Содержание:

Введение ………………………………………………………………….3

1.Сущность категории «кадровая политика», ее обусловленность

внешними и внутренними факторами.  …………………………………5

2. Направления реализации кадровой политики………………………..7

3. Критерии оценки кадровой политики в организации……………….14

Заключение……………………………………………………………….19

Список литературы………………………………………………………21

Введение

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в ор­ганизацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Согласно бизнес-словарю (www.businessvoc.ru), кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на:

-   сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;

- на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

        Основная цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и со­хранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое  толкование. В широком смысле - это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правилами норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое от­ражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все меро­приятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного рас­писания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее пла­нироваться и согласовываться со стратегическими целями и теку­щими задачами организации.

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

Например, в этом смысле слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Таким образом, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

•  разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

•  организационно-штатная политика – планирование потребности в кадрах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

•  информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

•  финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективности системы стимулирования труда;

•  политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

•  оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

   I. Сущность категории «кадровая политика», ее обусловленность

       внешними и внутренними факторами. 

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние (по отношению к организации) и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения;

2) ситуация на рынке труда.

Например, присутст­вие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходи­мо проанализировать наличие конкуренции, источники ком­плектования, структурный и профессиональный состав сво­бодной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и обще­ственных объединениях, в которые так или иначе вовлечены ра­ботники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности по­добных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффек­тивных кадровых программ[1].

Наиболее значимыми факторами внутренней политики    представляются    сле­дующие:

1) цели предприятия, их временная перспек­тива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, и организации, предпочитающей прин­цип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

• степень требуемых физических и психических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• месторасположение рабочих мест;

• продолжительность и структурированность работы;

• взаимодействие с другими людьми во время работы;

• степень свободы при решении задач;

• понимание и принятие цели организации.

 Как правило, наличие даже небольшого числа не привлека­тельных для работников задач требует от менеджера по персона­лу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополни­тельным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого

   со­трудника;

• обеспечение конструктивного взаимодействия членов груп­пы;

• получение адекватной информации о работниках,

   способст­вующей формулированию целей и задач

  кадровой политики в программах организации.

             

II. Направления реализации кадровой политики.

 Анализ существующей в конкретных организа­циях  кадровой   политики   позволяет  выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

•   пассивная;

•   реактивная;

•   превентивная;

        •   активная.

Вторым основанием для дифференциации типов кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую[2].  

Рассмотрим  подробнее  каждый  из упомянутых вариантов  кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика

Само   словосочетание   «пассивная  политика»   на первый  взгляд представляется алогичным. Одна­ко нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий  в отношении  собственного  персонала,  а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно от­сутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руково­дство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мо­ниторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персо­нала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризис­ных явлений, осуществляются действия, направленные на пони­мание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, распо­лагают средствами диагностики существующей ситуации и оказа­ния адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная и активная кадровая политика

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потреб­ности в кадрах, как в качественном, так и в количественном от­ношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разра­ботка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной  кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые  используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа  кадровой работы с  вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления не­скольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосроч­ные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадро­вая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кад­ровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргу­ментированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой по­литики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при сущест­венном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая и закрытая кадровая политика

        Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенци­альных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руко­водства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствую­щей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родст­венных ей организациях. Такой тип кадровой политики характе­рен для современных телекоммуникационных компаний или ав­томобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика откры­того типа может быть адекватна для новых организаций, веду­щих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что орга­низация ориентируется на включение в свой состав нового пер­сонала только с низшего должностного уровня, а замещение ва­кансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование осо­бого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

                                                                                              

                                                                                                Таблица 1

Особенности реализации кадровых процессов при

открытой и закрытой кадровой политике[3]

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива и т.п.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутрикорпоративных  центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой - вполне   вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего, материальному)	Предпочтение отдается мотивации (потребности в стабильности, социальном  принятии, безопасности – их удовлетворение)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

 

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персо­нала, систематически организует его обучение и реализует про­граммы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответ­ственного отношения к работе.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом  необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинает­ся с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы крат­чайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

• нормирование;

• программирование;

•  мониторинг.

1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей ра­боты с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с уче­том условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по дос­тижению целей, своего рода кадровых технологий, закреплен­ных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынеш­него состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздей­ствия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала  через кадровые агентства, средства массовой информации. В это  случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организа­ционной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использо­вание строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных произ­водственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диаг­ностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном эта­пе важно определить существенные индикаторы состояния кад­рового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работ­ников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить мето­дику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социаль­но-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инстру­мент управления предприятием[4].

 

III.           Критерии оценки кадровой политики в организации.

Оценку кадровой политики предприятия можно произвести по следующим направлениям  и параметрам деятельности управления персоналом:

       1. Планирование трудовых ресур­сов - оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспек­тив развития организации, будущих потребностей в кадрах.

     2. Набор персонала - оценка способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами.

       3. Отбор персонала - оценка   результативности   разработанной   программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации.

        4. Система стимулирования - оценка структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих вы­платы в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, струк­туры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения.

         5. Адаптация персонала - оценка используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделе­ниях новичков). Оценка проблем, возникающих в период адаптации.

         6. Обучение персонала -  оценка целей и используемых форм обучения. Оценка количества  прошедших  обучение  (по темам).  Анализ процесса сбора и распространения в организации информации   о   программах   обучения.   Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение парамет­ров оценки: с точки зрения затрат, количества персона­ла, практической ориентированности, программ, факти­ческих результатов, изменения мотивации к труду и со­циально- психологического климата и т.д.).

          7. Оценка трудовой деятельности - оценка   аттестации,    периодичности    её    проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации.

         8. Повышение, понижение, перевод, увольнение - оценка эффективности используемой системы кадро­вого  мониторинга,  адаптация   компьютерных   методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карье­ры.

           9. Социально-психологическая ситуация и организация коммуникации внутри предприятия  -    оценка     кадровых     процессов     и     социально-психологического  климата,  оценка  уровня  социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управлен­ческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации  (целям,  структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ  развития  внутриорганизационной   комму­никации.

              10. Корпоративная культура  - оценивается  качество и состояние норм и правил поведения персонала  организации, а так же ее управляемость.

              В качестве объектов оценки эффективности кадровой политики и  управления персоналом могут выступать:

             - оргпроекты по совершенствованию управления персоналом;

             - деятельность службы управления персоналом;

             - персонал в организации;

                                                                                                                   Таблица 2

                 Оценка эффективности кадровой политики и 

                           управления   персоналом[5]                                                                                               

Объект оценки	Предмет оценки	Назначение
Оргпроекты по совершенствованию управления персоналом	Планирование и маркетинг персонала Управление наймом и учетом персонала Управление трудовыми отношениями Обеспечение нормальных условий труда Управление развитием персонала Управление мотивацией поведения Управление социальным развитием Развитие оргструктуры Правовое обеспечение системы управления персоналом Информационное обеспечение системы управления персоналом	Предварительная оценка эффективности принимаемых решений Промежуточная оценка выполнения принятых решений Оценка результатов
Деятельность службы управления персоналом	Выполнение управленческих функций Соответствие запланированным результатам Затраты/ результаты	Улучшение качества управленческих функций Сокращение издержек Совершенствование организации работы кадровых служб
Персонал в организации	Результативность труда Условия достижения результативности Профессиональные качества Личностные качества	Отбор при приеме на работу Улучшение показателей работы Определение потребности в обучении, оценка его эффективности Поощрение трудовых достижений Продвижение и планирование карьеры Определение кандидатур подлежащих ротции

                                   

 

               Основным критерием оценки кадровой политики организации  является профессиональный и эффективный персонал,  и как следствие экономическая и социальная эффективность организации, которые находятся в функциональной зависимости от выбранного варианта управленческих действий, и ситуации в которой находится предприятие.

               

               

            

Заключение

Изложим общие требования к кадровой политике. Итак, кадровая политика должна:

-вытекать из политики организации, так как она представляет кадровое обеспечение для реализации ее развития;

-быть достаточно гибкой, обеспечивать, с одной стороны, стабильность ожиданий работников, а с другой – их динамику; корректироваться с изменением организационного положения внутри комплекса и экономической ситуации на рынке;

-быть экономически и концептуально обоснованной для учета и оптимизации подготовки квалифицированных работников и поддержания их квалификационного уровня;

-учитывать индивидуальные особенности и потребности своих сотрудников, в первую очередь ведущих сотрудников комплекса в целом и каждого из его предприятий.

          Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест  считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить[6]:

1) организационную интеграцию — высшее руководство ор­ганизации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человече­скими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в сво­ей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штаб­ными структурами;

2) высокий уровень ответственности всех работников корпо­рации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практи­ческой работе;

3) функциональную интеграцию — вариабельность функ­циональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, суб­подряд и т.п.), и структурную — адаптация к непрерывным ор­ганизационным изменениям, социальным и культурным ново­введениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;

4) высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкрети­зацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают  совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента конца ХХ – начала ХХI века у этих, открытых к постоянным новациям, организа­ционных систем появились пока еще во многом метафориче­ские названия: «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «откры­тая книга».

Список литературы

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. – М.,  Соминтек. 1997.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ. 2001.

3. Василенко Е.И. Курс лекций: «Управление персоналом».-M.: РУДН, 2002.-205с.

4. Комисарова Т.А.Управление человеческими ресурсами._М.: Дело, 2002.-312с.

5. Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г.Ольдерогге и др.; Под общ.ред. И.И.Мазура.- М.: Высшая школа, 2003.-1077с.

6. Мордвинов С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16.-М.: ИНФРА-М, 2000.-288с.

7. Методика оценки персонала, ориентированной на результат: руководители: Методика разработана по проекту ТАСИС/

8. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности:Учебное пособие для вузов. – М.: Экзамен,2002.

9.  Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие.-М.: Изд-во «Экзамен», 2004.-544с.

10. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.- СПб.: Питер,2005.

11. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2001.

12.    Управление человеческими ресурсами/под ред.М.Пула, С.Уорнера.- СПб.: Питер, 2002.-1200с.

13.    Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004.-636с.

14.    Хентце Й., Метцер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике/пер. с нем. Г.А.Рахманина.-М.: Международные отношения. -1997.-664с.

15.    Экономические показатели бизнеса. / Е.К.Смирницкий. М.: Экзамен, 2002.-512с.

16. Guest D. Human resource management: its implications for industrial relations and trade unions// New perspectives on human resource management. — L., 1989. — P. 40—54.

---

[1] Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004. – с. 90.

[2] Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ. 2001. – с. 68.

[3] Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ. 2001. – с. 109.

[4] Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности:Учебное пособие для вузов. – М.: Экзамен,2002. – с. 187.

[5] Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2001. – с. 106.

[6] Guest D. Human resource management: its implications for industrial relations and trade unions// New perspectives on human resource management. — L., 1989. — P. 41.