав­ное — стабильным и малорисковым.

2.6. Экономическая оценка вариантов плана

Какое бы решение ни принималось на уровне предприятия, следует всегда исходить из интересов его собственника и всего трудового коллектива. Прежде всего речь идет об экономиче­ских интересах предприятия, ибо они наиболее распространены и являются универсальными.

Как известно, признак, по которому принимается то или иное решение, называют критерием. Обычно к критериям предъявля­ется ряд требований, которые желательно выдержать, чтобы они наиболее успешно выполняли отведенную им роль. К таким тре­бованиям относятся следующие.

1. Критерий должен быть выражен в количественной форме и представлен в виде целевой функции.

2. Критерий должен быть единственным, ибо единственным должно быть и принимаемое решение (в случае, когда попутно требуется отразить еще какие-то важные признаки при приня­тии решения, по ним следует устанавливать количественные ог­раничения).

3. Критерий принимаемого решения должен быть производ­ным от критерия производственного подразделения более высо­кого иерархического уровня, с тем чтобы между всеми подраз­делениями не было противоречий в интересах и они были бы полностью между собой согласованы.

Исходя из перечисленных требований для предприятий, функционирующих в условиях рынка, можно назвать несколько альтернативных показателей, которым может быть отведена роль критерия принятия решений. Это могут быть такие показатели, как: минимизация совокупных затрат; максимум производи­тельности труда; минимум материалоемкости производства; минимизация загрязнений окружающей среды; максимум валового дохода; максимум выручки предприятия; максимум рентабель­ности производства; максимум балансовой прибыли; максимум чистой прибыли и др.

Большинство из названных показателей полностью удовле­творяют не всем, но лишь некоторым из перечисленных требо­ваний. Так, показатели, характеризующие какие-либо затраты, могут отражать интересы отдельных промежуточных подразделений и при этом не отвечать интересам конечного производст­венного звена. Поэтому их нельзя рассматривать в качестве альтернативного критерия, способного отразить конечные результаты производства. По-видимому, наиболее обобщающи­ми показателями, отражающими конечные результаты произ­водства, могут быть: выручка предприятия; рентабельность про­изводства; балансовая прибыль и чистая прибыль предприятия.

Рассмотрим эти показатели с позиций их возможной конку­ренции в отражении конечных результатов производства. Показа­тель выручки хоть и важен для предприятия, но может выполнять роль критерия принятия управленческих решений только в исклю­чительных случаях и то временно, впредь до изменения рыночной и производственной ситуации, вызвавшей к жизни этот критерий. Главный его недостаток заключается в том, что он не отражает за­трат, которые предприятие понесло, чтобы эту выручку получить.

Показатель рентабельности производства тоже выполняет важную для предприятия роль, ибо он характеризует эффектив­ность производства. Однако он не отражает «живых» денег. Кро­ме того, в нем не находят отражения капитальные вложения и инвестиции, а также налоговые платежи предприятия. Поэтому принять данный показатель в качестве критерия принятия управ­ленческих решений тоже не представляется возможным, ибо ошибка в данном случае может оказаться достаточно серьезной.

Остаются два показателя — балансовая прибыль и чистая прибыль предприятия, которые полностью соответствуют духу и букве рыночной экономики, отражают реальный конечный ре­зультат производства на данном предприятии. Разумеется, более полно отвечает интересам не только предприятия, но и нацио­нальной экономики показатель чистой прибыли, в котором присутствуют налоговые платежи. Поэтому именно максимум чистой прибыли предприятия будет в дальнейшем рассматривать­ся как основной критерий принятия планово-управленческих решений на каждом конкретном предприятии.

Величину этого критерия можно представить в следующем виде

      П_э = N [(Ц —  С + 4 E_н K_у + H)]  Þ max,                                      (2.1)

где, П_э — годовая чистая экономическая прибыль, которая будет получена от реализации более совершенного управленче­ского решения;

N — годовой объем производства продукции по варианту;

Ц — цена реализации единицы продукции;

С — себестоимость единицы продукции;

K_у — удельные капитальные вложения, приходящиеся на единицу продукции (K_у = К : N);

Н_у — удельные налоговые платежи на единицу продук­ции (Н_у = Н : N);

E_н — нормативный коэффициент эффективности.

Оценивая каждый вариант планово-управленческого реше­ния по формуле 2.1, можно определить лучший из них, который будет соответствовать требованиям установленного критерия. Тогда любой другой вариант плана будет заведомо хуже ото­бранного по установленному критерию, и в случае его внедре­ния приведет фирму к дополнительным затратам и к снижению чистой прибыли.

Такова должна быть типовая схема экономической оценки и принятия планово-управленческого решения из множества аль­тернативных вариантов. Однако в некоторых случаях от этой схемы могут быть определенные отклонения, зачастую возни­кающие на практике.

2.7. Выбор планово-управленческого решения

Итак, наличие обоснованного критерия отбора лучшего ре­шения не дает стопроцентной гарантии того, что с его помощью можно всегда выбрать самый достойный с экономической точки зрения вариант планового решения. Дело в том, что наличие критерия оптимизации экономической системы есть условие необходимое, но не достаточное, чтобы обеспечить действитель­но наилучший вариант плана. Этому препятствует целый ряд объективных причин (производственные ограничения по ис­пользуемым ресурсам, по технико-экономическим возмож­ностям самого предприятия, а также ограничения рыночного и законодательного характера). Рассмотрим некоторые особо распространенные в практике деятельности предприятий ограничения, которые вносят сущест­венные поправки при выборе вариантов планово-управленческих решений.

Прежде всего, укажем на такое ограничение, как производ­ственная мощность предприятия. Сверх этой мощности выпуск продукции в принципе невозможен, и предприятие не сможет реализовать оптимальный план производства продукции, если таковой по своей величине окажется больше располагаемого по­тенциала. Поэтому поневоле придется сокращать план произ­водства продукции против его оптимальной величины, доводя объем производства товара ниже уровня производственной мощности предприятия.

Следующий фактор, под действием которого снижается воз­можность производства продукции, — ограничения по различным производственным ресурсам, нередко возникающие в реальном производственном планировании. К таким ресурсам относятся: разнообразные материалы, которых недостает для принятия плана на уровне оптимальной производственной программы; инстру­мент; нехватка квалифицированной рабочей силы по отдельным профессиям и специальностям; отсутствие в нужном количестве комплектующих деталей, узлов, агрегатов, поставляемых предпри­ятиями-смежниками; невозможность приобрести необходимое ко­личество высокопроизводительного оборудования; отсутствие знаний в области прогрессивной технологии и ноу-хау; нехватка требуемых финансовых ресурсов. Серьезным ограничителем про­изводства продукции может стать отсутствие достаточных заказов со стороны потребителей данного товара, у которых возникли трудности в области финансов, спроса на продукцию и пр.

Можно привести множество примеров разнообразных огра­ничителей производства продукции, действие которых не дает возможности выйти на уровень оптимальной производственной программы. Поэтому становится вполне очевидной необходи­мость выбора варианта планово-управленческого решения из множества альтернативных, ибо действующие ограничители почти всегда не позволяют использовать тот единственный вариант, который обладает признаком оптимальности.

Поскольку действующих в производстве ограничителей доста­точно много, приходится вносить коррективы в производствен­ную программу предприятия, которая будет существенным обра­зом отличаться от оптимальной ее величины в сторону снижения. Поэтому для принятия лучшего планово-управленческого решения с учетом имеющихся ограничений нужно установить наибо­лее значимый ограничитель и по этому параметру определить ве­личину производственной программы предприятия.

Проиллюстрируем это положение на следующем условном примере. Пусть расчеты показали, что оптимальная производст­венная программа составляет 1000 ед. продукции. В производст­ве действуют следующие ограничения:

• производственная мощность предприятия — 935 ед. про­дукции;

• производство по комплектующим — 928 ед. продукции;

• производство по имеющимся заказам — 915 ед. продукции;

• производство с ограничением по сырью — 905 ед. продук­ции.

Как видно из представленной информации, самое большое количество возможного производства продукции с учетом имеющегося ограничения по сырью — 905 ед., что несколько меньше оптимальной производственной программы предприятия. Следовательно, ограничения в производстве не только не дают в некоторых случаях выйти на оптимальный уровень производственной программы, но и вызывают определенные экономические потери в объеме производства продукции, в суммарной выручке предприятия, в его балансовой прибыли и в величине валового дохода.

Поэтому при выборе планового варианта производства надо одновременно решать вопросы по устранению узких мест на предприятии по всем направлениям возникших диспропорций в средствах производства, в материально-техническом обеспече­нии, в сбыте продукции и т.п.

2.8. Мотивация предпринимательской деятельности

Человеческая деятельность всегда обусловлена определенной мотивацией, т.е. каким-то конкретным интересом, удовлетворение которого побуждает индивида к определенным действиям с целью желательного или еще лучше — обязательного его достижения.

Разумеется, интересы могут быть разные, но в нашем иссле­довании речь будет идти об исключительно экономическом ин­тересе.

Сам по себе интерес заключается в удовлетворении опреде­ленных потребностей, классификация которых в соответствии с теорией А. Маслоу и с учетом иерархии значимости для кон­кретного человека представляет собой следующую систему:

1) физиологические потребности, 2) безопасность, 3) соци­альные потребности, 4) уважение, 5) самовыражение.

Первые три позиции представленного списка потребностей отражают в совокупности экономические интересы. Поэтому остановимся на рассмотрении именно последних.

Перечислим основные показатели, которые в той или иной степени характеризуют экономические интересы конкретных предпринимателей независимо от того, какую организационно-правовую форму бизнеса они представляют:

• размер оплаты труда;

• величина валового дохода предприятия;

• величина балансовой и чистой прибыли предприятия;

• величина предпринимательского пакета и дивидендов по акциям;

• риск производства и реализации продукции;

• окупаемость инвестиций в создание нового дела;

• длительность производственного цикла;

• финансовое состояние предприятия;

• рыночная стоимость предприятия и его ликвидность.

Представленный перечень показателей составлен с точки зрения комплексности экономических интересов и не отражает их иерархической приоритетности, ибо для каждого конкрет­ного дела значимость отдельных показателей для предпринима­телей может существенно меняться.

Показатель размер оплаты труда, думается, не нуждается в каком-либо объяснении, ибо текущая личная доходность пред­принимателя имеет для него исключительно важное значение. И чем выше эта доходность, тем при прочих равных условиях вы­ше интерес предпринимателя в данном бизнесе и выше мотивация по созданию его дела.

Величина валового дохода предприятия — показатель, незаслу­женно обойденный вниманием и теорией и практикой бизнеса. А между тем для некоторых форм предпринимательской дея­тельности (для частных семейных предприятий и предприятий коллективно-долевой собственности) он имеет чрезвычайно важное значение. Величина его исчисляется как разность между выручкой предприятия и затратами материально-энергетических ресурсов предприятия. Из оставшейся части предприниматель выплачивает налоги и другие обязательные платежи, а остальное распределяется им по собственному усмотрению (например, на инвестиции, на приобретение свободно конвертируемой ва­люты). Нет необходимости доказывать, что рост валового дохо­да — мощный стимул предпринимательской деятельности.

Показатели величина балансовой и чистой прибыли предприятия характеризуют возможности развития и расширения бизнеса, от­ражают его стабильность, устойчивость, определяют рентабель­ность производственной деятельности, доходность акций и т.п.

Величина предпринимательского пакета и дивиденды по акциям для многих предпринимательских структур — один из самых важных показателей, ибо он определяет возможность влиять на управленческие решения в данном предпринимательском деле, отражает в этих решениях личные материальные интересы, харак­теризует доход предпринимателя по итогам хозяйственного года.

Такой показатель, как риск производства и реализации продук­ции не требует подтверждения как очень значимый для предпри­нимателя. Высокий риск — это постоянная забота о своем деле, постоянное напряжение в сфере управления бизнесом, весьма значительные затраты на страхование деятельности. Не каждый предприниматель возьмется за рискованный бизнес в силу не слишком большой его привлекательности. Но зато если бизнес не очень рискован, мотивация создания и ведения такого предпринимательского дела очень велика. Интерес со стороны инвесто­ров и компаньонов к такому бизнесу не имеет ограничений.

Окупаемость инвестиций в создание нового дела — достаточно важный синтетический показатель эффективности вложений в бизнес. Он определяется, во-первых, величиной вложений в создание нового дела и, во-вторых, величиной ежегодной при­были от его функционирования. Очень важно при этом обеспе­чить низкую потребность в инвестициях на создание нового де­ла и высокую ежегодную прибыль. Тогда такой бизнес будет обладать высочайшей мотивацией его создания.

Длительность производственного цикла — показатель, недо­оцененный предпринимательскими структурами. Практически на его величину просто не обращается никакого внимания. Это вызывает сожаление, ибо часто (причем в период сильной ин­фляции национальной валюты) его действие носит разрушительный характер. Чем больше длительность производственного цикла, тем выше потребность в оборотных средствах на ведение предпринимательского дела, тем сильнее они обесцениваются при высоких темпах инфляции. Следует иметь в виду, что этот показатель в особых случаях требует самого серьезного внимания, ибо он может оказаться наиболее мотивированным при организации нового предпринимательского дела.

Показатель финансовое состояние предприятия — на самом деле не один, а система показателей, которые все вместе ха­рактеризуют текущее положение предприятия: устойчивость бизнеса, его доходность, вероятность банкротства и др. Все это можно заранее предвидеть при организации нового предпринимательского дела. Нет необходимости доказывать высокую мотивационную значимость системы таких показателей.

Показатель мотивации предпринимательства — это рыноч­ная стоимость предприятия и его ликвидность. Жизнь очень часто непредсказуема и, бывает, иногда даже против своей во­ли, предприниматель вынужден расставаться со своим делом, пытаясь его продать. И здесь немаловажную роль играет ры­ночная стоимость предприятия, возможность его быстрой лик­видации.

Предприниматель, зная о том, насколько ликвиден его биз­нес, чувствует себя увереннее, надежнее, и эта особенность по­зволяет ему спокойно вести текущую деятельность, положитель­но оценивая свой ликвидационный капитал. И если настанет время ликвидировать свое предпринимательское дело, то он спокойно реализует его на рынке, получив соответствующую сумму. Такое спокойствие многого стоит в бизнесе, и мотивационная составляющая играет при этом значительную роль.

Оценивая положительно всю совокупность мотивационных факторов, предприниматель может спокойно открывать свое де­ло, успех ему будет обеспечен. Однако такой стопроцентной удачи трудно ожидать, поэтому приходится тщательно взвеши­вать все составляющие экономики бизнеса, его положительные и отрицательные стороны; оценивать, насколько будут удовле­творены мотивационные ожидания.

2.9. Оперативно-производственное планирование

Для любого предприятия огромное значение имеет ритмич­ная работа, в процессе которой на каждом рабочем месте и уча­стке производства, в каждом производственном подразделении будет выполняться в данную единицу времени строго опреде­ленное количество продукции. Такая работа, как правило, весь­ма эффективна, рациональна и обладает признаком высокой культуры производства.

Однако, как свидетельствует богатый производственный опыт, добиться строго определенного и заранее рассчитанного ритма производства порой очень сложно. Для этого нужно обеспечить полную согласованность действий всех структурных подразделений во времени, обеспечить их производственную пропорциональность, постоянно отслеживать возможные сбои согласованного ритма производства и вводить поправки в его ход, если где-то на каком-то участке установленный ритм будет нарушен.

Отклонения ритма от запланированного могут приводить к огромным экономическим потерям на предприятии: к простоям цехов и участков, к дополнительным затратам на восстановле­ние нормального хода производства.

Чтобы этого не происходило, каждая служба должна согла­совывать действия со всеми подразделениями предприятия. Достигается такая согласованность в процессе выполнения осо­бой управленческой функции, которая называется оперативно-производственное планирование.

2.10. Контроль исполнения решений в бизнесе

На каждом предприятии для совершенствования произ­водства ежедневно издаются приказы, указания, постановления, выносятся решения. Все они должны выполняться, иначе полу­чить положительный эффект от действия всех этих документов просто не удастся. Однако, как показывает опыт, зачастую все эти указания и распоряжения тонут в кипе других важных доку­ментов, теряются, не выполняются и наносят огромный вред производству. Следовательно, для успешного управления произ­водством и повышения его эффективности необходимо ввести в практику деятельности предприятий жесткий контроль за ис­полнением решений администрации по тем или иным вопросам управления.

На многих предприятиях такой контроль действует, но не везде, и от этого предприятия многое теряют: снижается эффек­тивность бизнеса, наносится ущерб производству.

Как же осуществлять необходимый контроль исполнения решений в бизнесе? На современном этапе, в современных ус­ловиях компьютеризации управленческой деятельности такой контроль сводится к следующему.

Каждое решение, постановление или приказ генерального директора фирмы вносится в компьютер, где указываются суть документа, срок его исполнения, ответственные исполнители, кто должен контролировать решение и даты периодического контроля исполнения решения. Эти данные вводятся в опера­тивную память, и при достижении календарного времени ком­пьютер выдает информацию о необходимости проведения кон­троля данного решения.

Тот, кто по приказу курирует контроль исполнения решения, осуществляет текущую проверку исполнения. В случае невыпол­нения задания ответственным лицом выясняются причины невы­полнения, принимаются меры по оказанию помощи исполни­телю, а информация об отставании и невыполнении текущего задания передается генеральному директору или его заместителю.

В дальнейшем периодически контроль за ходом выполнения различных решений возобновляется, чем и достигается его вы­сокая эффективность.

Опыт показывает, что введение обязательного контроля за исполнением различных документов дирекции положительно влияет на повышение исполнительской дисциплины и помогает в управлении предприятием.

2.11. Координация деятельности в бизнесе

Несмотря на наличие на предприятиях оперативно-производственного планирования, часто ритмичность произ­водства нарушается в силу наличия множества текущих причин. К таким причинам относятся плохое материально-техническое снабжение, срыв производства, низкая трудовая и технологиче­ская дисциплина и т.п. Следовательно, предприятию требуется особая управленческая служба, каковой практически является диспетчирование производства. Эта служба способствует опера­тивному устранению неполадок в процессе производства, принимает меры по ликвидации аварий, поломок, следит за ходом производственного процесса с целью выполнения работ и опе­раций без перерывов и остановок, фиксирует простои рабочих и оборудования, выясняя их причины, и информирует админист­рацию производственного подразделения о возникших неполадках на участке или в цехе, а также занимается распределе­нием работ между отдельными исполнителями в случае индиви­дуального типа производства.

Таким образом, диспетчерская служба выполняет чрезвы­чайно важную работу по координации деятельности подразделений предприятия и полностью себя оправдывает, обеспечивая более высокую загрузку и выравнивание занятости между участ­ками производства.

2.12. Мониторинг производственно-хозяйственной

                     деятельности предприятия

Деятельность любого предприятия связана не только с тем, чтобы организовать производство, обеспечив его необходимыми ресурсами, но и с тем, чтобы постоянно следить за текущей дея­тельностью предприятия, вносить коррективы в управленческие решения с целью достижения плановых результатов. Все это предполагает постоянное сравнение основных экономических и финансовых фактических результатов деятельности предприятия с заранее рассчитанными и запланированными показателями.

К числу таких важнейших показателей, которые принимаются и устанавливаются на единицу времени, относятся:

• выручка от реализации товаров и указанных услуг;

• совокупные затраты на осуществление производственной деятельности предприятия;

• балансовая прибыль предприятия;

• рентабельность производства;

• валовой доход;

• уровень оплаты труда работников;

• денежные средства на расчетном счете предприятия;

• кредиторская задолженность предприятия;

• дебиторская задолженность.

Перечисленные показатели являются предметом присталь­ного внимания менеджеров высшего управленческого звена — от генерального директора до его функциональных заместите­лей.

Рассчитав значения всех указанных показателей, которые не­обходимо получить на конец планового периода, следует предста­вить информацию с разбивкой по временным интервалам. В ка­честве таковых принимаются: календарный день, календарная пя­тидневка, неделя, декада, полумесяц, месяц, квартал, полугодие, год. Выбор того или иного интервала остается полностью за кон­кретной фирмой и зависит от ее возможностей в получении фак­тической информации по отдельным показателям, наличия в ее структуре информационно-вычислительного центра и прочих факторов. Чем меньше временной интервал информационного обеспечения, тем легче и эффективнее окажется система информационного обеспечения и текущего управления предприятием и тем своевременней будет реакция высшего управленческого звена на возможные отклонения от плана.

Плановые значения важнейших показателей — это только одна сторона многогранной управленческой деятельности фир­мы, контролируемая администрацией. Чтобы обеспечить его выполнение, нужно постоянно следить за тем, чтобы фактиче­ские результаты не отклонялись в худшую сторону от плановых, т.е. требуется постоянный контроль.

Имеющаяся информация о фактическом текущем состоянии фирмы должна стать предметом пристального внимания ее управленцев и возглавляемых ими служб, чтобы в случае необ­ходимости срочно разработать и предложить конкретные меры по устранению выявленных недостатков.

Таким образом, контроль исполнения планового задания в современном производстве — одна из важнейших функций управления предприятием.

Хорошо известно, что важнейшие экономические и фи­нансовые показатели деятельности фирмы представляют сумму результатов, полученных от реализации программ производства по конкретным номенклатурно-ассортиментным позициям про­дукции и оказываемых услуг. Именно по каждой товарной позиции следует рассчитать плановые показатели на конкретную календарную дату и затем сравнивать их значения с достигну­тыми аналогичными показателями на ту же дату. Полученные результаты складываются по всем товарным позициям.

Разумеется, каждое предприятие имеет свои специфические особенности, отличающие его от остальных предприятий отрасли, региона, прочих отраслей и территориально-административных районов. Однако в методологическом аспекте нужно рассмотреть вопрос о том, как осуществлять информационно-аналитический контроль за деятельностью абстрактной фирмы в каждом вре­менном интервале. Рассмотрим данный вопрос на примере, кон­кретных показателей, представляющих интерес для менеджеров высшего командного звена — генерального директора фирмы и по функциональных или линейных заместителей.

К таким показателям относятся: выручка от реализации то­варной продукции (доход); совокупные затраты, связанные с производством и реализацией продукции; балансовая прибыль предприятия; денежные средства на банковском счете. Все эти показатели рассчитываются на конкретный временной интервал с разбивкой по отрезкам времени внутри интервала.

Допустим, что бизнес-план предприятия на конкретный ка­лендарный год сверстан и известны плановые значения всех пе­речисленных показателей с разбивкой по кварталам. Тогда в обобщенном виде можно записать, что общая выручка предпри­ятия за календарный год представляет собой сумму выручек за все его четыре квартала:

                        В = B₁ + В₂ + В₃ + В₄ ,                                      (2.2)

где В₁, В₂ , В₃, В₄ — соответственно выручка предприятия за первый, второй, третий и четвертый кварталы.

Выделим внутри квартала контрольные отрезки времени (дни, пятидневки, недели, декады или месяцы). Выбор временного отрезка зависит от многих причин, в том числе от дли­тельности производственного цикла, характера выпускаемой продукции и т.п. Для методологического рассмотрения данной проблемы будем исходить из наиболее представительного временного отрезка, каким является календарный день квартала, затем можно переходить к более укрупненным временным характеристикам.

Каждый квартал может содержать 90, 91 или 92 календарных дня. Ни меньше, ни больше указанного количества быть не мо­жет. Поэтому будем исходить из того, что квартал должен быть рассчитан на 92 календарных дня. Если количество дней будет меньше, то лишние дни будут иметь в календарной шкале квар­тала прочерки. Они и будут означать, что дальше следует пере­ход к следующему кварталу.

Необходимо также наладить учет и отчетность результатов деятельности фирмы по каждой товарной позиции. Предполо­жим, что фирма выпускает продукцию по двум товарным пози­циям. Представим, что по плану выручка I квартала по первой товарной позиции составляет — В₁₁ = 135 тыс. руб., а по второй товарной позиции В₁₂ = 270 тыс. руб. Тогда, считая, что I квар­тал содержит 90 календарных дней, можно определить среднюю выручку на каждый календарный день. Она составит 1,5 тыс. руб. в день по первой и 3,0 тыс. руб. в день по второй товарной позиции. На этом основании можно составить таблицу по каж­дой товарной позиции и в целом по предприятию по обеим по­зициям за I квартал (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Выручка предприятия по контрольным отрезкам времени по товарным позициям (плановая и фактическая), тыс. руб.

Показатели	Дни квартала
1	2	3	4	5	6	и т.д.	89	90	91	92
Плановая выручка, тыс. руб.	первая то­варная пози­ция	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5		1,5	1,5	1,5	1,5
вторая то­варная пози­ция	3,0	3,0	3,0	3,0	3,0	3,0	3,0		3,0	3,0	3,0	3,0
Итого по товарным позициям	нарастающим итогом	1,5	3,0	4,5	6,0	7,5	9,0	10,5		133,5	135	—	—
3,0	6,0	9,0	12	15	18	21		267	270	—	—
Общий итог	4.5	9,0	13,5	18,0	22,5	27,0	31,5		400,5	405	—	—
Фактическая выручка, тыс. руб.	первая то­варная пози­ция	1,4	1,3	1,5	1,6	1,7	1,6	1,8		1,8	2,0	—	—
вторая то­варная позиция	2,8	2,5	2,7	2,9	3,1	3,3	3,2		3,1	4,0	—	—
Итого по товарным позициям	нарастающим итогом	1,4	2,7	4,2	5,8	7,5	9,1	10,9		132	134	—	—
2,8	5,3	8,3	11,2	14,3	17,6	20,8		268	272	—	—
Общий долг	4,2	8,0	12,5	17.0	21,8	26,7	31,7		400	406	—	—

Как видно из табл. 2.1, текущие плановые результаты по то­варным позициям по дням квартала предполагают одинаковую выручку. Так, по первой товарной позиции — это 1,5 тыс. руб. ежедневно, а по второй — 3,0 тыс. руб. Результаты по каждой товарной позиции нарастающим итогом также пропорциональ­ны количеству текущих календарных дней и к концу квартала соответственно составили 135 и 270 тыс. руб. с общим итогом 405 тыс. руб.

Получая ежедневно информацию с мест о фактическом по­ложении дел с реализацией продукции по каждой товарной пози­ции, вычислительный центр внесет в память компьютера резуль­таты приращения выручки. Тогда на каждую конкретную дату генеральный директор и его заместители будут иметь информа­цию итогов работы фирмы по данному показателю. Сравнивая плановые значения выручки по товарным позициям и в целом по всей их массе с фактическими данными, можно установить, как идут дела в фирме на конкретную дату, по каким позициям отме­чается опережение графика, по каким — отставание от него, в каком положении общий итог выполнения плана.

Например, на шестой день квартала фирма отстает по общей выручке на 0,3 тыс. руб. от планового задания, которое состав­ляет 27,0 тыс. руб. Чтобы сравнить общие результаты выручки по плану и факту, строчки, их отражающие, выделены в таб­лице. Но для генерального директора лучше представлять ин­формацию по совокупным результатам в виде отдельной табли­цы. Ее макет представлен в табл.  2.2.

Таблица 2.2

Общий плановый и фактический итог результатов выручки

 предприятия по дням квартала.

 

Показатели	Дни квартала
1	2	3	4	5	6	7	и т.д.	89	90
Плановый общий итог выручки, тыс. руб.	4,5	9,0	13,5	18	22,5	27	31,5		400,5	405
Фактический общий итог выручки, тыс. руб.	4,2	8,0	12,5	17	21,8	26,7	31,7		400	406
Опережение(+) Отставание(—)	-0,3	-1,0	-1,0	-1,0	-0,7	-0,3	+0,2		-0,5	1,0

По аналогии можно построить систему сбора информации по всем остальным управленческим показателям. В отдельных случаях, когда невозможен ежедневный сбор информации, для организации эффективного контроля можно с успехом применять некоторые искусственные методы и приемы, позволяющие достаточно точно оценить фактические показатели деятельности фирмы. Рассмотрим, например, учет и анализ затрат предприятия, по которым особенно сложно наладить точное движение во времени в однодневном временном интервале.

Формула для расчета совокупных затрат предприятия по всем реализуемым продуктам и оказываемым услугам выглядит следующим образом:

 

                                      3 = 3₁ + 3₂ + 3₃ + 3₄                                                                (2.3)

где 3₁ , 3₂, 3₃, 3₄ — соответственно совокупные затраты в I, II, III и  IV кварталах текущего года по всем реализуемым продуктам предприятия.

Будем условно считать, что затраты по предприятию нарас­тают пропорционально календарному периоду квартала по обе­им товарным позициям. К концу квартала по плану они должны составить 270 тыс. руб. Следовательно, ежедневно они будут прирастать на 3,0 тыс. руб. (270 : 90).

Ежедневный контроль за затратами предприятия может сво­диться к контролю за движением денежной наличности пред­приятия, куда входят денежные средства на банковском счете и деньги в кассе самого предприятия. Расчет затрат предприятия можно проводить по формуле

                                    (2.4)

где 3 — затраты предприятия нарастающим итогом за кален­дарный период квартала, тыс. руб.;

n_i — платежи предприятия нарастающим итогом с пер­вого дня квартала, которые осуществляются из кассы предпри­ятия и с его банковского смета в совокупности;

i — порядковый день текущего квартала;

z — количество дней в квартале.

Располагая сведениями о плановых и фактических затратах предприятиях на каждую календарную дату квартала, можно контролировать движение (опережение или отставание) затрат по дням (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Плановые и фактические затраты предприятия нарастающим итогом за текущий квартал, тыс. руб.

 

Показатели	Дни квартала
1	2	3	4	5	6	7	и т.д.	89	90
Плановые затраты	3	6	9	12	15	18	21		267	270
Фактические затраты	—	—	8	14	14	15	19		258	260
Опережение(+) Отставание(—)	+3	+6	+1	—2	+1	+3	—2		+9	+10

Как видно из таблицы, фактические затраты не нарастают равномерно по дням квартала, как это имеет место в плане, но за длительный период (за месяц или за квартал) плановые и фактические затраты будут сопоставимы.

По аналогии можно рассчитать прибыль предприятия по формуле

                                      (2.5)

где Р — прибыль предприятия нарастающим итогом на кон­кретную дату текущего квартала;

W_i — фактические поступления денежных средств на расчетный счет предприятия и в его приходную кассу на кон­кретную дату квартала нарастающим итогом;

n_i — фактические платежи предприятия на конкретную дату квартала без учета выплачиваемых налогов (формула 2.4)

Превышение поступающих денежных средств над платежами предприятия позволяет контролировать важнейшие показатели результатов деятельности предприятия на календарную дату те­кущего квартала (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Фактические важнейшие показатели результатов деятельности предприятия на конкретную дату текущего квартала, тыс. руб.

 

Показатели	Дни квартала
1	2	3	4	5	6	7	и т.д.	89	90
Фактическая выручка	4,2	8	12,5	17	21,8	26,8	31,7		400	406
Фактическая прибыль	4,2	8	4,5	3	7,8	12,7	12,7		42	46
Сальдо дебиторской и кредиторской задолженности	+1	+1,5	+2	0	-1	-1,5	0		+4	+1

Представленные фактические результаты деятельности пред­приятия являются агрегированными и могут, прежде всего, ин­тересовать генерального директора и высших менеджеров.

Для менеджеров рангом ниже контролируемые показатели бу­дут уже другими, их можно определить путем трансформации по­казателей на более низкий иерархический уровень управления.

2.13. Оценка отклонений от плана

Информационно-аналитический контроль за деятельностью предприятия предполагает использование его результатов для оценки отклонения фактических итоговых показателей от плано­вых значений. В этом смысле особое значение приобретает фор­ма представления управленческой информации генеральному директору фирмы. Лучше всего, если информация будет подаваться нажатием кнопки на большом информационно-аналитическом табло, расположенным на стене в кабинете генерального дирек­тора. Такая информация может стать предметом рассмотрения для всех посетителей кабинета в моменты обсуждения хода работ, проведения планерок, совещаний, коллективных обсуждений по выработке управленческих решений.

Макет такого табло представлен на рис. 2.1. В верхней части табло изображена текущая информация о движении дохода предприятия по дням квартала фактически и по плану.

Допустим, что генеральный директор, включив клавишу, вызовет на экран данные о выручке предприятия на первый день квартала, и плановая выручка окажется больше фактического значения на 10%. Эта информация подается двумя методами: графическим и цифровым. При отставании факта от плана циф­ры отставания будут отрицательными. Прослеживая каждоднев­но соотношение двух значений выручки предприятия, генеральный директор увидит, что разрыв между этими показателями постепенно сокращается, и к концу пятого дня квартала он станет нулевым. Далее информационная картина меняется. Отста­вание факта от плана переходит в опережение, и к концу квар­тала оно составит 12,5%.

Рис. 2.1. Информационно-аналитический контроль выполнения плана по ходу и прибыли предприятия

На иллюстративном табло в данном примере цифры ус­ловные, они лишь показывают, как представляется важнейшая для фирмы информация генеральному директору. Естественно, генеральный директор, увидев негативные данные о доходе фирмы в начале квартала, сразу укажет заместителю, курирую­щему этот вопрос, на возникшую ситуацию и на необходимость принятия неотложных мер. Он не будет разбираться в причинах происходящего, ибо это не его вопрос. Решением и устранением неполадок займутся его заместитель и соответствующая служба предприятия. За генеральным директором остается только кон­троль исполнения заданий и соблюдения плановой дисциплины.

Аналогичным способом контролируется ход выполнения плана по другому важному показателю — прибыли предприятия (нижняя часть табло). Именно таким простым и эффективным методом генеральный директор будет оперативно и ежедневно контролировать деятельность всей фирмы, не вмешиваясь в ра­боту своих заместителей, если все важнейшие показатели нахо­дятся на уровне желаемых результатов, принимая необходимые меры, чтобы помочь своим заместителям войти в нормальный ритм работы при наличии отставания от графика.

Что же дает предлагаемый контроль результатов деятельности предприятия дирекции данной  фирмы?   Во-первых,   информация — это повод и средство для анализа различных состояний предприятия: от производственного и финансового до социального развития. Во-вторых, возможность оценить уро­вень отставания показателей от плановых значений. В-третьих, с помощью контроля выявляются причины отставания от графика и разрабатываются оперативные меры по их устранению. В-четвертых, недостатки обнаруживаются своевременно, когда их можно еще устранить без ущерба для конечных результата пока они не приняли хроническую форму, когда сделать что-либо будет поздно.

Рассмотрим далее, как должна представляться информация для заместителей генерального директора, ответственных за вы­полнение конкретных обязательств.

Возьмем для примера показатель прибыли. Его должен контролировать заместитель генерального директора по экономике и финансам. Чтобы управлять, контролировать и анализиро­вать ход выполнения плана по этому показателю, необходимо показать зависимость величины прибыли от значений первич­ных показателей, ее формирующих. К таким показателям отно­сятся выручка (доход) предприятия на соответствующую дату квартала и показатель затрат. Как только на табло заместителя генерального директора появится информация о движении по дням квартала фактических отклонений этих показателей от плана, сразу станет ясно, где и за счет чего происходит отста­вание от графика: вследствие отставания дохода, превышения затрат, либо и того и другого. Такая информация позволит заместителю генерального директора принимать необходимые и оперативные меры.

Информационное табло, где показано отклонение факта от плана на примере показателя прибыли, представлено на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Контроль выполнения плана по прибыли

и анализ отклонения величины этого показателя по дням квартала

Информация на рис. 2.2 представлена с 35-го дня по 41-й день квартала. На первый день указанного интервала имеет ме­сто фактическое отставание прибыли от плана на 3%. Это обу­словлено тем, что доход отстает от плана на 0,1%, а затраты опережают план на 0,8%. В результате предпринятых соответ­ствующими службами фирмы мер на конец периода положение выправилось: прибыль опережает плановую величину на 1,7% за счет того, что доход опережает план на 1,4%, а затраты от­стают от плана на 0,1 %.

Таким образом, с генерального директора удается снять вы­полнение не свойственных ему функций и заниматься стратеги­ческими вопросами, передав текущие оперативные решения на более низкий уровень управления.

Как же организовать представление необходимой информа­ции каждой соответствующей службе предприятия — от гене­рального директора и его заместителей до управленческих под­разделений низшего уровня? Для этого необходимо наладить сбор первичной информации от каждой дочерней фирмы, от каждого филиала предприятия и передачу ее в информационно-вычислительный центр предприятия, где она будет соответст­вующим образом перерабатываться.

Анализ такой информации даст возможность принимать стратегические решения по совершенствованию инновационной и ценовой политики фирмы, повышению качества производи­мой продукции, увеличению объема ее производства, опреде­лить долю фирмы на конкретном рынке.

2.14. Регулирование деятельности в бизнесе

Как бы ни старались управленцы при выработке управлен­ческого решения о деятельности фирмы на будущий период, получить абсолютно точное плановое задание не удастся. И дело здесь не в том, что квалификация плановиков недостаточно вы­сока, а в том, что в рыночной экономике действует множество факторов, и почти все они не являются детерминированными, однозначными, а проявляют себя многозначно, по вероятност­ным законам. Знать заранее, какой в будущем окажется рыноч­ная ситуация, как она проявит себя по отношению к данному предприятию, не дано никому.

Следовательно, при выработке планово-управленческого ре­шения менеджеры фирмы должны так составить производствен­ный план предприятия, чтобы точнее предвидеть возможные от­клонения фактических показателей от плановых в худшую сторону. Тогда появится возможность заранее подготовиться к тому, что ситуация на рынке будет складываться негативно для данного предприятия. Рассмотрим подробнее вопрос отклонения фактических результатов от принятого планово-управленческого решения.

Рис.2.3. Зоны планово-управленческих решений

 и фактических результатов производства

На рис. 2.3 представлены возможные положения фирмы в будущей рыночной ситуации. Это может быть зона повышения прибыли по сравнению с прошлым периодом, который прини­мается за базу сравнения (для такой зоны индекс прибыли будет больше единицы). Возможно и попадание в зону снижения при­были (для нее индекс прибыли находится в диапазоне от нуля до единицы). И наконец, фирма может оказаться в зоне отрица­тельной прибыли, или убыточной зоне, для которой индекс прибыли будет меньше нуля.

Внутри описанных зон располагаются все возможные планово-управленческие решения и фактические результаты дея­тельности предприятия.

Пусть предприятие спланировало свою деятельность на бу­дущий плановый период, установив для себя определенный объём производства продукции, цену товара, по которой намечается его реализация потребителю, а также совокупные затраты на производство.

Исходя из плановых величин важнейших прибылеобразующих параметров, индекс прибыли, величину которого планируется достичь в будущем периоде после реализации произведенного то­вара, составит J = 1,2. Это значит, что в случае успешного вы­полнения запланированного результата, прибыль предприятия возрастет по сравнению с базисным периодом на 20% (см. выде­ленную точку на рис. 2.3. с соответствующими координатами).

Разумеется, получить такой результат практически не удастся в силу многочисленных причин, которые в совокупности приве­дут фактическую прибыль к некоторому отклонению от пла­нового задания. Вопрос, однако, заключается в том, каково бу­дет это отклонение и в какую сторону от фиксированной точки оно будет направлено, поскольку будущая рыночная ситуация в силу своей неопределенности может развиваться и позитивно, и негативно по отношению к данному предприятию.

Если все действующие параметры рыночной ситуации ока­жутся благоприятными для экономики данной фирмы, то ин­декс прибыли будет перемещаться вправо от запланированной координаты ее индекса. Прирост составит более 20%.

Однако рыночная ситуация может развиваться по не­гативному сценарию. Тогда фактически прибыль будет сущест­венно меньше запланированной, ее индекс начнет смещаться влево и может в принципе занять координату меньше нулевой отметки, т.е. привести фирму к убыточному состоянию.

Получается парадоксальная ситуация: вроде бы фирма все предусмотрела, просчитала, сверстала обоснованный план про­изводства продукции, определила будущую цену своего товара, наконец была убеждена в получении запланированной прибыли, а в результате — фактический убыток производства.

К сожалению, в рыночной экономике такое случается до­вольно часто. Периодически можно встретить в средствах мас­совой информации и в специальной литературе сообщения о том, что такие-то фирмы потерпели крах и разорились. И при­чин этому довольно много: инфляция сверх ожидаемой, не­предвиденный рост цен на производственные ресурсы, недостаток покупательной способности потребителей продукции, нехватка каких-то очень нужных ресурсов, неплатежи потреби­телей за полученную продукцию и др. В результате совокуп­ного действия указанных причин и в случае неблагоприятного развития событий, когда они все направлены в сторону ухуд­шения рыночной ситуации для данной фирмы, она может не только потерять часть запланированной прибыли, но и ока­заться в убыточной зоне.

Итак, при неблагоприятном развитии рыночных событий в принципе возможны следующие ситуации с результатами про­изводства:

• прибыль может оказаться меньше запланированной, но все же больше ее базисной величины (когда индекс прибыли будет больше 1,0, но меньше 1,2);

• прибыль может оказаться меньше базисной величины, т.е. меньше 1,0, но больше нуля;

• и самый худший вариант — прибыль окажется отрица­тельной, т.е. будет меньше нуля.

Можно ли как-то положительно и оперативно воздейство­вать на процесс производства, управлять неблагоприятной си­туацией, чтобы предприятие не попадало в тяжелое положение и не оказалось на грани банкротства? Нам представляется, что это не только возможно, но и необходимо. В этом как раз и заключается смысл функции регулирования производства в бизне­се. Суть его сводится к следующему.

Предшествующие операции по управлению производством, включая анализ возможного отклонения фактических результа­тов от плана в негативную сторону, оценка этого отклонения позволяют приступить к выполнению заключительной его части по регулированию производственной деятельности по всем воз­можным направлениям.

Прежде всего можно порекомендовать предприятиям тща­тельно следить за общей экономической ситуацией в стране, за темпами инфляции, анализировать, как меняется стоимость свободно конвертируемой валюты, решать, не лучше ли свои денежные средства перевести в более стабильную валюту, чтобы не попасть в ситуацию августа 1998 г. Надо прогнозировать с максимально возможной точностью будущие цены на исполь­зуемые ресурсы, задавая три оценки по их величине: минималь­ную, наиболее вероятную и максимальную. Тогда будет легче определить наиболее тяжелое положение с затратами на произ­водство продукции в плановом периоде.

Следует также как можно точнее прогнозировать возможное отклонение от базиса платежеспособности потребителей про­дукции, точно оценивать рыночную долю предприятия по объе­му продаж товара в базисном периоде и тщательно прогнозиро­вать (давая три оценки: минимум, наиболее вероятное значение и максимум) поведение конкурентов в плановом периоде в час­ти увеличения объема поставок на рынок своих товаров и поли­тики цен.

Вся эта информация просто необходима для принятия наи­более точного планово-управленческого решения и сведения к минимуму возможной погрешности по сравнению с наихудшим фактическим результатом, тем более что передовой производст­венный опыт убедительно показывает справедливость этого те­зиса. Те фирмы, которые многие годы собирают досье на каж­дого конкурента, следят за рынком, за ценами на производимые товары, изучают своих потребителей и т.д., как правило, успеш­но ведут свое дело, добиваются больших успехов в бизнесе. Они с большой точностью предсказывают будущую рыночную ситуа­цию и стараются использовать ее в собственных интересах.

Однако и при такой политике фирмы не застрахованы от ошибок и просчетов, от убыточности производства. Следова­тельно, все вышеперечисленное в части обеспечения плановой работы необходимой информацией остается справедливым, не­обходимым, но не достаточным. Без регулирования производст­венной деятельности с учетом возникающей рыночной ситуации обойтись невозможно.

Учитывая складывающуюся обстановку на рынке, надо проводить такую коррекцию поведения, которая может помочь предприятию смягчить свое тяжелое положение. Однако, стал­киваясь с конкретной ситуацией, не каждое предприятие мо­жет адекватно и оперативно прореагировать на нее. Решение, как правило, надо принимать быстро и решительно. Если вре­мени на проведение глубокого анализа нет, то тогда ошибки неизбежны. Регулирование производства в этом случае не только не поможет, но даже усугубит и без того тяжелое поло­жение фирмы.

Нам представляется, что выход из этого положения лежит в сочетании двух прогрессивных факторов. Во-первых, при при­нятии планово-управленческих решений и регулировании про­изводства надо широко пользоваться компьютерной технологи­ей, опираться на качественные программные продукты и современную вычислительную технику. Тогда можно будет в считанные минуты проигрывать различные рыночные ситуации и отбирать прогрессивные решения, используя машинную имитацию конкретных производственных результатов и возникаю­щих рыночных событий. Во-вторых, желательно к любой негативной рыночной ситуации подготовиться заранее. Для этого имитируется конкретная ситуация, реализация которой без кор­рекции приведет фирму к убыточному состоянию, и тогда для нее подготавливается заранее готовое решение, позволяющее спасти положение в кризисных условиях.

Заранее подготовленные решения отражают как бы конкрет­ные рыночные сценарии, вся совокупность которых позволит найти единственно правильное решение — наилучшее в данной ситуации. Такое решение надо незамедлительно проводить в жизнь, регулируя ход своего производства адекватно возникшей рыночной ситуации.

Вопросы для самопроверки и самоконтроля

1. Какое значение имеет информация вообще для выработки планово-управленческого решения?

2. По каким признакам дифференцируется информация, ис­пользуемая в бизнесе?

3. Назовите основные показатели внутрифирменной инфор­мации, используемой в бизнесе.

4. Что относится к внутрифирменной прогнозируемой ин­формации?

5. Какая рыночная информация крайне необходима при раз­работке планово-управленческого решения?

6. Назовите основную законодательную информацию, ис­пользуемую в бизнесе.

7. Какую роль выполняет прогнозирование при разработке планового решения?

8. Назовите основные и наиболее распространенные методы анализа информации.

9. Какова цель анализа информации в бизнесе?

10. Назовите наиболее распространенные изменяемые по­казатели, которые учитываются при выработке плановых ре­шений.

11. Как организовать сбор, переработку и анализ информа­ции службами маркетинга фирм и ее последующую системати­зацию?

12. Какие направления использования резервов вы можете назвать?

13. Укажите основные пути реализации резервов повышения эффективности бизнеса.

14. С какой целью осуществляется прогнозирование разви­тия систем?

15. Назовите основные типы и признаки прогнозов.

16. На каких признаках базируется экономическое прогно­зирование?

17. Почему возникает потребность в многовариантном пла­нировании бизнеса?

18. По каким направлениям строится многовариантное пла­нирование бизнеса?

19. Назовите важнейшие различия между вариантами плана в рамках одного и того же критерия оптимизации бизнеса.

20. Нельзя ли на современном этапе развития экономики обойтись одним вариантом плана? Если нет, то почему?

21. Какие принципиально новые возможности появились в области НТП, которые делают не только возможным, но и не­обходимым многовариантное планирование бизнеса?

22. Какие требования предъявляются к критериям принятия решения?

23. Назовите несколько альтернативных показателей, кото­рые в принципе могут претендовать на роль критерия принятия решения.

24. Почему показатель чистой прибыли в условиях рыноч­ной экономики является наиболее целесообразным критерием принятия решения?

25. Какие условия часто препятствуют принять план дея­тельности предприятия в соответствии с принятым критерием оптимизации производственной программы?

26. Назовите конкретные ограничения, которые не дают возможности  принять  план  производства  на  уровне  оптимального.

27. К каким экономическим последствиям приводят существующие   ограничения   в   практике   деятельности   конкретного предприятия?

28. Приведите иерархическую классификацию потребностей человека в соответствии с теорией А. Маслоу.

29. Перечислите   основные   показатели,   характеризующие экономические интересы предпринимателей. Обоснуйте их важность с точки зрения мотивации предпринимательской деятель­ности.

30. В чем заключается важность качественного выполнения оперативно-производственного планирования на предприятии?

31. Чем можно объяснить нарушение ритма производства, какие причины вызывают это явление на предприятии, как можно их устранить?

32. Для чего нужен контроль исполнения решений на пред­приятиях?

33. Как можно осуществить контроль исполнения решений высших менеджеров предприятия?

34. Для чего нужна координация деятельности производст­венных подразделений и служб предприятия?

35. Какая служба на предприятии осуществляет координа­цию деятельности его подразделений, отделов, служб?

36. Как работает на предприятии служба диспетчирования производства?

37. Какие показатели следует контролировать на предприятии, чтобы не допустить отклонений от плана в худшую сторону?

38. В чем заключается функция мониторинга производст­венно-хозяйственной деятельности предприятия?

39. Какова технология выполнения мониторинга деятельно­сти предприятия?

40. Какие производственные результаты обеспечивает посто­янный мониторинг деятельности предприятия? Какова эффек­тивность мониторинга?

41. Для чего нужно постоянно контролировать величину от­клонений от плановых показателей?

42. Какова технология оценки отклонений от плана?

43. Как можно использовать результаты оценки отклонений от плана?

44. Как использовать информацию об отклонениях от плана с пользой для предприятий?

45. Какие оперативные методы следует применять, чтобы фирма могла выйти из затруднительного положения в случаях отклонения результатов ее деятельности от плана в худшую сто­рону?

46. Чем можно объяснить необходимость регулирования производства в ходе выполнения планового задания?

47. В каких случаях следует активно вмешаться в производ­ственный процесс с целью его регулирования?

48. Как оценить вероятность убыточной работы предприятия в процессе его производственной деятельности?

49. Какой метод целесообразно использовать с целью опера­тивного вмешательства в производственную деятельность пред­приятия?

---

[1] Рынок: Бизнес. Коммерция. Экономика. Толковый терминологический сло­варь. — 3-е изд.,  испр., доп. — М.: Информационно-внедренческий центр «Мар­кетинг», 1997.