СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 2

1. ПЛАНИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАТРАТ. 3

2. РАСЧЕТ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ.. 5

3. КАЛЬКУЛИРОВАНИЕ ПРОДУКЦИИ.. 15

3.1. ПОПРОЦЕССНАЯ КАЛЬКУЛЯЦИЯ СЕБЕСТОИМОСТИ.. 15

3.2. КАЛЬКУЛЯЦИЯ НЕРАЗДЕЛЯЕМЫХ ИЗДЕРЖЕК КОМПЛЕКСНОГО ПРОИЗВОДСТВА.. 17

3.3. КАЛЬКУЛЯЦИЯ СЕБЕСТОИМОСТИ С ПОЛНЫМ РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ ЗАТРАТ И ПО ПЕРЕМЕННЫМ ИЗДЕРЖКАМ.. 20

4. СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНОВ ДОКУМЕНТАЦИИ.. 23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 28

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.. 29

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В практике деятельности хозяйствующих субъектов Российской Федерации пока не существует подразделения бухгалтерского учета на финансовый учет и управленческий учет. В странах с развитой рыночной экономикой уже несколько десятилетий существует деление бухгалтерского учета на финансовый и производствен­ный. В последние годы наметилось дальнейшее деление учета на управлен­ческий и производственный учет.

Курсовая работа по дисциплине «Планирование на предприятии» выполняется на основе данных одного из Хабаровских предприятий, род, деятельности которого производство.

Как известно независимо от рода деятельности все предприятия ведут экономическое планирование, ведут учёт затрат, устанавливают цены на свою продукцию, ведут анализ безубыточности, принимают решения по капиталовложениям, вот почему планирование на предприятии всегда остаётся актуальным.

Целью курсового проекта является изучение процесса планирования на предприятии.

В процессе написания курсового проекта необходимо выполнить следующие задачи:

- рассчитать цены на материалы

- рассчитать накладные расходы предприятия;

- рассчитать попроцессорную калькуляцию затрат;

- рассчитать калькуляцию изделия комплексного производства с неразделяемыми издержками;

- рассчитать калькуляцию себестоимости с полным распределением затрат по переменным издержкам;

- составить основные плановые документы;

- сформировать заключение об эффективности деятельности фирмы.

1. ПЛАНИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАТРАТ

Планирование затрат на предприятии сопряжено с рядом трудностей, и в первую очередь с ценой, по которой его относить на производство, так как разные партии материала закупаются по разным ценам.

Списание можно осуществлять тремя методами:

1.     Первая партия на заказ, вторая в запас (метод FIFO);

2.     Последняя партия на заказ, первая в запас (метод LIFO);

3.     Отпуск материалов по средневзвешенной цене.

Перед специалистами предприятия встаёт вопрос, какой же из методов надо применять? При этом надо учесть, что определение цены отпускаемых запасов служат двум целям:

1. Начисляются материалы по разным заказам, затем образуют часть оценки запаса и себестоимость реализованной продукции. Здесь мы имеем дело с исчислением прибыли и оценкой запаса.

2. Калькулируются затраты будущих периодов на материалы в целях принятия решения и установления цены на продукцию.

Для планирования является главной вторая цель.

Использование материалов ведёт к тому, что надо на складе их возмещать. Расходы на материалы будущих периодов будут затратами замещения. Исчисление прибыли будет правильнее, если запасы будут учитываться по цене замещения.

Метод LIFO обеспечивает самые близкие затраты к затратам замещения. Разница между затратами и затратами замещения зависит от скорости оборачиваемости материалов. Когда скорость оборачиваемости достаточно широка, метод FIFO обеспечивает удовлетворительное приближение и выбор метода не имеет особого значения. При медленной оборачиваемости и высоком уровне инфляции выбирают LIFO [2. c.53].

Многие предприятия используют систему оценки по нормативам и определяют стоимость отпускаемых материалов по нормативной стоимости с учётом инфляции. Нормативные затраты – это целевые затраты, планируемые в начале планового периода, показывающие сколько должны будут стоить будущие закупки.

На ООО «ХБИ» используется несколько видов материалов, но для упрощения представленной информации целесообразно на примере показать расчёт стоимости материалов по трём партиям. Согласно отчётности и внутренним документам исследуемого предприятия ООО «ХБИ», рассчитаем стоимость материалов способами ФИФО и ЛИФО (см. табл. 1.1.).

Таблица 1.1.

Расчёт стоимости материалов, отпускаемых в производство

Показатели	Количество единиц, шт.	Цена за единицу, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
1. Остаток материалов на 01.01.2004 г.	600	120	72000
2. Поступили материалы:
первая партия	1000	110	110000
вторая партия	1400	130	182000
третья партия	600	105	63000
3. Итого за месяц	3600	X	427000
4. Расходы материалов за месяц:
а) по методу ФИФО:
первая партия	600	120	72000
вторая партия	1000	110	110000
третья партия	1500	-	192500
Итого за месяц	3100	X	374500
б) по методу ЛИФО:
первая партия	600	105	63000
вторая партия	1000	130	130000
третья партия	1500	-	174000
Итого за месяц	3100	X	367000
5. Остаток материалов на 01.01.2005г.
а) по методу ФИФО.	500	105	52500
б) по методу ЛИФО.	500	120	60000

Для определения запасов наиболее приемлемы методы FIFO и LIFO. Для того, чтобы не внедрять две разные системы можно применить один метод оценки по нормативной стоимости. В зависимости от того, какие цели преследует предприятие и соответственно на какое русло направлен процесс планирования, в учётной политике должен быть прописан метод учёта стоимости списанных в производство материалов.

Для учёта материалов считаю нужным рекомендовать использовать метод FIFO, так как данный метод отражает реальную стоимость материалов на отчётную дату.

2. РАСЧЕТ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ

Схема разделения накладных расходов:

1. Распределение накладных расходов между производственными и обслуживающими подразделениями;

2. Перераспределение накладных расходов обслуживающих подразделений на производственные;

3. Расчёт ставок распределения накладных расходов для каждого производственного подразделения;

4. Отнесение накладных расходов на виды работ.

Некоторые расходы не могут быть отнесены к конкретным подразделениям, поскольку они осуществляются в интересах нескольких подразделений сразу. Это касается в первую очередь расходы обслуживающих подразделений.

Большинство компаний относят накладные расходы на продукцию, ис­пользуя двухступенчатую процедуру.

На первой ступени накладные расходы распределяются по центрам затрат, в то время как на второй ступени на­кладные расходы, накопленные в центрах затрат, распределяются на продукцию.

Центр затрат — это центр ответственно­сти, где менеджеры отвечают (отчитываются) за расходы, находящиеся под их ответственностью [1, с. 103].

Цель первой ступени названной процедуры — распределить все производствен­ные расходы по центрам производственных затрат. Эта первая ступень достигает двух целей.

Во-первых, расходы, расписанные по центрам затрат, используются для контроля за уровнем затрат и для оценки результативной деятельности.

На­кладные расходы сначала учитываются по центру затрат и анализируются по статьям расходов, например, время простоя в цехе А, дополнительные материа­лы отдела Б и т.д. Эти расходы периодически суммируются и заносятся в соот­ветствующую отчетность, где также отражаются сметные расходы.

Разница ме­жду сметными и фактическими затратами по каждой статье расходов отражает­ся в отчетах об исполнении сметы и обеспечивает информацию обратной связи для оценки результативности деятельности и для контроля за уровнем затрат.

Во-вторых, аккумулированные центром производственных затрат расходы на второй ступени процедуры распределяются на продукцию в интересах требова­ний финансового учета по оценке запасов.

На второй ступени выбирается основа для распределения производственных на­кладных расходов на продукцию. Эта основа называется базой распределения затрат. За базу распределения затрат чаще всего принимается время, фактиче­ски отработанное производственными рабочими и/или оборудованием.

Ставка накладных расходов для каждого центра производственных затрат рассчиты­вается делением общих затрат, распределенных на центр, на общий размер базы распределения затрат. Иногда ставки накладных расходов называют ставкой бремени, т.е. отношением накладных расходов к затра­там по оплате труда.

Накладные расходы распределяются на продукцию пу­тем умножения ставки накладных расходов каждого центра на полученную на второй ступени базу распределения накладных расходов, потребленных ка­ждым продуктом [1, с. 75-81].

Например, если на центр производства распределены 100000 тыс. руб. накладных расходов, а за базу распределения накладных расходов принято время, фактически отработанное производственными рабочими, тогда если центром потреблено 20000 ч. фактически отработанного производствен­ными рабочими времени, ставка накладных расходов составит 5 тыс. руб. на час фактически отработанного производственными рабочими времени. Таким образом, если на производство продукта требуется 10 ч. фактически отработанного вре­мени в центре производства, то 50 тыс. руб. накладных расходов будут отнесены на этот продукт [3, с. 102-104].

В некоторых компаниях отказываются от первой ступени двухступенчатой процедуры распределения накладных расходов. Иными словами, производственные накладные расходы не распределяются по центрам затрат. Вместо этого вводится единая ставка распределения накладных расходов для всего предприятия, которая и распределяется на всю продукцию независимо от того, в каком цехе она была произведена. Термин «единая ставка распределения накладных расходов» используется для обозначения ставки накладных расходов, установленной для всего предприятия в целом. Допустим, что суммарные общезаводские накладные расходы предприятия за какой-то период составили 120000 тыс. руб. и что за этот период основными производственными рабочими было отработано 60000 ч. В этом случае единая ставка распределения накладных расходов составит 2 тыс. руб. за фактически отработанный 1 ч., и на все продукты предпри­ятия накладные расходы будут начисляться по этой ставке.

Единая ставка распределения накладных расходов — не лучший метод распределения накладных расходов, если предприятие состоит из ряда различных центров производства, и выпускаемые продукты "потребляют" накладные расходы центров затрат в разных пропорциях. Накладные расходы в 120 000 тыс. руб. и 60 000 ч. отработанного времени являются итогом деятельности производственных подразделений А, В и С и что эти результаты проанализированы следующим образом (табл. 2.1.):

Таблица 2.1.

Анализ результатов накладных расходов по подразделениям
Показатель	А	В	С	Итого
Накладные расходы, тыс. руб.	12000	100000	8000	120000
Фактически отработанное основными производственными рабочими время, ч.	20000	20000	20000	60000
Накладные расходы на 1 ч., фактически отработанный, тыс. руб.	0,6	5	0,4	2

Целесообразно определять ставки распределения наклад­ных расходов по подразделениям, а не использовать единую ставку в 2 тыс. руб. за ч.

Имеются такие статьи накладных расходов, которые не могут быть напрямую отнесены к конкретному подразделению, поскольку они осуществляются в интересах многих подразделений. Для этих статей необходимо установить логическую базу. В приведенной ниже таблице обобщены наиболее распространенные ба­зы распределения.

Таблица 2.2.

Распространенные базы распределения

Затраты	База распределения
Арендная плата, освещение, отопление	Площадь
Расходы по служащим:
руководство работой, столовой, отдела учета времени и заработной платы	Численность служащих
Амортизация и страхование станков и                                                оборудования	Цена единиц оборудования и станков

Проблема распределения затрат заключается в том, что невозможно это сделать каким-то универсальным способом. Можно применять альтернатив­ные методы распределения затрат, но нельзя сказать, верны они или нет. В определенных обстоятельствах может использоваться не один метод, и следовательно, выбор метода распределения накладных расходов часто субъективен.

Цель — выбрать метод, позволяющий оценивать ресурсы, потребленные в каждом подразделении.

Например, использование показателя "производственная площадь" для распределения затрат на освещение и отопление подразумевает, что центры затрат (подразделения) с большей пло­щадью потребляют больше освещения и отопления.

Аналогично использо­вание числа служащих как базы для распределения накладных расходов на инспектирование предполагает, что центры затрат с большим числом слу­жащих требуют больших затрат на инспектирование. Конечный результат на этом этапе — распределение всех производственных накладных рас­ходов между производственными и обслуживающими подразделениями предприятия.

Обслуживающие подразделения — это подразделения, которые должны тем или иным способом обеспечивать работу других подразделений, например, скла­дов и отделов технического обслуживания.

Метод распределения расходов обслуживающих подразде­лений между производственными должен быть выбран с учетом выгоды, ко­торую производственные подразделения получают от функционирования обслуживающих.

Расходы от­дела технического обслуживания часто распределяются на базе зарегист­рированного времени, отработанного обслуживающим персоналом в раз­личных производственных подразделениях. После того, как расходы об­служивающих подразделений распределены между производственными подразделениями, все общезаводские накладные расходы будут распре­деляться только между производственными подразделениями.

Вторая ступень двухступенчатой процедуры — распределение накладных расходов каждого производственного подразделения на продукты, проходя­щие через это подразделение. Наиболее распространены базы распределе­ния, основанные на количественных показателях и на учете времени, в те­чение которого продукт находится в центре затрат производства, например, часы, фактически отработанные основными производственными рабочими, время работы станков и основного оборудования и основной заработной платы.

При использовании базы распределения, основанной на количественных показа­телях, предполагается, что продукты "потребляют" ресурсы центра затрат пропорционально объему их производства. Для подразделений, не оборудованных станками, в качестве базы распределения накладных расходов чаще всего используется время работы основных производственных рабочих. Это основывается на том, что накладные расходы производственного подразде­ления тесно связаны с временем, фактически отработанным основными производственными рабочими.

Для подразделений, оснащенных станками, наиболее предпочтительной базой распределения накладных расходов явля­ется время работы станков, поскольку основная часть накладных расходов (т.е. амортизация оборудования) наиболее тесно связана с временем работы станков. Таким образом ставка распределения накладных расходов рассчитывается следующим образом.

Таблица 2.3.

Расчёт ставки распределения накладных расходов
Показатель	Сборочный цех А	Сборочный цех В	Сборочный цех С
Распределяемые накладные расходы, тыс. руб.	80000	160000	240000
Время работы основных производственных рабочих, ч.	80000	40000	120000
Время работы станков, ч.	—	—	80 000
Ставка распределения накладных расходов:	1 тыс. руб. на 1 ч. труда основных производственных рабочих	1 тыс. руб. на 4 ч. труда основных производственных рабочих	1 тыс. руб. на 3 ч. труда основных производственных рабочих

В табл. 2.4. представлено распределение накладных расходов центров затрат на виды продукции.

Таблица 2.4.

Распределение накладных расходов центров затрат на виды продукции
Показатель	тыс. руб.
Сборочный цех А:
10 ч. Труда основных производственных рабочих по 1 тыс. руб. за 1 ч.	10
Сборочный цех В:
6 ч. Труда основных производственных рабочих по 4 тыс. руб. за 1 ч.	24
Машинный цех С:
5 ч. Работы станка по 3 тыс. руб. за 1 ч.	15
Итого	49

В соответствии с вышеизложенным рассчитаем распределение накладных расходов между производственными обслуживающими подразделениями на примере исследуемого предприятия ООО «ХБИ». По данным, предоставленным руководством предприятия, общезаводские накладные расходы за год на предприятии, где имеются три производственных подразделения (два станочных цеха и один сборочный) и два обслуживающих подразделения (склад и отдел технического обслуживания).

Таблица 2.5.

Общезаводские накладные расходы
Показатель	руб.	итого руб.
Заработная плата вспомогательных рабочих и контроль:
станочный цех А	100 000
станочный цех Б	99 500
сборочный цех С	92 500
склад	10 000
отдел технического обслуживания	60 000	362000
Затраты на вспомогательные материалы:
станочный цех А	100 000
станочный цех Б	100 000
сборочный цех С	40 000
склад	4 000
отдел технического обслуживания	9 000	253 000
Освещение и отопление	123 000
Арендная плата и пошлины	98 000
Страховка оборудования	56 000
Амортизация оборудования	180 300
Страховка зданий	75 000
Заработная плата управленческого персонала	120 000	420 000
Итого:	1 267 300	35 000

Имеется также следующая информация (см. табл. 2.6.):

Таблица 2.6.

Исходные данные
Центры затрат	Стоимость оборудования, руб.	Площадь, кв. м.	Численность занятых, чел.	Продолжительность труда основных производственных рабочих, ч.	Время работы станков, ч.
Станочный цех А	800000	10000	30	200000	100000
Станочный цех Б	500000	5000	20	150000	50000
Сборочный цех С	100000	15000	30	200000
Склад	50000	15000	10
Отдел технического обслуживания	50000	5000	10
Итого	1500000	50000	100

Из учетных записей отдела технического обслуживания следует, что время, за­траченное на работы по техническому обслуживанию, проведенные в других под­разделениях, составляет, ч.

Станочный цех А: 12000; Станочный цех Б: 8000; Сборочный цех С: 5000; Итого: 25000.

Данные о стоимости материалов (основных и вспомогательных),  выданные производственным цехам, составляют, руб.

Станочный цех А: 61338; Станочный цех Б: 46004; Сборочный цех С: 15335; Итого: 122677.

Для распределения статей накладных расходов ме­жду производственными и обслуживающими подразделениями необходимо подготовить ведомость анализа накладных расходов (см. табл. 2.7.).

Таблица 2.7.

Распределение накладных расходов
Статьи расходов	База	Всего, тыс. руб.	Производственные отделы	Служебные отделы
Станочный цех Х, руб.	Станочный цех Y, руб.	Сборочный цех, руб.	Склад, руб.	Тех. Обсл., руб.
Заработная плата вспомогательных рабочих и контроль	по факту	362000	100000	99500	92500	10000	60000
Вспомогательные материалы	по факту	253000	100000	100000	40000	4000	9000
Освещение и отопление	площадь	123000	24600	12300	36900	36900	12300
Арендная плата и пошлины	площадь	98000	19600	9800	29400	29400	9800
Страховка оборудования	балансовая стоимость	56000	29867	18667	3733	1867	1867
Амортизация оборудования	балансовая стоимость	180300	96160	60100	12020	6010	6010
Страховка зданий	площадь	75000	15000	7500	22500	22500	7500
Заработная плата управленческого персонала	Числен-ть	120000	36000	24000	36000	12000	12000
	1267300	421227	331867	273053	122677	118477
Перераспределение расходов обслуживающего подразделения:
склад	стоимость выданных материалов		61338	46004	15335	-122677
отдел обслуживания	техническая оценка		56869	37913	23695		-118477
	1267300	539434	415783	312083	0	0
Время работы станков и продолжительность труда основных производственных рабочих			100000	50000	200000
Ставка накладных расходов на 1 ч работы станков			5,39	8,32
Ставка накладных расходов на 1 ч труда основных производственных рабочих					1,56

Заработная плата вспомогательных рабочих и затраты вспомогательных материалов распределены по соответствующим подразделениям. Арендная плата и пошлины, освещение и отопление, а также страховка зданий соотносятся с общей площадью зданий и что доля, приходящаяся на каждое подразделение, может быть определена в соответствии с той площадью, которую оно занимает. Общая площадь фабрики (помещения) составляет 50000 кв.м, из которых 20% занимает станочный цех А и еще 10% — станочный цех Б. Таким образом, 20% арендной платы и пошлин, платы за освещение и отопление, а также страховки зданий будет приходиться на станочный цех А, а 10% — на станочный цех Б. Выплаченная страховая премия и амортизация станочного парка входят в балансовую стоимость оборудования. Поскольку балан­совая стоимость оборудования станочного цеха А составляет 8/15 балансовой стоимости всего оборудования и для станочного цеха Б — 5/15 балансовой стоимости всего оборудования, то 8/15 и 5/15 стоимости страховки и амортиза­ции оборудования приходятся на цехи А и Б соответственно. Время, которое руководство предприятия затрачивает на каждый отдел, соответствует данным о численности сотрудников данного отдела; если в станочном цехе А работает 30% всех сотрудников, то 30% заработной платы работников управления приходится на этот цех [3, с. 256- 270].

Следующий шаг — перераспределение накладных расходов обслуживающих подразделений на производственные в соответствии с той долей услуг, которые получили эти последние. Количество выданных материалов являет­ся подходящим ориентировочным критерием той пользы, которую каждое из производственных подразделений получило от функционирования скла­да. Отсюда следует, что если станочному цеху А выдано 50% всех материа­лов, то это составит 50% всех расходов склада и они приходятся на цех А. В отделе технического обслуживания регистрируется время, затраченное пер­соналом на проведение работ по техническому обслуживанию других под­разделений, и данные этого учета являются основой для оценки услуг, полу­ченных каждым производственным подразделением от отдела технического обслуживания. Если из 25000 ч, отработанных отделом технического обслу­живания, 12000 ч затрачены на работы в станочном цехе А, то 48% расхо­дов приходятся на этот цех.

Итак, общезаводские накладные расходы перераспределены на производственные подразделения. Вторая ступень двухступенчатой процедуры имеет целью установление ставок накладных расходов в каждом подразде­лении для отнесения их на продукты, проходящие через эти подразделения. Ставка распределения накладных расходов рассчитывается путём деления цеховых накладных расходов на цеховое время работы основных производственных рабочих или время работы станков.

Расчеты производятся следующим образом:

539434/100000=5,39;

415783/50000=8,32;

312083/200000=1,56.

Накладные расходы соотнесены со временем, но поскольку накладные расходы станочных цехов преимущественно ориентированы на станки,  в расчетах используются станко-часы. В сборочном цехе, однако, работы на станках не производятся, и в расчетах для этого отдела фигурирует продолжительность (ч) труда основных производственных рабочих.

Заключительный этап состоит в распределении накладных расходов по продуктам, проходящим через производственные подразделения.

Распределение накладных расходов усложняется, когда обслуживающие подразделения обслуживают друг друга. В данном случае склад не предоставляет услуг отделу технического обслуживания и наоборот.

3. КАЛЬКУЛИРОВАНИЕ ПРОДУКЦИИ

3.1. ПОПРОЦЕССНАЯ КАЛЬКУЛЯЦИЯ СЕБЕСТОИМОСТИ

Система попроцессорной калькуляции не предусматривает увязку затрат с конкретными заказами. Она используется, когда изделия проходят в определённой последовательности через все этапы производства. Процесс накопления затрат идет параллельно процессу производства. Прямые затрат определяются также как при позаказной системе на каждом процессе, но считаются легче, так как не надо детализировать затраты по каждой единицы продукции. Возможно считать многие постоянные затраты как переменные, например затраты на амортизацию внутри одного подразделения [7, с. 23].

На рис. 3.1 представлено описание изменения себестоимости в процессе производства.

Рис. 3.1. Изменение себестоимости в системе попроцессной калькуляции затрат на производство

В процессе производства неизбежны потери. Если это слу­чается при нормальной организации системы производства, такие потери называются нормативными, или неконтролируемыми. Помимо потерь, которых нельзя избежать, существуют потери, которые не ожидаются при нормальной организации производства. Потери, не характерные для процесса производства, называются сверхнормативными или контролируемыми.

Расчет нормативных и сверхнормативных потерь требует различного подхо­да. Первые включаются в себестоимость изделия, а вторые в нее не включают­ся, а списываются со счета затрат по соответствующему процессу и фиксируют­ся как сверхнормативные. Они рассчитываются как затраты периода и записы­ваются на счет прибылей и убытков в конце производственного периода.

В процессе производства ООО «ХБИ» сборочным цехом было использовано 925 шт. (из табл. 2.7. – вспомогательные материалы) деталей стоимо­стью 92500 руб.

Исходя из прошлого опыта и технических расчетов, ожидали норма­тивные потери в размере 1/6 начального количества, однако фактический выход в течение периода составил только 750 шт. Фактические потери составили 174 шт., а не 155 шт., как ожидалось. Дополнительная потеря 19 шт. — это сверхнорма­тивные потери. Себестоимость ожидае­мого выпуска продукции определяется путём деления себестоимости на ожидаемый выпуск продукции:

92500/770=120,12 руб. за единицу.

Затраты на вводимые детали распределяются следующим образом (см. табл. 3.1.):

Таблица 3.1.

Распределение затрат на вводимые ресурсы

Показатель	Тыс. руб.
Готовая продукция, переданная на следующий процесс или на склад готовой продукции:
751 шт. по цене 120,12 руб.	90218
Сверхнормативные потери:
19 шт. по цене 120,12 руб.	2282
Итого	92500

Впоследствии можно будет контролировать сверхнормативные потери, если определить их причины и принять меры для их устранения.

3.2. КАЛЬКУЛЯЦИЯ НЕРАЗДЕЛЯЕМЫХ ИЗДЕРЖЕК КОМПЛЕКСНОГО ПРОИЗВОДСТВА

Если вся продукция, произведенная за определенный период, реализована, то проблемы распределения комплексных издержек между конкрет­ными продуктами не существует. Оценка МПЗ не нужна, а для расчета при­были требуется просто вычесть величину совокупной себестоимости из ве­личины дохода от реализации. Однако если в конце периода часть продук­ции не реализована, необходимо распределить затраты между продуктами. Поскольку любое такое распределение неизбежно будет субъективным и произвольным, то этот процесс требует от бухгалтера принятия решений, которые труднее всего обосновать. Все, что можно сделать, это постараться выбрать наиболее рациональный и разумный метод распределения. Методы, используемые для распределения комплексных издержек до точки разделе­ния, можно сгруппировать в 2 категории.

1. Методы для измерения доходов от каждого отдельного продукта, к кото­рому относятся комплексные издержки, исчисленные при помощи натуральных показателей, таких, как масса, объем и т.д.

2. Методы для измерения возможности возмещения комплексных издержек на основе их распределения в соответствии с рыночной стоимостью продуктов [10. c. 111-115].

Такие методы распределения затрат предусматривают простое их распре­деление пропорционально объему производства. Предполагается, что каж­дый продукт принесет одинаковые доходы, для получения которых затрачены комплексные издержки, и, следовательно, на каждый продукт относится про­порциональная объему его производства доля комплексных издержек. При использовании этого метода можно распределить затраты следующим образом (см. табл. 3.2.):

Таблица 3.2.

Распределение затрат

Продукт	Число произведённых единиц	Доля от общего выпуска	Распределённая доля комплексных издержек, тыс. руб. (равно итогу табл. 2.5.)	Себестоимость единицы продукции, тыс. руб.
Телевизоры	923	0,3	3800190	4117
Видеомагнитофоны	1423	0,2	2533460	1780
Музыкальные центры	3020	0,5	6333650	2097
Итого	5366	-	12667300	-

Если цены реализации совместно производимых продуктов различны, то предположение об одинаковой себестоимости единицы продукции каждого вида приведет к тому, что на какие-то продукты будет показана высокая прибыль, а на другие — убытки. Это может повлечь за собой неверный рас­чет прибыли. Рассмотрим калькуляцию прибыли на продукты, используемую на ООО «ХБИ» (см. табл. 3.3.).

Таблица 3.3.

Калькуляция прибыли на продукты

Продукт	Доход от реализации, тыс. руб.	Совокупная себестоимость, тыс. руб.	Прибыль (убыток), тыс. руб.	Прибыль на объём реализации, %
Телевизоры	6922500	3800190	3122310	45
Видеомагнитофоны	3984400	2533460	1450940	36
Музыкальные центры	9060000	6333650	2726350	30
Итого	19966900	12667300	7299600	37

При использовании метода, базирующегося на стоимости реализации, комплексные издержки распределяются на со­вместно производимые продукты пропорционально оценкам стоимости их реализации, причем предполагается, что более высоким ценам реализации соответствуют более высокие затраты. Распределение по методу стоимости реализации будет следующим (см. табл. 3.4.):

Таблица 3.4.

Распределение затрат

Продукт	Произведенные единицы	Стоимость реализации, тыс. руб.	Доля стоимости  реализации в совокупной реализации, %	Распределение затрат, тыс. руб.
Телевизоры	923	6922500	0,3	3800190
Видеомагнитофоны	1423	3984400	0,2	2533460
Музыкальные центры	3020	9060000	0,5	6333650
Итого		19966900		12667300

Пересмотренная калькуляция на продукты будет выглядеть так (см. табл. 3.5.):

Таблица 3.5.

Калькуляция на продукты

Продукт	Доход от реализации, тыс. руб.	Совокупная себестоимость, тыс. руб.	Прибыль (убыток), тыс. руб.	Прибыль на объём реализации, %
Телевизоры	5990070	3800190	2189880	0,37
Видеомагнитофоны	3993380	2533460	1459920	0,37
Музыкальные центры	9983450	6333650	3649800	0,37
Итого	19966900	12667300	7299600	0,37

Если предположить, что 80% продукции продано, оценку МПЗ партии можно представить так (см. табл. 3.6.):

Таблица 3.6.

Оценка МПЗ

Продукт	Себестоимость, тыс. руб. (20 %)	Стоимость реализации, тыс. руб. (20 %)
Телевизоры	760038	1198014
Видеомагнитофоны	506692	798676
Музыкальные центры	1266730	1996690
Итого	2533460	3993380

Метод, базирующейся на стоимости реализации, свободен от недостат­ков метода натуральных показателей, но один недостаток все-таки есть: он основан на предположении, что предыдущие затраты определяются дохода­ми от реализации.

3.3. КАЛЬКУЛЯЦИЯ СЕБЕСТОИМОСТИ С ПОЛНЫМ РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ ЗАТРАТ И ПО ПЕРЕМЕННЫМ ИЗДЕРЖКАМ

В данном подразделе рассмотрена альтернативная система, известная как система калькуляции себестоимости по переменным издержкам, или маржиналь­ная система калькуляции. При этой альтернативной системе только перемен­ные издержки производства распределяются на продукты и включаются в оценку МПЗ.  Постоянные издержки производства не распределяются на продукты, а рассматриваются как затраты периода и относятся непосредст­венно на счет прибылей и убытков. Системы калькуляции себестоимости с полным распределением затрат и по переменным издержкам полностью со­ответствуют одна другой в том плане, что непроизводственные расходы учи­тываются как затраты периода (см. рис. 3.2.).

Рис. 3.2. Системы калькуляции себестоимости с полным распределением затрат и по переменным издержкам

Объем производства и реализации компании ООО «ХБИ»за каждый период выглядят так (см. табл. 3.7.):

Таблица 3.7.

Объём производства и реализации

Показатель	Период 1	Период 2	Период 3	Период 4	Период 5	Период 6	Итого
Проданная продукция	3993380	1996690	4991725	3993380	2995035	1996690	19966900
Произведённые единицы продукции	3993380	1996690	4991725	3993380	2995035	1996690	19966900

Отчеты о переменных издержках и полностью распределенных затратах за периоды 1 — 6 показаны в образцах 3.8. и 3.9. соответственно.

Таблица 3.8.

Отчёты о прибыли при калькуляции себестоимости по переменным издержкам

Показатели	Период 1	Период 2	Период 3	Период 4	Период 5	Период 6
Производственные расходы (за 6 периодов 12547300)	2509460	1254730	3136825	2509460	1882095	1254730
Себестоимость реализованной продукции	2509460	1254730	3136825	2509460	1882095	1254730
Постоянные расходы	20000	20000	20000	20000	20000	20000
Совокупные расходы	2529460	1274730	3156825	2529460	1902095	1274730
Реализация	3993380	1996690	4991725	3993380	2995035	1996690
Валовая прибыль	1463920	721960	1834900	1463920	1092940	721960
Минус непроизводственные расходы	0	0	0	0	0	0
Чистая прибыль (за 6 периодов 7335700)	1463920	721960	1834900	1463920	1092940	721960

Таблица 3.9.

Отчёты о прибыли при калькуляции себестоимости с полным распределением затрат

Показатели	Период 1	Период 2	Период 3	Период 4	Период 5	Период 6
Производственные расходы	2509460	1254730	3136825	2509460	1882095	1254730
Себестоимость реализованной продукции	2509460	1254730	3136825	2509460	1882095	1254730
Корректировки на недостаток (избыток) возмещения накладных расходов	-	-	-	-	-	-
Совокупные расходы	2509460	1254730	3136825	2509460	1882095	1254730
Реализация	3993380	1996690	4991725	3993380	2995035	1996690
Валовая прибыль	1483920	741960	1854900	1483920	1112940	741960
Минус непроизводственные расходы	0	0	0	0	0	0
Чистая прибыль	1483920	741960	1854900	1483920	1112940	741960

При использовании калькуляции себестоимости по переменным издержкам (см. табл. 3.9.) себестоимость единицы продукции  включает только переменные издержки, так как только переменные издержки производства распределяются на продукты.

При калькуляции себестоимости с полным распределением затрат постоянные накладные расходы распределяют­ся на отдельные продукты и включаются в издержки производств.

 

 

 

 

 

4. СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНОВ ДОКУМЕНТАЦИИ

Необходимо подготовить совокупную финансовую смету и следую­щие документы: программу сбыта; производственную программу; смету использования основных материалов; смету затрат на приобретение основных материалов; смету по труду основных рабочих; смету общезаводских накладных расходов; смету отдела сбыта и администрации; общую смету.

Программа сбыта показывает количество каждого изделия, которое ком­пания планирует продать, и планируемую цену реализации. В программе представлен прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцени­ваться наличные поступления от потребителей, а также показаны основные данные для составления сметы издержек производства, расходов на реали­зацию и административных расходов. Программа сбыта, таким образом, яв­ляется основой всех других смет, поскольку все расходы непосредственно зави­сят от объема продаж. Если программа сбыта составлена неточно, все дру­гие сметные оценки будут ненадежными (см. табл. 4.1.).

Таблица 4.1.

Программа сбыта продукции ООО «ХБИ»

Изделия	Продано, ед.	Цена реализации за 1 ед., тыс. руб.	Совокупный доход, тыс. руб.
Телевизоры	923	7500,00	6922500
Видеомагнитофоны	1423	2800,00	3984400
Музыкальные центры	3020	3000,00	9060000
Итого	-	-	19966900

Следующий этап составления программы сбыта — подготовка производственной программы. Она формируется только в количественных показате­лях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Целью программы являются обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения покупательского спроса, и создание экономически целесообразного уровня запасов (см. табл. 4.2.).

Таблица 4.2.

Производственная программа ООО «ХБИ»

	Телевизоры	Видеомагнитофоны	Музыкальные центры
Изделия к реализации, ед.	923	1423	3020
Планируемый запас на конец периода	120	95	12
Всего на продажу и запасы	1043	1518	3032
Минус планируемый запас на начало периода	120	95	12
Произвести изделий	923	1423	3020

Начальники цехов 1 и 2 должны подготовить оценку материалов, которые требуются для выполнения производственной программы. Смета использования материалов на год должна выглядеть, как в табл. 4.3.

Таблица 4.3.

Смета использования основных материалов ООО «ХБИ»

	Цех 1	Цех 2	Всего
	Кол-во	Цена	Итого	Кол-во	Цена	Итого	Кол-во	Цена	Итого
Телевизоры	51000	1,8	91800	6420	1,8	11556	57420	1,8	103356
Видеомагнитофоны	12750	4	51000	2223	4	8890	14973	4	59890
Музыкальные центры	12750	4	51000	5000	4	20000	17750	4	71000
			193800			40446			234246

За составление сметы затрат на приобретение основных производственных материалов отвечает начальник отдела закупок. Годовая смета затрат на приобретение ос­новных материалов приведена в табл. 4.4.

Таблица 4.4.

Смета затрат на приобретение основных материалов ООО «ХБИ»

	Телевизоры	Видеомагнитофоны	Музыкальные центры	Итого
Количество, необходимое для удовлетворения потребностей производства по годовой смете использования материалов	57420	14973	17750	90143
Планируемый запас на конец периода	850	425	352	1627
Итого	58270	15398	18102	91770
Минус планируемый запас на начало периода	850	425	352	1627
Итого приобрести	57420	14973	17750	90143
Планируемая цена приобретения единицы,  тыс. руб.	1,8	4	4	10
Итого расходы на закупки,  тыс. руб.	103356	59890	71000	234246

Ответственность за составление сметы по труду лежит на руководителях цехов 1 и 2. Сметные почасовые нормы определяет отдел труда. Смета по труду основных производственных рабочих дана в табл. 4.5.

Таблица 4.5.

Смета по труду основных производственных рабочих ООО «ХБИ»

	Цех А	Цех B	Цех C	Всего
Запланированное производство, ед.	923	1423	3020	5366
Время на изготовление единицы продукции, ч.	53,5	47	51	-
Общее запланированное время, ч.	49380,5	66881	154020	270281,5
Плановые ставки почасовой заработной платы, тыс. руб.	1,5	2	1	-
Итого на заработную плату, тыс. руб.	74070,75	133762	154020	362000

За составление сметы общезаводских накладных расходов отвечает также руководитель производственного отдела. Накладные расходы необ­ходимо анализировать, с тем чтобы выяснить, управляемы они или нет, и установить контроль за уровнем этих расходов (см. табл. 4.6.).

Таблица 4.6.

Смета общезаводских накладных расходов ООО «ХБИ»

	Ставка распределения накладных расходов на 1 ч. Труда основных производственных рабочих	Накладные расходы	Итого
	А	В	С	А	В	С
Контролируемые накладные расходы:
вспомогательные материалы	0,3	0,2	0,2	277	285	604
труд вспомогательных рабочих	0,3	0,3	0,3	277	427	906
энергия (переменная часть)	0,15	0,1	0,1	138	142	302
ремонт и техобслуживание (переменная часть)	0,05	0,1	0,1	46	142	302
				738	996	2114	3849
Неконтролируемые накладные расходы:
амортизация				21440	13400	2680
контроль				12000	9000	10000
энергия (постоянная часть)				2106	1053	3160
ремонт и техобслуживание (постоянная часть)				1100	900	980
				36646	24353	16820	77819
Совокупные накладные расходы				37384	25349	18934	81668
Сметная ставка распределения общезаводских накладных расходов				1,5	2

Сметы отдела сбыта и администрации объединены здесь в одну (см. табл. 4.7.).

Таблица 4.7.

Смета отдела сбыта и администрации ООО «ХБИ»

Отдел сбыта:
жалованье	20000
транспортные расходы	7500
реклама	15000	42500
Администрация:
канцелярские расходы	10
жалованье	30000
прочие расходы	5000	35010
		77510

Когда все сметы составлены, сметный счет прибылей и убытков обеспечивают общую картину плановой производительности на сметный период (табл. 4.8.).

Таблица 4.8.

Реализация				19966900
Запасы сырья на начало периода (из баланса на начало периода)		227
Закупки		5366
		5593
Минус запасы сырья на конец периода		227
Стоимость потребленного сырья		5366
Труд основных производственных рабочих		362000
Общезаводские накладные расходы		81668
Совокупные производственные расходы		12667300
Плюс запасы готовой продукции на начало периода (из баланса на начало периода)	227
Минус запас готовой продукции на конец периода	227	0
Стоимость реализованной продукции				12667300
Валовая прибыль				7299600
Реализационные и административные расходы				77510
Планируемая прибыль от производственной деятель­ности за год				7222090

Сметный счет прибылей и убытков бухгалтер должен представлять на рассмотрение планово-финансовой ко­миссии вместе с рядом финансовых коэффициентов, предусмотренных бюдже­том, таких, как коэффициент окупаемости капиталовложений, отношение обо­ротного капитала к краткосрочным обязательствам, коэффициент ликвидности и коэффициенты, характеризующие использование средств. Если эти коэффи­циенты окажутся приемлемыми, то смета будет принята [3. c. 148-182].

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания курсовой работы были приобретены следующие навыки и умения:

- расчёт накладных расходов и использование цеховых ставок накладных расходов;

- составление ведомости анализа накладных расходов и расчет ставки распределения цеховых накладных расходов;

- расчет неполного возмещения накладных расходов или их возмещение с избытком;

- изучение шести различных методов возмещения накладных расходов;

- выявление разницы между попроцессной и позаказной калькуляцией себестоимости продукции;

- изучение сущность калькуляции нормативных и сверхнормативных убытков;

- умение составлять сметы, характеризовать стадии составления сметы; готовить функциональную и обобщенную сметы.

Принятие основных решений по планированию — часть процесса пер­спективного планирования. Однако процесс составления годовой сметы ве­дет к конкретизации этих планов, так как руководители должны составлять подробные планы для проведения в жизнь перспективных планов. Если го­довая смета отсутствует, проблемы повседневной деятельности могут скло­нить руководителя отказаться от планирования будущих операций. Состав­ление же сметы гарантирует, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятель­ности в следующем году, и определять меры, которые необходимо принять сейчас, чтобы отреагировать на предстоящие изменения условий. Этот процесс заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и вероятность поспешных решений, принимаемых экспромтом, которые опреде­ляются сиюминутной целесообразностью, будет сведена к минимуму.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник.- 3-е изд., доп. и пер.- М.: Омега – Л, 2004.- 576 с.
2. Друри К. введение в управленческий и производственный учёт: Учеб. Пособие/ Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвили.- 3-е изд., перераб. И доп.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.- 783 с.
3. Ивашневич В.Б. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник.- М.: Юристъ, 2003.- 618 с.
4. Карпова Т.П. Управленческий учёт: Учебник.- М.: Юнити-Дана, 2004.- 351 с.
5. Керимов В.Э. Управленческий учёт: Учебник.- М.: «Дашков и К^о», 2005.- 460 с.
6. Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент [Учебник].- М.: Финансы и статистика, 2004.- 768 с.: ил.
7. Лихачёва О.И. Финансовое планирование на предприятии: Учеб. Пособие.- М.: ТК Велби, 2004.- 264 с.
8. Николаева О.Е. Управленческий учёт: Учебник.- М.: Едиториал УРСС, 2003.- 320 с.
9. Управленческий учёт: Учеб. Пособие/ Под ред. А.Д. Шеремета.- 2-е изд. испр.- М.: ИД ФБК – ПРЕСС, 2002.- 512 с.
10. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии: учебник.- М.: Финансы и статистика, 2004.- 384 с.