Содержание
Содержание. 2
Введение. 2
1. Системный анализ производственно-экономических проблем
оптимизации стратегии предприятия по С. Л. Оптнеру. 4
2. Идентификация симптомов. 5
3. Определение актуальности проблемы.. 6
4. Определение целей. 6
5. Определение структуры системы и ее дефектов. 8
6. Определение возможностей. 8
7. Нахождение альтернатив. 9
8. Оценка альтернатив. 9
9. Выработка решения. 9
10. Признание решения. 11
11. Запуск процесса решения. 11
12. Управление процессом реализации решения. 12
13. Оценка реализации решения и ее последствия. 12
Заключение. 12
Литература. 14
Введение
Системный
анализ может рассматриваться как методология построения организаций, поскольку
организации могут рассматриваться как то, что реализует методологию решения
проблем. При этом анализе искусственной системы (предприятие создано
человеческими усилиями) мы будем следовать методу С. Л. Оптнера.
Система
определяется заданием системных объектов, свойств и связей. Системные объекты —
это вход, процесс, выход, обратная связь и ограничение.
Во
всякой искусственной системе существуют три различных по своей роли
подпроцесса: основной процесс, обратная связь и ограничение. Основной процесс
преобразует вход в выход. Входом называется то, что изменяется при протекании
данного процесса. Во многих случаях компонентами входа являются «рабочий вход»
(то, что «обрабатывается») и процессор (то, что «обрабатывает»). Выходом
называется результат или конечное состояние процесса. Способность переводить
данный вход в данный выход называется свойством данного процесса. Выделить
систему в реальном мире значит указать все процессы, дающие данный выход.
Искусственные системы это такие, элементы которых сделаны людьми т.е. являются
выходом сознательно выполняемых процессов человека.
Обратная
связь выполняет ряд операций: сравнивает выборку выхода с моделью выхода и
выделяет различие, оценивает содержание и смысл различия, вырабатывает решение,
формирует процесс ввода решения (вмешательства в процесс системы) и
воздействует на процесс. Процесс ограничения возбуждается потребителем
(покупателем) выхода системы, анализирующим ее выход. Этот процесс воздействует
на выход и управление системы, обеспечивая соответствие выхода системы целям
потребителя. Ограничение системы состоит из цели (функции) системы и
принуждающих связей (качеств функции)[1].
Цель данной работы –
провести системный анализ производственно-экономических проблем
оптимизации стратегии предприятия по
С. Л. Оптнеру. Анализ бизнес-процессов
и реинжиниринг инновационного предпринимательства.
Применение
системного анализа на практике может происходить в двух ситуациях: когда
исходным пунктом является появление новой проблемы и когда исходным пунктом
является новая возможность, найденная вне непосредственной связи с данным
кругом проблем.
Относительно
номенклатуры функций, выполняемых системным анализом, в американской литературе
существуют различные мнения. С. Л. Оптнер, склонен полагать, что системный
анализ должен включать в себя все частные функции, необходимые для решения
проблем. При этом такие крайние функции, как диагностика и развитие
возможностей (посредством надлежащей организации научных исследований), также
включаются в число функций системного анализа.
1. Системный анализ производственно-экономических
проблем оптимизации стратегии предприятия по С. Л. Оптнеру.
Первая
книга С. Л. Оптнера «Системный анализ для руководителей делового мира» была
выпущена в 1960 г.
одним из наиболее солидных американских издательств — «Прентис Холл». Среди
немногочисленных книг по системному анализу, вышедших в США до 1960 г., это была
единственная книга, излагавшая системный анализ применительно к проблемам
промышленности и организации, а не к военным проблемам.
К 1969 г. в США вышел ряд книг
по системному анализу. Однако книга «Системный анализ для решения деловых и
промышленных проблем» во многих отношениях отличается от остальных книг. В этой
книге системный анализ предстает как широкая, мощная область, находящаяся на
первых этапах своего развития. Хотя в библиографии автор ссылается на ряд
основополагающих работ, его книгу вряд ли можно считать компиляцией. Скорее её
можно расценить как основанное на большой и разнообразной практике собственное
осмысление методологии системного анализа.
Назначение
книги, как его определяет автор, помочь участвующим в решении проблем
специалистам и объединяющим их «системщикам» одинаково понимать сущность
проблем и их решения. Дать возможность заказчику с исполнителем, руководителю с
подчиненным, экономистам с инженерами, специалистам между собой говорить на
одном и том же языке.
С. Л.
Оптнер пользуется примерами из самых разнообразных областей—науки, транспорта,
экономики, материально-технического снабжения, однако почти все примеры служат
для пояснения проблем организации.
В книге
С. Л. Оптнера делается определенный шаг в сторону систематизации и организации
материала. Один из наиболее важных моментов в этом смысле заключается в
интерпретации понятия проблемы в терминах состояния системы. Это позволяет
автору классифицировать проблемы на качественные, смешанные и количественные. В
дальнейшем это позволяет ему естественным образом включить всю «системную»
идеологию в рамки методологии решения проблем[2].
2. Идентификация симптомов
Проблемой
называется ситуация, характеризующаяся различием между необходимым (желаемым)
выходом и существующим выходом. Выход является необходимым, если его отсутствие
создает угрозу существованию или развитию системы. Существующий выход обеспечивается
существующей системой. Желаемый выход обеспечивается желаемой системой.
Проблема есть разница между существующей и желаемой системой. Проблема может
заключаться в предотвращении уменьшения выхода или же в увеличении выхода[3].
Проблемы
могут проявляться в симптомах. Систематически проявляющиеся симптомы образуют
тенденцию. Обнаружение проблемы есть результат процесса идентификаций симптомов. Идентификация возможна при условии знания
нормы или желательного поведения системы.
При
системном анализе производственно-экономических проблем предприятия идентификацией симптомов может быть как проверка
экономических показателей, общая сверка
производственных мощностей за несколько лет, так и выяснение наличия стратегии
экономического развития предприятия и совпадение этой стратегии с реальными
действиями руководства предприятия.
3. Определение актуальности проблемы
За
обнаружением проблемы следует прогнозирование ее развития и оценка актуальности
ее решения, т.е. состояния системы при нерешенной проблеме. Оценка актуальности
решения проблемы позволяет определить необходимость ее решения.
4. Определение целей
На этом этапе строится так называемое дерево целей,
упорядочивающее следующие цели: увеличение прибыли, минимизация издержек,
увеличение выручки, снижение затрат на приобретение ресурсов, оптимизация
расходования ресурсов, оптимальная политика стимулирования покупателей,
заполнение пробелов в ассортименте реализуемых товаров, проведение эффективной
рекламной кампании.
Коммерческое предприятие является сложной системой,
в рамках которой реализуется законченное множество динамических процессов. В
теории и практике организационного управления для обозначения основного класса
этих процессов принято использовать обобщенное понятие "бизнес-процесс".
Бизнес-процесс - это
совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на
входе" используются один или более видов ресурсов, и в результате этой
деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность
для потребителя[4].
Единственной
целью любого бизнес-процесса является удовлетворение потребностей клиентов —
получателей промежуточного или конечного продукта, в их числе: первичные
потребители (те, которые получают первичный выход), вторичные потребители (те,
которые находятся вне данного бизнес-процесса и получают вторичный выход),
косвенные — те, которые не получают первичный выход, но являются следующими в
цепочке бизнес-процесса (поэтому поздний по времени или некондиционный выход
отразится на них), внешние клиенты, т.е. предприятия, получающие выход процесса
(дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, а также организации), внешние
косвенные потребители.
Большие
потенциальные преимущества управления бизнес-процессами заключаются в том, что
работа становится более эффективной, поскольку происходит переход продукта бизнес-процесса
от одного специалиста к другому с меньшим количеством ошибок и задержек, и
следовательно, требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя (что
не характерно для функционально ориентированной организации).
Создание
и функционирование организаций представляют собой варианты целенаправленной
системы деятельности, а сами организации (предприятия, компании, концерны,
общины, клубы и др.) фактически выступают инструментами достижения поставленных
целей. При этом конкретный набор декларируемых целей может варьироваться в
очень широких пределах - от извлечения материальной выгоды до разрешения
политических, социальных, морально-этических или каких-либо иных противоречий.
На конкретном предприятии в условиях
устаревшей или несоответствующей реальности стратегии необходимо пересмотреть и
переконструировать стратегию экономического развития этой фирмы с учетом всех
экономических, производственных показателей как своего, так и конкурентных
предприятий. Это и будет являться целью дальнейшего анализа при конкретной
проблематики.
5. Определение структуры системы и ее дефектов
Если
классическая линейно-функциональная структура предприятия представляет собой
срез распределения ответственности и подчиненности, то структура
бизнес-процесса показывает динамическую картину того, как предприятие создает и
производит продукт (услугу).
Возможно,
наличие одновременно многих структур у одной системы (например,
технологической, административной, функциональной и т. д.).
Дефект
структуры конкретного предприятия
определяется с помощью оперативного получения информации, анализа деятельности
предприятия на настоящий момент.
6. Определение возможностей
Диагностика
состояния предприятия и оценка его перспектив и возможностей - это:
·
оценка
и прогнозирование в динамике стратегической позиции предприятия во внешней
среде, его положения и конкурентного статуса на рынках сбыта в текущем разрезе
и в перспективе:
·
оценка
финансового состояния и результатов деятельности предприятия его платеже- и
кредитоспособности инвестиционной привлекательности и в целом финансовой
устойчивости а также определение конкретных мер, направленных на повышение этой
устойчивости:
·
выявление
основных сильных и слабых сторон системы и структуры управления предприятием,
оценка эффективности организации планирования, анализа и контроля его
деятельности определение целесообразности и основных направлений
реструктуризации предприятия и реорганизации управления им.
7. Нахождение альтернатив
Традиционный
процесс разработки стратегии представляет собой в первую очередь аналитическую
деятельность, результатом которой является выбор одного из наиболее приемлемых
сценариев развития компании, который впоследствии трансформируется в
бизнес-план и конкретные плановые показатели. При этом неудачи подстерегают
менеджмент компании, как правило, не при разработке стратегии, а в процессе ее
претворения в жизнь. И главным препятствием на пути ее успешной реализации
становится то, что перед ним возникают две очень сложные задачи, которые
приходится решать одновременно, - управление рисками в условиях
неопределенности и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом
компании.
При нахождении альтернатив на конкретном предприятии исходным пунктом оптимизации стратегии является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).
8. Оценка альтернатив
Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться
в сопоставимый вид по факторам времени, качества объектов, масштабу
производства, уровню освоенности, методу получения информации, условиям
применения объекта, факторам инфляции, риска и неопределенности.
9. Выработка
решения
На
условия выбора влияет новизна pассматpиваемой проблемы. Если одна и та же
проблема встречается неоднократно, то у руководителя вырабатывается типовые
методы ее решения. Со временем эти методы могут войти в pегламентиpующие
документы, определяющие решение - при этом выбор исчезает. Но существуют
уникальные проблемы выбора, когда каждый раз выбор предстает в совершенно
другом виде. Это могут быть новые для руководителя объекты выбора (варианты
уникальных проектов), либо выбор осуществляется каждый раз в различных условиях
(pазpаботка перспективных планов). Такой выбор является наиболее трудным. Он
требует выявления основных факторов, влияющих на будущие последствия решения,
взвешивания всех "за" и "против".
Реинжиниринг — это радикальное перепроектирование
бизнес-процессов предприятий и организаций для получения существенных эффектов
в снижении стоимости, повышении качества и роста объемов продаж продукции и
услуг[5].
Российские предприятия
только приступают к проведению ре-инжиниринга бизнес-процессов. В их числе
предприятия поставившие целью найти выход из кризисного состояния, и нормально
работающие предприятия, желающие предотвратить возможное ухудшение своего
финансового положения, но, в основном, это предприятия-лидеры.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. Здесь необходимо определить вектор направления при разработке стратегической программы развития и проранжировать задачи и цели. Нужно определить в каком направлении должно идти развитие конкретной организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.).
10. Признание решения
Для того чтобы
реинжиниринг своих этих целей, необходимо также обеспечить должную мотивацию
системы поощрений высшего звена управления, поскольку без уверенности
руководства в необходимости перестройки предприятия невозможно добиться
конечного результата реинжиниринга — прорыва в его работе. Все ответственные за
реинжиниринг сотрудники должны быть наделены соответствующими полномочиями, в
противном случае они будут отторгнуты средним звеном управления, выполняющим
текущие функции. Работала по реинжинирингу должна широко освещаться в средствах
внутренней информации предприятия, что обеспечивает понимание всеми сотрудниками
процессса происходящих изменений, в противном случае наблюдается реализация
принципа: “Незнание рождает страх, страх рождает насилие”.
Для любого предприятия на этом этапе анализа
необходимо формировать у руководства общих критериев для
видения ДЕЛА и воспитывать командное отношение к ДЕЛУ.
11. Запуск процесса решения
К
сожалению, навыки распознавания экономических противоречий у наших руководителей либо
сводятся к интуиции и чутью, либо отсутствуют. Между тем любому менеджеру,
желающему профессионально развиваться, необходимо ежедневно практиковаться в
выделении социальных и организационных противоречий. Следует помнить, что в
жизни у каждой задачи есть несколько решений и результат зависит как от
теоретических выкладок аналитиков, так и от внедрения этих теорий в жизнь
организации.
При запуске процесса решения на конкретном предприятии нельзя забывать такие стратегически
важные моменты, как:
·
составление
функциональной схемы предприятия, рекомендации по оптимизации бизнес процессов,
составление матрицы персональной ответственности каждого подразделения.
·
подготовка
предложений по мотивации ответственных исполнителей стратегических задач.
·
разработку
должностных инструкций для менеджеров организации.
·
разработку
алгоритма работы менеджера с клиентом.
12. Управление процессом реализации решения
На этой стадии принимаются
меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется
контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается
оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое
решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой
деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов,
которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных
условиях и обстоятельствах.
13. Оценка реализации решения и ее последствия
В ходе завершения
программы реинжиниринга обеспечивается переход от функциональных подразделений
к виртуальным проектным командам, ответственным за бизнес-процессы.
Движение к высоким целям неминуемо
требует изменений - изменений стратегии, совершенствования организационной
структуры фирмы, методов управления и, самое главное, ментальности самих людей.
Успешная компания, будь то монокомпания или холдинг, невозможна без изменений. Но
нужно отслеживать положительные и отрицательные результаты этих изменений для оценки
реализации нашего решения.
Заключение
Вследствие исторических
причин большинство российских компаний представляют собой диверсифицированные
корпорации, производящие различные продукты (услуги), действующие на
многочисленных рынках, ориентированные на различные целевые группы
потребителей. При этом собственники корпораций мыслят категориями стоимости и
нацеливают менеджмент на обеспечение роста стоимости и ликвидности бизнеса.
Российский рынок отличается практически широкими возможностями для роста. Эти
возможности ограничиваются только тремя факторами - доступными ресурсами,
вашими амбициями и способностями.
В
рыночных условиях, где постоянны только перемены (происходящие нелинейно,
нарастающие по экспоненте), существует острая постоянная необходимость в новых
инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными.
Обостряющаяся конкуренция инициирует потребность субъектов рынка догнать
остальных и стать первыми “пока не поздно”, а для этого нужны механизмы,
которые могут упростить слишком сложные вещи.
Компания
без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных
обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки
бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост.
Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только
избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими
ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы
стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента
и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.
Литература
1.
Балабанов
И.Т. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2004.
2.
Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике: экономические проблемы и
поведение. М.: Дело Лтд, 1995.
3.
Малиновская Е.В. Использование
системного анализа в экономике. М., “Экономика”, 1974.
4.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб: Издательство
"Питер", 2000.
5.
Никаноров С. П. Многоуровневый
сценарный подход к планированию развития. // Подмножество: Сб. ст. – М.:
Концепт, 1996. – № 1.
6.
Оптнер С.
Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. М., “Сов. радио”,
1972.
7.
Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест
революции в бизнесе. Пер. с англ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского
университета, 1997.
[1] Никаноров С. П. Многоуровневый сценарный подход к планированию
развития. // Подмножество: Сб. ст. – М.: Концепт, 1996. – № 1. С. 15.
[2] Оптнер
С. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. М., “Сов.
радио”, 1972. С. 89.
[3]
Оптнер С.
Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. М., “Сов. радио”,
1972. С. 89.
[4] Минцберг
Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб: Издательство
"Питер", 2000. – С. 209.
[5] Хаммер
М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с
англ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. - 32 с.