Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

1                   ХАРАКТЕРИСТИКА СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ МОНТАЖНО-НАЛАДОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ №70»

1.1                  Бизнес-справка

1.2                  Организационная структура управления фирмой

1.3                  Основные технико-экономические показатели работы предприятия

2                   ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1                  Сущность, цели и задачи планирования

2.2                  Принципы планирования

2.3                  Виды внутрифирменного планирования

3                   ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «СМНУ №70»

3.1                  Анализ финансово-хозяйственной деятельности за три года

3.2                  Система планирования в ЗАО «СМНУ №70»

3.3                  Стратегии дальнейшего развития предприятия

4                                                      ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ

4.1                  Управление персоналом ЗАО «СМНУ № 70»

4.2                  Вопросы найма и оплаты труда работников ЗАО «СМНУ №70»

5                   ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ЗДАНИЙ И СООРУЖЕНИЙ С ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДОЙ, ЕГО ХАРАКТЕР И ПОСЛЕДСТВИЯ В ПЕРИОД ДЛИТЕЛЬНОЙ ЭКСПЛУАТАЦИИ

5.1                  Общественный контроль за охраной труда. Организация общественного контроля в организации, их права и обязанности, установленные в законодательных актах

5.2                  Планирование и финансирование мероприятий по охране труда на предприятии ЗАО «СМНУ №70»

5.3                  Охрана окружающей среды на строительном предприятии ЗАО «СМНУ №70»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Планирование на строительном предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом.

Планирование в строительной организации выполняет следующие функции: позволяет наиболее рационально использовать имеющиеся ресурсы; помогает подготовиться к использованию будущих благоприятных условий; систематизирует возникающие проблемы; улучшает координацию между подразделениями и службами экономической организации; увеличивает проходимость информации; упрощает и систематизирует выполнение функции контроля за производственно-хозяйственной деятельностью. Кроме этого, всеобщие формы общественного производства предопределяют дальнейшее укрупнение производств и, следовательно, их усложнение. Значит, будет усложняться производственный менеджмент вообще и планирование, как функция менеджмента, в частности.

Планирование как область знаний имеет многовековую историю и соответственно большой набор методов, схем действий.

Статистические исследования последних лет показали, что только 27 % экономических субъектов полномасштабно и на долгосрочной основе используют планирование в своей деятельности.

В настоящее время вступают в действие источники роста, условия для которых формировались в последние годы. Они непосредственно связаны с намеченными и предпринимаемыми мерами Правительства Российской Федерации.

Во-первых, это потребительский спрос населения (в особенности на непродовольственные товары, спрос на которые возрос по сравнению с первым полугодием 2001 г. на 12,8 %).

Во-вторых, это инвестиционный спрос, который заметно активизировался во втором квартале 2001 г. Темпы роста инвестиций в 2001 г. (при устранении сезонных факторов) сопоставимы с инвестиционным бумом первого полугодия 2000 г. Особенностью инвестиционного подъема является ускоренный рост вложений в машины и оборудование, что благотворно сказывается на динамике отечественного машиностроения.

По состоянию на 1 января 2000 г. в строительном комплексе функционировало 136,7 тыс. организаций, в том числе с численностью работников до 100 чел. - 131,0 тыс. организаций (на начало 1997 г. - соответственно 134,6 и 125,0 тыс. организаций). В 1999 г. организации, относящиеся к субъектам малого предпринимательства, выполнили 25,3 % общего объема подрядных работ (в 1996 г. — 20,3 %). Изменилась структура собственности: государственных предприятий в отрасли всего 3,3 тыс., они выполняли 12% всего объема подрядных работ.

Наряду с развитием малого бизнеса в отрасли начался и продолжается процесс интеграции, создания новых типов ассоциаций, концернов, акционерных объединений, финансово-промышленных групп, холдинговых и лизинговых компаний. В 2000 г. в Российской Федерации насчитывалось 85 финансово-промышленных групп. Финансово-промышленные образования, которые включают в себя строительные подразделения, могут способствовать возрождению инвестиционной деятельности, стабилизации хозяйственных связей, развитию рынка строительных работ в России.

Начиная с 1996 г. наметилась тенденция снижения объемов прибыли, получаемой строительными организациями. Если в 1995 г. объем прибыли за год увеличился в 2,4 раза, то в 1996 г. он снизился на 5,2%, в 1997 г. - на 19,2%, а в 1998 г. составил лишь половину от объема 1997 г. В настоящее время ситуация меняется (снижение прибыльности приостановлено), но говорить о кардинальных изменениях рано.

Несмотря на то, что финансовое положение строительных организаций остается тяжелым, более трети из них являются убыточными, финансовое состояние многих подрядных организаций несколько улучшилось: сократился удельный вес убыточных предприятий, возрос уровень загрузки, увеличился объем собственных финансовых ресурсов.

На основании изложенного можно сказать, что в отрасли по-прежнему существуют пределы планирования:

·        сохраняется экономическая нестабильность;

·        высоко число малых строительных предприятий;

·        низок уровень накопления капитала;

·        высок удельный вес убыточных предприятий и организаций.

На данном этапе развития планирования является актуальным рассмотрение системы планирования на различных предприятиях. Поэтому целью данной дипломной работы является рассмотрение системы планирования на предприятии ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70»

Для этого будут решены следующие задачи:

1.     Дана характеристика современного состояния рассматриваемого предприятия.

2.     Представлены теоретические основы системы планирования на строительных предприятиях.

3.     Рассмотрена организация планирования на предприятии ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70».

4.     Даны рекомендации по усовершенствованию системы планирования на ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70».

5.     Рассмотрены положения безопасности жизнедеятельности на строительных предприятиях.

1       ХАРАКТЕРИСТИКА СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ                       ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ МОНТАЖНО-НАЛАДОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ № 70»

1.1  Бизнес-справка

Современные машиностроительные предприятия оснащаются дорогостоящим и разнообразным оборудованием, автоматизированными системами, роботизированными комплексами. Для бесперебойной работы оборудования с заданными точностными характеристиками требуется систематическое техническое обслуживание его и выполнение ремонтных работ и мероприятий по технической диагностике.

Ремонтное хозяйство предприятия представляет собой совокупность отделов и производственных подразделений, занятых анализом технического состояния технологического оборудования, надзором за его состоянием, техническим обслуживанием, ремонтом и разработкой мероприятий по замене изношенного оборудования на более прогрессивное и улучшению его использования. Выполнение этих работ должно быть организовано с минимальными простоем оборудования, в кратчайшие сроки и своевременно, качественно и с минимальными затратами.

Следует отметить, что эффективность ремонтного хозяйства зависит как от качества технологического оборудования, закладываемого на стадиях маркетинга и НИОКР и реализуемого на стадии производства, так и от уровня организации работы ремонтного хозяйства в сфере потребления оборудования.

Предприятие ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70» учреждено 24.01.95 г. в связи с необходимостью приведения организационно-правовой формы предприятия в соответствие с требованиями действующего законодательства Российской Федерации. Предприятие ведет свою деятельность в г. Новосибирске и находится по адресу ул. Дунаевского, 16. Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, фирменное наименование, товарный знак.

Предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность с целью получения прибыли, отвечает за результаты своей деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками, производит продукцию, выполняет работы и оказывает услуги, обеспечивает потребности промышленности и населения в продукции (работах, услугах) с высокими потребительскими свойствами и качеством.

Основными видами деятельности данного предприятия являются:

·        Монтаж, наладка и ремонт всех видов подъемно-транспортного оборудования и грузоподъемных механизмов.

·        Монтаж, наладка и ремонт всех видов деревообрабатывающего оборудования.

·        Производство нестандартного оборудования.

Предприятие оказывает услуги населению по гарантийному обслуживанию монтажного оборудования, а также послегарантийное обслуживание. Кроме этого в состав услуг ЗАО «СМНУ №70» входят следующие:

·        Строительно-монтажные работы,

·        Ремонтно-отделочные работы,

·        Реализация пиломатериала.

Предприятие имеет свое деревообрабатывающее оборудование.

Целью деятельности предприятия в будущем является увеличение прибыли от выполнения вышеперечисленных услуг и производства нестандартного оборудования, а также разработка путей получения дополнительной прибыли.

Монтаж, наладка и ремонт оборудование включает в себя все виды услуг по сборке, компановке, ремонту и техническому обслуживанию подъемно-транспортного и деревообрабатывающего оборудования.

Производство нестандартного оборудования включает в себя производство следующих видов оборудования:

·        Подвеска для дисков колёс при окраске, используются в конвейерной системе.

·        Клеть калибровочная 986 ИЛ 54.31.00.000СБ. Предназначена для калибровки труб, придания им соответствующей формы. Состоит из нескольких валов, установленных в корпус с подшипниками.

·        Подставка для испытания прочности сварных швов левой и правой боковины для автомобиля «Универсал»: ЦТ7832-4120 и ЦТ7832-4121

Предприятие изготавливает оснастку для покрасочных цехов, механизированные правки и подачи листового материала, контрольные стенды, сварочные конвейера, детали деревообрабатывающего оборудования и т.д.

1.2  Организационная структура управления фирмой

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы [9, стр. 120].

Организационные структуры можно разделить на несколько групп: линейная, линейно-штабная, продуктовая, территориальная, смешанная.

Линейная структура предназначена только для малых предприятий. Это самая древняя форма кооперации труда. Все управление идет сверху вниз и все службы не имеют права принимать самостоятельное решение. Такие схемы соподчиненности являются наиболее простыми и понятными для работников. Линейной структуре присущи достоинства:

а) каждое звено четко представляет себе круг своих полномочий и ответственности;

б) упрощается процесс поддержания дисциплины;

в) каналы делового обращения очень просты и непосредственны.

Но данная структура имеет и свои недостатки:

а) централизация не способствует повышению квалификации работников более низкой ступени;

б) работники высших ступеней не всегда обладают специальными знаниями;

в) расширение компании приводит к созданию высоких структур, что затрудняет управляемость и мобильность в принятии решений. [7, стр. 58-60]

Линейно-штабная структура. В отличие от линейной структуры эта структура наряду с линейными подчиненными включает в себя функциональные группы, замыкающиеся на административный аппарат. Для принятия очень важных решений создается штаб. Штаб организуется для того, чтобы в очень короткий срок принять это решение. Организация штаба включает в себя 3 составляющих: руководитель штаба, работники для руководителя и помещение.

Эта структура также имеет свои достоинства:

а) высокая степень разделения труда;

б) наличие типовых правил и способов разрешения стандартной ситуации;

в) подбор сотрудников по деловым качествам.

Но не все так хорошо в этой структуре. Налицо существующие недостатки, относящиеся к этой группе организационных структур:

а) преувеличенное значение стандартизации, поведения с помощью правил, процедур, норм приводит к утрате гибкости поведения самой организации;

б) ссылки на установленные правила и процедуры приводят к утрате взаимопонимания с потребителями и партнерами. [9, стр. 156-158]

Функциональная структура предусматривает создание элементов, специализирующихся на определенных функциях (передача поручений происходит по видам поставленных задач). На управляющие элементы возлагается только координация и контроль функциональных служб.

Этой структуре присущи свои преимущества, отличные от других:

а) резко упрощается подбор руководителей;

б) система позволяет подобрать в службы узких специалистов;

в) повышается качество проработки всех функциональных решений в области технологии финансовой деятельности. Конструктивных решений и т.д.;

г) вырастает роль стандартизации и нормативов в области технологий и конструирования;

д) до исполнителя доводятся все инструкции, и это позволяет правильно принимать управленческие решения;

е) система позволяет снять нагрузку с линейного персонала.

И соответственно есть и недостатки:

а) на каждого руководителя приходится множество стрелок;

б) все управленческие решения надо согласовывать. Резко возрастает поток совещаний и голосований;

в) подразделения более заинтересованы в выполнении функциональных целей, чем в стратегических;

г) командная цепочка от руководителя к исполнителю чрезмерно растянута, что ведет к увеличению срока исполнения распоряжений и искажения при передаче информации. [7, стр. 256-257]

Территориальная структура ориентируется на географически принцип деятельности по расположению подразделений организации.

Смешанная структура предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Структура предприятия определяется совокупностью задач, в организациях, подобных объекту исследования, состоящих из многих частей для координации их деятельности традиционно используется комбинация линейной и функциональной департаментализации.

Структура ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70» показана на рис. 1.

Высшим должностным лицом предприятия ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70» является собрание учредителей. Оперативное руководство осуществляется назначаемым этим собранием директором.

Руководящими работниками предприятия являются: директор, главный бухгалтер, главный экономист, главный инженер, начальник отдела кадров.

На втором уровне руководства, непосредственном подчинении у директора, так и у его заместителей находятся: начальники цехов, начальники ремонтных цехов и начальник службы поставки.

Директор предприятия действует от имени предприятия без договоренности, в том числе представляет его интересы, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия, утверждает структуру и расписание штатов предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, согласно законодательству. Директор предприятия несет ответственность за убытки, причиненные предприятию.[1]

Главный инженер определяет техническую политику и направление развития предприятия, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек, рациональное использование производственных ресурсов, руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращает вредное воздействие производства на окружающую среду, созданию безопасных условий труда, осуществляет контроль над соблюдением технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. Является первым заместителем директора предприятия и несет ответственность за результаты эффективность производственной деятельности.[2]

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнение смет расходов, реализации продукции, выполнения работ, результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Обеспечивает контроль: за законностью, своевременностью и правильностью оформления документов, составлением экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, работ, расчетами по заработной плате с работниками предприятия, правильным начислением и перечислением платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование. Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины. Руководит работниками бухгалтерии предприятия.[3]

Начальник планово-экономического отдела осуществляет руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия. Участвует в разработке стратегий предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и систем управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям. Руководит составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности предприятия. Обеспечивает доведение планов до подразделений предприятия. Совместно с бухгалтерией осуществляет методическое руководство и организацию работы по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности, разработку рациональной учетной документации. Руководит работой отдела.[4]

Начальник отдела кадров возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым кодексом, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия. Хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение установленной документации по кадрам. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, обеспечивает контроль над состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия, анализ причин текучести, потерь рабочего времени. Руководит работниками отдела.

Начальник отдела материально-технического снабжения организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование. Обеспечивает подготовку заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставки. Подготавливает претензии к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств. Обеспечивает контроль над состоянием запасов материальных ресурсов. Организует работу складского хозяйства. Принимает участие в проведении инвентаризации материальных ценностей. Руководит работниками отдела.[5]

Организационная структура управления является линейно-функциональной и строится на прямом подчинении нижестоящих звеньев управления вышестоящим. Руководитель осуществляет все функции управления, все специалисты и структурные подразделения подчинены непосредственно ему и получают указания только от директора магазина.

Преимуществом этой структуры является простота вертикальных связей при минимальных горизонтальных связях, недостатками - отсутствие увязки между целями подразделений, сложность координации функций управления по горизонтали, значительная численность управленческого персонала.

Для этой организации присущи свои методы управления персоналом. Одним из современнейших и прогрессивных методов управления персоналом на ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70» является управленческое консультирование (или консалтинг).

Рассматриваемое предприятие обращается за соответствующими консультациями в фирму ООО «Контроллинг +», находящейся по адресу: г. Новосибирск, ул. А.Невского, 43/1.

Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам в составлении необходимой документации, дают консультации по юридическим вопросам, по налогообложению, а также проведение семинарских занятий, посвященных нововведениям в рыночной экономике и законодательстве для дальнейшего более детального изучения появившееся проблемы.

Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Консультанты в основном дают советы. Это означает, что они – только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

Консультирование – это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы.

На каждом предприятии непременно должен быть свой психолог, который следит за состоянием психического здоровья сотрудников. Рассматриваемое предприятие не стало исключением. Здесь также существует организация социально-психологической работы.

Основная цель социально-психологической работы на предприятии состоит в поддержании благоприятного психологического климата и предотвращении конфликтных ситуаций. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Конфликт внутри коллектива возникает между работниками фирмы в процессе их деятельности. Это разногласия между работниками по поводу рабочих и выходных дней, из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам:

а) работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;

б) не хочет работать или работает плохо;

в) на рабочем месте подчиненный находится в нетрезвом состоянии;

г) неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;

д) обнаружена недостача денежных средств;

е) руководитель задерживает заработную плату или неправильно начисляет;

ж) из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

Фирма и ее сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь – это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций.

На фирме соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом. Но договоренности иногда не выполняются, это происходит в результате каких-то чрезвычайных обстоятельств, которые представляют исключение.

Организационная структура предприятия ЗАО «СМНУ № 70» на сегодняшний день не является оптимальной, так как она перегружена функциональными отделами, что усложняет процесс управления предприятием.

1.3  Основные технико-экономические показатели работы предприятия

Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, ухода от бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы работников трудового коллектива.

Важная роль в реализации этой задачи отводится экономическому анализу деятельности субъектов хозяйствования. С его помощью вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его отдельных подразделений и работников.

Квалифицированный экономист, финансист, бухгалтер, аудитор должен прекрасно владеть и применять на практике современные методы экономических исследований, методикой системного, комплексного экономического анализа, быть мастером точного, своевременного, всестороннего анализа результатов хозяйственной деятельности.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия – это этап, предшествующий принятию решения. Он призван обосновать принимаемое решение и оценить его последствия с позиций экономической эффективности производства и социальных последствий. Особенность хозяйственного анализа как функции управления заключается в том, что он используется для выполнения других функций управления при принятии любых управленческих решений в областях техники и экономики, в том числе, планирования, регулирования, организации, стимулирования, контроле над выполнением хозяйственных планов, сохранностью собственности, соблюдением государственной дисциплины.

Сам термин «анализ» происходит от греческого слова «analyzis», что в переводе означает «разделяю», «расчленяю». Хозяйственный анализ связан с изучением общественных явлений, поэтому речь идет об абстрактном разложении экономических явлений и показателей на составные части. В общем виде, хозяйственный анализ может быть определен как средство изучения производственно-хозяйственной деятельности и контроля за эффективностью производства. Хозяйственный анализ дает количественную и качественную характеристику хозяйственного явления, выявляет допущенные отклонения в процессе производства, нарушения требований экономических законов.[10, стр. 45-47]

Прежде чем переходить к анализу предприятия необходимо привести некоторые технико-экономические характеристики предприятия ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70».

К технико-экономическим показателям работы предприятия относятся: выручка от реализации товаров и услуг, себестоимость товаров и услуг, прибыль от обычных видов деятельности и чистая прибыль. Эти показатели приведены в таблице 1.

Таблица 1

Технико-экономические показатели работы предприятия ЗАО «СМНУ №70» за 2002 – 2004 гг.

Показатель	2002 г.	2003 г.	2004 г.
Выручка от реализации товаров и услуг, руб.	96474045	152683084	196605000
Себестоимость товаров и услуг, руб.	85571350	129958398	169297000
Прибыль от основной деятельности, руб.	10902695	22724686	27308000
Чистая прибыль, руб.	69448873	16248566	16722000

На 2004 год анализ бизнеса показал, что по сравнению с 2003 годом выручка возросла на 56209039 руб. и составила 152 683 084 руб. прибыль же возросла на 11 821 991  руб. и составила 22 724 686 руб.

По плану на 2005 год получить прибыль в размере 30 000 000 руб. это планируется сделать за счет увеличения объемов производства и оказания услуг. В связи с этим у предприятия появляются проблемы со своевременным выполнением взятых заказов: перегрузка рабочих мест вызывает усталость у рабочих и снижение работоспособности. Такое положение вещей сказывается на возможных убытках, полученных от неисполнения взятых обязательств.

В данном году численность штата ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70» составляет 75 человек.

Теоретические аспекты планирования предприятия будут рассмотрены в следующей главе.

2         ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1  Сущность, цели и задачи планирования

Планирование на строительном предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей его реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом их возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом.

Планирование в строительной организации выполняет следующие функции: позволяет наиболее рационально использовать имеющиеся ресурсы; помогает подготовиться к использованию будущих благоприятных условий, систематизирует возникающие проблемы; улучшает координацию между подразделениями и службами экономической организации; увеличивает проходимость информации; упрощает и систематизирует выполнение функции контроля за производственно-хозяйственной деятельностью. Кроме этого, всеобщие формы общественного производства предопределяют дальнейшее укрупнение производств и, следовательно, их усложнение. Значит, будет усложняться производственный менеджмент вообще и планирование, как функция менеджмента, в частности.

С точки зрения экономической теории планирование является механизмом, который заменяет «невидимую руку рынка». Вопрос о необходимости планирования: на макроуровне решается в рамках различных научных школ по-разному. Есть как приверженцы политики государственного невмешательства в экономику, так и противники.

Противники саморегулирования экономики апеллируют к тому, что существуют не только устойчивый вид равновесия на рынке, но и асимптотически устойчивый, неустойчивый. Кроме того, существует запаздывание реакции рынка (быстрое изменение спроса и медленное – предложения) и влияние неценовых факторов на точку равновесия, поэтому движение к точке равновесия может быть сравнительно долгим, а значит – нерациональным (неэффективным). Планирование в большей мере, чем саморегулирование рынка, позволяет максимально эффективно использовать ограниченность ресурсов.

Имеются и другие объективные обстоятельства, обусловливающие потребность макроэкономического планирования в рыночном хозяйстве, а именно.

1.      Неспособность механизма свободного рынка обеспечить макроэкономическую устойчивость национальной экономики, преодолеть циклические колебания производства, валового дохода, занятости и т.д.

2.      Систематический рост в общем объеме потребления доли коллективного или общественного потребления. Коллективное потребление товаров и услуг в значительной мере регулируется не обычным рыночным механизмом, а государством, поэтому увеличивается доля совокупных ресурсов страны, распределяемых им с помощью внерыночных механизмов.

3.      Рост масштабов воздействия человеческой деятельности (как производственной, так и потребительской) на среду обитания, наличие отрицательных внешних эффектов экономической деятельности.

4.      Появление более сложных форм взаимодействия друг с другом хозяйствующих субъектов и целых секторов экономики в результате расширения деятельности и развития интеграционных процессов.

5.      Обострение глобальных проблем современности (продовольственный кризис, истощение невоспроизводимых природных ресурсов, ухудшение состояния окружающей среды и др.) обусловливает усиливающийся интерес общества, государства к проблемам долгосрочного прогнозирования.

6.      Возникновение чрезвычайных ситуаций (войны, экономические кризисы, стихийные бедствия и необходимость ликвидации их последствий), стимулирующих деятельность в области планирования.

Планирование – одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения.

Планирование является свойством большинства целеустремленных систем, под которыми в экономической литературе понимают системы, способные распознать свои потребности и выбрать способы их удовлетворения. Планы подразделяют: на комплексные или специализированные на одном из аспектов экономической жизни; перспективные и оперативные; стратегические и тактические. Планирование может быть локальным и глобальным.

К планированию применим макроподход, определяющий общие основы и концепции развития систем с учетом законов и принципов разработки планов в отдельных сферах. В то же время можно говорить о планировании на уровне отдельного хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях планирование на микроуровне уменьшает трансакции (затраты на поиск покупателя или продавца, проведение переговоров и т.д.)

В организации планирование выполняет следующие функции:

·        позволяет наиболее рационально использовать имеющиеся ресурсы;

·        помогает подготовиться к использованию будущих благоприятных условий;

·        систематизирует возникающие проблемы;

·        улучшает координацию между подразделениями и службами экономической организации;

·        увеличивает проходимость информации;

·        упрощает и систематизирует выполнение функции контроля за производственно-хозяйственной деятельностью.[1, стр. 5-6]

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия. Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности – сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем для постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. .[1, стр. 8]

2.2  Принципы планирования

Под принципами понимают руководящие положения, установки в какой-нибудь деятельности. Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Гораздо позже Р. Акофф обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип участия.

Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер. Любая система характеризуется наличием элементов, взаимосвязью этих элементов и сонаправленностью действий по достижению общих целей.

Процесс планирования является системой, так как выполняются следующие условия:

·        существуют специальные подразделения в рамках организационной структуры предприятия, которые выполняют функции планирования деятельности. Кроме того, для осуществления процесса планирования эти подразделения связываются с остальными функциональными подразделениями, находящимися на всех уровнях иерархии власти в рамках предприятия (существуют вертикальные и горизонтальные связи);

·        этапы процесса планирования также являются элементами системы планирования;

·        все подразделения, участвующие в процессе планирования на всех его этапах, устремлены к достижению единой цели – созданию плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля и анализа выполнения плана;

·        на предприятии существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, т.е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует, исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана подразделения более высокого звена и организации в целом. Все планы, созданные в организации, представляют собой не просто совокупность, набор документов, но их взаимосвязанную систему.

Смысл принципа непрерывности заключен в следующем:

·        процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла;

·        разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй – на смену первому, третий – на смену второму и т.д.). Это условие компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания компаниями процесса планирования. Фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода.

Процесс планирования должен быть непрерывным, исходя из следующих важных предпосылок:

·        неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

·        изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным. Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат резервы, иначе называемые «надбавками безопасности» или «подушками».

Существуют, однако, определенные пределы резервов планирования:

·        резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

·        слишком низкие пределы влекут за собой частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, фирма должна быть готова выделить дополнительные затраты на приобретение оборудования, если по ее прогнозам выпуск новых видов изделий потребует переналадки такого оборудования. Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.

В соответствии с принципом точности всякий план должен составляться с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

Реализация принципа участия имеет следующие выгоды.

1. Каждый из участников организации получает более глубокое понимание сути своей организации, знание различных сторон ее жизни, более обширную и объективную информацию о ее деятельности, чем раньше. В результате процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

2. Личное участие членов организации (в том числе рядовых работников) в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации удовлетворяет собственные потребности работников. У каждого работника появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.

3. Применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

4. Партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, – оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

В качестве принципов планирования можно указать также:

·        принцип рациональности – прежде чем разрабатывать план, следует помнить о том, что процесс планирования требует ресурсных затрат (времени, сил, финансов), сопоставить затраты с тем, что предположительно может дать наличие данного плана в организации. Планирование необходимо осуществлять в том случае, когда эффект от создания плана превышает затраты на его разработку;

·        принцип выполнимости – нельзя планировать те цели и задачи, достижение которых не подкреплено ресурсно в рамках организации. .[1, стр. 17-18]

2.3  Виды внутрифирменного планирования

Признаками, определяющими тип внутрифирменного планирования, являются:

·        степень охвата;

·        степень неопределенности;

·        временная ориентация идей планирования;

·        содержание планирования в аспекте предпринимательской политики;

·        горизонт планирования;

·        предмет (объект) планирования;

·        сферы функционирования.

По степени охвата выделяют общее планирование (включающее в себя все относящиеся к данному вопросу области и величины) и частичное (охватывающее только определенные области и величины).

В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый – это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100%-ю гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие Б. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами..[1, стр. 19]

Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80%-й вероятностью. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими).

Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического, периода и других факторов. В российском хозяйстве снижение определенности в сфере бизнеса определяется глобальными сдвигами в различных областях общественной и человеческой жизни.

Типы планирования зависят также от временной ориентации идей планирования (ориентированы ли эти идеи в прошлое, настоящее или будущее). В этом смысле различают четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

1. Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу. Основной метод реактивного планирования – это генетический подход. Всякая проблема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Если найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать – проблема исчезнет. .[1, стр. 19-20]

2. Инактивное планирование. При этом типе планирования не считают нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем не стремятся к движению вперед, а также предполагают, что существующие условия достаточно хорошие, по крайней мере, приемлемые. Удовлетворение настоящим – отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации на рынке достигается естественным путем, автоматически. Следовательно, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации.

3. Преактивное планирование (упреждение). Оно ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и «оседлать их первую волну» для того, чтобы достичь своих целей. Эти цели обычно связывают не только с увеличением прибыльности, но и с выживанием и ростом организации.

4. Интерактивное планирование. Такой вид планирования характеризуется двумя основными чертами:

·        оно основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;

·        предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования – проектирование будущего.

Это самый ресурсоемкий из представленных типов планирования.

По содержанию в аспекте предпринимательской политики выделяют следующие виды планирования:

·        стратегическое (высший уровень управления) – поиск новых возможностей и продуктов производства;

·        тактическое (средний уровень) – создание предпосылок для известных возможностей и продуктов;

·        оперативное (низший уровень) – реализация данной возможности.

Стратегическое планирование предусматривает разработку, прежде всего глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом учитывают также новые возможности предприятия, например расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии.[1, стр. 21-24]

Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде.

Термин «тактика» – первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей.

Тактическое планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Если стратегический план отвечает на вопрос: «Что делать?», то тактический – на вопрос: «Как достичь поставленной цели?».

Тактические планы обычно содержат количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Их разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т. е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.[1, стр. 24-25]

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» лучше, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке на короткий и средний периоды, например планирование производства, маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. В условиях динамичного хода производственного процесса и непрерывного действия дестабилизирующих факторов могут возникнуть такие отклонения в ходе строительства объектов, которые при использовании месячного и годового циклов планирования в последующем трудно ликвидировать.[1, стр. 25]

В зависимости от горизонта планирования (периода времени, который охватывают планы, составленные организацией), планирование разделяют на три типа: долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное.

Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать с классификацией по временной ориентации идей. Последняя предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и несет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 25 лет. Процесс долгосрочного планирования состоит из следующих стадий: экономическое прогнозирование, включающее в себя стратегическое планирование; разработка долгосрочного плана.

Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах.

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка. Поэтому при долгосрочном прогнозировании следует, как можно шире использовать нормативно целевой подход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанным на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее.

Особенностью долгосрочного прогнозирования является его вариантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, а также изучают такие показатели, как состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, и рассчитывается на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы г сократить промежуток планирования с пяти до трех лет соответственно, а пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

В среднесрочных планах формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля данных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Краткосрочное планирование – это разработка планов на один-два года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главной задачей текущего планирования является разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, труду, производству, движению запасов готовой продукции, рекламных мероприятий, финансового, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия.

По предмету (объектам) планирования различают: целевое планирование (определение общих, стратегических и оперативных целей и ограничений), планирование средств (относится к планированию потенциалов, таких как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация), программное планирование (планирование программ производства и сбыта) и планирование действий (например, специальных продаж и мероприятий по вербовке).

По сферам функционирования планирование подразделяют: на планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта); производства (программы подготовки и хода производства); персонала (потребности в персонале, подготовки персонала); заготовок (планирование потребностей, закупок); финансов (платежных средств, покрытий капиталов, вложений капиталов); инвестиционное и расширенное общее планирование. .[12, стр. 27-31]

На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» ранее применялось инактивное планирование. Руководители этого предприятия не считали нужным заглядывать в прошлое на свои ошибки и упущения. Они также не задумывались о будущем, игнорируя все предлагаемые нововведения в области новых технологий.

Сейчас же руководство компании решило изменить свою тактику и применить реактивное планирование. Теперь взгляд направлен в прошлое для анализа настоящего.

3         ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «СМНУ №70»

Для правильного управления предприятием необходимо заранее проанализировать будущее состояние этой организации. Именно для таких целей и необходимо планирование.

В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, между величиной спроса на товары и услуги и объемом их производства. С его помощью разрабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются управленческие решения и оцениваются результаты деятельности предприятия. Планирование – это важная функция управления любым предприятием.

Прежде чем приступать к процессу планирования необходимо провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3.1  Анализ финансово-хозяйственной деятельности за три года

Анализ финансово-хозяйственной деятельности начинается с анализа активов предприятия.

Структура активов баланса представлена в таблице 2.

Таблица 2

Структура активов на 2002 – 2004 гг.

Средства ЗАО «СМНУ №70)	Сумма, тыс. руб.	Структура капитала, %
2002	2003	2004	2002	2003	2004
Долгосрочные активы (Внеоборотные активы)	9 092	8 754	11 252	20,3	18,3	14,6
Текущие активы (оборотные средства)	35 760	39 078	65 939	79,7	81,7	85,4
Итого	44 852	47 832	77 192	100,0	100,0	100,0

Структура активов за данный период времени не изменилась: доля основного капитала значительно меньше оборотного. Не изменилась и структура текущих активов.

Если рассматривать в динамике то в 2003 году, по сравнению с 2002 годом доля долгосрочных активов уменьшилась на 2%, за счет роста текущих активов. Та же тенденция наблюдается и в следующем году, по сравнению с 2003 годом в 2004 году доля внеоборотных активов уменьшилась еще на 3,7%. Это не так уж плохо, потому что наравне растет доля оборотных средств, а данный факт означает, что предприятие ЗАО «СМНУ №70» наращивает объемы производства.

Состав и динамику текущих активов иллюстрирует рис. 2.

Рис. 2. Структура активов предприятия ЗАО «СМНУ №70»

Из диаграммы видно, что оборотный капитал имеет стабильную структуру, что свидетельствует о стабильном, хорошо отлаженном процессе оказания монтажно-наладочных услуг и их сбыте. Рост дебиторской задолженности на конец 2004 года при отсутствии денежных средств свидетельствует об ухудшении финансовой ситуации. Но если сравнивать дебиторскую и кредиторскую задолженности предприятия ЗАО «СМНУ №70» на конец 2004 года получается, что кредиторская задолженность, 33463 тыс. руб., значительно меньше дебиторской, 41656 тыс. руб. Данный факт является подтверждением вышесказанного. Деятельность предприятия на конец 2004 года немного стабилизировалась.

Анализ пассива баланса

Капитал предприятия ЗАО «СМНУ №70» за данный период времени формировался из собственного капитала и заемного. Источником собственного капитала является уставный капитал в размере 127 млн. руб. и добавочный капитал в размере 5994 тыс. руб. В качестве заемного капитала в санатории имела место только кредиторская задолженность и краткосрочные кредиты и займы.

Доля заемных средств в сравнении с собственным капиталом довольно значительна, иллюстрацией чему служит таблица 3, размер кредиторской задолженности увеличился в сравнении 2002 год с 2003 уменьшилась на 3,7%, а при сравнении 2003 с 2004 годом увеличилась на 5,4%.

Таблица 3

Структура источников капитала

Средства ЗАО «СМНУ №70»	Сумма, тыс. руб.	Структура капитала, %
2002	2003	2004	2002	2003	2004
Собственный капитал	26 137	29 653	43 721	58,3	62,0	56,6
Заемный капитал	18 716	18 180	33 471	41,7	38,0	43,4
Итого	44 853	47 832	77 192	100,0	100,0	100,0

Структуру кредиторской задолженности иллюстрирует диаграмма на рис.3.

Рис. 3. Структура кредиторской задолженности

В 2004 году, как видно из диаграммы, возросла задолженность в пенсионный и другие социальные фонды, увеличилась задолженность по заработной плате персоналу, уменьшилась задолженность поставщикам и подрядчикам. Что касается последнего, то его можно расценить как положительный в некоторой степени момент, так и отрицательный. Так как наряду с уменьшением задолженность предприятия, финансовые средства замораживаются в обороте и своевременно не возвращаются.

Так получилось, что в структуре заемных средств в течение всех трех лет нет долгосрочных кредитов и займов, что означает нежелательность предприятия улучшения, технического усовершенствования своего производства и деятельности. Это отнюдь не положительная тенденция.

Анализ выручки предприятия

Диаграмма на рис.4 иллюстрирует полученную от реализации продукции и услуг предприятия ЗАО «СМНУ №70» выручку за три года.

Рис. 4. Выручка от реализации основных видов деятельности предприятия, тыс. руб.

Поскольку в 2004 г имеет место рост объема услуг, то и выручки от продажи нестандартного оборудования и услуг получено в 2004 г на 43922 тыс. руб. больше, чем в 2003 г. Поскольку на выручку оказывает влияние два фактора: объем услуг и рост цен на продукцию и услуги, то следует проанализировать влияние каждого из них на полученную выручку. В результате проведенного факторного анализа выяснилось, что при повышении цен на продукцию и услуги получили 196605 тыс. руб. или 44 % от разницы выручки с прошлым годом и за счет увеличения объема услуг - 56%.

Из-за продажи продукции и оборудования со скидками недополучено 2,5 млн. руб. - это больше в два раза, чем в прошлом году, но меньше в 1,2 раза, чем в 2002 г. Поэтому можно сделать вывод о том, что объемы продаж компании растут при неизменном количестве потребителей, данная ситуация свидетельствует о более крупных партиях закупок товаров, что поднимает рейтинг компании.

В то же время такое стечение обстоятельств негативно сказывается на финансовом положении ЗАО «СМНУ № 70», ведь вместе с тем, что растут объемы продаж со скидками, затраты на производство оборудования не уменьшаются. Тем самым такая ситуация уменьшает получаемую предприятием прибыль. В будущем необходимо пересмотреть финансовую политику, отменив скидки вообще или же существенно изменив условия получения льготных продаж.

Анализ прибыли предприятия

Диаграмма на рис. 5 иллюстрирует полученную прибыль. В 2004 г получено на 4583 тыс. руб. больше валовой прибыли, чем в 2003 г.

Рис. 5. Валовая прибыль, тыс. руб.

Увеличение прибыли в 2004 г объясняется увеличением стоимости продукции и оказанных услуг.

Анализ технико-экономических показателей

К технико-экономическим показателям относятся следующие: чистый доход, общий объем продаж, а также коэффициенты рентабельности и ликвидности. Эти показатели позволяют судить об эффективности и масштабах деятельности предприятия.

Все вышеперечисленные показатели представлены в динамике за три года в таблице 4.

Таблица 4

Расчет технико-экономических показателей предприятия ЗАО «СМНУ № 70»

Показатель	Порядок расчета	Года
2002	2003	2004
Прибыль от реализации услуг	Стр. 190 ф. № 2	6948873	16248566	16722000
Общий объем продаж	Стр. 010 ф. № 2	96474045	152683084	196605000
Чистая прибыль	Стр. 140 ф. № 2	8778626	21911610	23215000
Показатели рентабельности
1. Рентабельность продаж	140 Отчета/ 010 Отчета	0,09	0,14	0,12
2. Рентабельность всего капитала предприятия	140 Отчета/ 699 Баланса	0,20	0,18	0,11
3. Общая оборачиваемость капитала	010 Отчета/ 699 Баланса	2,15	3,19	2,55
4. Оборачиваемость мобильных средств	010 Отчета/ 290 Баланса	2,70	3,91	2,98
5. Оборачиваемость материальных оборотных средств	010 Отчета/ 210 Баланса	54,9	54,1	87,2
6. Оборачиваемость собственного капитала	010 Отчета/ 490 Баланса	3,69	5,15	4,50
Показатели ликвидности
Коэффициент общей ликвидности	290 Баланса/690 Баланса	1,91	2,15	1,97

Продолжение таблицы 4

Показатель	Порядок расчета	Года
2002	2003	2004
Коэффициент срочной ликвидности	(230 + 240 + 260) Баланса/690 Баланса	1,62	1,92	1,84
Коэффициент абсолютной ликвидности	(250 + 260) Баланса/690 Баланса	0,59	0,79	0,64
Коэффициент покрытия	290 Баланса/(610 + 620) Баланса	1,91	2,15	1,97
Показатели платежеспособности
Коэффициент платежеспособности	490 Баланса/(590 + 690) Баланса	1,40	1,63	1,31
Уровень возврата долгосрочных обязательств	090 Отчета/ выплачиваемые проценты	0	0	0

Рентабельность – один из основных стоимостных качественных показателей эффективности производства на предприятии, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств в процессе производства и реализации продукции.[12, стр. 229]

Показатели ликвидности характеризуют способность предприятия выполнять свои обязательства, используя свои активы. Для эффективного измерения ликвидности используется система коэффициентов, отражающих соотношения определенных статей баланса и других видов финансовой отчетности. В общем случае показатели ликвидности отражают кассовую позицию предприятия в зависимости от скорости реализации или степени покрытия имущественными средствами текущих долговых обязательств.

Показатели платежеспособности отражают способность предприятия выполнять свои внешние обязательства, используя свои активы. Эти показатели измеряют финансовый риск, то есть вероятность банкротства. В общем случае предприятие считается платежеспособным, если величина его общих активов превышает величину внешних обязательств. Чем значительнее общие активы превышают внешние обязательства, тем выше степень платежеспособности. Для измерения уровня платежеспособности используют специальный коэффициент, который показывает долю собственного капитала предприятия в его общих обязательствах. Выделяют два основных показателя этой группы: коэффициент платежеспособности и уровень возврата долговых обязательств (они рассчитаны в таблице 4)

Исходя из расчетов вышеуказанных показателей, можно сделать следующие выводы:

Рентабельность продаж        показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. реализованной продукции. В данном случае показатели очень малы, что говорит о низкой эффективности производственной и коммерческой деятельности.

Рентабельность всего капитала предприятия показывает эффективность использования всего имущества предприятия. На ЗАО «СМНУ № 70» этот показатель не превышает 20%, причем с каждым годом он падает и падает. Так в 2004 году рентабельность всего капитала составила только 11%. В связи с этим можно сказать, что фирма не эффективно использует свои капиталы.

Общая оборачиваемость капитала отражает скорость оборота всего капитала предприятия. Данный показатель свидетельствует о том, что 2 – 3 раза в год капитал совершает кругооборот. Такая ситуация просто необходима для того, чтобы капитал не простаивал на предприятии.

Оборачиваемость мобильных средств показывает скорость оборота всех мобильных средств. В данном случае ситуация аналогичная оборачиваемости всего капитала. Единственное, что хотелось бы добавить, это то, что чем выше показатель оборачиваемости мобильных средств, тем для предприятия лучше (увеличивается скорость движения денежных средств и товарооборот предприятия).

Оборачиваемость материальных оборотных средств отражает число оборотов запаса и затрат предприятия. Для данного предприятия характерен всплеск по этому показателю в 2004 году. Видимо, это связано с ростом объема продаж, а в связи с этим и потребность в материальных средствах.

Оборачиваемость собственного капитала показывает скорость оборота собственного капитала. По данному показателю не наблюдается резких каких бы то ни было изменений. Поэтому можно говорить о стабильности в работе ЗАО «СМНУ № 70».

Коэффициент абсолютной ликвидности – показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» краткосрочные обязательства могут быть, как минимум двукратно, погашены за счет денежных средств.

Коэффициент срочной ликвидности должен находиться в пределах 0,7 – 1. В данном случае за три года показатели были разными, но, тем не менее, во все годы наблюдается полное покрытие обязательств активами. В 2002 году коэффициент срочной ликвидности составил 1,62, в 2003 году ситуация немного изменилась и коэффициент составил 1,92, а вот в 2004 году опять наблюдается снижение показателя, но оно не значительное.

Коэффициент текущей ликвидности показывает степень покрытия оборотными активами краткосрочными обязательствами. На предприятии ЗАО «СМНУ № 70) за все три года данный показатель находился на уровне 2. это свидетельствует о высокой степени покрытия краткосрочных обязательств оборотными активами.

И, наконец, осталось рассмотреть показатель платежеспособности. Понятно, что чем выше этот показатель, тем предприятие является более финансово устойчивым. Предприятие ЗАО «СМНУ № 70» относится именно к таким организациям. Показатели платежеспособности за три года были приблизительно равны 2. А это очень благоприятная ситуация.

Итак, теперь можно подвести общий итог всему изложенному.

Рассматриваемое предприятие является ликвидным, так как покрывает своими денежными и оборотными средствами краткосрочную задолженность. Кроме того, показатель платежеспособности свидетельствует о высокой финансовой устойчивости данного предприятия.[21, стр. 403-405]

3.2  Система планирования в ЗАО «СМНУ «70»

На предприятии ЗАО «СМНУ №70» используется реактивное планирование.

Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом.

Основной метод реактивного планирования – это генетический подход. Всякая проблема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать – и проблема исчезнет.

К примеру, менеджер сталкивается с плохой работой одного из подразделений фирмы: причина неэффективной работы кроется в изначально неправильной системе обработки хозяйственной информации и ее анализе бухгалтером подразделения. Менеджер принимает решение – уволить бухгалтера, не обладающего нужной квалификацией. Однако будущее подразделения не становится от этого более привлекательным, ведь у руководителя нет никаких гарантий в том, что на смену уволенному придет лучший, более эффективно работающий специалист. Не всегда отказавшись от ненужного, мы приобретаем лучшее.

Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. — до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план ниже стоящими подразделениями не корректируется.

Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляется она сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его отцовского (патерналистского) отношения к подчиненным. Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их, а затем передает на следующий уровень и т. д. Вторично общий план нижестоящими подразделениями не корректируется.

Основной недостаток реактивного планирования заключается в следующем: оно рассматривается не как система, а как простая единицы, совокупность элементов, вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого, называемым синергетизмом,

Этот недостаток, пожалуй, играет важную роль в развитии предприятия, так как тормозит деятельность ЗАО «СМНУ № 70», но он компенсируется возникающими преимуществами реактивного планирования, к которым относятся:

·        постоянное обращение к истории, прошлому опыту, откуда можно многое почерпнуть;

·        проявление преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;

·        сохранение традиций, создающих чувство безопасности у работников предприятия.

На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» на данный момент осуществляются следующие планы:

1.     Планирование производственной программы.

2.     Планирование финансовых результатов,

3.     Планирование и прогнозирование уровня заработной платы.

4.     Планирование численности персонала,

Планирование производственной программы

Этот план дает представление о производстве и организации услуг в рамках планируемого бизнеса. В нем приводятся подробные описания всех составляющих производственного процесса и применяемых технологий, стандартов качества. Отдельно характеризуются те из них, которые предполагается поручить субподрядчикам. Кроме этого приводится схема производственных потоков в табличной форме или в графическом виде, в которой отражаются главные этапы производственного процесса.

В плане основной деятельности дается описание производственных мощностей (имеющихся и требуемых) и анализ их состояния, перечень сырья и материалов, которые будут использованы в производстве, с указанием конкретных сроков поставки с поквартальной разбивкой на первый год, наличие резервных источников сырья и материалов, возможностей их мобилизации. Приводится описание системы контроля качества производимой продукции.

Важное значение уделяется составлению плана издержек производства и обращения в разрезе укрупненной номенклатуры статей расходов. В этом же разделе дается описание необходимой квалификации привлекаемого для выполнения работ персонала и затрат на ее повышение.[7, с. 256]

Планирование финансовых результатов

Основными финансовыми результатами является расчет прибыли и показателей рентабельности.

Прибыль как экономическая категория, с одной стороны, является конечным результатом деятельности строительной организации и может служить критерием эффективности его производственно-хозяйственной деятельности, а с другой – показателем, оказывающим стимулирующее воздействие на результаты строительного производства.

Расчет прибыли выполняется на стадии перспективного и готового технико-экономического планирования. Базовая величина прибыли сопоставляется с прибылью базового года, и определяется доля ее прироста за счет увеличения объема строительно-монтажных работ и снижения себестоимости. Расчет прибыли за счет увеличения объема строительно-монтажных работ определяется путем умножения прибыли базового года на темп прироста объемов работ, а за счет снижения себестоимости – размером экономии, исчисленной на планируемый год по факторам и организационно-техническим мероприятиям [4, с. 270-271].

Вторым важным параметром планирования финансовых результатов является рентабельность производства.

Плановая рентабельность производства рассчитывается по следующей формуле, %:

Где П_б.пл – плановая балансовая прибыль, руб., С_пл – плановая себестоимость сданных монтажно-строительных работ, реализованной продукции, услуг, руб.

При таком способе определения плановая рентабельность характеризует эффективность использования производственного потенциала предприятия, а также прогнозируемую эффективность использования средств, затраченных на производство работ, продукции и услуг подрядной организацией, отражает ее конкурентоспособность в плановом периоде [11, с. 277].

Планирование и прогнозирование уровня заработной платы

При планировании фонда заработной платы необходимо обязательное соблюдение следующих условий:

- рост производительности труда должен опережать рост заработной платы;

- общая сумма заработной платы всех категорий работающих не должна превышать лимита, определяемого по нормативу заработной платы на 1 руб. продукции, утвержденного для каждого года в плане экономического и социального развития предприятия.

Общий годовой фонд заработной платы всех категорий работающих предприятия рассчитывается по нормативу заработной платы на 1 рубль продукции

З = Н*Q,

Где Н - норматив заработной платы на 1 рубль нормативно-чистой или товарной продукции предприятия на планируемый год в соответствии с пятилетним планом или цеха, которому норматив утверждается предприятием; Q- плановый объем нормативно-чистой продукции или товарной продукции в неизменных ценах.

В фонд заработной платы включают суммы по тарифным ставкам и окладам, а также все виды доплат за исключением выплат из фонда материального поощрения.

Планирование численности персонала

Планирование численности всех категорий работников имеет важное значение для экономного использования трудовых ресурсов, повышения производительности труда и эффективности производства.

При планировании численности работников на предприятии руководствуются следующими принципами:

·        Соответствие численности и квалификации работников объему запланированный работ и их сложности,

·        Обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства,

·        Максимальная эффективность использования рабочего времени,

·        Создание условий для повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Планирование численности зависит от кадровой политики организации и может быть направлено на сохранение стабильного штата, оптимизацию численности при изменении структуры и объемов работ.[4, с. 237]

План производственной программы предприятия ЗАО «СМНУ №70» на 2005 год представлен в таблице 5.

Таблица 5

Производственная программа на 2005 год предприятия ЗАО «СМНУ №70»

Объем работ	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Год
Монтаж, наладка и ремонт всех видов подъемно-транспортного оборудования и грузоподъемных механизмов, руб.	33914363	44016713	33870146	23856229	135657451

Продолжение табл. 5

Объем работ	I	II	III	IV	Год
Монтаж, наладка и ремонт всех видов деревообрабатывающего оборудования, руб.	11304788	11438344	9978998,5	12497021	45219151
Производство нестандартного оборудования, руб.	5652393,8	5785949,8	4326604,8	6844626,8	22609575
Строительно-монтажные работы, руб.	2826196,9	2959752,9	1500407,9	4018429,9	11304788
Ремонтно-отделочные работы, руб.	1413098,4	1546654,4	87309,438	2605331,4	5652393,7
Реализация пиломатериала, руб.	1413098,4	1546654,4	87309,438	2605331,4	5652393,7
Итого	56523938	67294068	49850776	52426970	226095751

В качестве примера также хотелось бы привести план по труду и заработной плате предприятия ЗАО «СМНУ № 70»

Общая численность работников фирмы ЗАО «СМНУ № 70» планируется в количестве 100 человек, так как возрастают объемы работ и 75 человек не хватает для выполнения такого объема работ.

Планируемая численность была высчитана из соотношения:

На 196605 тыс. руб. выручки приходится 75 человек, а на планируемую выручку в 262 140 тыс. руб. приходится Х. Из этой пропорции получается, что предприятию необходимо в будущем году 100 человек.

Описание должностей и требования к ним представлены в таблице 6.

Таблица 6

Штатное расписание

№ п/п	Должность	Кол-во штатных единиц	Обязанности	Требования
1.	Рабочие	90	Выполнение непосредственных основных работ – производство масляных фильтров	Мужчина или женщина 20-40 лет с в\о или с\о. Желательно с опытом работы.
2.	Маркетолог	3	Работа с поставщиками и объектами	Женщина 30 – 40 лет с в\о. Опыт работы не менее 5 лет.
3.	Кадровик	3	Осуществляет деятельность по приему и увольнению сотрудников, их переквалификации и обучению	Мужчина или женщина 20-40 лет с в\о. Желательно с опытом работы.
4.	Начальник отдела материально-технического снабжения	1	Поддержание объектов в отличном состоянии, решение хозяйственных вопросов, управление материальными запасами	Мужчина 30-40 лет с в\о. Опыт работы не менее 3 лет.

Продолжение табл. 6.

№ п/п	Должность	Кол-во штатных единиц	Обязанности	Требования
5.	Заместитель директора по производству	1	Осуществляет контроль за производством и продажей пиломатериалов, специализированного оборудования и оказания услуг	Мужчина 30-45 лет с высшим техническим образованием. Опыт работы не менее 5 лет.
6.	Главный бухгалтер	1	Ведение текущих дел предприятия, бухгалтерский учет, ведение кассы, оформление финансовых документов	Женщина 30-45 лет с высшим экономическим образованием. Опыт работы не менее 5 лет.
7.	Директор	1	Контроль над деятельностью всего предприятия в целом, работа с вышестоящими организациями	Мужчина 30-45 лет с высшим экономическим образованием. Опыт работы не менее 5 лет.

Рабочие работают в цехах: в 1 цехе – 22 чел., во 2 цехе – 22 чел., в 3 цехе – 21 чел.

Расчет фонда оплаты труда представлен в таблице 7. Надбавки рабочих определяются в зависимости от величины объема выпуска, который будет делать фирма в месяц. Надбавки для остальных работников производятся по результатам их работы (эффективность, старательность, проявление инициативы).

Заработная плата каждого работника за месяц определяется как сумма месячного оклада и надбавке к этому окладу.

Таблица 7

Расчет фонда оплаты труда

№ п/п	Должность	Месячный оклад, руб.	Планируемые надбавки, %	Итого оплаты в месяц, руб.	Итого оплаты в месяц, руб.
1.	Рабочие: Цех № 1 (22 человек) Цех № 2 (22 человек) Цех № 3 (21 человек) Итого по 3 цехам	1 200 1 000 1 500	125 125 150	2700 2250 3750 52200	59400 49500 78750 187650
2.	Маркетолог	3 200	25	4 000	12000
3.	Кадровик	3 000	25	3 750	11250
4.	Начальник отдела материально-технического снабжения	4.000	25	5.000	5000
5.	Заместитель директора по производству	5 000	50	7 500	7500
6.	Главный бухгалтер	4 500	25	5 625	5625
7.	Директор предприятия	7 000	50	10 500	10500
Итого:	239 525

Все вышеперечисленные планы на данном предприятии являются реактивными, так как во время осуществления этих мероприятий за основу берется информация из прошлого.

Планирование деятельности на предприятии не обходится без составления плана по прибыли.

Прибыль является одним из важнейших показателей, характеризующих деятельность любого предприятия, ее обобщающим финансовым результатом. Планирование прибыли необходимо для формирования финансовой стратегии предприятия на предстоящий плановый период. Вместе с тем, эта задача должна по-новому решаться в условиях постоянно меняющейся хозяйственной ситуации, инфляции. Планирование прибыли осуществляется в два этапа.

На первом этапе определяется плановая прибыль исходя из расчета количественного влияния факторов, оказывающих влияние на размер прибыли в плановом году.

На втором этапе первоначально определенное значение уточняется с учетом результатов расчетов, обосновывающих плановую величину снижения себестоимости.

Планирование прибыли по факторам также включает несколько этапов:

1.     Расчет базового показателя за предшествующий год,

2.     Постановка целей хозяйственной деятельности на планируемый год.

3.     Прогнозирование индексов инфляции.

4.     Расчет плановой прибыли по вариантам

5.     Выбор оптимального варианта.

При этом в качестве факторов, влияющих на размер прибыли в плановом году могут быть рекомендованы следующие:

– рост (снижение) выручки от реализации продукции в сопоставимых ценах;

– изменение уровня затрат на производство продукции,

– изменение цен на продукцию предприятия,

– изменение цен на покупные товарно-материальные ценности,

– изменение оценки основных средств и капиталовложений предприятия,

– изменение оплаты труда в связи с инфляцией.

В данной части дипломной работы выполняется расчет плановой прибыли факторным методом, используя данные 2004 года, а также результаты расчетов, произведенных в составе производственной программы.

Для определения величины каждого из элементов затрат в составе себестоимости сданных строительно-монтажных работ рекомендуется принимать следующую структуры затрат:

– материальные затраты – 56%,

– затраты на оплату труда – 23%,

– амортизация основных фондов – 4,5%,

– отчисления на социальные нужды – 8%,

– прочие затраты – 8,5%.

Расчеты по факторам выполняются с помощью следующих формул.

1.     Прибыль отчетного года от сдачи СМР:

П_б = (В_б – С_б), где В_б – объем сданных СМР в отчетном году, тыс. руб., С_б – себестоимость сданных СМР в отчетном году, тыс. руб.,

П_б = (196605 – 169297) = 27308 тыс. руб.

2.     Изменение прибыли за счет изменения объема СМР:

П_о = П_б*(J_о – 1), где J_о – индекс роста объема СМР в плановом году по сравнению с отчетным,

J_о = О_пл/О_отч, где О_пл – запланированный объем СМР, О_отч – объем работ в отчетном году.

J_о = 226095,8/196605 = 1,15.

П_о = 27308*(1,15 – 1) = 4096,2 тыс. руб.

3.     Изменение прибыли за счет снижения себестоимости СМР:

П_с = С_б* J_о*Э_с/100, где Э_с – плановая величина снижения себестоимости. Примем Э_с = 3,52%.

П_с = 169297*1,15*3,52/100 = 6853,14 тыс. руб.

4.     Изменение прибыли за счет изменения цен на строительную продукцию:

П_ц = В_б*J_о*(J_ц – 1), где J_ц – индекс изменения цен в плановом году по сравнению с базисным. J_ц составит 1,189.

П_ц = 196605*1,15*(1,189 – 1) = 42224,95 тыс. руб.

5.     Изменение прибыли за счет изменения цена на покупные материальные ценности:

П_м = С_б*J_о*У_м*(J_м -1), где У_м – удельный вес материальных ресурсов в себестоимости СМР, J_м – индекс изменения цен на материалы, равный 1,51.

У_м = 56/100 = 0,56.

П_м = 169297*1,15*0,56*(1,51 – 1) = 55603,9 тыс. руб.

6.     Изменение прибыли за счет изменения стоимости основных средств:

П_к = С_б*J_о*У_а*(J_а – 1), где У_а – удельный вес амортизационных отчислений в себестоимости СМР, J_а – индекс изменения основных средств и капиталовложений, равный 1,68.

У_а = 4,5/100 = 0,045.

П_к = 169297*1,15*0,045*(1,68 – 1) = 5957,56 тыс. руб.

7.     Изменение прибыли за счет изменения оплаты труда:

П_з = С_б*J_о*У_з*(J_з – 1), где У_з – удельный вес заработной платы с начислениями в себестоимости СМР, J_з – индекс изменения заработной платы, равный 1,15.

У_з = (23 + 8,5)/100 = 0,315.

П_м = 169297*1,15*0,315*(1,15 – 1) = 9199,18 тыс. руб.

Все получившиеся данные нужно представить в форме таблицы 8, причем изменение цен на материалы, основные средства и оплаты труда заносятся с противоположным знаком, так как повышение себестоимости уменьшает прибыль.

Таблица 8

План по прибыли компании ЗАО «СМНУ №70»

Показатели	Величина фактора, тыс. руб.
1. Базовая прибыль от сдачи СМР	27308
2. Рост (+), снижение (-) прибыли, всего	2692

Продолжение таблицы 8

Показатели	Величина фактора, тыс. руб.
В том числе за счет:
Роста объема СМР	4096,2
Снижения себестоимости работ	42224,95
Изменение цен на продукцию	27131,49
Изменение цен на материалы	-55603,9
Изменение стоимости основных средств	-5957,56
Изменение размера оплаты труда	-9199,18
3. Плановая прибыль (сумма строк 1 + 2)	30000

Таким образом, планируемая прибыль составит 30 000 тыс. руб.

Далее необходимо раскрыть стратегии дальнейшего развития предприятия.

3.3  Стратегии дальнейшего развития предприятия

Стратегическое планирование развилось из множества родственных подходов. По мере своего развития оно породило различные школы. Не все из них мирно уживаются друг с другом. Одни акцентируют внимание на самом процессе, в течение которого организация разрабатывает и претворяет в жизнь свои стратегии, другие приводят доводы в пользу конкретных методов определения стратегии. Во всех подходах есть, по меньшей мере, один общий момент: в центре внимания находится стратегия.

Стратегия понимается как совокупность средств, с помощью которых организация приближается к достижению своих долгосрочных целей. Стратегическое планирование - это детализированное описание, как долгосрочных целей, так и самой стратегии для их достижения. Вряд ли будет успешной стратегия, которая сформулирована без предварительно продуманного способа ее осуществления. Стратегическое планирование - это больше чем банальная запись стратегии на бумаге: в нем должно быть уделено внимание культуре, структуре и системам в организации, так чтобы каждый элемент организации мог быть мобилизован для обеспечения эффективности стратегии. [28].

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения. Выделяют следующие виды стратегий предприятия:

Стратегия роста

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

·        начало предпринимательской деятельности;

·        молодая компания, борющаяся за своё выживание;

·        однопродуктовое специализированное предприятие;

·        диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Стратегия стабилизации и выживания

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

·        экономия с чётким намерением быстрого оживления;

·        сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

·        стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся "антикризисный комитет", который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы

·        перестройка управления

·        финансовая перестройка

·        перестройка маркетинга

Стратегию дальнейшего развития предприятия можно определить как наступательная (стратегия ускоренного роста) и лучше всего будет продемонстрирована на рис. 6.

Выбранная стратегия дальнейшего развития предприятия ЗАО «СМНУ №70» предусматривает поэтапное строительство производственной и социальной базы территорий. Специалисты предприятия предлагают строительство нового предприятия для оказания услуг, в том числе – наладка и монтаж оборудования. Это будет современное монтажно-строительное предприятие.

Программа предусматривает также строительство необходимых мощностей по улучшению сервисных услуг для конкурентоспособности готовой продукции на внутреннем и внешнем рынках. Реализация этих проектов позволит создать более 1480 рабочих мест и решить социальные вопросы города.

Дальнейшее развитие производственной программы предусматривает организацию производства нестандартного оборудования.

ЗАО «СМНУ №70» в течение нескольких лет успешно занимается своей деятельностью.

В качестве направлений улучшения деятельности акционерного общества можно предложить:

–       совершенствование организационной структуры – под руководством одного человека находится большое количество людей, что неудобно в управлении. Необходимо объединить некоторые подразделения в отделы и назначить начальника этих отделов. Правда, это понесет некоторые трудности, а именно, зависть сослуживцев и недоверие с их стороны.

–       Мероприятия по обеспечению получения дивидендов, состав их величины и своевременности выплат.

Совершенствование организационной структуры представлено в форме новой организационной структуры на рис .7.

Дивидендная политика ЗАО «СМНУ №70» должна основываться на балансе интересов компании и ее акционеров при определении размеров дивидендных выплат, на повышении инвестиционной привлекательности компании и ее капитализации, на уважении и строгом соблюдении прав акционеров, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации, Уставом Компании и ее внутренними документами.

Компания должна уяснить себе следующие цели в области дивидендной политики:

–       признание величины дивидендов как одного из ключевых показателей инвестиционной привлекательности Компании.

–       повышение величины дивидендов на основе последовательного роста прибыли и/или доли дивидендных выплат в составе нераспределенной прибыли.

Кроме этого в качестве мероприятия по улучшению системы планирования на предприятии ЗАО «СМНУ №70» можно предложить использовать систему MRP II.

В последнее время значительно вырос интерес к системам автоматизации со стороны промышленных предприятий. Решение управленческих задач на основе оперативной и достоверной информации при постоянном увеличении количества факторов, влияющих на работу предприятия и, одновременно, сокращении времени на принятие решения, невозможно без использования современных информационных технологий. Если несколько лет назад внимание уделялось учету и, в первую очередь, фискальной отчетности компании, то сейчас превалируют задачи управления предприятием.

Все чаще можно услышать термины MRP, CRP, MRPII, ERP, CSRP. Во всех этих аббревиатурах встречается слово ПЛАНИРОВАНИЕ (Planning). Эти термины хорошо известны на западе, но, к сожалению, не у всех российских пользователей есть их четкое понимание. Обратимся к одному из первоисточников, книге MRP II Standard System автор Darryl Landvater, издание 1989 года и определим требования к информационной системе класса MRPII (Manufacturing Resource Planning).

Прежде всего, необходимо отметить, что рассматриваемая «модельная» (то есть несколько упрощенная) МРП II система сформирована на базе специального вида производства - так называемой «сборке на заказ», особенностью которой является вариабельность состава изделия от заказа покупателя, при этом все исходные компоненты считаются имеющимися на складе или доступными по субподрядному заказу. Данный вид производственной деятельности следует отличать, например от «производства на заказ», когда часть компонент готового изделия, специфицированных в заказе покупателя должна быть произведена на самом предприятии (то есть отсутствует на складе), или например от «конструирования на заказ», при котором компоненты готовой продукции должны быть спроектированы (что требует времени и затрат) и только затем произведены или заказаны на стороне. Отличается и система планирования для процессного производства, так как характерной деталью последнего является только приблизительное соответствие между объемом (и\или качеством) произведенной продукции и объемом (и\или качеством) использованного сырья. В результате чего практически применяются различные принципы для планирования объема производства и для списания сырья (последнее делается, как правило, обратным расчетом, то есть от объема фактического выпуска готовой продукции).

Принципиальное достоинство MRP методологии, особенно в ее современных реализациях - это динамический характер полученных данных, их оперативность и обновляемость «по потребности».

Стандартная система MRPII должна включать функции, охватывающие следующие области:

·        планирование продаж и операций (Sales & Operations Planning);

·        управление спросом (Demand Management);

·        главный календарный план производства (Master Production Schedule);

·        планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning);

·        подсистема ведения спецификаций (Bill of Material Subsystem);

·        подсистема фиксации операций с запасами (Inventory Transaction Subsystem);

·        подсистема планирования поставок по заключенным контрактам (Scheduled Receipts Subsystem);

·        оперативное управление производством (Shop Floor Control or Production Activity Control);

·        планирование потребности в мощностях (Capacity Requirements Planning);

·        пооперационное управление входным/выходным потоком (Input/Output Control);

·        закупки (Purchasing);

·        планирование ресурсов в распределенной структуре (Distribution Resource Planning);

·        инструментальное обеспечение (Tooling);

·        интерфейс с финансовым планированием (Financial Planning Interfaces);

·        моделирование (Simulation);

·        оценка деятельности предприятия (Performance Measurement).

MRPII (Manufacturing Resource Planning) - это набор проверенных на практике принципов и процедур управления, используемых для повышения эффективности деятельности предприятия. В своем развитии стандарт MRPII прошел несколько этапов развития:

60-70 годы - планирование потребностей в материалах, решение задач разузлования на основе данных о запасах и спецификации изделий;

70- 80 годы - составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне по замкнутому циклу (Closed Loop MRP);

90-е годы - планирование потребностей предприятия в целом (Enterprise Resourse Planning).

В основу принципов MRPII положена иерархия планов. Планы нижних уровней строятся на основе планов более высокого уровня, вместе с этим результаты выполнения планов нижнего уровня влияют на планы более высокого уровня.

Стратегический план предприятия составляется на несколько лет и определяет основные цели бизнеса. Он основан на макроэкономических показателях. На базе стратегического плана строится финансовый план компании, который определяет основные показатели продаж, производства и затрат. Затем разрабатывается объемно-календарный план производства, на основе которого разрабатывается производственный план и план закупки материалов. Разработанные планы являются основой для решения задач пооперационного контроля, диспетчеризации задач и расчета загрузки ресурсов.

Ведение нормативно-справочной информации, и, в первую очередь, описание технологического процесса производства и спецификации изделий - одно из необходимых условий для организации эффективной системы планирования. Процесс производства представляет последовательность операций, которые необходимо выполнить при изготовлении продукции. Для каждой определяется рабочий участок, на котором эта операция совершается, и ресурсы, необходимые для ее выполнения. Это позволяет определить длительность выполнения производственного заказа и уровень загрузки ресурсов. Для каждого компонента в спецификации изделия можно указать операцию, на которой данный компонент используется. Это позволяет выписывать лимитно-заборные карты для получения материалов на каждую операцию и контролировать наличие каждого материала на дату запуска производственного заказа и на время начала каждой операции, что особенно важно при длительном производственном цикле.

Расчет потребности в материалах (Material Requirement Planning) базируется на следующих основных принципах:

·        горизонтальные и вертикальные зависимости между изделиями и деталями;

·        преобразование брутто потребностей в нетто;

·        учет длительности циклов производства.

В результате расчета информационная система формирует предложения ЧТО, В КАКОМ ОБЪЕМЕ и КОГДА производить. Для расчета могут использоваться различные методики, например, поставка под каждую потребность (Lot for Lot), покрытие суммарных потребностей за период (Period Order quantity), минимизация удельных издержек (Least Unit Cost) и другие. На величину заказа могут влиять и другие параметры, например - величина страхового запаса, кратность заказываемой партии и другие. Для каждой детали могут быть определены различные варианты расчета.

При составлении объемно-календарного плана производства используются данные о планируемых продажах и полученных заказах, о незавершенном производстве и наличии запасов на складах. Оперативный план производства раскрывается с точностью до сменных заданий. На уровне цеха решаются задачи диспетчеризации заказов и контроля очередей по каждой операции, собираются данные о фактическом выпуске продукции и затраченном рабочем времени.

Контроль отклонений фактических данных от плановых показателей позволяет руководителям быстро находить проблемы и принимать необходимые управленческие решения.

Предлагаемое решение позволяет оперативно решать управленческие задачи на основе современных информационных систем и с успехом используется на предприятиях с различными типами производства (производство на склад, производство под заказ и сборка по заказу). [30].

На данном этапе можно сделать некоторые выводы по дальнейшему развитию предприятия ЗАО «СМНУ № 70».

Рассматриваемое предприятие является ликвидным, так как покрывает своими денежными и оборотными средствами краткосрочную задолженность. Кроме того, показатель платежеспособности свидетельствует о высокой финансовой устойчивости данного предприятия.

На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» ранее использовалось инактивное планирование. Оно имело свои недостатки:

·        несвоевременная поставка материалов приводила к торможению производства продукции,

·        отсутствие финансовых планов, сравниваемых с прошлым, сказывалось на необоснованном повышении объемов производства, которое в свою очередь являлось причиной срывания заказов, так как невозможно было вовремя завершить начатое из-за нехватки трудовых ресурсов,

·        ориентация только на настоящее служила причиной неточности в расчете планируемых показателей и, как следствие, к искажению информации на предприятии.

Тем не менее, инактивное планирование позволяло осуществлять принцип: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». В связи с этим руководитель предприятия не стремился к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации, предпочитая естественный путь развития предприятия.

Сейчас руководство компании решило перейти на реактивное планирование, что позволит учитывать не только настоящее, как было раньше, но и прошлые тенденции показателей деятельности предприятия.

Стратегию дальнейшего развития предприятия включает в себя:

·        Строительство современного монтажно-строительное предприятия. Реализация этого проекта позволит создать более 1480 рабочих мест и решить социальные вопросы города.

·        Совершенствование организационной структуры – позволит улучшить управление персоналом организации.

·        Мероприятия по обеспечению получения дивидендов, постав их величины и своевременности выплат – устранит проблемы связанные с требованиями акционеров по выплате дивидендов по купленным ими акциям.

·        Использование системы MRP II. Предлагаемое решение позволяет оперативно решать управленческие задачи на основе современных информационных систем и с успехом используется на предприятиях с различными типами производства (производство на склад, производство под заказ и сборка по заказу).

Строение системы стратегий дальнейшего развития представлено на рис. 8.

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия, так как охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности – сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры [5, с. 8].

4         ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ

4.1  Управление персоналом ЗАО «СМНУ №70»

Стратегия в области персонала на предприятии ЗАО «СМНУ №70» строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает его общую концепцию развития персонала и предприятия в целом. Анализ внешней среды состоит из двух частей:

·        анализ макроокружения: состояние экономики и общих тенденций на российском рынке труда; правовое регулирование и управление в сфере труда и социального обеспечения; политические процессы и профсоюзное движение; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое развитие; развитие инфраструктуры и другие общие тенденции;

·        анализ непосредственного окружения: анализ локального рынка труда; политика региональных и местных властей в области труда, занятости и социального обеспечения; профсоюзы, в которых состоят работники предприятия; кадровая политика конкурентов.

Анализ внутренней среды вскрывает состояние и перспективы развития кадрового потенциала; организация производства и коммуникации; принципы, методы, стиль управления; перспективы развития техники и технологии фирмы; финансы фирмы; маркетинг персонала; организационная культура потребности ее изменения.

Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом на предприятии ЗАО «СМНУ №70» становится анализ миссии целей организации. Миссия фирмы выражает в концентрированной форме смысл существования, предназначение организации. Она армируется как основа стратегии фирмы. Задача анализа – определить, как отражается миссия на стратегии управления персоналом и какие необходимые элементы стратегия управления персоналом должна содержать, чтобы не противоречить миссии.

Миссия фирмы раскрывается в системе стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей организации ЗАО «СМНУ №70», которые являются основой для установления стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей управления персоналом. Поэтому необходим анализ целей организации на предмет обеспечения их достижения через систему частных целей подсистемы управлений персоналом. Анализ завершается выявлением:

·        слабых и сильных сторон персонала и разработкой мер по устранению слабых сторон и недостатков, эффективному использованию сильных сторон в хозяйственной деятельности организации;

·        возможностей персонала и угроз организации, которые таит внешняя среда выработкой планов максимально эффективной реализации возможностей и ликвидации или нивелированию внешних угроз.[3, стр. 59-62]

Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, в объединении в единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

В зависимости от внутренней и внешней среды предприятия ЗАО «СМНУ №70», этапа ее развития определяется в целом стратегия организации, что обуславливает и стратегию, и практику управления персоналом (таблица 8).

Стратегия в области персонала способствует усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Таблица 8

Практика управления персоналом и стратегия фирмы

Стратегии	Требуемые характеристики	Практический выбор предприятия ЗАО «СМНУ №70»
Предпринимательская стратегия
Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей детальной проработки	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми и рисковать, и не бояться ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	а) отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца; б) вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности – удовлетворяющие вкусам работника; в) оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая; г) развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника; д) планирование перемещений: в центре – интерес служащих; подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамичного роста

Продолжение таблицы 7

Стратегии	Требуемые характеристики	Практический выбор предприятия ЗАО «СМНУ №70»
Степень риска – меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно: для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития фирмы	Служащие должны быть организационно закреплены, должны обладать гибкостью е изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими	а) отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать; 6} вознаграждения: справедливые и беспристрастные; в) оценка: основывается на четко оговоренных критериях; г) развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности; д) планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности
В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, весьма скромные; возможно прекращение найма. Правленческая система хорошо развита: Действует обширная система различного рода процедурных правил	Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленное	а) отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки; б) вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости; в) оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная; г) развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты используются в узкой области
Ликвидационная стратегия
Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих, насколько это возможно. Почти совсем не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли	Требуются служащие на короткое время, узкой – ориентации, без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах и в их наборе нет	а) набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов; б) оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов; в) оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях; г) развитие, обучение; ограничены, основаны на служебной необходимости; д) продвижение: те, у кого есть требуемые навыки, имеют возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая)
Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	а) отбор и расстановка кадров: требуются разносторонне развитые работники; 6} оплата: система стимулов и проверки заслуг; в) оценка: по результату; г) обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов; д) продвижение: разнообразные формы

После представленной таблицы необходимо изложить вопросы найма и оплаты труда сотрудников предприятия ЗАО «СМНУ №70».

4.2  Вопросы найма и оплаты труда работников ЗАО «СМНУ №70»

Цель набора персонала на предприятии ЗАО «СМНУ № 70» состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Методы набора персонала из внутреннего источника ЗАО «СМНУ № 70» разнообразны. Можно выделить следующие:

Внутренний конкурс

Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых

Совмещение профессий

В этих случаях используют совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация

Весьма эффективным для данной организации, находящейся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

·        повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

·        повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю» более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

·        смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала ЗАО «СМНУ № 70» относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

ЗАО «СМНУ № 70» использует для найма персонала из внешней среды так называемые центры занятости.

Правда, эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Кроме этого предприятие ЗАО «СМНУ № 70» осуществляет самостоятельный поиск через средства массовой информации. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации следует обратиться.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами ЗАО «СМНУ № 70» иллюстрирует следующая таблица 9:

Таблица 9

Преимущества и недостатки источников найма сотрудников

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, a также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность»
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы	Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, культуры организации, характера должности, на которую подбирается кандидат.

Первичный отбор персонала на предприятии ЗАО «СМНУ № 70» начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям предприятия к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным подбором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии и относительной важности данной должности для организации. На ЗАО «СМНУ № 70» применяется метод анализа анкетных данных. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел кадров проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника

Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.

В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на era сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.

На следующем этапе отдел кадров ЗАО «СМНУ № 70» проводит индивидуальное собеседование с отобранными кандидатами. Цель этого собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, условий работы, ее оплаты. Важно, что собеседование является двусторонним процессом: не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию о предприятии.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела кадров сосредотачивается на оценке «общих характеристик» кандидата – аналитических способностей, совместимость с организацией, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности.

Результаты собеседования зафиксируются документально. Они содержат оценку кандидата и предложение – продолжать или прекращать работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и решает дальнейшую судьбу данного кандидата.

Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата ЗАО «СМНУ № 70» может обратиться за информацией к людям и предприятиям, занимающихся в прошлом совместной работой. Отдел кадров предложит самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела кадров, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистом отдела кадров это интервью должно позволить оценить прежде всего профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделении.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности.

Кроме этого на предприятии ЗАО «СМНУ № 70» существует практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, который дается три месяца, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель – принять или не принять кандидата на постоянную работу

Что касается оплаты труда на данном предприятии, то сначала следует сказать несколько о слов о возникновении заработной платы.

Как экономическое явление заработная плата появилась на определенной стадии развития человеческого общества, на том его этапе развития товарного производства, когда возник промышленный капитал и в обществе появились наемные работники, с одной стороны, и предприниматели – с другой. Наемного работника от любого другого работника (раба, крестьянина, ремесленника) отличало то, что он, будучи свободным, не имел средств производства в собственности, но обладал способностью работать и мог эту свою способность предлагать на рынке труда в качестве товара. Предприниматель, имея в собственности все необходимое для производства (орудия и предметы труда, финансовые ресурсы) и будучи свободным, в отличие от рабовладельца я помещика, не имел в собственности работников и предлагал работу на рынке труда, с тем чтобы, соединив в процессе производства наемных работников со средствами производства, произвести пользующийся спросом (т. е. необходимый обществу) продукт и, продав его, получить прибыль. Наемный рабочий за свою работу на предприятии получал заработную плату.

Существует два основополагающих принципа организации оплаты труда на предприятии ЗАО «СМНУ №70»:

·        поддержание уровня заработной платы достаточно высоким для привлечения высококвалифицированных сотрудников;

·        уменьшение затрат на персонал, т.е. снижение себестоимости.

Разрешение конфликта этих двух принципов происходит при выполнении следующего условия: рост производительности труда всегда должен опережать рост заработной платы.

При планировании заработной платы на предприятии ЗАО «СМНУ №70» учитывают следующие ее функции: воспроизводственную, учетную, регулирующую, социальную и стимулирующую.

Воспроизводственная функция обусловлена необходимостью компенсации затрат сил, энергии, времени работника, связанных с его производственной деятельностью.

Учетная функция определена системой формирования затрат на продукцию. Денежная форма заработной платы обеспечивает возможность суммирования затрат предприятия на ресурсы различных видов, в том числе на оплату труда различной сложности и тяжести.

Регулирующая функция обусловливается влиянием заработной платы на параметры рынка труда. В частности, если предприятие на предприятии ЗАО «СМНУ №70» заинтересовано в привлечении наиболее квалифицированных сотрудников, оно должно обеспечить более высокий, чем на других предприятиях, уровень заработной платы.

Социальная функция связана с различиями в уровнях оплаты труда, которые должны быть достаточно существенными для обеспечения заинтересованности в повышении квалификации и учета тяжести и ответственности труда. Уровень дифференциации личных доходов должен соответствовать представлениям о справедливости.

Стимулирующая функция связана с проблемой мотивации производственной деятельности.

Размер заработной платы законодательно не ограничен ст. 135 Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ), определена только минимальная оплата труда, которая в соответствии с Отраслевым тарифным соглашением по строительству не может быть ниже прожиточного минимума трудоспособного населения на данной территории.

Минимальная заработная плата устанавливает гарантируемый размер месячной заработной платы за труд неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму рабочего времени при выполнении простых работ в нормальных условиях труда.

При определении договорного уровня (договорной ставки) оплаты труда по конкретному объекту рекомендуется использовать в качестве исходной информации текущие показатели заработной платы рабочих из различных источников статистических наблюдений и рыночного мониторинга цен в регионе.

Тарифные коэффициенты определяют соотношение тарифных ставок оплаты труда по разрядам работ, профессиям и должностям работников, установленных в зависимости от сложности работ и квалификационных характеристик исполнителей.

Тарифные ставки оплаты труда для планирования заработной платы в строительных сметах разрабатываются или на базе разрядной сетки административной системы, или на основе рыночного мониторинга цен профессиональной (для рабочих специальностей и должностей) системы оплаты труда рабочих.

Текущий уровень оплаты труда, полученный в результате регионального мониторинга цен, включает в себя заработную плату рабочих и служащих из всех системных источников оплаты труда – нормативных, премиальных и компенсационных выплат с учетом подоходного налога и других расходов на заработную плату, установленных в ст. 255 НК РФ.

Тарифы заработной платы рабочих на предприятии ЗАО «СМНУ №70», рассчитанные на основе договорной ставки и согласованные заказчиком и подрядчиком для конкретного объекта, становятся нормативной базой определения фонда оплаты труда рабочих и являются основанием для регулирования правоотношений по оплате труда между всеми участниками строительства.

Классически под формами оплаты труда понимают две основных формы: сдельную и повременную и их модификации и комбинации.

На предприятии ЗАО «СМНУ №70» организация производства работ осуществляется на основе бригадных форм организации труда. Бригады сформированы по следующим принципам: профессиональная спецификация, комплексная бригада.

Отдельной категорией рабочих являются электрики, сварщики работающие на строительных площадках индивидуально. Основной формой оплаты труда выбрана сдельная форма (прямая сдельная, аккордная).

Рабочие, не включаемые в состав бригад, работают как правило на повременной форме оплаты труда. При бригадном способе производства работ исходным объектом учета для начисления заработной платы является объем конкретного вида работ, стоимость которого определена на основе СНиП, норм и расценок, привязанных к соответствующему территориальному району и периоду. В стоимость данного объема работ включается сумма заработной платы, которая при осуществлении расчетов распределяется между всеми рабочими, входящими в состав бригады.

Для учета выработки и начисления заработной платы на предприятии ЗАО «СМНУ №70» используют наряд. Его выписывают для конкретной бригады или работника, указывают объект строительства, вид работ, перечень операций, входящих в этот вид работ, объем работ в натуральных единицах измерения, заработную плату, входящую в стоимость указанного объема работ. Все показатели в наряде определяются в соответствии с проектно-сметной документацией (ПСД) и по сути представляют собой фрагменты из смет на производство работ.

Объем выполненных работ бригады зафиксирован в наряде, к которому прикладывают состав бригады с указанием фамилии, профессии, квалификационных разрядов и табель учета отработанного каждым членом бригады времени. На основе этих данных определяется выработка одного рабочего в натуральных и денежных единицах измерения.

Наиболее объективно отображают выработку рабочих показатели в натуральных единицах измерения, но сравнить их можно только по однородным работам. Денежные единицы измерения позволяют осуществлять сравнение этих показателей по более широкому перечню работ, комплексным показателям, но по временным отрезкам такое сравнение необходимо делать с учетом инфляционных влияний.

Начисление заработной платы конкретным рабочим производится на основании следующей первичной информации: наряд персональный или бригадный, табель по учету отработанного времени, профессиональный квалификационный разряд, приказы администрации строительной организации об оплате труда в особых условиях работы (ночное время, праздники).

Все сведения для начисления заработной платы, кроме профессиональной характеристики, формируются непосредственно на участке производства работ бригадирами, мастерами, прорабами.

Вся первичная документация передается в бухгалтерию в соответствии с установленными сроками (как правило, первые дни месяца). На основании этих данных в бухгалтерии осуществляется начисление заработной платы и удержания по каждому работнику.

Если при бригадной форме организации труда распределение заработной платы между членами бригад осуществляется с использованием коэффициента трудового участия (КТУ), то в бухгалтерию должен быть представлен протокол совета трудового коллектива, где указывается величина КТУ для каждого члена бригады. [1, 4].

Список используемой литературы по основной части

1.                          Трудовой Кодекс Российской Федерации, № 197-ФЗ от 30 декабря 2001 г.

2.                          Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. – М., 2001. – 152 с.

3.                          Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989.

4.                          Бузырев В.В. Планирование на строительном предприятии: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений/ В.В. Бузырев, Ю.П.Панибратов, И.В. Федосеев. – М.: Издательский центр «Академия», 2005.

5.                          Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.

6.                          Джон Ф. Берджес, Дэн Штайнхофф. Основы управления малым бизнесом. – М.: СПб., 2000.

7.                          Кинг У., Клилавед Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М., 1988.

8.                          Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,2003.

9.                          Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб./ Г.В.Савицкая. – 8-е изд., перераб. – М.: Новое знание, 2003. – 640 с.

10.                     Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 425 с.

11.                     Ширшков А.И. Менеджмент охраны труда: Учебник для вузов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 382 с.

12.                     Экономика предприятия. Учебник / Под ред. В. Горфинкеля, Е.Ю. Куприянцева. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003

13.                     Экономика предприятия / Под ред. Н.А.Сафронова. – М.: Юристъ, 1999.

14.                     Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 1993.

15.                     Вуд Ф. Бухгалтерский учет для предпринимателей. М.: Аспери, 1992.

16.                     Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.

17.                     Дамари Р. Финансы и предпринимательство. - Ярославль: Периодика, - 1993.

18.                     Донцова Л.В. «Анализ бухгалтерской отчетности». –М.: «ДИС», 1998.

19.                     Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. - М.: Интел-Синтез, 1994.

20.                     Завгородний В. П., Савченко В. Я. Бухгалтерский учет, контроль и аудит в условиях  рынка - К.: Издательство «Блиц-Информ», 1995.

21.                     Ковалев В.В., Патров В.В. «Как читать баланс», М. –«Финансы и статистика», 1999.

22.                     Крейнина М. А. Анализ финансового состояния инвестиций привлекательности АО в промышленности, строительстве и торговле. М.: ДИС, МВ - Центр, 1994.

23.                     Кузьминский А. Н. Теория бухгалтерского учета - М.: Высшая школа., 1990.

24.                     Стражев В. И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности - Мн.: Выш. шк., 1996 .

25.                     Финансовый менеджмент: теория и практика /под ред. Стояновой.-М.;Перспектива,1996.

26.                     Харламова Г.В, Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий. Харьков:- 1995

27.                     Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. - М.: Инфра-М, 1995

28.                     http://devbiz.narod.ru/development/strategy/strtgy_ge_mck.htm – сайт стратегии развития бизнеса

29.                     http://businessman.freenet.uz/index.php?id=0_5_3&lang=ru – сайт бизнессмена

30.                     http://www.abc.org.ru/articles/MRPPlanning.htm

31.                     http://www.marketolog.spb.ru/publications/adviser/swot-analysis/

32.                     http://www.otkhodov.net/ecoguide/guide/chapter1.htm

5         ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ЗДАНИЙ И СООРУЖЕНИЙ С ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДОЙ, ЕГО ХАРАКТЕР И ПОСЛЕДСТВИЯ В ПЕРИОД                 ДЛИТЕЛЬНОЙ ЭКСПЛУАТАЦИИ

5.1  Общественный контроль за охраной труда. Органы общественного контроля в организации, их права и обязанности, установленные          в законодательных актах

В соответствии со статьей 14 Закона «Об охране труда в Новосибирской области» № 109-ОЗ в ред. Закона Новосибирской области от 11.06.2003 N 118-ОЗ общественный контроль за соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда на предприятии ЗАО «СМНУ №70» осуществляют профессиональные союзы в лице их соответствующих органов и иные уполномоченные работниками представительные органы, которые могут создавать в этих целях собственные инспекции с полномочиями, определяемыми действующим федеральным законодательством.[2]

На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» общественный контроль за охраной труда осуществляют уполномоченные (доверенные) лица по охране труда профессиональных союзов или трудового коллектива и действующие в соответствии с рекомендациями, разработанными государственным органом управления охраной труда – инженеры по технике безопасности. Профессиональным союзам в лице их соответствующих органов и иным уполномоченным работниками представительным органам законодательно предоставляется право:

·        осуществлять контроль за соблюдением работодателями законодательных и других нормативных актов об охране труда;

·        проводить независимую экспертизу условий труда и обеспечения безопасности работников предприятия;

·        принимать участие в расследовании несчастных случаев и профессиональных заболеваний на производстве, а также осуществлять самостоятельное их расследование;

·        получать информацию от руководителей и иных должностных лиц предприятий о состоянии условий и охраны труда, а также о всех подлежащих регистрации несчастных случаях на производстве;

·        предъявлять требования о приостановке работ в случаях непосредственной угрозы жизни и здоровью работников;

·        осуществлять выдачу работодателям обязательных к рассмотрению представлений об устранении выявленных нарушений законодательства об охране труда;

·        осуществлять проверку состояния условий охраны труда, предусмотренных коллективными договорами или соглашениями;

·        принимать участие в работе комиссий по испытаниям и приемке в эксплуатацию производственных объектов и средств производства в качестве независимых экспертов;

·        принимать участие в разработке и согласовании нормативных актов об охране труда;

·        обращаться в соответствующие органы с требованием о привлечении к ответственности должностных лиц, виновных в нарушении нормативных требований по охране труда, сокрытии фактов несчастных случаев на производстве;

·        принимать участие в рассмотрении трудовых споров, связанных с нарушением законодательства об охране труда, обязательств, установленных коллективными договорами или соглашениями по охране труда, с изменением условий труда.

Институт уполномоченных (доверенных) лиц по охране труда профессиональных союзов или трудового коллектива был введен вместо общественных инспекторов по охране труда, которые осуществляли общественный контроль за соблюдением законодательства о труде и правил по охране труда в соответствии со статьей 248 КЗоТ Российской Федерации (сейчас он отменен). В отличие от КЗоТ РФ выше указанный закон предоставил право на осуществление общественного контроля за соблюдением требований законодательства об охране труда не только профсоюзам, но и другим представительным органам работников, так как в профсоюзном движении произошли серьезные изменения: резко сократилось число членов профсоюзов; на многих предприятиях профсоюзные организации вообще отсутствовали. Это норма закона соответствует положениям Конвенции МОТ № 155 «О безопасности и гигиене труда и производственной среде» (1981 год) и Рекомендации МОТ № 164 «О безопасности и гигиене труда и производственной среде" (1981 год), а также других Конвенций и Рекомендаций МОТ по вопросам сотрудничества и связей работников и работодателей в области охраны труда.

На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» создана комиссия по охране труда в соответствии с Основами законодательства РФ. В Основах законодательства Российской Федерации об охране труда записано, что в целях организации сотрудничества по охране труда работодателей и работников на предприятии с численностью работников более 10 человек создается совместный комитет (комиссия) по охране труда, в который на паритетной основе входят представители работодателей, профессиональных союзов и иных уполномоченных работниками представительных органов.

Уполномоченные (доверенные) лица по охране труда профессиональных союзов и иных уполномоченных работниками представительных органов имеют право беспрепятственно проверять в организациях соблюдение требований охраны труда и вносить обязательные для рассмотрения должностными лицами предложения об устранении выявленных нарушений требований охраны труда.

5.2  Планирование и финансирование мероприятий по охране труда на     предприятии ЗАО «СМНУ № 70»

На основе «Рекомендаций по организации мероприятий по охране труда», утверждённых постановлением Минтруда РФ N11 от 27 февраля 1995 года, разрабатываются планы мероприятий по охране труда.

Мероприятия по охране труда оформляются разделом в коллективном договоре и соглашения по охране труда с учётом предложений Рострудинспекции и других федеральных органов надзора, работодателя и трудового коллектива.

Внесение изменений и дополнений в соглашение производится по взаимному соглашению сторон.

Контроль за выполнением соглашения осуществляется непосредственно сторонами или уполномоченными ими представителями.

Планирование мероприятий по охране труда классифицируется на перспективное, годовое и оперативное.

Перспективное планирование включает в себя разработку комплексного плана улучшения условий и охраны труда, в том числе планируется переоборудование рабочих помещений, а именно:

– для уменьшения разрушения кирпичных стен от воздействия окружающей среды планируется осуществление дополнительной пропитки стен для повышения износостойкости.

– в связи с устареванием крыш зданий планируется в перспективе замена старых перекрытий новыми из оцинкованной стали.

– для предотвращения солнечной радиации необходимо перекрыть крыши зданий хозяйственных построек черным рубероидом.

– покраска оградительных сооружений из кирпича, которые стали рассыпаться из-за воздействия солнечных лучей, атмосферных осадков и других явлений, для временного восстановления их первоначальных свойств с целью дальнейшей замены.

– замена отопительного оборудования на более усовершенствованное в связи с низкой теплоотдачей старого оборудования.

– сигнальная окраска выступающих частей водо-, газо- и трудопровода во избежание несчастных случаев со стороны работников.

– замена оградительного сооружения из кирпича перед центральным входом новым металлическим забором для улучшения внешнего вида предприятия ЗАО «СМНУ №70».

Разработке этого плана предшествует анализ состояния условий и охраны труда и результатов аттестации рабочих мест.

Годовое планирование включает, как правило, часть комплексного плана и коллективный договор (соглашение) по охране труда. В данном случае к нему относится:

– замена отопительного оборудования на более усовершенствованное в связи с низкой теплоотдачей старого оборудования.

– в связи с устареванием крыш зданий планируется в перспективе замена старых перекрытий новыми: из оцинкованной стали.

– замена оградительного сооружения из кирпича перед центральным входом новым металлическим забором для улучшения внешнего вида предприятия ЗАО «СМНУ №70».

Оперативное планирование осуществляется для решения вновь возникающих задач.

– покраска оградительных сооружений из кирпича,

–осуществление дополнительной пропитки стен для повышения их износостойкости.

– сигнальная окраска выступающих частей водо-, газо- и трудопровода во избежание несчастных случаев со стороны работников.

– для предотвращения солнечной радиации необходимо перекрыть крыши зданий хозяйственных построек черным рубероидом.

В составлении плана мероприятий по охране труда участвуют все отделы и службы предприятия. Проект плана рассматривается на совместном заседании профкома и администрации и утверждается работодателем.

На рассматриваемом предприятии, в соответствии с существующим законодательством, периодически должны проводиться проверки состояния условий труда, обновляться данные санитарно-технической паспортизации.

Ряд мероприятий по улучшению условий труда, как правило, закладывается в коллективном договоре или отдельном соглашении по охране труда, который заключается между работодателем (администрацией) и коллективом. Конкретные условия могут быть оговорены и при заключении индивидуального трудового соглашения (контракта).

В настоящее время большинство предприятий должны включать в комплексные и годовые планы мероприятий по охране труда и работы по проведению сертификации на соответствие требованиям по охране труда.

Эти мероприятия должны быть выполнены в соответствии с постановлением Минтруда РФ N 64 от 3 ноября 1995 года "Об организации работы по проведению сертификации производственных объектов на соответствие требованиям по охране труда".

В соответствии с "Временными правилами сертификации производственных объектов на соответствие требованиям по охране труда", утверждёнными данным постановлением Минтруда РФ, по результатам сертификации органами по труду субъектов Российской Федерации выдаётся сертификат соответствия одной из трёх категорий:

·        сертификат соответствия категории I выдаётся, если аттестовано не менее 90% рабочих мест, а на остальные рабочие места представлен план мероприятий, который обеспечит их аттестацию в течение 6 месяцев после выдачи сертификата соответствия;

·        сертификат соответствия категории II выдаётся, если аттестовано не менее 75% рабочих мест, а на остальные рабочие места представлен план мероприятий, который обеспечит их аттестацию в течение 12 месяцев после выдачи сертификата соответствия;

·        сертификат соответствия категории Ш выдаётся, если аттестовано не менее 50% рабочих мест, а на остальные рабочие места представлен план мероприятий, который обеспечит их аттестацию в течение 24 месяцев после выдачи сертификата соответствия.

Аттестация рабочих мест выполняется в соответствии с постановлением Минтруда РФ N12 от 14 марта 1997 года "О проведении аттестации рабочих мест по условиям труда".

Для подготовки к аттестации рабочих мест по условиям труда в организациях составляется перечень рабочих мест и выявляются опасные и вредные факторы производственной среды.

Для организации и проведения аттестации рабочих мест работодатель приказом создаёт аттестационную комиссию.

Сроки проведения аттестации устанавливаются организацией, исходя из изменения условий и характера труда, но не реже одного раза в 5 лет с момента проведения последних измерений на рабочих местах (освещённости, шума, вибрации и др.).

Контроль за выполнением мероприятий по охране труда осуществляет администрация, выборный представительный орган коллектива (профком) и специально созданная на основе законодательства совместная комиссия (при числе работающих более 10 человек). [5, стр. 37-39]

Финансирование мероприятий по охране труда осуществляется в соответствии со статьёй N19 федерального закона "Об основах охраны труда в РФ". В частности:

Финансирование осуществляется в рамках соответствующих целевых программ за счёт средств федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации и местных бюджетов. При этом могут быть использованы средства, полученные из сумм штрафов, налагаемых за нарушение законодательства по охране труда и добровольных взносов организаций и физических лиц.

Финансирование мероприятий по улучшению условий и охраны труда в организации осуществляется в размере не менее 0,1% суммы затрат на производство продукции (работ, услуг).

Мероприятия по охране труда должны быть обеспечены

·        проектно-сметно-конструкторской и другой технической,

·        документацией, финансированием и материальными ресурсами (фондами на материалы и оборудование, лимитами на проектно-изыскательские и строительно-монтажные работы и т. д.).

Финансирование мероприятий по охране труда осуществляется предприятием за счет средств:

·        цеховых и общепроизводственных (эксплуатационных) расходов (накладных расходов в строительных организациях и на стройках, осуществляемых хозяйственным способом), если  мероприятия носят некапитальный характер;

·        сметы расходов бюджетных организаций и учреждений, если мероприятия носят некапитальный характер. Расходы, необходимые для создания безопасных условий труда при выполнении хоздоговорных научно-исследовательских работ, предусматриваются в плановых калькуляциях (сметах) затрат на эти работы;

·        амортизационного фонда, предназначенного на капитальный ремонт, если мероприятия проводятся одновременно с капитальным ремонтом основных средств;

·        банковского кредита, если мероприятия входят в комплекс кредитуемых банком затрат по внедрению новой техники или расширению производства;

·        государственных капитальных вложений, включая фонд развития производства, если мероприятия являются капитальными.

На проведение мероприятий по охране труда в масштабе отрасли, включая проведение научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ, разработку типовых инструкций, отраслевых стандартов, правил, создание диафильмов и кинофильмов по охране труда, по пропаганде в области охраны труда  и  т. д., предприятие ЗАО «СМНУ № 70» ежегодно отчисляет в фонд министерства (ведомства) не менее 5% от стоимости мероприятий по охране труда, финансируемых за счет эксплуатационных расходов.

Расходование этих средств министерством осуществляется по согласованию с ЦК профсоюза. Денежные средства и материальные ресурсы, предназначенные на выполнение конкретных мероприятий по охране труда, запрещается использовать на другие цели. Денежные средства и материальные ресурсы, сэкономленные в результате проведенных мероприятий, могут по согласованию с комитетом профсоюза предприятия расходоваться на проведение дополнительных мероприятий по охране труда. [4, стр. 55-58]

5.3  Охрана окружающей среды на строительном предприятии ЗАО «СМНУ № 70»

Основные принципы охраны окружающей среды допускают воздействие предприятий на природную среду, исходя из требований в области охраны окружающей среды. При этом снижение негативного воздействия на окружающую среду должно достигаться на основе использования наилучших существующих технологий с учетом экономических и социальных факторов.

Общие требования в области охраны окружающей среды при эксплуатации предприятий установлены в главе 8 федерального закона «Об охране окружающей среды». Законом определено, что эксплуатация предприятия ЗАО «СМНУ № 70», оказывающего прямое или косвенное негативное воздействие на окружающую среду, осуществляется в соответствии с требованиями в области охраны окружающей среды. При этом должны предусматриваться мероприятия по охране окружающей среды, рациональному использованию и воспроизводству природных ресурсов, обеспечению экологической безопасности. В соответствие с требованиями федерального закона «Об охране окружающей среды» юридические и физические лица, осуществляющие эксплуатацию предприятий, обязаны соблюдать утвержденные технологии и требования в области охраны окружающей среды и обязаны обеспечивать соблюдение нормативов качества окружающей среды на основе применения технических средств и технологий обезвреживания и безопасного размещения отходов производства и потребления, обезвреживания выбросов и сбросов загрязняющих веществ, а также иных наилучших существующих технологий, обеспечивающих выполнение требований в области охраны окружающей среды.

За нарушение законодательства в области охраны окружающей среды на ЗАО «СМНУ № 70» предусмотрена имущественная, дисциплинарная, административная и уголовная ответственность. Наложение административных штрафов на виновных в экологических правонарушениях не освобождает их от возмещения вреда, причиненного окружающей природной среде. Компенсация причиненного вреда осуществляется добровольно либо по решению суда. Определение размера вреда осуществляется исходя из фактических затрат на восстановление нарушенного состояния окружающей среды, с учетом понесенных убытков, в том числе упущенной выгоды, а также в соответствии с проектами рекультивационных и иных восстановительных работ. Иски о компенсации вреда окружающей среде, причиненного нарушением законодательства в области охраны окружающей среды, могут быть предъявлены в течение двадцати лет. [7, стр. 59-63]

Нарушение требований в области охраны окружающей среды также влечет за собой приостановление или прекращение эксплуатации предприятия ЗАО «СМНУ № 70». Выполнение предписаний об ограничении или о прекращении финансирования хозяйственной и иной деятельности являются обязательными для исполнения.

Ответственность за принятие решений при осуществлении хозяйственной или иной деятельности, которая оказывает или может оказывать негативное воздействие на окружающую среду, несет руководитель предприятия ЗАО «СМНУ № 70» и (или) лицо им назначенное. Для предприятия ЗАО «СМНУ № 70» назначается инженер по охране окружающей среды (эколог) предприятия.

В соответствие с квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденным постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 года N 37, в составе возможных должностей специалистов предусмотрена должность инженера по охране окружающей среды (эколога). Данный квалификационный справочник рекомендован для применения на предприятиях, в учреждениях и организациях различных отраслей экономики независимо от форм собственности и организационно-правовых форм в целях обеспечения правильного подбора, расстановки и использования кадров.

Должностные обязанности инженера по охране окружающей среды (эколога) квалификационным справочником определены как следующие:

·        контроль за соблюдением в подразделениях предприятия экологического законодательства, инструкций, стандартов и нормативов по охране окружающей среды,

·        разработка проектов перспективных и текущих планов по охране окружающей среды,

·        контроль за выполнением планов по охране окружающей среды,

·        участие в проведении научно-исследовательских и опытных работ по очистке промышленных сточных вод, предотвращению загрязнения окружающей среды выбросами вредных веществ в атмосферу, уменьшению или полной ликвидации технологических отходов, рациональному использованию земельных и водных ресурсов,

·        контроль за соблюдением технологических режимов природоохранных объектов, за состоянием окружающей среды в районе расположения предприятия.

·        составление технологических регламентов, графиков аналитического контроля, паспортов, инструкций и другой технической документации,

·        участие в проверке соответствия технического состояния оборудования требованиям охраны окружающей среды и рационального природопользования,

·        составление установленной отчетности о выполнении мероприятий по охране окружающей среды.

·        Инженер по охране окружающей среды (эколог) должен знать:

·        экологическое законодательство;

·        нормативные и методические материалы по охране окружающей среды и рациональному использованию природных ресурсов;

·        системы экологических стандартов и нормативов;

·        производственную и организационную структуру предприятия и перспективы его развития;

·        технологические процессы и режимы производства продукции предприятия;

·        порядок проведения экологической экспертизы предплановых, предпроектных и проектных материалов;

·        методы экологического мониторинга;

·        средства контроля соответствия технического состояния оборудования предприятия требованиям охраны окружающей среды и рационального природопользования;

·        передовой отечественный и зарубежный опыт в области охраны окружающей среды и рационального использования природных ресурсов;

·        порядок учета и составления отчетности по охране окружающей среды;

·        основы экономики, организации производства, труда и управления;

·        средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

·        правила и нормы охраны труда.

В соответствие с требованиями федерального закона «Об охране окружающей среды» руководители предприятий и специалисты, ответственные за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду, должны проходить подготовку и переподготовку в области охраны окружающей среды и экологической безопасности.

Действующее предприятие ЗАО «СМНУ № 70» оказывает техногенное воздействие на все компоненты окружающей среды - на атмосферу, территорию, поверхностные и подземные воды. На вышепоименованные компоненты окружающей среды оказывают влияние:

·        масса и виды выбрасываемых в атмосферу загрязняющих веществ;

·        количество сбрасываемых сточных вод, их состав, степень очистки, условия сброса в водные объекты и параметры разбавления сточных вод;

·        степень загрязнения поверхности земель;

·        наименование и количество отходов, способы их удаления, складирования или утилизации.

Более конкретные экологические требования к эксплуатации предприятий в части охраны атмосферного воздуха, охраны поверхностных вод и охраны от неблагоприятного воздействия отходов производства и потребления, введены соответствующими законами Российской Федерации.

Во исполнении требований федерального закона «Об охране атмосферного воздуха» при эксплуатации объектов хозяйственной и иной деятельности, на предприятии ЗАО «СМНУ № 70» обеспечивается не превышение нормативов качества атмосферного воздуха в соответствии с экологическими, санитарно-гигиеническими, а также со строительными нормами и правилами. Рассматриваемая организация, имеет стационарные источники выбросов вредных веществ в атмосферный воздух, поэтому обязана:

·        обеспечивать проведение инвентаризации выбросов вредных веществ в атмосферный воздух и разработку предельно допустимых выбросов;

·        внедрять малоотходные и безотходные технологии в целях снижения уровня загрязнения атмосферного воздуха;

·        планировать и осуществлять мероприятия по улавливанию. утилизации, обезвреживанию выбросов вредных веществ в атмосферный воздух, сокращению или исключению таких выбросов;

·        осуществлять мероприятия по предупреждению и устранению аварийных выбросов вредных веществ в атмосферный воздух, а также по ликвидации последствий его загрязнения;

·        осуществлять учет выбросов вредных веществ в атмосферный воздух и их источников, проводить производственный контроль за соблюдением установленных нормативов выбросов вредных веществ в атмосферный воздух;

·        соблюдать правила эксплуатации сооружений, оборудования, предназначенных для очистки и контроля выбросов вредных веществ в атмосферный воздух;

·        обеспечивать соблюдение режима санитарно-защитных зон объектов хозяйственной и иной деятельности, оказывающих вредное воздействие на атмосферный воздух;

·        обеспечивать своевременный вывоз загрязняющих атмосферный воздух отходов с соответствующей территории объекта хозяйственной и иной деятельности на специализированные места складирования или захоронения таких отходов, а также на другие объекты хозяйственной и иной деятельности, использующие такие отходы в качестве сырья:

·        немедленно передавать информацию об аварийных выбросах, вызвавших загрязнение атмосферного воздуха, которое может угрожать или угрожает жизни и здоровью людей либо нанесло вред здоровью людей и (или) окружающей природной среде, в государственные органы надзора и контроля.

В процессе эксплуатации любой объект потребляет определенное количество чистой воды, а также сбрасывает очищенные или неочищенные сточные воды в окружающую среду, что приводит к загрязнению поверхностных вод. Источниками загрязнения поверхностных и подземных вод на предприятии ЗАО «СМНУ № 70» являются неочищенные или недостаточно очищенные производственные и бытовые сточные воды; поверхностный сток с промплощадок; фильтрационные утечки вредных веществ из емкостей, трубопроводов и других сооружений; аварийные сбросы и проливы сточных вод на сооружениях и промышленных объектах; осадки, выпадающие на поверхность водных объектов и содержащие пыль и загрязняющие вещества от промышленных выбросов. При эксплуатации хозяйственных и других объектов запрещается:

·        осуществлять сброс в водные объекты неочищенных и необезвреженных в соответствии с установленными нормативами сточных вод;

·        производить забор воды из водных объектов, существенно влияющий на их состояние;

·        осуществлять сброс сточных вод, содержащих вещества, для которых не установлены предельно допустимые концентрации, или содержащих возбудителей инфекционных заболеваний.

При эксплуатации промышленных объектов особую актуальность приобретают вопросы удаления и складирования, а в дальнейшем утилизации и захоронения отходов производства. Промышленные отходы требуют для складирования не только значительных площадей, но и загрязняют вредными веществами, пылью, газообразными выделениями атмосферу, территорию, поверхностные и подземные воды. Во исполнении требований закона «Об отходах производства и потребления» (ст. 11) ЗАО «СМНУ № 70» при эксплуатации предприятий, зданий, сооружений и иных объектов, связанной с обращением с отходами, обязано:

·        соблюдать экологические, санитарные и иные требования, установленные законодательством Российской Федерации в области охраны окружающей природной среды и здоровья человека;

·        разрабатывать проекты нормативов образования отходов и лимитов на размещение отходов в целях уменьшения количества их образования;

·        внедрять малоотходные технологии на основе новейших научно-технических достижений;

·        проводить инвентаризацию отходов и объектов их размещения;

·        проводить мониторинг состояния окружающей природной среды на территориях объектов размещения отходов;

·        предоставлять в установленном порядке необходимую информацию в области обращения с отходами;

·        соблюдать требования предупреждения аварий, связанных с обращением с отходами, и принимать неотложные меры по их ликвидации;

·        в случае возникновения или угрозы аварий, связанных с обращением с отходами, которые наносят или могут нанести ущерб окружающей природной среде, немедленно информировать об этом государственные территориальные экологические специализированные органы и органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации.

Лица, которые допущены к обращению с опасными отходами, обязаны иметь профессиональную подготовку, подтвержденную свидетельствами (сертификатами) на право работы с опасными отходами. Ответственность за допуск работников к работе с опасными отходами несет соответствующее должностное лицо организации. [8, стр. 123-125].

Список литературы по 5 главе:

1.                          Трудовой Кодекс Российской Федерации, № 197-ФЗ от 30 декабря 2001 г.

2.                          Федеральный Закон «Об основах охраны труда в Российской Федерации», № 181-ФЗ от 17 июля 1999 г.

3.                          Федеральный Закон «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний», № 125-ФЗ от 24 июля 1998 г.

4.                          Манчук Р.В., Тимаков Ю.В. Охрана труда. Часть 1. Законодательные основы и нормативные требования. Учебное пособие/Под ред. Р.В. Манчука; Новосиб. гос. архит.-строит. ун-т. – Новосибирск: НГАСУ, 2004. – 116 с.

5.                          Манчук Р.В., Тимаков Ю.В. Охрана труда. Часть 2. Управление охраной труда. Производственный травматизм и профессиональные заболевания: Учебное пособие/Под ред. Р.В. Манчука; Новосиб. гос. архит.-строит. ун-т. – Новосибирск: НГАСУ, 2004. – 136 с.

6.                          Закон «Об охране труда в Новосибирской области» № 109-ОЗ в ред. Закона Новосибирской области от 11.06.2003 N 118-ОЗ

7.                          Ширшков А.И. Менеджмент охраны труда: Учебник для вузов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 382 с.

8.                          Щуко Л.П. Справочник по охране труда в Российской Федерации (3-е изд.) – СПб.: «Издательский дом Герда», 2003.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование на строительном предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом.

Предприятие ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70» учреждено 24.01.95 г. в связи с необходимостью приведения организационно-правовой формы предприятия в соответствие с требованиями действующего законодательства Российской Федерации. Предприятие ведет свою деятельность в г. Новосибирске и находится по адресу ул. Дунаевского, 16. Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, фирменное наименование, товарный знак.

Основными видами деятельности данного предприятия являются: монтаж, наладка и ремонт всех видов подъемно-транспортного оборудования и грузоподъемных механизмов, монтаж, наладка и ремонт всех видов деревообрабатывающего оборудования, производство нестандартного оборудования.

Предприятие оказывает услуги населению по гарантийному обслуживанию монтажного оборудования, а также послегарантийное обслуживание. Кроме этого в состав услуг ЗАО «СМНУ №70» входят следующие: строительно-монтажные работы, ремонтно-отделочные работы, реализация пиломатериала.

Организационная структура управления является линейно-функциональной и строится на прямом подчинении нижестоящих звеньев управления вышестоящим. Руководитель осуществляет все функции управления, все специалисты и структурные подразделения подчинены непосредственно ему и получают указания только от директора магазина.

Организационная структура предприятия ЗАО «СМНУ № 70» на сегодняшний день не является оптимальной, так как она перегружена функциональными отделами, что усложняет процесс управления предприятием.

На 2004 год анализ бизнеса показал, что по сравнению с 2003 годом выручка возросла на 56209039 руб. и составила 152683084 руб. прибыль же возросла на 11821991  руб. и составила 22724686 руб.

По плану на 2005 год получить прибыль в размере 30000000 руб. это планируется сделать за счет увеличения объемов производства и оказания услуг. В связи с этим у предприятия появляются проблемы со своевременным выполнением взятых заказов: перегрузка рабочих мест вызывает усталость у рабочих и снижение работоспособности. Такое положение вещей сказывается на возможных убытках, полученных от неисполнения взятых обязательств. В связи с этим возникает необходимость в принятии новых сотрудников и увеличении штата сотрудников до 100 человек.

Рассматриваемое предприятие является ликвидным, так как покрывает своими денежными и оборотными средствами краткосрочную задолженность. Кроме того, показатель платежеспособности свидетельствует о высокой финансовой устойчивости данного предприятия.

На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» ранее использовалось инактивное планирование. Оно имело свои недостатки: несвоевременная поставка материалов приводила к торможению производства продукции, отсутствие финансовых планов, сравниваемых с прошлым, сказывалось на необоснованном повышении объемов производства, которое в свою очередь являлось причиной срывания заказов, так как невозможно было вовремя завершить начатое из-за нехватки трудовых ресурсов, ориентация только на настоящее служила причиной неточности в расчете планируемых показателей и, как следствие, к искажению информации на предприятии.

Тем не менее, инактивное планирование позволяло осуществлять принцип: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». В связи с этим руководитель предприятия не стремился к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации, предпочитая естественный путь развития предприятия.

Сейчас руководство компании решило перейти на реактивное планирование, что позволит учитывать не только настоящее, как было раньше, но и прошлые тенденции показателей деятельности предприятия.

Стратегию дальнейшего развития предприятия включает в себя: Строительство современного монтажно-строительное предприятия. Реализация этого проекта позволит создать более 1480 рабочих мест и решить социальные вопросы города. Совершенствование организационной структуры – позволит улучшить управление персоналом организации. Мероприятия по обеспечению получения дивидендов, постав их величины и своевременности выплат – устранит проблемы связанные с требованиями акционеров по выплате дивидендов по купленным ими акциям. Использование системы MRP II. Предлагаемое решение позволяет оперативно решать управленческие задачи на основе современных информационных систем и с успехом используется на предприятиях с различными типами производства (производство на склад, производство под заказ и сборка по заказу).

На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» общественный контроль за охраной труда осуществляют уполномоченные (доверенные) лица по охране труда профессиональных союзов или трудового коллектива и действующие в соответствии с рекомендациями, разработанными государственным органом управления охраной труда – инженеры по технике безопасности.

Мероприятия по охране труда должны быть обеспечены проектно-сметно-конструкторской и другой технической, документацией, финансированием и материальными ресурсами (фондами на материалы и оборудование, лимитами на проектно-изыскательские и строительно-монтажные работы и т. д.).

Финансирование мероприятий по охране труда осуществляется предприятием за счет средств: цеховых и общепроизводственных (эксплуатационных) расходов (накладных расходов в строительных организациях и на стройках, осуществляемых хозяйственным способом), если  мероприятия носят некапитальный характер; сметы расходов бюджетных организаций и учреждений, если мероприятия носят некапитальный характер. Расходы, необходимые для создания безопасных условий труда при выполнении хоздоговорных научно-исследовательских работ, предусматриваются в плановых калькуляциях (сметах) затрат на эти работы; амортизационного фонда, предназначенного на капитальный ремонт, если мероприятия проводятся одновременно с капитальным ремонтом основных средств; банковского кредита, если мероприятия входят в комплекс кредитуемых банком затрат по внедрению новой техники или расширению производства; государственных капитальных вложений, включая фонд развития производства, если мероприятия являются капитальными.

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия, так как охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности – сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры

Согласно производственной программе предприятия ЗАО «СМНУ № 70» на 2005 год планируется объем услуг СМР в размере 226095751 руб.

Численность персонала должна составить в планируемом году 100 человек.

Планируемая прибыль по прогнозам будет соответствовать 679959,69 тыс. руб.

ПРИЛОЖЕНИЯ