Содержание

Введение. 3

1. Системный анализ экономического состояния предприятия по С.Л. Опнеру. 3

2. Идентификация симптомов. 4

3. Определение актуальности проблемы.. 5

4. Определение целей. 5

5. Определение структуры системы и ее дефектов. 6

6. Определение возможностей. 8

7. Нахождение альтернатив. 8

8. Оценка альтернатив. 9

9. Выработка решения. 9

10. Признание решения. 9

11. Запуск процесса решения. 10

12. Управление процессом реализации решения. 10

13. Оценка реализации решения и ее последствия. 10

Заключение. 11

Литература. 12

Введение

Ценность системного подхода состоит в том, что рассмотрение категорий системного анализа создает основу для логического и последовательного подхода к проблеме принятия решений. Эффективность решения проблем с помощью системного анализа определяется структурой решаемых проблем.

Применение системного анализа на практике может происходить в двух ситуациях: когда исходным пунктом является появление новой проблемы и когда исходным пунктом является новая возможность, найденная вне непосредственной связи с данным кругом проблем.

Относительно номенклатуры функций, выполняемых системным анализом, в американской литературе существуют различные мнения. С. Л. Оптнер, склонен полагать, что системный анализ должен включать в себя все частные функции, необходимые для решения проблем. При этом такие крайние функции, как диагностика и развитие возможностей (посредством надлежащей организации научных исследований), также включаются в число функций системного анализа.

Системный анализ позволяет получить объективную информацию о влиянии отдельных направлений деятельности компании (факторов) на конечные результаты компании (системы), а также качественно и количественно оценить ее сильные и слабые стороны.

1. Системный анализ экономического состояния предприятия по С.Л. Опнеру

Среди немногочисленных книг по системному анализу, вышедших в США до 1960 г., была единственная книга, излагавшая системный анализ применительно к проблемам промышленности и организации, а не к военным проблемам.

К 1969 г. в США вышел ряд книг по системному анализу. Однако книга «Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем» во многих отношениях отличается от остальных книг. В этой книге системный анализ предстает как широкая, мощная область, находящаяся на первых этапах своего развития. Хотя в библиографии автор ссылается на ряд основополагающих работ, его книгу вряд ли можно считать компиляцией. Скорее её можно расценить как основанное на большой и разнообразной практике собственное осмысление методологии системного анализа.

Назначение книги, как его определяет автор, помочь участвующим в решении проблем специалистам и объединяющим их «системщикам» одинаково понимать сущность проблем и их решения. Дать возможность заказчику с исполнителем, руководителю с подчиненным, экономистам с инженерами, специалистам между собой говорить на одном и том же языке.

С. Л. Оптнер пользуется примерами из самых разнообразных областей—науки, транспорта, экономики, материально-технического снабжения, однако почти все примеры служат для пояснения проблем организации.

В книге С. Л. Оптнера делается определенный шаг в сторону систематизации и организации материала. Один из наиболее важных моментов в этом смысле заключается в интерпретации понятия проблемы в терми­нах состояния системы. Это позволяет автору классифицировать проблемы на качественные, смешанные и количественные. В дальнейшем это позволяет ему естественным образом включить всю «системную» идеологию в рамки методологии решения проблем[1].

2. Идентификация симптомов

Проблемы могут проявляться в симптомах. Систематически проявляющиеся симптомы образуют тенденцию. Обнаружение проблемы есть результат процесса идентификаций симптомов. Идентификация возможна при условии знания нормы или желательного поведения системы[2].

3. Определение актуальности проблемы

Серьёзность ситуации, требующей прогнозирования, - единственный критерий того, насколько тщательно вы должны проверять «чувствительность» ваших выводов и какой объём анализа необходим.

4. Определение целей

Определение реальной цели, послужившей причиной создания той или иной системы, является непростой задачей, поскольку цель - всегда, в любой сфере деятельности - представляет собой сложное сочетание различных противоречивых интересов.

  В качестве примера объекта разработки условно рассмотрим гипотетическую торговую фирму, осуществляющую полное множество работ по поставкам запасных частей к летательным аппаратам, продажам и организации ремонта летательных аппа- ратов. Соответственно этим трем направлениям бизнеса выделим для фирмы три миссии:

·   удовлетворение потребности клиента в запчастях;

·   удовлетворение потребностей клиента в новом или подержанном летательном аппарате (или его двигателе);

·   организация ремонта летательного аппарата или его агрегата.

По Флейшману любая система имеет глобальную цель "Выжить", которая декомпозируется на две главных:

·   главная цель функционирования;

·   главная цель развития.

Очевидно в нашем случае надо рассматривать две тройки главных целей, причем тройка главных целей развития должна быть объединена (здесь это направление не рассматривается).

В систему целей, кроме упомянутых главных, включаются вспомогательные цели (цели обеспечения ресурсами). По числу группировок ресурсов их обычно восемь:

·   обеспечить и использовать материальные ресурсы (сырье, материалы, комплектующие);

·   обеспечить и использовать оборудование;

·   обеспечить и использовать энергетические ресурсы;

·   обеспечить и использовать производственные площади;

·   обеспечить и использовать трудовые ресурсы;

·   обеспечить и использовать оснастку и инструмент;

·   обеспечить и использовать финансовые ресурсы;

·   обеспечить и использовать информационные ресурсы.

Для данной фирмы достаточно рассмотреть только ее критические: материальные, финансовые, трудовые и информационные ресурсы.          Таким образом очевидно, что с учетом теории иерархических систем в общем случае получим многомерное дерево системы целей. Здесь достаточно ограничить анализ рассмотренным уровнем.

5. Определение структуры системы и ее дефектов

Структура - это внутренняя форма системы, образно говоря ее "строение". Ее нельзя, как это нередко делают, сводить лишь к составу системы, набору компонентов.

Следует подчеркнуть многоструктурность любой системы. Например, на предприятии существует организационная структура, т. е. совокупность так называемых отношений субординации и координации, иначе говоря, отношений подчиненности и согласованности. На предприятии есть и информационная структура, выражающаяся в определенных формальных и неформальных потоках информации. Существуют также потоки материалов, сырья, деталей, готовых изделий, составляющих свои структуры. Особо следует подчеркнуть экономическую структуру на предприятии, представляющую собой совокупность отношений собственности. Большую роль играют и сугубо человеческие отношения - симпатии и антипатии между работниками, составляющие морально-психологическую структуру. Можно выделить и специфические отношения между различными группами работающих, часть из которых, носит политический характер, например, между членами профсоюзов, партий, общественных движений. Существует множество и других структур на предприятии.

Рассмотрим значения функциональных координат для нашего примера:         а) функция управления:

·         планирование, как выбор значений критериев реализации цели и путей этой реализации;

·         регулирование, как выработка решений по ликвидации отклонений в ходе реализации цели;

·         учет, как регистрация фактических значений критериев реализации цели;

·         контроль, как сравнение фактических и плановых значений критериев реализации цели;

        б) процессы:

·         обработка заявок;

·         формирование контракта;

·         формирование договоров;

·         поступление запчастей на склад;

·         хранение запчастей;

·         отгрузка запчастей заказчику;

в) предмет - запчасти по контракту;

г) уровень управления:

·         верхний, как уровень фирмы в целом, характеризующийся реализацией глобальной цели (см. выше), с резким акцентом на главные цели развития;

·         средний, как уровень отделений, характеризующийся реализацией одной из главных целей функционирования по одному из направлений бизнеса;

·         оперативный, как уровень руководителей контрактов, характеризующийся управлением выполнения отдельным контрактом;

6. Определение возможностей

Поиск и определение возможностей и  инструментария для принятия верного управленческого решения и дальнейшего успешного продвижения предприятия к лучшим экономическим показателям.

  Т.е. предполагается некоторый этап агрегации полученной информации. Эта агрегация может рассматриваться как интеграция по отдельным функциональным координатам, например: по степени детализации описания предмета труда (запчасти вообще или запчасти под конкретный контракт) или по дискретности управления. Практика показывает, что исследование многих направлений бизнеса дает во многом идентичные результаты. Так в нашем примере для всех трех направлений бизнеса рассматриваемой фирмы в основе лежит сделка продажи чего-то родственного (запчастей, летательных аппаратов или услуг по их ремонту) в одной и той же внешней среде.

7. Нахождение альтернатив

Просмотр и оценка большого числа альтернатив расширяет область поиска решений и увеличивает вероятность получения лучшего решения. Но просмотр большого количества альтернатив с оценкой последствий решений очень трудоемкий этап.

Для исследования разных стратегических альтернатив можно использовать компьютерное моделирование и «микромиры» на базе динамики систем. Задачей компьютерного моделирования является не нахождение «верной» стратегии, а формулирование предположений, лежащих в основе каждого стратегического решения[3]. Аналитикам надо дать возможность спокойно и детально просчитать и проанализировать последствия предлагаемых стратегических решений в приемлемые сроки (на компьютерное моделирование нескольких лет развития достаточно пары часов машинного времени).

Точного прогноза развития фирмы может и не быть, но будет определено множество всех тех вариантов развития, которые являются возможными с точки зрения здравого смысла. Такая основа принятия решения намного лучше, чем чисто теоретические предположения или принятие желаемого за действительное.

8. Оценка альтернатив

Чтобы облегчить выбор методов в реальных условиях принятия решения, необходимо разделить методы на группы, охарактеризовать особенности этих групп и дать рекомендации по их использованию при разработке моделей и методик системного анализа.

9. Выработка решения

Процесс выработки решения заставляет лицо, принимающее решение, (ЛПР) точнее и полнее формулировать словесные описания причин возникновения проблемы, которые он неизбежно хранит в своей голове.

В компаниях полагают, что добиться поставленных целей: уменьшения расходов, увеличения производительности и сокращения продолжительности производственного цикла и т.п., можно вооружив своих сотрудников инструментами аналитики, объединив работу с корпоративной стратегией, а также воспользовавшись технологиями прогнозирования и добавив средства аналитики в операционные системы, которые работают в реальном или близком к нему режиме времени. Необходимо ранжирование и определение предпочтительности этих вариантов относительно друг друга. 

10. Признание решения

Экономический эффект анализа: исправление ошибки на стадии проектирования стоит в 2 раза, на стадии тестирования - в 10 раз, а на стадии эксплуатации - в 100 раз дороже, чем на стадии анализа[4]. Поэтому особый интерес представляют методы и средства, позволяющие с минимальными затратами «проиграть» сценарии развития ситуации и создать действующий, хотя несовершенный по своим характеристикам, макет будущего проекта.

11. Запуск процесса решения

Для удачного запуска процесса решения нельзя ограничиваться рассмотрением коротких промежутков времени ее существования и развития. Целесообразно по возможности исследовать всю ее историю, выявить причины, побудившие создать эту систему, определить иные системы, из которых она вырастала и строилась. Также важно изучать не только историю системы или динамику ее нынешнего состояния, но и попытаться, используя специальные приемы, увидеть развитие системы в будущем, т. е. прогнозировать ее будущие состояния, проблемы, возможности.

12. Управление процессом реализации решения

На этой стадии принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

13. Оценка реализации решения и ее последствия

В процессе принятия корпоративной стратегии так много элементов «магии». После того как рынок отделит проигравших от победителей (скажем, FedEx, Microsoft, Schwab, Intel), последние сами выбирают факторы, определившие их успех (задачи—видение—ценности—стратегия). Никто никогда не подвергал углубленному анализу действия проигравших и потому не знаем, сколь многие из них имели тот же «выигрышный» набор[5].

Заключение

Много отечественных предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильность политической ситуации, несовершенство законодательной базы, неплатежи, спад производства), так и с внутренними проблемами - неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков. Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления финансами в зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия.

Еще со школы нас учат разбивать проблему на части, а мир - на фрагменты. Хотя в результате сложные задачи становятся более легкими для управления, мы платим за это потерей целостности из-за рассечения взаимодействующих частей единой системы. Кроме того, мы часто не можем видеть завтрашние последствия наших сегодняшних действий, поскольку процессы обратной связи проходят с задержкой: сегодняшние проблемы и возможности есть порождение вчерашних решений. В противоположность аристотелевскому подходу развитое системное мышление и системный анализ проблемы позволяет видеть совокупность взаимосвязей, а не только отдельные линейные цепочки причинно-следственных связей, позволяет видеть процессы изменений, а не статичные состояния.

В реальной жизни многие люди не замечают, что они являются частью многих различных сложных социальных, экономических и организационных систем с обратной связью. Чем длиннее временная задержка внутри цикла и менее ясны следствия, тем сложнее распознать существование обратной связи.

 

Литература

1.     Антикризисное управление. Учебное пособие для технических вузов/под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. - М.: Приор, 2003

2.     Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2004.

3.     Ковалев В.В. Финансовый анализ. М: Финансы и статистика , 1997.

4.     Оптнер С. Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. - М.: Сов. радио, 1972. - 216 с.

5.     Родионов Н. В., Радионова С. П. Основы финансового анализа: Математические методы. Системный подход. СПб.: «Альфа», 2003.

[1] Оптнер С. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. М., “Сов. радио”, 1972. С. 89.

[2] Ковалев В.В. Финансовый анализ. М: Финансы и статистика , 1997. С. 102.

[3] Родионов Н. В., Радионова С. П. Основы финансового анализа: Математические методы. Системный подход. СПб.: «Альфа», 2003. С. 131.

[4] Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2004. С. 83.

[5] Антикризисное управление. Учебное пособие для технических вузов/под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. - М.: Приор, 2003. С. 22.