Системы стимулирования на
предприятии
Содержание
Введение......................................................................................................... 3
1. Методы
удовлетворения потребностей сотрудников как условия формирования мотивации
труда................................. 5
2. Предложения по
совершенствованию системы мотивации и стимулированию труда....................................................................... 18
Заключение................................................................................................. 21
Список
использованной литературы.......................................... 22
Введение
Становление
рыночных отношений в России поставило ряд новых задач перед отечественным
менеджментом. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки
кадровой работы. Проблемы повышения эффективности труда, лучшего использования
дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов являются приоритетными, они
приобрели ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой
для них экономической ситуации.
Главными факторами изменений явились
научно-технический прогресс, концентрация научного и производственного
потенциала. В условиях России сегодня формируется новая парадигма управления в
предпринимательской деятельности, которая наилучшим образом отвечает интересам
отечественного менеджмента.
Осуществление в настоящее время преобразований в формах и
методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование
предприимчивости и развитие рыночных отношений с разными формами собственности,
часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из
основных причин этого является слабая обеспеченность необходимыми кадрами,
способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные
задачи по управлению персоналом в современных экономических условиях.
Разрушение отраслевых научных центров, занимающихся
проблемами практической социологии и психологии на своих предприятиях, еще
больше усугубило и без того плачевное состояние современной науки и практики в
сфере управления людьми.
Ключевой проблемой для современных менеджеров является
определение адекватных стилей и методов управления персоналом, создание
эффективных систем мотивации труда с учетом конкретных факторов внешней и
внутренней среды предприятия, при этом необходимы менеджеры, глубоко
разбирающиеся в основах кадровой политики, способные учитывать особенности
людей, их потребности, возможности, привычки. И здесь не может быть
унифицированных рецептов. Осуществить выбор оптимальных приемов и способов
управления каждый менеджер должен самостоятельно.
Вместе с тем, в последнее время мы наблюдаем
положительные тенденции в российском менеджменте. Деятельность организаций
трансформируется применительно к изменениям внешней среды: все более
характерной становится адекватная реакция на изменение конъюнктуры рынка,
осваиваются новые направления и инструменты бизнеса, улучшаются стиль и приемы
управления - на многих российских предприятия сегодня применяются качественно новые подходы к управлению,
внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень
кадровой работы в целом.. Приходит новое поколение менеджеров - руководителей.
Это - молодые, энергичные, целеустремленные люди, стремящиеся к достижению
успеха в бизнесе и жизни.
Реформы в российской экономике меняют стереотипы
организации управления, методов и подходов в осуществлении преобразований.
Сегодня менеджер не только руководитель по управлению персоналом, администратор
и финансист, но и предприниматель - ответственный за бизнес своего предприятия.
В настоящее время в России, появилось целое поколение
профессиональных менеджеров, которых отличает нацеленность на управление как
таковое, на менеджмент как специальность.
Важным является то обстоятельство, что сегодня многие
организации предоставляют людям
возможность осуществлять свой вклад в достижение ее целей. Поэтому
организационная структура не должна быть чрезмерно жесткой, в противном случае
напряженности в коллективе не избежать.
Цель работы: описать системы стимулирования на предприятии.
Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных
задач:
1. описать методы удовлетворения потребностей
сотрудников как условия формирования мотивации труда;
2. указать предложения по совершенствованию системы мотивации и
стимулированию труда.
Теоретической основой исследования послужили труды
известных зарубежных и отечественных ученых. Среди них работы М.Вебера, Г.Десслера, Т.Питерса, Ф.У.Тейлора, А.Файоля, А.К. Гастева, И.Н.Герчиковой, А.Л.Журавлева, А.Б.Крутик, Т.С.Кабаченко, И.В.
Романенко, О.С.Виханского, А.И.Наумова,
В.П.Пугачева и других.
1. Методы удовлетворения потребностей
сотрудников как условия формирования мотивации труда
Характер вовлеченности персонала
в решение задач организации определяется целым комплексом факторов. Прежде
всего, должна быть создана целая система экономических и психологических
предпосылок для деятельности персонала. В каждом конкретной случае оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей
представлена специфическим, неповторимым алгоритмом. Но этот алгоритм включает
в себя вполне определенный круг задач:
-
воздействие на
источники активности;
-
факторы, выполняющие
регуляторную функцию;
-
психологические
состояния, выступающие фоном для реализации любых форм активности.
Мотивационный процесс
в общем виде и простейшая модель мотивированного поведения представлены на рис.
рис.1.[1] и 2.[2]
Обратная связь
Рис. 1.
Мотивационный процесс
Рис. 2. Модель мотивированного
поведения
К числу методов удовлетворения потребностей работников в
целях формирования действенной мотивации труда в российских условиях можно отнести:
1. Создание на рабочих местах духа единой команды.
2. Проведение с подчиненными периодических совещаний.
3. Сохранение неформальных групп, если они не наносят
организации реального ущерба.
4. Предоставление подчиненным более содержательной работы.
5. Обеспечение им положительной обратной связи с
достигнутыми результатами.
6. Высокая оценка и поощрение достигнутых подчиненными
результатов.
7. Привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке
решений.
8. Делегирование подчиненным прав и полномочий.
9. Продвижение подчиненных по службе.
10. Обеспечение обучения и переподготовки.
11. Поощрение у подчиненных творческих способностей.
12. Предоставление подчиненным сложной и ответственной
работы.
Мастерство менеджера-руководителя
состоит в том, чтобы рациональным образом сочетать средства формальной и
неформальной подсистем. Но, главное, менеджер должен стремиться побудить
сотрудников к внутригрупповому взаимодействию и к совместной деятельности, если
это необходимо для достижения целей организации.
В последние годы проводились
исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей
организаций. По данным исследований, проведенных компанией «Хагберг
Консалтинг»[3]
(рис.3) успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени
на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и
согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на
формировании стратегии (41% против 29%).
Эти данные
перекликаются с результатами других опросов. Например, высшими руководителями
150 организаций США были названы области умений, которые они считают
необходимым развивать в первую очередь у менеджеров своих организаций.
Результаты этого опроса представлены на рис. 4[4].
Рис. 3. Сравнение работы успешных и неуспешных
менеджеров-руководителей
Некоторые
отечественные специалисты обращают внимание на стратегический аспект мотивации. Методика оплаты сама по
себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к
высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте
корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства
некрупных отечественных компаний, как правило, не превышает двух лет. Вместе с
тем, по мнению специалистов[5],
стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал,
политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом
тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Члены
организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя
увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней.
Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное
значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в
консолидированных усилиях коллектива.
Рис. 4. Области ключевых умений менеджера
Эта «неочевидная» сторона мотивации имеет
несколько полезных «побочных» результатов:
Во-первых, в ходе разработки стратегии
сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная
деятельность порождает командообразующий эффект.
Во-вторых, все
руководители преследуют общие цели, что ведет к выработке единой позиции и
достижению согласованности в управленческих действиях.
В-третьих, команда менеджеров вольно или
невольно транслирует их «вниз» - подчиненным; цели организации перестают быть
«вещью в себе», становясь близкими для работников.
В-четвертых, выстраивание «дерева целей»,
объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, - важный
фактор формирования корпоративной культуры.
В-пятых, на этой основе может быть
построена система управления по целям (МВО) и другие механизмы управления и
мотивации.
Система стратегической мотивации имеет
«послойную» структуру. Долгосрочная мотивация включает достаточно традиционные
формы побуждения, непосредственно вытекающие из стратегических задач и
составляющие основу кадровой политики:
·
выплаты, связанные со стратегическими
результатами деятельности компании;
·
выплаты, связанные с долгосрочными
результатами деятельности сотрудника;
·
бонусы с отсроченным платежом, опционы и
пр.;
·
доплаты за выслугу лет;
·
нематериальные формы - присвоение звания,
признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе
иерархии, карьерное планирование.
Среднесрочная мотивация рассчитана на
период до года и включает достаточно традиционные механизмы: квартальные и
годовые премии. Если долгосрочная мотивация направлена на удержание сотрудников
в компании, то лишь некоторые формы среднесрочной имеют такое свойство:
например, отказ в выплате годового бонуса, если сотрудник увольняется в
середине года, или право сотрудника на льготы, если он проработал полный год и
пр.
Относительно эффективны накопительные и
отсроченные формы мотивации: скажем, так называемая жетонная, когда сотрудник
знает, за что и сколько он заработал, но получает всю сумму в денежном или
натуральном виде не ранее чем через год.
Краткосрочная мотивация – ежемесячная
зарплата и месячный бонус. Нематериальные формы мотивации здесь не так
эффективны. Краткосрочная мотивация больше других ее видов направлена на
побуждение к эффективному труду, и именно здесь должны работать формулы
начисления. Но тут-то и возникают сложности из-за того, что формулы не
действуют.
По мнению еще одного исследователя проблем мотивации труда
Е.Абрамовой[6],
каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает
выявление и анализ особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей,
поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной атмосферы в
коллективе, уровня мотивированности сотрудников и
ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации,
позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников
работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить
неиспользуемые ресурсы организации.
На подготовку и проведение
диагностики ситуации в компании затрачивается определенное время. Между тем
события иногда требуют быстрого реагирования на происходящее: например, один за
другим переходят работать в другие организации хорошие специалисты. На этот
случай существует ряд легко реализуемых мер. Е.Абрамова
предлагает следующие меры.
Информационная подготовка и принятие управленческого
решения. Накапливая информацию и анализируя происходящее в компании, полезно
провести совещание с участием руководителей разных уровней, в ходе которого
выяснить мнение сотрудников по поводу необходимых действий при сложившейся
ситуации в организации.
Организация исполнения принятого решения. Согласно
«золотому правилу» управления, самой важной способностью руководителя является
получение результатов через своих работников. Делегирование полномочий
работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности.
Доверяя, вы предоставляете работнику возможность творчески подойти к решению
стоящей перед ним задачи, максимально использовать свой опыт, знания,
способности. Требуя, повышаете его ответственность за результат.
Делегируя полномочия на этапе организации исполнения
решения, необходимо сформулировать задачи так, чтобы каждый сотрудник четко
понимал, какое задание он должен выполнить и в какие сроки; представлял, за что
он отвечает; обладал достаточными полномочиями и средствами для успешного
выполнения работы.
Контроль за исполнением решения.
Часто руководитель не следует «золотому правилу», опасаясь потерять контроль
над ситуацией. Однако отличный сплачивающий и мотивирующий эффект дает схема
взаимоконтроля подразделений, когда от качества работы одного отдела зависят
результаты работы другого.
Оценка конечных результатов.
Получение при оценке конечных результатов информации об итогах работы фирмы и
значимости его личного вклада в результат позволяет каждому сотруднику ощущать
себя необходимым членом коллектива, соотносить свои достижения с достижениями
фирмы, связывать свое будущее с будущим организации, понимать, что признание
компетентности, карьерный рост, материальное вознаграждение – все это логичное
следствие правильно организованной работы сплоченной команды профессионалов.
Хорошо продуманная система мотивации позволяет
эффективно управлять деловым поведением персонала, обеспечивая процветание
организации.
Большой практический интерес представляет модель,
предложенная Ю.К.Балашовым и А.Г.Коваль
в статье, опубликованной в 2002 году в журнале «Кадры предприятия»[7].
Авторы вводят понятийную модель «Мотивация-стимул».
Мотивация – это внутреннее
свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и
определяющая его поведение в организации.
Стимул – это некоторое
воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность,
скорректировать поведение в организации.
Мотивационные типы авторы модели делит на два класса:
1)
класс избегательной
мотивации (избегательная мотивация – человек
стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);
2)
класс достижительной
мотивации (достижительная мотивация – человек ведет
себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).
Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние
стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса.
Проанализируем приведенный на рис. 5. график. На
горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат
желателен для человека с достижительной мотивацией,
тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине
графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной
мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).
На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно
может быть как адекватным, так и неадекватным.
В случае предельно адекватного стимула, поведение человека
предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в
верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного,
тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке,
проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то
характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение
никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка
- точке его пересечения с горизонтальной осью.
Рис. 5. Влияние стимулирования на поведение человека
при различном типе и степени мотивации
Источник:
Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы
построения системы стимулирования //Кадры предприятия.-2002.-№ 7-8.
Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение
человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими
ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования
поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на
кривой в нижней части рисунка.
В правом верхнем квадранте графика
кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации при
предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению
поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов
даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации,
так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним
квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов.
В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но
уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной
мотивации. Это объясняется тем, что:
во-первых, психологически нарастание страха ограничено и
быстро достигает порога;
во-вторых, в арсенале организации возможности наказания
достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале
ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);
в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить
наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от
требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.
Теперь детализируем представления о мотивационных типах.
Каждый человек представляет собой сочетание всех или
некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом,
каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой
степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля
мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации
полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным
типом), и сумма всех чисел равна 100.
Различают следующие «чистые» типы мотивации:
-
люмпенизированный (избегательный класс);
-
инструментальный (достижительный класс);
-
профессиональный (достижительный класс);
-
патриотический (достижительный класс);
-
хозяйский (достижительный класс).
Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум
буквам):
1.
ЛЮ - люмпенизированный
тип;
2.
ИН - инструментальный
тип;
3.
ПР- профессиональный
тип;
4.
ПА - патриотический
тип;
5.
ХО - хозяйский тип.
Каждый человек с точки зрения его мотивации
представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных
типов (Рис. 6.)
Рис 6. Человек как сочетание чистых
мотивационных типов
Источник:
Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы
построения системы стимулирования //Кадры предприятия. – 2002. – № 7-8.
Люмпенизированный тип. Относится к избегательному
классу мотивации.
Характеристика:
-
все равно, какую
работу выполнять, нет предпочтений;
-
согласен на низкую
оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
-
низкая квалификация;
-
не стремится повысить
квалификацию, противодействует этому;
-
низкая активность и
выступление против активности других;
-
низкая
ответственность, стремление переложить ее на других;
-
стремление к
минимизации усилий.
Инструментальный тип. Относится к достижительному
классу мотивации.
Характеристика:
-
интересует цена труда,
а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения
других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
-
важна обоснованность
цены, не желает «подачек»;
-
важна способность
обеспечить свою жизнь самостоятельно.
Профессиональный тип. Относится к достижительному
классу мотивации.
Характеристика:
-
интересует содержание
работы;
-
не согласен на
неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.
-
интересуют трудные
задания - возможность самовыражения;
-
считает важной свободу
в оперативных действиях;
-
важно профессиональное
признание, как лучшего в профессии.
Патриотический тип. Относится к достижительному
классу мотивации.
Характеристика:
-
необходима идея,
которая будет им двигать;
-
важно общественное
признание участия в успехе;
-
главная награда -
всеобщее признание незаменимости в фирме.
Хозяйский тип.
Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
-
добровольно принимает
на себя ответственность;
-
характеризуется
обостренным требованием свободы действий;
-
не терпит контроля.
Затем авторы приводят некоторую классификацию форм
стимулирования:
1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери
работы.
2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и
надбавок.
3. Натуральные - покупка или аренда
жилья, предоставление автомобиля и др.
4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к
наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. В
настоящее время формы морального стимулирования в России практически не
используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на
Западе, как мы уже отмечали, их очень активно применяют.
5. Патернализм (забота о работнике) – дополнительное
социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
6. Организационные - условия работы, ее содержание и
организация.
7. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Итак, на человека, который описывается некоторым
мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации,
оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек
реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция
может быть: положительной, и человек изменит свое поведение так, как это
задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только
усиливается.
Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь
между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами
стимулирования. Это отношение приведено в таблице 1.[8]
Таблица 1
Соответствие мотивационных типов и
форм стимулирования
|
Формы стимулирования
|
Мотивационный
тип
|
|
Инструмен-
тальный
|
Професси-
нальный
|
Патриоти-
ческий
|
Хозяйский
|
Люмпенизи-
рованный
|
|
Негативные
|
Нейтральна
|
Запрещена
|
Применима
|
Запрещена
|
Базовая
|
|
Денежные
|
Базовая
|
Применима
|
Нейтральна
|
Применима
|
Нейтральна
|
|
Натуральные
|
Применима
|
Нейтральна
|
Применима
|
Нейтральна
|
Базовая
|
|
Моральные
|
Запрещена
|
Применима
|
Базовая
|
Нейтральна
|
Нейтральна
|
|
Патернализм
|
Запрещена
|
Запрещена
|
Применима
|
Запрещена
|
Базовая
|
|
Организационные
|
Нейтральна
|
Базовая
|
Нейтральна
|
Применима
|
Запрещена
|
|
Участие в управлении
|
Нейтральна
|
Применима
|
Применима
|
Базовая
|
Запрещена
|
Описанная модель
«Мотивация-стимул» может применяться при формировании политики стимулирования
персонала.
Залогом успешной
работы в современных организациях являются тренинги, позволяющие вырабатывать
совокупность качеств, которые в последние годы обозначаются как «эмоциональный
интеллект» – умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы
присутствующих, мотивировать – все эти качества обладают кажущейся простотой и
вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные
технические знания и навыки.
Тематика
тренингов может быть адаптирована к сфере деятельности предприятия. Приведем
пример распространенных тренинговых курсов в области
развития менеджмента. Условно сгруппируем их по двум областям (таблица 2)[9]
Таблица 2
Тематика тренинга
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- Стратегическое планирование
|
·
Основы
делегирования
|
|
решений
|
- Руководство малыми группами
|
- Управление результативностью
|
|
|
|
|
|
|
При одной и той
же тематике тренинга его уровень может быть индивидуален в зависимости от
особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами
может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от
ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание.
Вид тренинга
подбирается исходя из следующих параметров:
·
участники;
·
тематика;
·
уровень проблем в
организации.
Точный выбор
вида и уровня тренинга - залог его успеха.
Опыт
показывает, что наибольший эффект приносят не отдельные тренинговые
курсы, какими бы подходящими не были их названия, а программы развития менеджмента,
адаптированные на мотивацию сотрудников для достижения конкретных целей
предприятия.
2.
Предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулированию труда
В целях повышения эффективности системы мотивации персонала
на предприятии можно высказать следующие соображения.
Мотивация персонала на предприятии должна
стать одним из ключевых факторов успеха предприятия. К этому есть все предпосылки.
Основным «технологом» построения системы мотивации на
предприятии является служба управления персоналом, в связи с тем, что функция
мотивации является одной из функций, реализуемых в системе управления
персоналом. На предприятии осуществляется деловая оценка персонала и постоянный
мониторинг рынка труда.
Реализация функции деловой
оценки персонала обеспечивает выработку необходимой информации
(оценка профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, степени
соответствия занимаемым должностям, а так же результатов их труда) и решений в
системе материального и нематериального стимулирования персонала.
В настоящее время наиболее перспективным можно считать инвестиционный подход к построению
системы управления персоналом. При инвестиционном подходе затраты на персонал
рассматриваются как инвестиции
в человеческие ресурсы. Иными словами затраты на персонал переводятся из
разряда постоянных издержек в разряд инвестиций. В этом случае создается
возможность оценить эффективность этих инвестиций.
Эффективность деятельности предприятия (ЭДП) можно
представить формулой:
где Д - доходы
предприятия
И -
издержки
ИНВ -
инвестированный капитал.
Следуя этой логике, эффективность инвестиций в
человеческие ресурсы (ЭИЧР) можно представить формулой:
где Д - доходы предприятия
И -
издержки (без затрат на персонал)
ИЧР -
инвестиции в человеческие ресурсы (затраты на персонал).
В этом случае эффективность инвестиций в человеческие
ресурсы есть не что иное, как эффективность системы управления персоналом.
Отслеживаемая подобным образом в динамике эффективность системы управления
персоналом позволяет ориентировать работу службы управления персоналом на
экономический результат предприятия.
При таком подходе, безусловно, служба управления персоналом
перестает быть «вещью в себе», повышается ее статус, как службы реально
управляющей значительной частью финансовых ресурсов предприятия, и понятным для
руководства образом, влияющей на результаты деятельности предприятия в целом.
Для достижения такого результата необходимо обеспечить
качественный учет и анализ всех затрат на персонал, а именно:
·
организация рабочих
мест;
·
найм персонала;
·
заработная плата,
премии, социальные выплаты, компенсационные пакеты;
·
нематериальное
стимулирование;
·
профессиональное
развитие персонала и т.д.
В этом случае существенными факторами, определяющими
уровень эффективности системы мотивации, будут являться:
·
наличие четко
очерченной кадровой политики и стратегии управления персоналом, ориентированной
на стратегию и бизнес-цели предприятия;
·
наличие
организационной структуры, обеспечивающей эффективное взаимодействие
подразделений и должностных лиц, гибко и оперативно реагирующей на все
существенные изменения во внешней и внутренней среде предприятия;
·
наличие в системе
управления предприятием ключевых организационных механизмов:
-
механизм постановки и
корректировки системы целей,
-
механизм выявления,
анализа и решения проблем развития,
-
механизм развития
организационной структуры.
·
наличие у членов
управленческой команды ключевых управленческих компетенций (знаний, умений,
навыков и опыта эффективной управленческой деятельности);
·
регулярно проводимая
на предприятии работа по организационному развитию.
Параметры
определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов для
административно-управленческого персонала
Примерные параметры для определения
базовых окладов и компенсационных пакетов:
1.Уровень и степень значимости для предприятия принимаемых
решений.
2.Степень свободы в принимаемых решениях.
3.Сложность выполняемых функций.
4.Уровень специальных знаний и требуемой квалификации.
5.Уровень коммуникаций.
6.Управление людьми.
Примерные параметры для определения
премиальных:
1.Ориентированность на корпоративные интересы предприятия.
2.Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой
должности.
3.Стремление к повышению профессионального уровня.
4.Результаты достижения целей, выполнения целевых заданий и
возложенных функций.
5.Уровень трудовой дисциплины.
6.Стаж работы на предприятии.
В целом мотивация персонала на нашем
предприятии имеет основные признаки системы мотивации и стимулирования, однако,
она требует существенного совершенствования, так как ни один из руководителей
предприятия не может охарактеризовать профиль своего персонала в целом, и
каждого сотрудника в отдельности. Следовательно, в данной организации следует мотиваторы трудовой деятельности для персонала. Для
реализации вышеописанного инвестиционного подхода к организации системы
мотивации персонала службой персонала должно быть разработано соответствующее
Положение о мотивации труда и утверждено на собрании трудового коллектива.
Заключение
В работе
обосновано, что модель мотивации ООО «Континент» в случае применения
инвестиционного подхода может строиться на следующих основополагающих принципах.
Система
стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации,
а также принятой политике стимулирования.
Выбранные формы
стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании.
Применение
системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении
основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые будут
указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному
основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.
Применение
системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно
производится всякий раз при возникновении соответствующих оснований
стимулирования.
Система
стимулирования должна быть известна всем работникам компании.
Список
использованной литературы
1.
Абрамова Е. Система
мотивации и увлеченные подчиненные //Директор-инфо.-2001.-№ 3.
2.
Балашов Ю.К., Коваль
А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования
//Кадры предприятия.-2002.-№ 7-8.
3.
Бендиков М.А., Джамай Е.В.
Интеллектуальный капитал развития фирмы //Менеджмент в России и за
рубежом.-2001.-№4.-с.13.
4.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов.-М.: Гардарика,1998
5.
Генкин Б.М. Экономика
и социология труда. Учебник для вузов.-М.:Издательская
группа НОРМА-ИНФРА-М,1998.
6.
Герчикова И.Н. Менеджмент.Учебник.-М.:Банки
и биржи.ЮНИТИ,1997.
7.
Дафт Р.Л. Менеджмент.-СПб.:Питер,
2002.
8.
Дружинин Е.Кортьева Н. Менеджер-инноватор: от идеи к ее реализации.//Управление
персоналом.-2000.-№ 1.
9.
Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки
основоположников менеджмента и управленческой практики.-М.:
Дело, 1996.
10.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н.,Сухарев С.А. Мировой
опыт в управлении персоналом. М., 1998.
11.
Журавлев А.Л. Стиль и
эффективность руководства производственным коллективом. Автореф.
дисс. канд. психол.наук.-М.,
1976.
12.
Зайцев О.А.,Радугин А.А.Основы
менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор
А.А. Радугин. –М.: Центр, 1998.
13.
Инновационный
менеджмент: Учебник для вузов /Под ред.С.Д. Ильенковой.-М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,1997.
14.
Кабаченко Т.С. Психология управления: учебное пособие.-М.,2000.
15.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.М.:ИНФРА,1999.
16.
Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. М.: Теис, 1999.
17.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. –М.: Русская деловая литература, 1998.
18.
Крутик А.Б. Маркушевич О.Г. Механизм
управления предприятием в условиях свободной экономики.-М.,1999.
19.
Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей
организации - решающее конкурентное преимущество// Управление персоналом, 1998,
№ 11.
20.
Маслов
Е.В. Управление персоналом предприятия. М.:
ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.
21.
Менеджмент/Автор-составитель
Г. Б. Казначевская - Ростов н/Д: «Феникс», 2000.
22.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури
Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –М.: Дело, 1998.
23.
Милгром П., Робертс Дж. Экономика,
организация и менеджмент. В 2-х.-т. СПб.:Экономическая
школа, 2001.
24.
Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб.пос.-СПб.:
Изд-во С.-Петербургского ун-та,1999.
25.
Основы управления
персоналом / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И.
Кочетков и др. – М.: Высшая школа, 1998.
26.
Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и
американский подходы /Пер. с англ.-М., 1993.
27.
Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О.
Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию
организаций.// Управленике персоналом.-2001.-№ 2.
28.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках
эффективного управления: опыт лучших компаний. -М.:Прогресс,
1988.
29.
Романенко И.В.
Управление персоналом :Конспект лекций.-СПб., 2000.
30.
Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта
управления трудовым коллективом //Трудовой коллектив как объект и субъект управления.-Л., 1980.
31.
Социально-психологические
методы управления: практическое пособие для менеджера .-М.,2001.
32.
Управление
человеческими ресурсами: Учебное пособие. / П. В. Журавлёв Ю. Г. Одегов. - М.: Издательство «Эксперимент», 2002.
33.
Файоль А. Общее и промышленное управление.-М.,1998.
34.
Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала
//Человек и труд.-2002.-№ 9.
[1] Овсянко Д.В. Основы менеджмента:
Учебное пособие. – СПб.: Изд-во С.-Петербургского
ун-та, 1999, с. 154.
[2] Там же, с. 155.
[3] Социально-психологические методы управления: практическое
пособие для менеджера .-М.,2001.
[4] Там же
[5] Чемеков В. Стратегические цели
компании и мотивация персонала //Человек и труд.-2002.-№ 9.
[6] Абрамова Е. Система мотивации и увлеченные подчиненные
//Директор-инфо.-2001.-№ 3.
[7] Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование
персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры
предприятия.-2002.-№ 7-8.
[8] Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация
и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры
предприятия.-2002.-№ 7-8.
[9] Дафт Р.Л.
Менеджмент.Изд.2-е.Серия «Теория и практика менеджмента».-СПб:Питер,2002.