«Стратегия компании: от разработки до реализации» А.Карпов

Оглавление Стратегический менеджмент: роскошь или средство? А не рановато ли? Они не хотели стратегически мыслить Процесс стратегического управления Оновные принципы стратегического управления Стратегический анализ Мало ли в Бразилии … матриц SWOT мой зеркальце скажи, да всю правду доложи В поисках главного фактора Эта долька для ежа, эта долька - для ужа ... Разработка стратегического плана компании Крепче за миссию держись шофер Стратегическая концепция развития компании Цели компании Куда идем мы с Пяточком большой-большой секрет Корпоративная стратегия

·  Продуктовая стратегия или где взять колбасу?

·  Операционная стратегия компании

·  «Доедет то колесо, если б случилось в Москву?»

·  Пятый элемент

·  Найди 10 отличий

·  Шаг вправо, шаг влево ...

·  Сверху вниз и снизу вверх Стратегические задачи Реализация стратегии От стратегических задач к проектам развития Механизм реализации стратегических задач 3 фундаментальные проблемы стратегического управления Примечание: ниже приведена сокращенная версия статьи. Полную версию статьи можно найти на CD-решении «Стратегическое управление предприятием» Последнее время интерес российских компаний к теме стратегического управления заметно усилился и это не просто дань моде. В стратегическом менеджменте возникает объективная необходимость. Сейчас уже можно сказать, что заканчивается период большой дележки активов. Это вовсе на значит, что сейчас подобных операций не происходит, но они уже носят более продуманный характер. У большинства предприятий появились частные собственники и на первый план выходит задача эффективного управления этими предприятиями. Более того, на части этих предприятий уже налажено оперативное управление, но собственники понимают, что предприятия могут работать более эффективно, но эту задачу практически не возможно решить на оперативном уровне. Без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно.

Стратегический менеджмент: роскошь или средство?

 

Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них все-таки является средством, а не роскошью или какой-то ненужной приставкой, без которой можно обойтись. Причем это средство можно использовать для того, чтобы сделать свою компанию еще более успешной и заработать на это прибыль и увеличивать стоимость компании. Но при этом многие столкнулись с тем, что система стратегического управления, которую они пытались выстроить, не работает. Более того, система для поддержания требует больших ресурсов (человеческих, временных, финансовых и т.д.). Тем не менее, ожидаемого эффекта компании не получают. Для ответа на вопрос «почему?» кто-то обращается к консультантам, кто-то пытается почерпнуть нужную информацию из книг, кто-то действует просто наугад. На практике бывает так, что компания даже разработав стратегию не может ее реализовать. В чем же причины того, что даже тщательно разработанная стратегия компании на практике так и остается не реализованной? На страницах данной статьи автор попытается ответить на этот вопрос. На первый взгляд следующее утверждение может показаться парадоксальным, но, как показала практика, оно срабатывает. При разработке стратегии очень важно помнить, что стратегия не должна быть правильной, она должна быть согласованной внутри компании. Имеется в виду, что абсолютной правильности стратегии добиваться не стоит, а нужно больше внимания уделять тому, чтобы разработанная стратегия была согласована с менеджерами компании, т.к. они ее потом и должны будут реализовывать. При обращении к консультантам нужно четко понимать, что от них можно ожидать и какова должна быть их роль. Одна из распространенных ошибок заключается в том, что от консультантов ждут разработанную стратегию. Это принципиальная ошибка. Стратегию компания должна разработать сама. Консультанты должны помогать организовать процесс разработки и реализации стратегии, но не более того. В подготовке решения обязательно должны принимать активное участия те, кто потом будут это решение реализовывать. Т.е. в разработке стратегии должны активно принимать участие практически все менеджеры компании. При обращении же к литературе возникает другая проблема. Если взять любые 2 книжки по финансам и экономике, то на 80% они будут похожи, в том смысле, что будут содержать примерно одну и туже информацию. А если же взять книги по стратегии, то ситуация ровно обратная. Т.е. все книги по стратегии сильно отличаются друг от друга. На самом деле это следствие того, что стратегическое управление - это одна из самых слабоструктурированных областей менеджмента. С одной стороны это мощный инструмент, но еще нужно научиться им пользоваться. Если говорить о том в чем похожи книги по стратегическому управлению, так это тем что у них может быть похожий блок, связанный со стратегическим анализом. Практически в любой книге по стратегическому менеджменту рассказывается о большом количестве матриц, предназначенных для стратегического анализа и выработки стратегии. При этом на практике (речь идет о российской практике) никто эти матрицы за исключением 2-3 не применяет. Директор одной компании так рассказывал о своем опыте постановки стратегического управления: «Я решил обратиться к литературе, которая сейчас в избытке представлена в книжных магазинах. Выбрал (практически наугад) две книжки. Когда прочитал первую, в голове получилась каша, а когда прочитал вторую книгу, то это окончательно «разрушило мои мозги». При написании этой статьи, автор заложил следующие принципы:

·  Больше практики и меньше теории (методика только в минимальном объеме);

·  Последовательность, понятность и простота изложения материала;

·  Примеры использования стратегического менеджмента в российских компаниях. На последнем принципе хотелось бы остановиться поподробнее. Как уже было сказано, стратегическое управление является одной из самых слабоструктурированных областей менеджмента. Существует много «кривых» моделей стратегического менеджмента. Единственный эффективный способ исправить данную ситуацию – сочетание системного методического подхода и реальной российской бизнес практики. Поэтому автор включил в статью практические примеры постановки стратегического менеджмента в российских компаниях. Эти примеры были в основном получены при проведении консалтинговых проектов. А не рановато ли? Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: «А когда (начиная с какого момента) компании нужно начинать заниматься стратегическим управлением?». Ответ здесь очень прост. Конечно же, с самого начала, но только нужно понимать в каком объеме это нужно делать. Естественно, что небольшому ЧП и крупному промышленному предприятию необходимо применять инструмент стратегического управления в разных объемах. Но если не заниматься стратегическим управлением с самого начала, то небольшая компания так и останется небольшой либо вырастет в большого неуправляемого монстра. При чем большой размер компании вовсе не гарантирует, что там обязательно серьезно относятся к стратегическому менеджменту и активно занимаются его внедрением и использованием. В одной крупной шахте например, один из топ-менеджеров сказал, что никогда не слышал про то, чтобы в их компании была какая-то четкая и объявленная стратегия, хотя наверное в голове генерального директора она есть. Внимание руководителей к различным аспектам деятельности компании распределено примерно так, как показано в таблице 1. Условно компания разбита на 2 части: собственно сам бизнес и система управления (менеджмент), предназначенная для того, чтобы бизнес работал эффективно и компания была успешной. Все действия, осуществляемые компанией, можно также условно разбить на 2 части: оперативные и стратегические. Таким образом, мы получаем 4 квадрата (области деятельности). Практика показала, что для небольших компаний (или только что созданных) самым первым приоритетом для менеджеров является первый квадрат, т.е. оперативная деятельность, непосредственно связанная с бизнесом. На втором приоритете идет система оперативного управления. Это и понятно, т.к. иначе компания не выживет. Но по мере развития компании менеджеры вынуждены уделять внимание сначала развитию бизнеса, а если компания хочет быть успешной и развитию системы управления (менеджмента). Здесь кстати нужно отметить, что это является довольно-таки распространенной проблемой у растущих компаний, когда развитие бизнеса намного опережает развития системы управления. Получается так, что чем быстрее растет компания, тем быстрее бизнес «убегает» от системы управления. Иногда это даже приводит к летальным последствиям для самого бизнеса. Нужно отметить и то, что здесь начинает играть роль человеческий фактор. Оперативная деятельность более понятная и простая. Осуществить же эффективные изменения компании в рамках текущей деятельности практически невозможно. Точнее говоря, конечно же, можно проводить какие-то небольшие локальные улучшения. Этим собственно в большинстве и занимаются менеджеры, тратя на оперативную деятельность существенно больше времени и усилий чем на стратегическую (см. Рис.1). Наконец менеджеры начинают понимать, что они не могут коренным образом изменить ситуацию в своем бизнесе, если не будут уделять достаточно времени стратегическим вопросам. Следует отметить, что основным фактором успешности проводимых изменений в компании является желание руководство компании осуществить данные изменение. Желание должно быть реальным, а не декларируемым. Если желание будет настоящим, то как говориться, все остальное приложиться. Критерием наличия желания является понимание руководства компании того, что на эту деятельность (4-й квадрат) нужно будет выделять ресурсы, в т.ч. и свои личные временные ресурсы. Руководству компании психологически трудно тратить ресурсы на 4-й квадрат. Могут быть более земные «заботы»: расплатиться с бюджетом, найти деньги на материалы, выплатить зарплату и т.д. А 4-й квадрат самый непонятный и туманный. Очень сложно оценить отдачу от вложения в данный квадрат. Также трудно предсказать, когда эта отдача наступит. Есть еще одна особенность. Естественно, какой бы деятельность не занимался человек его могут подстерегать успех и неудачи. Это вполне естественно. Если менеджер потерпел неудачу в 1 или 2 квадратах его это не останавливает. Он пытается снова и снова. Но если он потерпел неудачу в 4-м квадрате это может надолго остановить его. Поэтому требуется большая сила воли, чтобы заставить себя заниматься 4-м квадратом.

Таблица 1. Распределение приоритетов по видам деятельности компании

С другой стороны, если смотреть в перспективу, а не жить сегодняшним днем, то если не заниматься 4-м квадратом, может получиться так, что и первыми двумя квадратами заниматься не придется, т.к. компании уже не будет.

Рисунок 1. Распределение приоритетов между стратегической (развитие) и текущей деятельностью

Практика показала, что компании в основном начинают заниматься 4-м квадратом в 2-х случаях:

·  Когда компания находится в кризисном или предкризисном положении;

·  Когда компания наоборот переживает большой успех, сопровождаемый бурным ростом и развитием. В обоих случаях теряется управление. Т.е. симптомы могут быть схожими, но причины разные. Поэтому «лечение» для этих 2-х типов должно быть разным. Нужно обратить внимание еще и на то, что очень часто компания вырастает за такие короткие сроки, что этого просто никто не успевает заметить. Генеральный директор одной компании, вспоминая историю развития своего бизнеса, рассказывал о том, что они вот так быстро и неосмысленно росли, не замечали и не контролировали этот рост. Причем стали задумываться только тогда, когда уже перестали помещаться в своем офисе.

Они не хотели стратегически мыслить

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что 4-м квадратом не занимаются по следующим причинам:

·  Не понятно, а зачем это вообще нужно, если это не приносит ощутимого результата сейчас;

·  Эта новая непривычная деятельность;

·  Трудно оценить отдачу и время ее наступления;

·  Трудно установить критерии оценки деятельности людей занимающихся этим;

·  Дефицит ресурсов. Из вышеперечисленных причин есть одна, которая явно выделяется – это последняя причина (дефицит ресурсов). На самом деле здесь может быть двоякая ситуация. Может оказаться, что у компании действительно дефицит ресурсов и она сейчас просто не может позволить себе выделять ресурсы на совершенствование системы управления. Система управления не может существовать без бизнеса. А бизнес может существовать без системы управления. Поэтому система оперативного управления всегда существует. Но бывает и другая ситуация. Директор может рассказывать о том, что ему постоянно не хватает ресурсов и при этом спокойно подписывать счет на рекламу в несколько сот тысяч рублей. Хотя никто не сможет посчитать отдачу от этой акции и когда она наступит. И это делается каждый месяц. Хотя можно привести и примеры с другой крайностью, когда в крупных компаниях, наоборот дирекция по развитию достигает таких размеров, что объем ресурсов, необходимых на ее финансирование, становится очень существенной позицией в суммарном бюджете компании, хотя у директора не возникает видимости того, что они действительно стали эффективно управлять развитием своей компании. Нужно ли заниматься стратегическим планированием скорее определяется философией первого руководителя компании. К тому же точно не известно, что хуже для компании работать без стратегического плана или иметь неверный стратегический план. В Америке были проведены исследования с целью определения взаимосвязи между результатами деятельности компании и методами обеспечения роста . Часть компаний, участвовавших в исследовании, применяли в своей практике методы систематического стратегического планирования, а часть действовали интуитивно. Основные результаты данного исследования были такими:

·  субъективные оценки результатов, данные руководителями планирующих и не планирующих компаний, значительно не различались;

·  по всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм значительно лучше, чем у не планирующих. Таким образом, однозначного ответа на вопрос нужно ли заниматься стратегическим менеджментом и стратегическим планированием в частности нет. Сам процесс разработки стратегии может быть полезен хотя бы тем, что можно увидеть как персонал, задействованный в разработке стратегии, себя проявляет. Директор одной компании, рассказывая о подготовке стратегии на следующий год, обратил внимание на то, что состав его менеджеров за прошедший год на 30% обновился. Он сказал, что с теми кого сейчас нет в компании пришлось расстаться, т.к. они не хотели стратегически мыслить. Естественно он эту фразу произнес с улыбкой, но, как говорится, в каждой шутке есть доля правды. Т.е. директор стал четко осознавать, что добиться серьезных успехов в его бизнесе можно только с профессиональной командой, которую ему придется создавать. Эта команда должна разделять единые взгляды на то как должен выглядеть его бизнес в будущем и каким путем нужно двигаться для того, чтобы реализовать задуманное.

Процесс стратегического управления

Прежде всего, необходимо разобраться в том, что такое стратегическое управление (или стратегический менеджмент). Весь процесс стратегического управления можно условно разбить на 3 основных элемента (см. Рис.2):

·  Стратегический анализ

·  Разработка стратегии

·  Реализация стратегии.

Рисунок 2. Основные элементы системы стратегического управления

Все эти элементы, естественно, тесно взаимосвязаны между собой и более того они замкнуты в единый контур. Данная классификация вовсе не претендует на какую-то абсолютную правильность и не является единственно возможной. Понятно, что эти этапы составляющие замкнутого цикла стратегического управления. При этом возможны различные схемы реализации цикла стратегического управления. Главное чтобы в этой схеме были реализованы основные принципы стратегического менеджмента.

Основные принципы стратегического управления

Можно выделить следующие основные принципы стратегического управления:

·  Перспективность

·  Приоритетность

·  Реализуемость

·  Итерративность (поэтапность)

·  Комплексность Перспективность Стратегическое управление направлено на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного времени. Нужно помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. Более того, никакими оперативными методами нельзя изменить последствия стратегической ошибки. К примеру, в одной компании возник дефицит производственных мощностей по одной из продуктовых групп. Не долго думая, было принято решение о приобретении дополнительной производственной линии. Причем все делалось очень быстро, ничего не просчитывалось, поскольку как всегда торопились. После того как купили линию, оказалось, что, то ли маркетологи дали слишком оптимистические оценки, то ли продавцы сработали не так, как надо, то ли были другие причины, но возник избыток производственных мощностей. Необходимо отметить, что когда покупали новую производственную линию, то не скупились и приобрели очень качественную, но и в то же время очень дорогую в обслуживании. В итоге финансовый результат компании сразу же резко «просел» и уже ничего нельзя было решить какими-то оперативными мероприятиями. Из сложившейся ситуации удалось выбраться после того, как в компании уже на системной основе стали внедрять стратегическое управление. Было принято решение реализовать ряд проектов развития по выходу на новые рынки сбыта (в данном случае в новые регионы), что позволило загрузить линию и действительно заработать больше прибыли как когда-то ранее предполагалось. То есть в данном случае проблему, полученную в результате стратегической ошибки, смогли решить только за счет продуманной стратегии развития. Приоритетность Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании должно быть готово последовательно придерживаться ее линии, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Однако, ввиду своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности, поэтому руководство компании всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений. Но все эти изменения должны быть осмыслены и не следует допускать того, чтобы они выходили за рамки согласованной концепции развития компании. Долгосрочная стратегическая линия является приоритетной и определяющей по отношению ко всей последующей работе. Выбранная стратегия развития и путь её реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности компании. Вот здесь, к сожалению, очень часто происходит сбой. Когда необходимо быстро принять решение, часто текущие интересы преобладают над стратегическими даже, несмотря на то, что в компании утверждена стратегия. Нужно еще научиться следовать разработанной стратегии. Реализуемость При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения учитываются реальные возможности компании. Поставленные цели должны быть реализуемы, а задачи – выполнимы. Естественно, что они при этом должны быть напряженными, но реализуемыми. Когда компания только внедряет систему стратегического менеджмента, то цели можно ставить чуть-чуть заниженными, чтобы они точно были реализованы. Это важно, чтобы механизм заработал. С работающим механизмом можно будет наверстать в будущем возможные небольшие потери оттого, что компания перераспределила свое внимание между текущей и стратегической деятельностью. То есть на начальном этапе может возникнуть ощущение, будто из-за того, что потратили время на стратегию, потеряли в текущей деятельности (и, что важно, в текущем финансовом результате), но при этом в стратегии успеха не достигли. Поэтому при внедрении стратегического менеджмента очень важно, чтобы менеджеры почувствовали, что эта система работает. Конечно же, в любой системе планирования обязательно должен быть волевой элемент, то есть когда при утверждении плановых целевых показателей руководитель компании старается сделать так, чтобы сотрудники компании настроились на достижение более высоких результатов. Стремление к лучшему это, несомненно, очень важное качество менеджера, но при этом такое стремление должно опираться на реальные возможности как во внешней среде, так и внутри компании. Итеративность (поэтапность) Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей. Таким образом, конечная стратегическая цель достигается путем детальной последовательной работы. Здесь очень важно понимать, что нужно постоянно контролировать реализацию стратегии. Чем более долгосрочна стратегия, тем больше должно быть точек контроля исполнения стратегии. Для более эффективного управления реализацией стратегии, как правило, выделяют ряд стратегических проектов развития. По каждому такому проекту развития определяются цели и результаты, составляется план работ, формируется проектная команда, определяется система мотивации и т.д. Принцип итеративности в стратегическом управлении означает еще и то, что сам процесс разработки стратегии требует того, чтобы по всему циклу стратегического менеджмента проходили несколько раз. Компании вынуждены это делать потому, что, к сожалению, в циклическом процессе нет начала. А значит и нельзя точно определить с чего нужно начинать разработку стратегического плана: с анализа или с постановки целей. Чтобы поставить цель, нужны результаты анализа, чтобы провести анализ, нужны какие-то ориентиры по целям. Единственный способ разорвать этот замкнутый круг – использование итерационного подхода к разработке стратегического плана компании. Комплексность Всесторонний анализ и учет информации позволяет своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для того, чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов. При этом, даже в большей степени, нужно изучать внешнюю среду, но и про компанию (внутреннюю среду) также забывать нельзя. Необходимо отслеживать все узкие места компании, чтобы знать, каким внутренним ресурсом сейчас располагает компания, сможет ли она реализовать задуманную стратегию. Правда, здесь необходимо помнить, что особенно поначалу компания не должна захлебнуться в большом объеме информации. Поэтому нужно сразу же учиться отсекать все ненужное и сосредотачиваться только на приоритетных факторах, которые компания может учесть в настоящий момент времени при разработке стратегии.

Стратегический анализ

Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но на самом деле здесь компании на практике сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления. Когда компания пытается проводить стратегический анализ, то сразу же встает вопрос о том, а что собственно должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на выходе этого анализа и какая информация нужна менеджерам для разработки стратегии. Было сделано много попыток как-то формализовать этот процесс, т.е. определить стандартные форматы стратегического анализа, следовав которым компания себя гарантировано обеспечит необходимой информацией для разработки стратегии

Мало ли в Бразилии … матриц

Если открыть книжки по стратегии, то там можно найти большое многообразие всяческих стратегических матриц, которые как раз предназначены для того, чтобы провести стандартный стратегический анализ в различных его аспектах. Но, как правило, на практике (по крайней мере в российской практике) используется буквально несколько методик. К тому же в этих книгах не написано как же нужно пользоваться результатами такого большого количества анализа. В данной статье рассматриваются наиболее часто используемые методики стратегического анализа. К наиболее распространенным методикам можно отнести следующие:

  • SWOT-анализ
  • PEST+M-анализ
  • Анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey)

Здесь нужно четко отдавать себе отчет в том, что для разработки стратегии с одной стороны информации не должно быть мало, но с другой стороны ее не должны быть много. Помимо этого также важен и временной фактор. Порой бывает на практике важнее принять может быть не совсем правильное и отточенное решение сейчас, чем более обоснованное и правильное завтра, т.к. либо информация, на основе которой разрабатывалось правильное решение, уже устарела, либо, как говориться, поезд уже ушел и правильное решение не спасает ситуацию.

Далее в статье будут рассмотрены наиболее часто используемые в российских компаниях методики стратегического анализ. В литературе уже довольно-таки подробно описаны эти инструменты, поэтому в данной статье будут в основном только приведены примеры и обращено внимание читателей на несколько важных моментов, связанных с использованием данных методик на практике.

SWOT мой зеркальце скажи, да всю правду доложи

Наиболее простым и самым распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ. Основная идея SWOT-анализа заключается в том, что при разработке стратегии нужно учитывать основные факторы, влияющие на бизнес компании. Причем эти факторы рассматриваются в 2 разрезах (см. Рис.3):

  • внешние и внутренние
  • положительные и отрицательные.

Соответственно когда речь идет о факторах внешней среды, то среди них выделяют благоприятные возможности и угрозы для компании. Т.е. это факторы, существует вне привязке к компании. Эти же факторы могут влиять и на бизнес других компаний в т.ч. конкурентов. Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Здесь сразу нужно отметить, что сильные и слабые стороны компании это понятие не абсолютное, а относительное. Т.е. факторы внутренней среды преимущественно анализируются в сравнении с конкурентами. Понятно, что у компании нет полной информации о состоянии дел своих конкурентов. Компании иногда даже о себе не все знают, что хотелось бы, а здесь нужно знать тоже самое о конкурентах. Но, тем не менее, при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, необходимо классифицировать их на сильные и слабые стороны сравнивая свою компанию с конкурентами.

Нужно отметить, что на практике бывает так, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании является благоприятной возможностью, а для другой угрозой во внешней среде. Когда проводили стратегический SWOT-анализ на одном молочном комбинате, то среди прочих факторов внешней среды рассматривался и такой фактор, как "плохие колхозы". Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, которые находились в очень плачевном состоянии. С одной стороны этот фактор должен рассматриваться как угроза во внешней среде, но для данного предприятия это была благоприятная возможность. Дело в том, что если бы вместо этого большого числа неэффективных колхозов, было бы несколько крупных хозяйств, то их скупил бы очень крупный конкурент, а в такой ситуации ему это было не выгодно.

Рисунок 3. Общий SWOT-анализ

А для этого молочного комбината такое состояние сырьевой базы наоборот рассматривалось как возможность получить над ними контроль, а потом уже укрупнять и развивать. Таким образом, получается, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании может быть угрозой, а для другой благоприятной возможностью.

Использование даже такого простого инструмента как SWOT-анализ помогает компании концентрироваться на стратегически важных вопросов (об этой проблеме уже упоминалось в предыдущих разделах статьи). Как сказал генеральный директор одной компании на семинаре по стратегическому управлению: "SWOT-анализ помог нам увеличить прибыль. Мы постоянно вели мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании и концентрировались на самых существенных, т.е. работали по приоритетам."

Ниже приведен пример SWOT-анализа для группы компаний, включающей в себя несколько разнородных бизнесов причем разных масштабов (см. Табл.2).

Результаты SWOT-анализа следует использовать следующим образом. Проанализировав выделенные факторы, нужно во-первых провести оценку степени их влияния на бизнес компании. Это можно сделать например так как представлено в таблице 2. Т.е. влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оцениваются от одного до трех плюсов, а влияние отрицательных от одного до трех минусов соответственно. Если влияние какого-то фактора получило оценку "0", то это значит, что сейчас влияние данного фактора слишком слабое, чтобы учитывать его при разработке стратегии, поэтому он должен быть исключен из дальнейшего анализа. Можно использовать и пятибальную или десятибальную шкалу, но как показала практика чем более широкая шкала будет использоваться, тем потом будет сложнее выбирать и концентрироваться на ключевых факторах. Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес (так как это сделано в примере). В третьих нужно попытаться понять как можно усилить влияние возможностей во внешней среде, как избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

Такой мониторинг факторов нужно проводить постоянно. Для российских компаний стандартной частотой мониторинга факторов является квартал. Но здесь необходимо обратить внимание на то, что поквартальный мониторинг проводится в рамках регулярной процедуры - регламента стратегического анализа. Кроме этого нужно постоянно следить за резкими изменениями ситуации. SWOT-анализ является самым простейшим и понятным деловым экраном компании, который позволяет сориентироваться в сложившейся ситуации компании и определить стратегические направления.

Конечно же, информация, содержащаяся в SWOT-анализе, на самом деле является так сказать "вершиной айсберга". По мимо SWOT-анализа есть еще более сложные методики, но, тем не менее, пока они еще не внедрены, можно уже сейчас начинать использовать и эту методику. Со временем, конечно же, набор инструментов стратегического анализа нужно расширять, но делать это необходимо постепенно, т.к. если сразу пытаться использовать большой набор инструментов, то на самом деле не будет эффективно работать ни один из них.

Таблица 2. Пример SWOT-анализа группы компаний

Следует отметить, что в SWOT-анализе не должно быть очень много факторов. Там должны быть действительно самые существенные. Их на самом деле не должно быть очень много. Когда проводили стратегический анализ в одной крупной энергетической компании, то при сборе информации пошли что называется снизу-вверх для того, чтобы учесть как можно больше информации и не упустить существенно важную. Работа по сбору факторов была распределена между подразделениями и в итоге общее количество факторов насчитывало несколько сотен. Выделение из этого общего числа факторов самых существенных проводилась сначала дирекцией по развитию, а затем стратегическим комитетом. В итоге была получена таблица, расположенная на одной странице и содержащая обобщение всей собранной информации (та самая "верхушка айсберга"). После завершения этой работы компания сравнила результаты SWOT-анализа, который был проведен до такой детальной работы и после. Выяснилось, что более чем на 70% они совпадали. Но зато в данной ситуации менеджеры проверили сами себя, т.е. насколько они правильно интуитивно чувствуют ситуацию, в которой находится компания. Получается, что на практике не всегда более детальный стратегический анализ дает более новую качественную информацию. На будущее компания решила действовать так. Они постоянно вели мониторинг факторов с использованием делового экрана SWOT-анализа и при появлении новых существенно важных факторов собирали заседание стратегического комитета и принимали решение в отношении того как нужно реагировать на изменившуюся ситуацию. Естественно, что перед проведением стратегического комитета дирекция по развитию проводила анализ ситуации и предлагала для обсуждение несколько вариантов стратегии.

Необходимо обратить внимание на еще один немаловажный фактор. Как уже ранее было отмечено, внедрить и использовать стратегический менеджмент в компании невозможно без активного участия генерального директора компании. А для того, чтобы генеральный директор мог в этом процессе участвовать, то, как показала практика, используемые инструменты должны быть простые и понятные для применения. Это в особенности относится к крупным компаниям. Генеральные директора, по понятным причинам, – очень загруженные люди, поэтому им будет сложно сразу вникнуть в большое число сложных схем. Естественно, что у всех простых решений есть определенный предел эффективности, поэтому приходится усложнять решения, но делать это нужно постепенно. Сначала научиться пользоваться простыми инструментами, а затем потихоньку усложнять.

В поисках главного фактора

В деловом экране SWOT-анализа все факторы внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном виде в том смысле, что факторы не разделяются на подгруппы. Как уже отмечалось выше, одной из целей SWOT-анализа является выделение факторов существенно влияющих на бизнес компании с целью разработки стратегии компании. Следующим логическим шагов повышающим качество результатов стратегического анализа является структуризация выделенных факторов, т.е. разбиение их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. Формат SWOT-анализа детализируется в формате PEST+М анализа, в котором все факторы внешней среды детализируются на 5 групп факторов: политические, экономические, социальные, технологические и факторы рыночного окружения. Эти 5 групп факторов сформировались что называется исторически. Если проследить развитие менеджмента в западных компаниях, то можно легко объяснить такую структуризацию факторов внешней среды (см. Рис.4):

  • Политические (P)
  • Экономические (Е)
  • Социальные (S)
  • Технологические (Т)
  • Факторы рыночного окружения (М)

В начале 20 века на первом плане стоял экономический фактор. Успеха добивались те компании, которые предоставлять стандартные продукты и услуги по наименьшей цене. В 30-е годы 20 века началось насыщение рынка и потребители стали более требовательными. Это привело к тому, что на первое место вышли рыночные факторы. Успеха добивались те компании, которые больше внимание уделяли требованиям потребителей. В начале второй половины прошлого века с развитием технологий на первое место стали выходить именно технологические факторы. Большего успеха добивались те компании, которые умели быстро перестраивать технологию, которая позволяла производить товары более высокого качества, удовлетворяющие требованиям потребителей и при этом были экономически более выгодны для компаний. Дальнейшее развитие общества привело к тому, что общественность стало волновать не только качество продуктов и услуг, которыми они пользовались, но и то как были произведены эти продукты. Компании уже не рассматривались как организации, которые приносят только пользу обществу. Компании, сильно загрязняющие окружающую среду, стали подвергаться жесткой критике и они уже не могли на это не реагировать. Такая ситуация приводила в т.ч. и к прямым финансовым потерям компании. С развитием транснациональных корпораций очень важным фактором стал политический. В настоящее время основная проблема заключается в том, что сейчас к сожалению нет какой-то одной главной группы факторов, которые полностью определяли бы успешность бизнеса. Более того приоритетность факторов внешней среды может меняться и компания должна уметь выявлять приоритетные на данный момент времени факторы и предугадывать смену приоритетов в будущем. Поэтому компаниям для того чтобы быть успешными необходимо постоянно за этим нужно следить и успевать реагировать на все существенные изменения.

Рисунок 4. Стратегический анализ факторов внешней среды в формате PEST+M

Факторы внутренней среды (сильные и слабые стороны) компании также лучше структурировать на следующие блоки:

  • Направления деятельности (продукты и услуги) компании
  • Бизнес-функции компании
  • Функции менеджмента компании
  • Ресурсы компании

Такая структуризация факторов позволяет увязать стратегический анализ со стратегией компании и с ее бизнес-моделью. Как показала практика, когда компания помимо SWOT-анализа начинает использовать и PEST+M-анализ, то выясняется, что ряд факторов забыли учесть. Т.е. после того как перечислены факторы в SWOT-анализе и компания пытается их структуризовать, то может обнаружится, что о чем-то просто забыли. К тому же во внешнем окружении компании обязательно должны быть факторы из всех перечисленных выше 5 групп. В каждой группе это могут быть только благоприятные возможности или наоборот угрозы, но все равно факторы должны быть. Если хотя бы в одной группе таких факторов внешней среды не выделено, то это значит, что какой-то важный момент компания может упустить при разработке и реализации своей стратегии. Примеры PEST+M-анализа приведены на рисунках 5 и 6.

Рисунок 5. Пример факторов внешней среды (с оценкой) для группы компаний

Рисунок 6. Пример факторов внутренней среды (с оценкой) для группы компаний

Эта долька для ежа, эта долька для ужа …

При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, что это будут за направления деятельности и как они будут финансироваться, каково будет их позиционирование в будущем. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из 2 стандартных методик: матрица Boston Consulting Group (BCG) или матрица McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах привлекательность рынка и конкурентный статус компании на этом рынке. Принципиальное отличие этих двух методик заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса компании на этом рынке. В матрице BCG используется гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить с использованием одного параметра. Для оценки привлекательности рынка используется темп роста рынка, а для оценки конкурентного статуса компании на этом рынке - доля рынка компании. Для начала компания может использовать такой упрощенный подход, но более точную оценку можно получить, если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус. Данные матрицы предлагают следующий набор стратегических решений (см. Рис.7):

  • "звезды" оберегать и укреплять;
  • по возможности избавляться от "собак", если нет веских причин для того, чтобы их сохранить;
  • для "дойных коров" необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение избытка прибыли между новыми перспективными проектами (проекты могут быть связаны и с "дойными коровами");
  • "дикие кошки" подлежат специальному изучению, чтобы понять смогут ли они при определенных инвестициях превратиться в "звезды".

Рисунок 7. Матрица для анализа направлений деятельности (продуктового портфеля)

Следует отметить, что еще лет 5 назад данный инструмент практически был не пригоден для использования в наших компаниях, т.к. сами рынки еще только формировались и соответственно получить какую-то более менее достоверную информацию было сложно. Сейчас, конечно же, еще нельзя сказать, что на российских рынках все окончательно стабилизировалось, но, по крайней мере, сейчас у компаний уже гораздо больше возможностей получать необходимую информацию о рынках, на которых они работают.

В таблице 3 приведен пример использования матрицы McKinsey для позиционирования бизнесов компании, занимающейся дорожным строительством. Основными направлениями деятельности этой компании был стандартный набор из 3 услуг: строительство дорог, ремонт дорог и содержание дорог. В матрице каждый бизнес изображается в виде круга, размер которого символизируетемкость рынка, а выделенный сектор показывает долю компании на этом рынке. На момент проведения анализа ситуация складывалась таким образом, что налог в дорожный фонд был сокращен, соответственно сократились и рынки, на которых работала компания. Самый большой (по стоимости) был по прежнему сегмент, связанный со строительством дорог, но он все хуже и хуже финансировался. В основном компании получали от Заказчика не деньги, а долги предприятий в дорожный фонд. Поэтому фактически компании, работающие на этом рынке, получали не деньги, а недоимки в бюджет, при этом не было гарантии, что эту дебиторскую задолженность можно будет полностью взыскать с должников. Кроме того, на деятельность компании существенное влияние оказывала сезонность, связанная с тем, что строительство и капитальный ремонт дорог можно было проводить только в летнее время. Дороги нужно было содержать круглогодично, но это существенно меньший рынок чем строительство и ремонт дорог. Поэтому у компании возникла идея открыть еще одно направление деятельности, связанное с гражданским строительство. Директор компании в шутку говорил: "Какая нам разница строить в длину или в высоту?". На самом деле у компании была возможность получить актив (один старый домостроительный комбинат), позволявший ей стать одним из серьезных участников рынка в области, в которой работала компания. К тому же по маркетинговым оценкам жилищное строительство было очень перспективным и растущим рынком, при этом пока на нем не было жесткой конкуренции. Более того компания уже даже вела один объект, а именно строила жилой дом своими силами, поэтому определенный опыт работы на этом рынке уже имела. В итоге было принято решение об открытии нового направления деятельности. Финансировать его предполагалось за счет имеющихся "дойных коров".

Таблица 3. Пример матрицы McKinsey для компании (дорожное строительство)

В завершение краткого обзора методик стратегического анализа необходимо обратить внимание еще на один важный момент. Внимание читателя уже было обращено, на то, что стратегический анализ в первую очередь должен быть направлен в практическую плоскость, т.е. он проводится для того, чтобы разработать стратегию. Бывает так, что когда компании излишне увлекаются стратегическим анализом, они никак не могут перейти к этапу разработки стратегии. Но может быть и другая крайность. В одной компании, когда разрабатывали стратегию, то решили отказаться от проведения стратегического анализа, сославшись на то, что им и так все понятно, т.е. они знают какая должна быть стратегия компании. Они сейчас и так без всякого стратегического анализа выделят все проекты развития, которые нужно. Но потом они все равно пришли к тому, что сначала все-таки необходимо провести стратегический анализ. Т.е. им все равно пришлось пройтись несколько раз по циклу стратегического управления (от анализа до разработки стратегии). При этом как уже отмечалось не важно с чего начинать, главное чтобы цикл замкнулся хотя бы один раз.

Разработка стратегического плана компании

Как уже было отмечено инструментов стратегического анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т.д.) так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы, и т.д.). К сожалению, нет какого-то универсального набора методик, который бы гарантировал компании, что если все эти методики будут использованы, то будет получена информация нужного качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. Еще один важный момент заключается в том, что нужно четко понимать, что такое анализ и его конечная цель. Ведь проведение анализа не является самоцелью. Конечной целью любого анализа являются проекты решений, в данном случае это стратегический план компании. Поэтому компаниям нужно поступать так. Для начала выбрать несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начинать их применять на практике и делать это регулярно. Здесь главное добиться того, чтобы компания не увлеклась излишним анализом, а перешла к этапу разработки стратегии и довела работу до какого-то более менее приемлемого варианта решения. В одной компании, например, настолько увлеклись стратегическим анализом, что, прозанимавшись им полгода, пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить и в итоге на стратегию они так и не вышли. Такая потеря времени может многого стоить компании. Компания должна начать с какого-то минимального набора методик и если на практике поймет, что информации не хватает, то нужно включать новые методики и исключать уже используемые методики, но которые на практике оказались малоэффективными (такое тоже может быть). Представленные в предыдущем разделе 3 методики стратегического анализа, естественно, не являются исчерпывающими, но рекомендуется начать с них даже не со всех трех, а только с первых двух или даже только с первой методики.

После того как проведен стратегический анализ и подготовлена информация для разработки стратегии, здесь компания сталкивается со второй фундаментальное проблемой стратегического управления - формулирование стратегии.

Основные этапы разработки стратегического плана представлены на рисунке 8. При этом там показана связь со стратегическим анализом и с механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с форматом стратегического плана и с логикой его разработки.

Рисунок 8. Основные этапы разработки стратегического плана компании

В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий:

  • Миссия компания
  • Стратегическая концепция развития компании
  • Цели компании
  • Стратегия компании
  • Стратегические задачи компании
  • Описание стратегических задач

В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным.

Крепче за миссию держись шофер Как следует их схемы разработки стратегического плана (см. Рис.8) первым этапом после стратегического анализа идет разработка миссии компании. Миссия - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Еще миссией называют основную общую цель организации.

Следует отметить, что миссия пожалуй наиболее постоянная часть стратегического плана. У компании могут меняться дерево целей и стратегий, тем более стратегические задачи компании. Миссия же, как правило, остается постоянной. Она может, конечно же, постепенно принимать все более емкую и содержательную форму, но по существу она может поменяться только в том случае, когда происходят существенные изменения компании, например, открытие принципиально нового для компании направления деятельности. Часто миссию воспринимают как некий атрибут, который просто должен быть и все и на самом деле относятся к этому достаточно формально. Некоторые же компании считают наоборот, что им нужно несколько лет чтобы подойти к самому лучшему варианту их миссии. Но все-таки на практике лучше не кидаться ни в ту ни в другую крайность, а сделать полный вариант стратегического плана со всеми его основными элементами. Да, пусть миссия пока будет не совершенна, но это не так страшно. Как говориться, практика все исправит и отшлифует, но чтобы это произошло миссию нужно запускать на практике. Поэтому можно сделать такой вывод, что все-таки миссия должна быть и двигаться дальше по схеме разработки стратегического плана (Рис.8) нужно после того как она будет сформулирована. Когда в одной компании проводилась стратегическая сессии по разработке стратегии, то генеральный директор сказал, что пока с миссией не определимся дальше двигаться не имеет смысла. На самом деле когда компания разрабатывает стратегический план, то ей приходится как минимум 2 раза пройтись по всей цепочке от миссии до стратегических задач. И к этому нужно относиться вполне нормально. Сразу разработать целостный стратегический план еще никому не удавалось.

Нужно четко понимать для чего практически нужна миссия компании. Предназначение миссии организации заключается в следующем:

  • Является базой для:
    • Разработки стратегии
    • Принятия решений
    • Разрешения конфликтов
    • Построения системы мотивации персонала
  • Способствует формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной культуры
  • Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды
    • Клиенты
    • Поставщики
    • Инвесторы
    • Партнеры
    • Рынок труда

Есть определенные требования к тому, что должна включать в себя миссия компании. Содержание миссии организации должно включать:

  • Целевые ориентиры организации
  • Сферу деятельности организации:
    • Продукты организации
    • Рынки организации
    • Используемые ресурсы
  • Возможности и способы обеспечения конкурентоспособности компании
  • Систему ценностей организации, определяющих традиции, обычаи и верования.
  • Интересы общества, потребителей, собственников и персонала

С другой стороны есть правила формулировании миссии, поэтому компания должна придерживаться следующих требования к формулировке миссии.

Миссия организации должна:

  • Быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой
  • Вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками
  • Быть пригодной к использованию, не должна превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения
  • Быть созидательной и вдохновляющей
  • Быть доведена и разъяснена каждому сотруднику организации

На практике миссия может состоять из одного или нескольких утверждений. Пример миссии энергетической компании приведен в таблице 4.

 

Таблица 4

Пример миссии, состоящей из одного утверждения

Миссия крупной энергетическая компании Мы производим и поставляем энергию и услуги на рынок наилучшим образом, надежно и выгодно, сегодня и всегда, приумножая и всецело используя накопленный потенциал на благо общества и акционеров

Миссия в принципе может состоять из нескольких базовых утверждений (см. Табл.5)

Таблица 5

Пример миссии компании, состоящей из набора базовых утверждений

Миссия небольшой компании-производителя соевой продукции

  • Мы даем россиянам здоровье
  • Оздоровление населения России путем производства и распространения соевых и других продуктов оздоровительного питания, привития культуры их потребления
  • Использование отечественного сырья, технологии и оборудования
  • Быть созидательной и вдохновляющей
  • Научно-исследовательская деятельность в области создания новых технологий производства продуктов из сои

При формулировки миссии можно поступить и следующим образом. Сформулировать несколько вариантов миссии для всех основных субъектов: потребители, акционеры и сотрудники компании (см. Табл. 6).

Таблица 6

Пример миссии группы компаний

Группа компаний Внешняя (потребителям) - профессиональное удовлетворение потребностей широкого спектра российских и зарубежных клиентов (оптовых, розничных) качественными товарами и услугами по доступным ценам. Внутренняя (для акционера) - создание эффективного механизма корпоративного и финансового управления группой компаний за счет их интеграции в диверсифицированный холдинг для обеспечения устойчивого развития бизнесов и получения прибыли. Внутренняя (сотрудникам) - повышение эффективности работы сотрудников за счет более конкретной постановки задач и распределения ответственности. Внедрение системы мотивации и стимулирования сотрудников в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач и результата работы компании. Формирование корпоративной культуры.

Если это удобно и более понятно, то так и нужно делать. Хотя некоторые специалисты считают, что такое раздвоение или даже разтроение миссии допускать нельзя и миссия в первую очередь должна быть обращена во внешнюю среду компании, а наличие нескольких вариантов миссии говорит о формальном к ней отношении. Автор не настаивает на каком-то одном варианте. Главное, чтобы миссия действительно выполняла свою функцию, а в каком виде она будет присутствовать это уже вопрос второй.

Помимо формулирования миссии очень важным вопросом является внедрение миссии в компании. Речь идет о том, чтобы миссия стала не просто каким-то лозунгом или обязательным аттрибутом. Нужно добиться того, чтобы миссия действительно стала играть основополагающую роль в стратегическом управлении компании. Часто на практике этого бывает достаточно сложно добиться. Компании используют различные подходы, чтобы так сказать "вживить" миссию. Правда некоторые компании применяют достаточно прямолинейные подходы. В одной компании директор ввел процедуру регулярной аттестации своих сотрудников. При этом одним из экзаменационных вопросов было знание миссии. В компании был свой отел транспорта (около 15 машин). Экзамены принимались даже у шоферов. Так в этой компании шоферы постоянно жаловались и говорили, что их заставляют ерундой заниматься и учить всякие непонятные лозунги. За незнание миссии сотрудников компании могли лишить премии.

Стратегическая концепция развития компании

Стратегическая концепция представляет собой по сути агрегированную стратегию компании, т.е. в концепции определяются основные направления развития компании. Стратегическая концепция компании содержит в себе базовые предположения, используемые при разработке стратегии, а также описание стратегической идеи, на основе которой выстраивается стратегический план компании. Кроме того, стратегическая концепция выполняет своего рода предварительное уточнение основных положений которые должны быть заложены в стратегию. При разработке дерева целей и стратегий нужно будет ориентироваться на стратегическую концепцию развития компании. В таблице 7 приведен пример стратегической концепций развития для группы разнородных компаний.

Таблица 7

Пример стратегической концепции для группы компаний

Исходные предположения, закладываемые в стратегию:

  • есть необходимость в создании единого имени (отличительного признака) для группы компаний для достижения политических целей собственника;
  • есть необходимость снизить участие собственника в оперативном управлении группой компаний;
  • по каждому из действующих бизнесов группы компаний есть перспективы развития;
  • все бизнесы практически самостоятельны;
  • централизация части функций позволит эффективнее управлять всеми бизнесами;
  • в будущем предполагается развитие и других бизнесов, поэтому требуется отлаженный механизм управления бизнесами

Стратегическая идея Группа компаний должна развиваться за счет повышения эффективности действующих бизнесов, а также развития новых перспективных бизнес-направлений. Для этого необходимо создать координирующий центр (управляющий центр) основной задачей которого должна быть координация взаимодействия между штабными (централизованные функции) службами и бизнес-подразделениями организации. Т.е. необходимо разработать устойчивые механизмы взаимодействия между компаниями и штабными подразделениями.

Развитие группы компаний должно проходить по 3-м основным направлениям:

  • создание управляющего центра и налаживание системы взаимодействия с бизнесподразделениями;
  • повышение эффективности действующих бизнесов;
  • создание и развитие новых бизнеснаправлений.

Группа компаний в первую очередь должна научиться:

  • Планировать и контролировать использование централизованных ресурсов группы компании;
  • Зарабатывать больше прибыли на действующих бизнесах;
  • Вкладывать деньги в перспективные бизнесы (организовывать новые бизнесы);
  • Налаживать устойчивые взаимодействия между бизнес-подраделениями, штабными подразделениями и управляющим центром;
  • Управлять инвестиционными проектами группы компаний.

Как показала практика компаниям сразу сложно разработать дерево стратегий тем более целей, поэтому разработку стратегической концепции можно считать своего рода тренировкой.

Цели компании

Если подойти к стратегическому менеджменту с очень прагматичной точки зрения, то можно однозначно утверждать, что если в компании не будут определены цели, то конечно же в полной мере система работать не будет. Цели это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период. К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того в некоторых компаниях при разработке стратегического плана когда доходят до постановки целей, менеджеры начинают понимать чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать это процесс. Ведь если будут четко расписаны цели компании, то потом нужно будет и отвечать за их исполнение. А когда в компании все "туманно и расплывчато", то легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованного установления целей:

  1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания
  2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей
  3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для "пропаганды", скрывающей истинные цели.

При формализации целей необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям. Их часто называют SMART-критериями:

  • конкретность (Specific): не должно быть формулировок типа «повышение эффективности работы предприятия», т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто. Кстати для того, чтобы цели были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины. В частности, все, что касается формулировок целей, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.
  • измеримость (Measurable): если цель нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться. Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель конкретна, то она, естественно, измерима. С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании. Например, такая цель как доля рынка для некоторых компаний может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.
  • достижимость (реализуемость) (Achievable): с одной стороны, цели должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели должны быть реальными. Если цели легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже «привыкли» к недостижимости целей. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование. Может быть так, что цели будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными. Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты. Понятно, что при определенных значениях данных целей (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы. Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.
  • значимость (Relevant): при определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании. Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много. Поэтому при выборе целевых показателей нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.
  • определенность во времени (Timed/Timed-bound): естественно, что, когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей нужно всегда привязывать их к конкретным срокам. Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей в ходе реализации стратегического плана компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть внесены такие корректировки целей. Когда рассматривались принципы стратегического управления об этом уже было сказано. С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании. Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели и стратегию.

Примеры дерева целей для торговой компании, занимающейся продаже электротехнического оборудования приведены на рисунках 9-13. Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример. Компании вовсе не обязательно следовать предложенной структуре целей.

Рисунок 9. Пример архитектуры дерева целей компании

Рисунок 10. Пример дерева корпоративных целей компании

Рисунок 11. Пример дерева операционных целей компании

Рисунок 12. Пример дерева управленческих целей компании

Рисунок 13. Пример дерева ресурсных целей компании

Куда идем мы с Пяточком большой-большой секрет При определении стратегии фирмы необходимо учитывать огромное число факторов: цели, состояние рынка, положение фирмы на нем, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологии, продукцию (услуги) и ее особенности, конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, издержки и другие. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора главных факторов. Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Пример формата описания стратегии компании (см. Рис.14):

  • корпоративная стратегия;
  • функциональная стратегия:
    • продуктовая стратегия (стратегия по направлениям деятельности);
    • операционная стратегия (стратегия по бизнес-функциям);
    • управленческая стратегия (стратегия по функциям менеджмента);
    • ресурсная стратегия.

Рисунок 14. Пример структуры стратегии компании

Стратегия компании - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Корпоративная стратегия - документированные цели компании в целом и систематизированные суждения о способах их достижения Функциональные стратегии - документированные цели в функциональной области (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах их достижения Продуктовая стратегия компании - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции и технологий она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Операционная стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности. Управленческая стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур внутри компании. Ресурсная стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании

Основные задачи разработки корпоративной стратегии:

  • Построение и управление высокоэффективным набором бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности);
  • Оценка возможных связей между бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);
  • Приоритеты инвестирования и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;
  • Анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании, как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

Основные задачи разработки функциональной стратегии:

  • Действия и подходы, направленные на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;
  • Формирование ответных действий (реакции) на изменение внешних условий;
  • Объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;
  • Действия, предпринимаемые в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем.
  • Действия и подходы, направленные на поддержание стратегии бизнеса и на достижение функциональных целей;
  • Анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления.
  • Формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

При построении интегрированной модели, связывающей стратегию компании с ее организационной структурой необходимо следовать алгоритму, представленному на рисунке 15.

Рисунок 15. Разработка интегрированной модели «Стратегия-Структура»

После внедрения технологии стратегического анализа появляется возможность оценивать организационную структуру компании с точки зрения ее соответствия стратегии. Пример формата дерева стратегии представлен на рисунке 16.

 

Рисунок 16. Пример архитектуры дерева стратегии компании

Корпоративная стратегия

Если у компании только одно направление деятельности, то по сути корпоративная и продуктовая стратегия это одно и тоже. Но как правило в большинстве случаев в рамках одной компании реализуется несколько направлений деятельности, поэтому корпоративная стратегия должна определить как следует развиваться продуктовому портфелю компании в целом. Если планируются какие-то изменения в продуктовом портфеле компании (избавление от какого-то направления деятельности или добавление нового), то это также обязательно должно найти отражение в корпоративной стратегии компании. Иногда разрабатывать стратегию диверсификации и увеличивать свой набор направлений деятельности (продуктовый портфель) компанию заставляет сложившаяся на рынке ситуация. Например, в одной компании, занимающейся дорожным строительством, как и в других компаниях, работающих в данной отрасли, одной из проблем был ярко выраженный сезонный характер. Основные работы и соответственно основной финансовый результат компания зарабатывала в летний период, а зимой в основном занимались содержанием дорог и заготовкой материалов под сезон. После того как компания провела стратегический анализ были намечена два основных направлений диверсификации. Причем одно из направлений деятельности также имело сезонность, но они что называется были в противофазе. Т.е. в зимний период компания формировала мобильную бригаду из своих производственных подразделений и направлялась на Север выполнять работы по отсыпки земляного полотна для одной крупной нефтяной компании. Второе направление деятельности, сулившее еще большие прибыли было связано с жилищным строительством. Это выбор также обуславливался и тем, что компания могла получить контроль над домостроительным комбинатом. Пример корпоративной стратегии для торговой компании, занимающейся электротехническим оборудованием приведен на рисунке 17.

 

Рисунок 17. Пример корпоративной стратегии

Продуктовая стратегия или где взять колбасу?

Продуктовая стратегия определяет векторы развития уже в рамках каждого направления деятельности. Для формирования продуктовой стратегии можно воспользоваться известным шаблоном 4Р: Product (продукт), Price (цена), Place (место продажи), Promotion (продвижение). Т.е. во-первых компания должна четко спозиционировать свои продукты и услуги (Product) и окончательно определиться с какими продуктами она будет выходить на рынок (на какие сегменты), для кого эти продукты, какими свойствами они должны обладать, какие дополнительные сервисные услуги должны предоставляться клиенту вместе с продуктом и т.д. Затем нужно понять как именно будет продаваться продукция, по каким каналам продвижения и т.д. Ну и естественно нужно понять по какой цене она должны продаваться. Например, на одном предприятии, занимающимся производством химических источников тока (аккумуляторы и батареи), при разработке продуктовой стратегии столкнулись с такой проблемой. Они никак не могли придти к единому мнение какие продукты нужно развивать. Проблема была в том, что по части производимой продукции заказчиком у предприятие было Министерство обороны РФ (аккумуляторы для торпед). Эта продукция была высокорентабельной, но финансовые потоки были очень слабо управляемы. Другая группа продукции поставлялась на речной флот (бакены), но этот рынок был небольшим и на нем была сильная конкуренция. Еще были батарейки, используемые в приемниках старых типов, что тоже было не перспективно, т.к. новые приемники и магнитофоны были на пальчиковых батарейках. В итоге на предприятии пришли к выводу, что нужно вкладываться в развитие производства новой для них продукции, а именно никельметаллгидридные, а главное литийоные аккумуляторы (используются в телефонах, ноутбуках, рациях и т.д.). Этот рынок был достаточно перспективным, но, с другой стороны, очень сложным в том смысле, что требовал наладки производства, которое позволило бы компании выпускать продукцию очень высокого качества. Кроме того, необходимо было создавать не просто продукцию, а сделать из нее известный бренд. Следует еще раз напомнить, что при разработке стратегического плана очень важна и методическая поддержка этой работы. Особенно это важно в том случае, если компания выполняет эту работу впервые. Иначе могут быть сделаны методические ошибки, которые приведут просто к потери времени. Когда в одной компании занимались разработкой стратегии, то слишком мало времени уделяли методическим вопросам, решив, что это не нужная трата времени. Т.е. получилось так, что сотрудникам компании, которых привлекали для разработки стратегии, очень быстро объяснили, что нужно делать, раздали анкеты и стали ждать результатов. Когда посмотрели анкеты, то в некоторых из них встречались весьма курьезные ответы. Все это было связано с тем, что не была четко поставлена задача и не был проведен установочный семинар по стратегическому управления, который обычно проводится в таких случаях. В одной анкете, например, в разделе "Продуктовая стратегия" был написан просто крик души. Там очень подробно было расписано где можно закупать колбасу и другие продукты питания. Дело в том, что совсем недавно в этой компании, увлекшись таким интересным делом как сокращение затрат, "под нож" попала и столовая. Поэтому для сотрудников компании очень насущной проблемой встал вопрос питания, поэтому, увидев в анкете "продуктовая стратегия", люди и написали о наболевшем. Правда потом выяснилось, что когда анализировали затраты подразделений, то на столовую случайно разнесли слишком много накладных расходов, поэтому она получилась убыточной. Но решение менять не стали, поэтому компания осталась без стратегически важного объекта. Как потом выяснилось, для сотрудников той компании столовая служила не только местом питания, но и местом встречи где люди разных подразделений за обедом обсуждали смежные проблемы.

Операционная стратегия компании

Операционная стратегия определяет каким образом должны выполняться все основные бизнес-функции компании, т.е. те функции, которые приносят компании добавленную стоимость (от закупок до реализации). В одной компании, например, при разработке стратегии сбыта столкнулись с тем, что им нужно было использовать совершенно разные подходы к продвижению продукции на разных региональных рынках. Работая на зарубежных рынках, им необходимо было учитывать такой фактор, что там предприятия-заказчики работают по системе JIT (just-in-time), поэтому складов у них не было и соответственно продукцию они закупали малыми партиями. В такой ситуации компании приходилось работать с дилерами, которые имели большие распределительные центры и поставляли продукцию небольшими партиями в то время, в которое требовал Заказчик. При такой стратегии компания конечно же теряла часть прибыли, но по другому она работать бы просто не смогла. Был конечно же еще вариант - создать дочернюю компанию за рубежом, но к такому решению компания пока была не готова. Когда же компания работала с российскими компаниями, такой проблемы не возникало, т.к. у наших были большие склады (про JIT они и знать не хотели), поэтому на этом рынке можно было работать по другому принципу. Пример операционной стратегии для торговой компании, занимающейся электротехническим оборудованием приведен на рисунке 18.

 

Рисунок 18. Пример операционной стратегии

"Доедет то колесо, если б случилось в Москву?"

Следующим блоком стратегии, который должен быть проработан в компании, является управленческая стратегия. Т.е. управленческая стратегия определяет каким образом должны быть реализованы функции менеджмента. Иными словами управленческая стратегия определяет будущую систему менеджмента компании. Управленческая стратегия в том числе должна определять и то как будут выполняться функции стратегического управления. Генеральный директор одной компании говорил, что сейчас у него есть большие потенциальные возможности для развития бизнеса, но он просто боится этого делать, т.к. понимает, что система управления его компании пока просто не готова к такому росту. Если бизнес начнет набирать обороты, то компания в нем может просто "захлебнуться". Поэтому он решил сначала поставить менеджмент, а затем увеличивать масштабы бизнеса. Через какое-то время он смог позволить себе существенно сократить свое время присутствия в компании. сейчас он даже может позволить себе быть депутатом Госдумы и уделять своей компании не более 10% времени, при этом бизнес его развивается достаточно эффективно. Пример управленческой стратегии для торговой компании, занимающейся электротехническим оборудованием приведен на рисунке 19.

 

Рисунок 19. Пример управленческих стратегий

Пятый элемент

Последним шагом разработки стратегии является определение ресурсной стратегии. Ресурсная стратегия определяет какие ресурсы, в каком объеме понадобятся для реализации стратегии компании и где их можно будет взять. При этом, разрабатывая ресурсную стратегию, нужно уделять внимание всем стандартным типам ресурсов: материальным, финансовым, человеческим и информационным. Это стандартный шаблон, который активно используется в западных компаниях, но наши компании как обычно творчески подошли к делу. В итоге к четырем стандартным типам ресурсов добавился еще и пятый элемент - административный ресурс, но правда не все компании решаются его зафиксировать на бумаге при разработке стратегии. Пример ресурсной стратегии для торговой компании, занимающейся электротехническим оборудованием приведен на рисунке 20.

 

Рисунок 20. Пример ресурсных стратегий

Найди 10 отличий

Необходимо обратить внимание читателя еще на один важный момент. Как уже было сказано без целей стратегического менеджмента быть не может. Возникает вопрос, а имеет ли какое-то практическое применение такая категория как дерево стратегий? По сути дерево стратегий определяет набор качественных политик, т.е. как бы правил или направлений движения. Точное позиционирование определяется в целях, а стратегия устанавливает правило достижения целей. Практика показала, что компаниям бывает очень сложно сразу построить для себя дерево целей. Поэтому даже делают так, что сначала разрабатывают стратегию, т.е. качественные политики, а только потом уже переходят к разработке дерева целей. На первый взгляд может показаться, что здесь есть методологическая ошибка, но на самом деле как уже было отмечено при разработке стратегии нужно несколько раз пройтись по всем основным этапам (см. Рис.8). Более того когда компания практически начинает моделировать свою стратегию, то она сталкивается с тем, что в этом процессе нет начала и конца. Казалось бы логично начинать со стратегического анализа (собственно так и изображено на Рис.8). Но ведь для того, чтобы провести качественный анализ уже заранее нужно знать о целевых ориентирах, а иначе анализ без ограничений, т.е. без каких-то рамок может привести к тому, что компания только и будет делать что заниматься анализом. С другой стороны если начинать с постановки целей, то опять возникает проблема, связанная с тем, что для этого нужны результаты анализа. Т.е. получается как бы замкнутый круг, но пугаться этого не нужно. Расшить его можно только одним способом - итерративным повторением. Причем по большому счету не важно с чего начинать Теперь что касается связи таких категорий как цели и стратегии. На самом деле если мы рассмотрим какую-то цель в дереве целей, то эта цель распадается на подцели. Получается, что эти подцели можно трактовать как стратегии достижения этой цели. Т.е. получается, что вроде как должен быть всего один классификатор, а не два (дерево целей и стратегий). Но как уже было отмечено, некоторые компании рассматривают классификатор стратегии как вспомогательный, который используют для того, чтобы постепенно подобраться к дереву целей компании. Затем они могут даже больше и не использовать классификатор стратегии.

Шаг вправо, шаг влево …

Также важным моментом является следование разработанной стратегии. Прежде всего, первый руководитель должен уделять этому вопросу большое внимание. Если не следовать разработанной стратегии, то у сотрудников появляется соответствующее отношение к этой стратегии да и ко всем другим планам компании. "Если генеральный директор так относится к стратегии, то почему мы должны ей следовать", - будут рассуждать сотрудники компании и будут абсолютно правы. В одной компании (розничная сеть из 40 магазинов) разработали стратегию на очередной год. При разработке стратегии активно участвовал генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, исполнительный директор и административный директор (компания была небольшая, поэтому решили ограничиться таким составом). Разработка стратегического плана заняла около 2 месяцев. В ходе разработки стратегии рассматривалось несколько вариантов (в т.ч. резкое сокращение неэффективных магазинов). В итоге остановились на варианте с которым все согласились. Одним из базовых положений стратегии в отношении развития компании были приняты следующие: научиться зарабатывать деньги в отдельном имущественном комплексе, удовлетворяющем стандартным условиям предложения торговой площади и развиваемся по тем направлениям, по которым уже можем работать. Стратегия была принята и начала реализовываться. Но внешняя среда тоже не дремлет и она стала вносить свои коррективы в жизнь компании. Возник перспективный проект по созданию и развитию смежного бизнеса, но для его реализации нужно была работать в другой стране. Генеральный директор с коммерческим директором вынуждены были уехать, а руководителем бизнеса назначил финансового директора. При этом было принято решение не отступать от принятой ранее стратегии. По началу все шло более менее нормально. Но потом новому директору захотелось поэкспериментировать и он решил открыть несколько новых торговых точек, которые не соответствовали положениям принятой стратегии, т.е. компания пока не умела работать на таких условиях. В итоге отступление от стратегии привело к тому, что новые открытые магазины оказались неэффективными и компания понесла убытки. Активная позиция генерального директора при разработке и реализации стратегии это необходимое условие, но не достаточное. Естественно без активного участия менеджеров компании разработать эффективную стратегию и реализовать ее будет затруднительно. В другой компании, которая также имеет розничную сеть из 60 торговых точек, генеральный директор призывал менеджеров к разработке эффективной стратегии. Он использует довольно демократичный стиль руководства, т.к. полагал, что менеджеры сами должны предлагать эффективные решения, защищать их перед генеральным директором и уметь их реализовывать. А здесь была несколько иная ситуация. Директор видел что большинство точек работают не эффективно и постоянно обращал на это внимание менеджеров, пытался предлагать разные варианты решений. Но все предложения директора встречались в штыки директором по маркетингу. При этом от директора по маркетингу никаких предложений по увеличению эффективности работы торговых точек не поступало. Финансовый директор также говорил о том, что если закрыть точки, то потеряем в обороте и марже, поэтому этого делать не нужно. В итоге директору надоело убеждать менеджеров в очевидности того факта, что они работают не эффективно и нужно принимать меры. Он выпустил приказ с ограничением по прибыли и рентабельности для торговых точек. Составил график согласно которому через месяц не должно быть более 20 точек, не удовлетворяющих критериям по прибыли и рентабельности, через 2 месяца не более 10, а через 3 месяца вообще не должно было таких точек и обязал менеджеров выполнить данную задачу. Ограничения были выбраны не очень жесткие с учетом того, что в зависимости от сезона точки давали разный финансовый результат. При этом точки не обязательно нужно закрывать. Если есть резервы повышения эффективности работы, то их нужно находить и использовать. Если резервов нет, то нужно закрывать. При этом, естественно, одним из условий было определено то, что суммарная прибыль по всем торговым точкам уменьшиться не должна.

Сверху вниз и снизу вверх

Необходимо обратить внимание на то, что зацикленность есть не только в последовательности разработки разделов стратегического плана, но и в том как этот процесс организован в компании. Имеется в виду как появляется стратегический план при движении сверху вниз или снизу вверх по иерархической структуре компании. Т.е. процесс может выглядеть так, что сверху просто спускаются директивы, а подразделения уже составляют планы реализации этих директив. Может быть и наоборот, когда подразделения готовят начальный вариант стратегического плана, а он потом рассматривается и возможно корректируется топ-менеджерами. Когда в одной компании разрабатывали стратегический план на следующий год, то решили пойти именно по второму пути. Но потом генеральный директор сказал: "наверное, это не совсем верно мы делаем, т.к. стратегию все-таки должен разрабатывать я сам". Если компания небольшая, то это однозначно правильный ответ, но если компанию уже сложно отнести к малому бизнесу, то в процессе разработки стратегии должны участвовать и другие менеджеры, т.к. потом они же и должны будут ее реализовывать. На самом деле, самый эффективный способ когда проходит несколько итерраций. При этом опять таки не важно откуда начинать процесс сверху или снизу. А можно сделать и так. Процесс начать сверху, но определить не точные значения стратегических показателей, а верхние и нижние ограничения. Понятно, что по таким показателям как оборот, прибыль, рентабельность будут определяться нижние ограничения, а, например, по постоянным затратам верхние. Затем с учетом ограничений подразделения подготавливают проекты стратегии по всем функциональным областям деятельности компании. Далее все это консолидируется в стратегический план и оценивается насколько стратегические показатели укладываются в установленные ограничения.

Стратегические задачи

После того как сформированы цели и стратегия необходимо определить самые приоритетные направления развития компании. Эти направления должны быть сформулированы в виде конкретных стратегических задач, выполнив которые компания сможет реализовать свою стратегию. Т.е. стратегия компании реализуется через выполнение стратегических задач. Стратегическая задача по сути это проект, который существенным образом изменяет потенциал компании (см. Рис.21). Тот самый стратегический потенциал компании, который используется в текущей деятельности для получения прибыли. При этом под потенциалом подразумевается не только активы, которые могут быть оценены и представлены в балансе компании. Потенциал компании (см. Рис.22) это вся совокупность активов (измеримых и неизмеримых), которые позволяют компании производить добавленную стоимость и зарабатывать прибыль. По каждой стратегической задачи должно быть определено (см. Рис.8):

  • цели и результаты;
  • план мероприятий;
  • состав исполнителей;
  • бюджет.

Рисунок 21. Что такое стратегическая задача (проект)

Рисунок 22. Основные характеристики потенциала компании

Стратегические задачи лучше классифицировать на 2 типа:

  • стратегические задачи развития бизнеса;
  • стратегические задачи развития системы управления.

Как уже было сказано, выполнение стратегических задач существенно изменяет потенциал. Одно из основных отличий задач развития бизнеса от развития системы управления заключается в том, что оценить отдачу от решения стратегической задачи развития бизнеса значительно легче, чем от решения стратегической задачи развития системы управления. Примерами стратегических задач развития бизнеса может быть создание филиала, организация производства новой продукции, выход на новый рынок и т.д. В качестве примеров стратегической задачи развития системы управления можно привести постановку стратегического менеджмента, системы маркетинга, бюджетирования и т.д. Еще одно отличие этих видов стратегических задач заключается в том, что, как правило, бюджеты стратегических задач развития бизнеса существенно превышают бюджеты стратегических задач развития системы управления. Исключением, пожалуй, может составлять решение такой стратегической задачи развития системы управления как автоматизация. Бюджет этой задачи может быть сопоставим с бюджетами стратегических задач развития бизнеса. На самом деле, конечно же, такое разделение носит отчасти условный характер, т.к. например стратегическая задача по созданию филиала также включает в себя и решение задачи создания системы управления этим филиалом. Но, тем не менее, рекомендуется делать такое разделение. Пример стратегических задач компании, занимающейся дорожным строительством приведен на рисунке 23.

Рисунок 23. Пример стратегических задач строительной компании

В этой компании были выделены три стратегические задачи развития бизнеса и три стратегические задачи развития системы управления. Что касается стратегических задач развития бизнеса, то одна из них была связана с разработкой концепции развития производственных мощностей. У компании было достаточно много филиалов (производственных подразделений), которые были разбросаны по всей области, в которой работала компания. Но, тем не менее, филиалы не были расположены вблизи всех перспективных объектов, которые можно было бы выиграть на тендерах. Таким образом, нужно было решить достаточно сложную логистическую задачу, учитывающую информацию о новых перспективных объектах и уже существующую производственную инфраструктуру компании. Второй стратегической задачей развития бизнеса была определена инвентаризация и вовлечение в оборот незавершенного строительства. У компании были незавершенные объекты, причем сколько точно и насколько они не завершены, никто не знал, но по экспертным оценкам доработка этих объектов могла принести значительный вклад в финансовый результат компании. Третья стратегическая задача развития бизнеса связана с реализацией программы использования местных строительных материалов. Естественно, что у дорожников очень значительную часть в производственной себестоимости составляет щебенка. До этого щебенка поставлялась на объекты компании из достаточно далеко расположенного щебеночного карьера. Появилась возможность существенно сократить затраты, разработав карьер в своей области, то есть рядом с объектами. Стратегические задачи развития системы управления включали в себя, в первую очередь, финансовое оздоровление предприятия, то есть разработку мероприятий по улучшению финансово-экономического состояния компании. Второй задачей была определена разработка концепции системы управления качеством. Конкуренция к тому времени стала очень сильной, поэтому одним из существенных конкурентных преимуществ компании могло быть более высокое качество работ, чем у конкурентов. Причем нужно было суметь правильно преподнести более высокое качество работ, которые могла выполнять данная компания. Последней стратегической задачей развития системы управления стало создание корпоративной информационной системы.

Реализация стратегии

Даже после того как проведен стратегический анализ, разработана и согласована с менеджерами стратегия компании это еще вовсе не означает, что она будет реализована. Здесь компания может столкнуться с третьей (самой сложной) фундаментальной проблемой стратегического управления, а именно тем как реализовать стратегию компании, как сделать так, чтобы то светлое будущее, которое нарисовано на бумаге, претворилось в жизнь. В предыдущем разделе (разработка стратегического плана) уже было сказано, что стратегический план компании реализуется посредством выполнения стратегических задач. Как показа практика, если стратегические задачи пытаться решить в рамках текущей деятельности, то это получается крайне не эффективно. Получается так, что они решаются по остаточному принципу, т.е. если время хватит, то решим, но, как правило, текучка съедает все время и в итоге стратегические задачи не выполняются. Поэтому гораздо эффективнее организовать решение стратегических задач по другому. А именно при выборе способа организации решения стратегических задач необходимо учитывать основные отличия текущей деятельности от стратегической, т.е. связанной с развитием (см. Рис.24).

Рисунок 24. Основные отличия текущей деятельности от стратегической

От стратегических задач к проектам развития Таким образом, получается, что стратегические задачи развития компании гораздо эффективнее реализовывать в форме проектов. Характеристики проектов вполне подходят под те требования, которым должна удовлетворять деятельность, связанная с развитием компании. Но здесь нужно обратить внимание на то, что проекты компании в свою очередь могут разбиваться на две категории: текущие проекты и проекты развития. Тогда всю деятельность компании можно спозиционировать в виде матрицы (см. Рис.25). Получается, что текущая деятельность компании может быть организована на основе бизнес-процессов и на основе текущих проектов. В качестве примеров компаний, у которых текущая деятельность организована в виде бизнес-процессов, можно привести производственные компании с массовым (поточным производством), торговые компании, компании оказывающие типовые услуги и т.д. У таких компаний вся текущая деятельность состоит из типовых повторяющихся действий (бизнес-процессов). Есть такие компании, у которых текущая деятельность организована по проектному принципу, например, у строительных компаний есть объекты, работа на которых ведется какое-то конечное время, после чего объект сдается и проект закрывается. Выполняя такие текущие проекты компания также зарабатывает прибыль. Текущие проекты могут и не приносить прибыль, а тоже быть направлены на совершенствование деятельности компании, но они отличаются от проектов развития тем, что носят локальный характер, т.е. могут быть выполнены в рамках одного подразделения. Т.е. если подразделение решило совершенствовать свою деятельность, то она может присвоить этой работе статус проекта и выполнить его исключительно силами своего подразделения. На самом деле, на практике, конечно же, бывает сложно точно разделить текущую деятельность от развития, т.к. здесь нет очень четкой границы. Более того когда проходит такое разделение деятельности на текущую и развитие, то на этот процесс могут влиять и политические моменты. Например когда в одной компании проводили инвентаризацию уже выполняемых проектов и тех, которые должны были вот-вот начаться, то сотрудники финансовой службы стали очень активно доказывать, что проект по комплексной автоматизации компании (предполагалось внедрение достаточно сложной корпоративной информационной системы) является текущим проектом, а не проектом развития. Дело в том, что в компании была создана дирекция по развитию специально для управления проектами развития компании и если бы данная работа была признана в качестве проекта развития, то соответственно к этой работы был бы представлен куратор из дирекции по развитию, а финансовая служба хотела чтобы все рычаги управления этим проектом были сосредоточены у нее. Понятно, что для успешной реализации проекта по внедрению корпоративной информационной системы просто необходимо активное участие специалистов разных функциональных подразделений, да к тому же и по стоимости данный проект является очень затратным. Но тем не менее поскольку в компании шла внутренняя политическая борьба директор по развитию уступил департаменту информационных технологий (входил в состав дирекции по экономике и финансам) взамен на поддержку в других проектах.

Рисунок 25. Классификация деятельности компании

Механизм реализации стратегических проектов развития

Итак, реализацию стратегии нужно организовывать путем выделения и решения конкретных стратегических задач, чтобы на них можно было сконцентрировать внимание и отделить от текущей деятельности. Это объясняется тем, что система управления текущей деятельностью и развитием строится по разным схемам (см. Рис.26). Система управления текущей деятельностью выстраивается в зависимости от того, каким образом она организована. Текущая деятельность может быть организована в виде бизнес-процессов, то есть регулярно выполняемых циклических операций. Примерами таких компаний могут быть производственные или торговые предприятия, текущую деятельность которых можно разбить на ряд типовых бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение и т.д.). Другой вариант, когда текущая деятельность организована в виде текущих проектов. Примерами проектных компаний могут быть строительные организации, научно-исследовательские институты, консалтинговые фирмы и т.д. И в том и в другом случае от текущей деятельности компания получает прибыль. При этом компании обоих типов могут заниматься развитием своего бизнеса и системы управления. Эту работу гораздо эффективнее реализовывать в виде проектов развития. Таким образом, теперь нужно будет продумать организационный механизм реализации функций развития компании. Хотя при этом может потребоваться и изменение технологии управления текущей деятельностью компании. Зачастую проекты по разработке стратегического плана и внедрению механизма развития приводят к необходимости проведения реструктуризации всей деятельности компании. Поэтому приходится перестраивать бизнес-процессы текущей деятельности и внедрять механизм проектного управления стратегической деятельностью компании.

Рисунок 26. Сочетание систем оперативного и стратегического управления

Соответственно, и система контроля текущей и стратегической деятельностью также отличается (см. Рис.27). Для управления текущей деятельностью используется система планирования и контроля бизнес-процессов (или текущих проектов), а для управления развитием используется система планирования и контроля инвестиционных бюджетов.

Рисунок 27. Стратегическое планирование: схема оперативного и стратегического контроля

3 фундаментальные проблемы стратегического управления

В завершении статьи необходимо подвести итоги всему тому, что было сказано выше. Можно выделить следующие 3 основные проблемы стратегического менеджмента (см. Рис.28):

  • отсутствие стратегического менеджмента как системы Естественно, что любой компании приходится принимать стратегические решения в не зависимости от того есть у нее система стратегического менеджмента или нет. Это просто требование внешней среды. А уж как будут приниматься стратегические решения на основе продуманной стратегии или в перерыве между решением текущих задач это каждая компания для себя решает сама.
  • отсутствие стратегии Осознав необходимость создания системы стратегического менеджмента, компания сталкивается с такой серьезной проблемой как отсутствие формальной технологии получения стратегии компании на основе результатов стратегического анализа. Начав использовать методики стратегического анализа, менеджеры компании осознают, что даже если они будут принимать все возможные методики это вовсе не дает 100% гарантию того, что они получат самую эффективную стратегию. Оказывается нужно научиться так сказать "вручную" формировать стратегию на основе результатов стратегического анализа. Такой психологический барьер зачастую становится тормозом дальнейшего использования системы стратегического управления. При этом в своей текущей деятельности менеджеры с этим постоянно сталкиваются и это их уже не пугает, но что касается стратегии, то пока это не всегда проходит. Поэтому менеджерам нужно научиться принимать стратегические решения и делать это эффективно.
  • отсутствие механизма реализации стратегии Компании, решившие предыдущие две проблемы и начинающие активно использовать технологии стратегического управления, вдруг понимают, что оказывается даже очень тщательно продуманная стратегия вовсе не гарантирует того, что она будет реализована. Выясняется, что нужно выстроить еще и систему (механизм) развития, которая бы позволяла реализовывать разработанную стратегию.

Рисунок 28. Три фундаментальных проблемы стратегического управления

Получается мало того, что компания должна осознать необходимость внедрения и использования стратегического менеджмента, так она может столкнуться с вышеуказанными проблемами, что может привести менеджеров к тому, что они разочаруются в стратегическом управлении при этом на самом деле не разу не попробовав его в действии.

Таким образом, нужно еще раз отметить, что стратегический менеджмент является действительно мощным инструментом управления, но руководство компании должно обладать достаточной большой силой воли, чтобы внедрить такую систему управления. Те компании, которые смогли пройти этот нелегкий путь, добились больших успехов в бизнесе и продолжают эффективно развиваться.